Jelenleg az iparban új szintű szakemberekre van szükség, akik nemcsak a legmodernebb technológiák birtokában vannak, és ismerik a mikroprocesszoros technológia kezelését, hanem széles körű piacgazdasági szemlélettel és kreatív munkavégzésre is képesek. Ebben a tekintetben az elemzésben fontos a dolgozók minőségi összetételének tanulmányozása: szolgálati idő, végzettség (fokozat), iskolai végzettség, nem és életkori struktúra szerint. A személyzet minőségi összetételének elemzése az elemzés céljai által meghatározott mértékben és részletességgel történik. A munkaerő életkor és képzettségi struktúra szerinti vizsgálatát a vállalkozásnál eltöltött idő figyelembevételével végzik. E három tényező egymással és másokkal való kapcsolata (például a dolgozók nemek szerinti felosztása) lehetővé teszi számunkra, hogy részletes adatokhoz jussunk, amelyek a felhasználás kezeléséhez szükségesek. munkaerőés a megvalósítás személyzeti politika, valamint a dolgozók munka- és életkörülményeinek elemzésére.

Hagyományosan a minőségi összetétel elemzése során a létszám dinamikáját és szerkezetét minden minőségi jellemzőre külön vizsgálják a dolgozók és a szakemberek esetében. Az életkor és a képzettségi szerkezet elemzése során az átlagéletkor, a szolgálati idő és a beosztás mutatóit számítják ki.

A dolgozók átlagos tarifakategóriáját (tapasztalat, életkor) a tarifakategóriák (tapasztalat, életkor) súlyozott számtani átlagával számítják ki, a megfelelő kategóriájú (tapasztalat) dolgozók számával súlyozva:

, (6.2)

ahol H pi– dolgozók száma per én- az a kategória;

ti– én- ty díjszabású munkavállalói kategória.

Az elemzés eredményei alapján következtetést kell levonni arra vonatkozóan, hogy mely munkavállalói csoportok esetében nem egyezik meg a tényleges képzettségi szint a továbbképzések, képzések tervezésére megállapítottakkal. bérek stb.

Nézzünk egy példát a dolgozók és szakemberek minőségi összetételének elemzésére.

1) A személyzet jellemzői végzettség szerint .

6.2. táblázat A dolgozók szakmai és képzettségi összetétele

A termelési program által biztosított átlagos munkavégzés szintje ennél a vállalkozásnál 4,9, ugyanakkor a dolgozók tényleges bérszintje mind a jelentési, mind a korábbi években alacsonyabb. ezt a szintet. Így a vállalkozásnak figyelmet kell fordítania a dolgozók képzettségi szintjének javítására, mert a munka szintje és a munkavállalók közötti eltérés balesetekhez, munkahibákhoz, alacsony munkatermelékenységhez stb.

2)A személyzet nemi és életkori szerkezete.

6.3 táblázat Alkalmazottak életkor szerinti elemzése

Az alkalmazottak átlagéletkora a (6.2) képlettel számolva körülbelül 39 év. Amint az elemzés kimutatta, ez a mutató 3 év alatt nem változott. A lakosság legnagyobb hányada az 50-60 és a 40-50 éves korosztályba esik.

Hasonló számítás a funkcionális csoport vezetők (6.1. ábra) azt mutatja, hogy a vállalati vezetők átlagéletkora évről évre növekszik, és 45 év.

A 6.2. ábrán a vezetők végzettség szerinti összetételét jellemző diagram látható, amelyből látható, hogy a vezetők többsége felsőfokú végzettséggel rendelkezik. A csúcstechnológia és a megvalósítás feltételei között azonban progresszív módszerek menedzsment, a vezetőknek folyamatosan fejleszteniük kell készségeiket, amit a személyzeti képzés tervezésénél figyelembe kell venni.

6.4. táblázat A munkavállalók nemek szerinti elemzése

A személyi struktúrában a férfiak száma megközelítőleg 3,5-szeresen haladja meg a nőkét (a nők aránya átlagosan 22%), amit a munkavégzés sajátossága magyaráz. csővezetékes szállítás. Ugyanakkor évről évre nő a nők száma: a beszámolási évben a női létszám 552 fő volt a vállalkozásnál, ami 12,42%-kal több, mint az előző évben, és 15,48%-kal több, mint a bázisévben. .

3)A személyzet tapasztalati elemzése.

Értékelés személyzet egy adott vállalkozásnál ledolgozott évek száma vagy az összes tapasztalati év száma alapján végezhető.

6.5. táblázat: Az alkalmazottak összetételének elemzése a vállalkozásnál szolgálati idő szerint

Évről évre növekszik az 5 évnél kevesebb gyakorlattal rendelkező munkavállalók száma a vállalkozásnál, ami negatívan befolyásolhatja a munka termelékenységét és a vállalkozás egészének hatékonyságát. Ennek eredményeként az átlagos szolgálati idő 21,6%-kal csökkent.

6.6. táblázat Fiatal szakemberek felvételének dinamikája

A 6.6. táblázat azt mutatja, hogy a tárgyévben a fiatal szakdolgozók beáramlása az előző évhez képest kismértékben, 10,26%-kal csökkent (4 fő), a bázisévhez képest pedig 29,63%-kal (8 fő) nőtt. A felvett 35 főből 32 fő felsőfokú szakmai végzettséggel rendelkezik, ami 5 fővel kevesebb az előző évinél és 10 fővel több, mint a bázisévben.

4) A dolgozók iskolai végzettség szerinti elemzése .

6.7. táblázat A személyzet jellemzői iskolai végzettség szerint

A táblázatból látható, hogy a felső- és középfokú szakképzettségűek összlétszáma 11%-kal (130 fő) nőtt, elsősorban a felsőfokú végzettségűek létszámának 14,92%-os (91 fő), valamint a foglalkoztatottak 6,4%-os növekedése miatt. %-a (39 fő) középfokú szakképzettséggel rendelkezik. Emellett nőtt az oktatási intézményekben újra tanuló és szakmai színvonaluk továbbfejlesztését végző dolgozók száma.

A minőségi összetétel elemzését a szakmai fejlesztési terv dinamikájának és megvalósításának tanulmányozása mellett kell elvégezni.

6.8. táblázat A személyzet képzésének dinamikája

A beszámolási évben nőtt a különböző szakokon tanuló és képzettségüket javító vezetők, szakemberek és alkalmazottak száma. képzési központok, – 23%-kal, ami azt jelzi állandó növekedés szakmai képzés. A munkásképzésben ugyanakkor enyhe csökkenés következett be: a tárgyévben 329 főt képeztek ki, ami 9,12%-kal kevesebb, mint az előző évben. Ez annak köszönhető, hogy az alkalmazottak e kategóriáját a korábbi években intenzíven képezték.

Rizs. 6.3. A személyzet képzésének dinamikája	Rizs. 6.4. A személyzet képzési költségeinek dinamikája

A 6.4. ábrán látható, hogy mind a szakemberek, mind a dolgozók képzési költségei fokozatosan emelkednek. Ráadásul a betanított dolgozók száma átlagosan három év alatt gyakorlatilag nem változott, 331 főt tett ki, miközben a szakképzettséget javító szakemberek száma jelentősen nőtt a tárgyévben. Ennek eredményeként egy munkavállaló képzésének költsége a jelentési évben 40% -kal nőtt, és átlagosan 9500 rubelt tett ki, egy szakember esetében pedig 8% -kal (6000 rubel).

6.3. Keret mozgáselemzés

Változások jellemzik a vállalati dolgozók mozgását bérszámfejtés toborzás és különböző okok miatti távozás miatt. A felvett alkalmazottak számába a beszámolási időszakban a vállalkozásba felvételi megbízással (utasítással) beiratkozott személyek tartoznak. A nyugdíjba vonult munkavállalók száma magában foglalja mindazokat a munkavállalókat, akik kiléptek a vállalkozásnál, függetlenül az okoktól (felmondás munkaszerződés a munkavállaló kezdeményezésére, az adminisztráció kezdeményezésére; a felek megállapodása; hadkötelezettség vagy felvétel katonai szolgálat; munkavállaló áthelyezése a beleegyezésével egy másik vállalkozásba; nyugdíjkorhatár miatti elbocsátás stb.). Felvett és nyugdíjas alkalmazottak számában bérszámfejtés nem tartalmazza: speciális szerződéssel felvett munkavállalókat; külső részmunkaidős munkavállalókés mások.

A munkaerő mozgását a következő együtthatók jellemzik:

4 toborzási arány - a vizsgált időszakban felvett alkalmazottak számának aránya átlagos szám ugyanarra az időszakra;

4 lemorzsolódási arány - a vizsgált időszakban minden okból elbocsátott alkalmazottak számának az azonos időszakra vonatkozó átlagos létszámához viszonyított aránya;

4 személyi fluktuáció - a nem termelési vagy országos szükségletek miatt (saját kérésre, munkafegyelem megsértése stb.) elbocsátott (nyugdíjba vonult) alkalmazottak számának aránya az azonos időszak átlagos létszámához viszonyítva;

4 létszámfolytonossági együttható - az egész évben a vállalkozásnál dolgozó alkalmazottak számának az átlagos alkalmazotti létszámhoz viszonyított aránya;

4 személyi stabilitási együttható - az adott vállalkozásnál több mint 3 éve dolgozó alkalmazottak átlagos létszámához viszonyított aránya.

A személyzet mozgásának elemzése során meg kell vizsgálni a mutatók dinamikáját a vállalkozás egészére és a munkavállalókra vonatkozóan, és meg kell jelölni az elbocsátások fő okait. A személyzet mozgásának elemzését a munkavállalók szociális biztonsági szintjével, munkakörülményeivel stb. összefüggésben kell elvégezni.

6.9. táblázat A keret mozgásának elemzése

A személyi mozgási mutatókat elemezve megállapítható, hogy a tárgyévben a létszám 86 fővel nőtt. A dolgozók elbocsátása 74 fővel csökkent, 46 főt vettek fel. Kevésbé. A nyugdíjba vonulás fő oka mind az előző, mind a beszámolási évben az önkéntes elbocsátás volt - körülbelül 60%. Az önkéntes felmondás fő okai a következők voltak: elégedetlenség a lakhatási problémák megoldásával, bérezéssel, a szakmával való elégedetlenség stb. 6,6%-kal csökkent, a fluktuáció 3,6%-kal. Ez a létszám konzisztenciájának növekedését jelzi, ami a munka termelékenységének növekedését és a képzett munkaerő megtartását jellemzi.

6.4. Munkaidő-felhasználás elemzése

A legfontosabb feladat a munkaidőalap felhasználása stabil munkacsoportok kialakítása, a munkafegyelem erősítése, a szervezési és termelési technológia megsértésével járó munkaidő-veszteségek kiküszöbölése.

A személyi állomány kihasználtsága a vizsgált időszakban egy munkavállaló által ledolgozott napok és órák számával, valamint a munkaidő-alap (WF) igénybevételének mértékével értékelhető. Az ilyen elemzést az alkalmazottak minden kategóriájára, minden egyes termelési egységre és a vállalkozás egészére vonatkozóan végzik el.

A munkaidő-felhasználás ellenőrzése a munkaidő-nyilvántartás adataival, egy dolgozó munkaidejének felhasználásának mérlegének elemzésével, valamint a munkaidő-felhasználás munkahelyenkénti és termelési területenkénti vizsgálatával kezdődik.

A munkaidő-felhasználás elemzésekor szükséges a munkaidő-alap szerkezetének tanulmányozása. A munkaidő szerkezeti csoportjai közötti kapcsolatot a 6.5. ábra mutatja.

Rizs. 6.5 A munkaidő-alap kialakításának sémája

A munkaidő-felhasználás elemzése során a következő együtthatókat számítjuk ki:

1) kihasználtsági tényező naptári alap munkaórák:

; (6.3)

2) a maximálisan lehetséges munkaidő-alap felhasználási együtthatója:

. (6.4)

A munkaidő-alap (WF) a dolgozók számától, egy dolgozó által átlagosan évente ledolgozott napok számától és a munkanap átlagos hosszától függ. Ez a függőség a következőképpen ábrázolható:

FW = CR * D * P,(6.5)

hol van CR– munkavállalók száma;

D– egy munkavállaló által ledolgozott napok száma évente;

P– átlagos munkanap.

Nézzünk egy példát a faktoranalízisre a 6.10. táblázat adatai alapján.

6.10. táblázat A munkaidő-felhasználás mutatói

A számítások azt mutatják, hogy a vizsgált vállalkozásnál a tárgyévi FER 200414,6 fővel, 11,6%-kal csökkent. Megváltoztatásával:

Dolgozók száma:

∆FRV chr = (PR 1 – PR 0) * D 0 * P 0= (10033 – 10259) * 215 * 7,8 = -379 002,0 személyóra;

Egy munkavállaló által ledolgozott napok száma:

∆FRV d = CR 1 * (D 1 – D 0) * P 0= 10033 * (223 – 215) * 7,8 = +626 059,2 munkaóra;

A munkanap időtartama:

∆FRV p = CR 1 * D 1 * (P 1 – P 0)= 10033 * 223 * (7,6 – 7,8) = -447 471,8 munkaóra

Amint az elvégzett számításokból kiderül, a vizsgált vállalkozásnál nem teljesen használt munkaidő. A 226 fős létszámleépítés miatt a FER 379 002,0 munkaórával csökkent. Változások történtek a munkaidő-felhasználásban is: a dolgozók egy részének rövidített munkahétre való áthelyezése következtében az átlagos munkanap 0,2 órával csökkent, ami összesen 447 471,8 fő munkaóra kiesést eredményezett. . ezt azonban ellensúlyozta az egy dolgozó által ledolgozott napok számának növekedése, ami 626 059,2 fő munkaórával csökkentette a munkaidő-kiesést.

Az egész napos és műszakon belüli munkaidő-kiesések okainak azonosításához össze kell hasonlítani a beszámolási és a korábbi időszakok munkaidőmérleg adatait (6.11. táblázat).

Rizs. 6.6. A hiányzás dinamikája

6.11. táblázat A munkaidő-alap felhasználásának elemzése

A munkaidő kiesését objektív és szubjektív okok is okozhatják, nevezetesen: további ünnepek az adminisztráció engedélyével; átmeneti munkaképesség-csökkenéssel járó munkavállalók betegségei; hiányzás; leállás a berendezések, gépek, mechanizmusok meghibásodása miatt, munkahiány, nyersanyagok, anyagok, áram, üzemanyag stb.

A 6.11. táblázat adatait elemezve megjegyzendő, hogy ez a vállalkozás átlagosan 9 nappal személyenként csökkentette a hiányzásokat, főként az éves és a tanulmányi szabadság 40 132 fős, illetve 50 165 fős csökkenése miatt. valamint a betegség miatti távollét és leállások csökkenése miatt. Ez a körülmény a munkaidő-felhasználás javulásaként jellemezhető, de figyelni kell a munkaidő-felhasználás tartalékát képező távolmaradások növekedésére.

Egy szervezet hatékony személyzeti irányítása lehetetlen megfelelő információ nélkül. A vonalvezetőknek és a HR-szakembereknek folyamatosan friss, részletes, elemző információkra van szükségük a szervezet humán erőforrásának állapotáról és dinamikájáról számos stratégiai és taktikai döntés meghozatalához. Ezért a humánerőforrás osztályok rendszeresen összegyűjtik a szervezet személyzeti státuszának különböző aspektusait jellemző adatokat, és részletes elemzést végeznek. Az ilyen adatokat gyakran humánerőforrás-statisztikának nevezik. A humánerőforrás-statisztika a humánerőforrás-gazdálkodás különböző aspektusairól nyújt információt - termelékenység, munkaerőköltségek, szakképzés, munkaerő dinamikája. Minden szervezet saját mutatóit alkalmaz, amelyeknek figyelembe kell venniük a szervezet sajátosságait - a tevékenység típusát és mértékét, stratégiai célok, szervezeti felépítés és kultúra. A mutatók minden fontossága mellett azonban a vállalkozásnak kiemelt figyelmet kell fordítania a demográfiai adatokra, a munkatermelékenységre és a szakképzésre.

Manapság rengeteg módszer létezik a statisztikai adatok elemzésére, és nem szabad elfelejteni, hogy ezek a módszerek két elven alapulnak - összehasonlítás a külső környezettel (versenytársak, iparág, ország) és a saját környezetével. történeti dinamika. Ezek egyszerű technikák képezik az alapot menedzsment elemzés, nélkülük nem létezik.

A humánerőforrás-statisztika hagyományos mutatója a szervezet alkalmazottainak átlagéletkora, amelyet az összes alkalmazott életkorának és a szervezetben foglalkoztatottak számának az összegeként számítanak ki. Ez a mutató azonban nem kellően informatív, hiszen a 40 éves átlagéletkor akkor érhető el, ha a szervezetnek tíz 20 éves és tíz 60 éves alkalmazottja van.

Eredményesebb az életkori szerkezetet csoportosítással ábrázolni. Az Uvelka cég nagyrészt szívesen fogadja és népszerűsíti a fiatal szakembereket, bár tapasztalt személyzet Nagyra értékelik azokat, akik több mint egy éve dolgoznak a cégnél.

Az 1. ábrán látható, hogy az Uvelka cégnek minden korosztályban van alkalmazottja. A 30 év alatti korosztály jelentős százalékot tesz ki, és az 50 év felettiek arányának csökkenése miatt tovább növekszik.

Rizs. 1.

A szervezetek az életkori szerkezethez hasonlóan a munkaerő összetételét az iskolai végzettség szerint elemzik (2. ábra).

Rizs. 2.

Az adatokból ítélve az iskolai végzettség lassan, de folyamatosan emelkedik a nem foglalkoztatottak arányának csökkenése miatt Általános oktatás. Ugyanakkor folyamatosan növekszik a felső-, közép- és alapfokú szakképzettséggel rendelkezők aránya.

Egy szervezet nemi felépítése – a férfiak és nők százalékos aránya – a humánerőforrás-statisztika másik hagyományosan követett mutatója. Ennek a mutatónak a gyakorlati haszna azonban azokra az esetekre korlátozódik, amikor a törvény szerint a nők bizonyos előnyöket élveznek, például kiegészítő kompenzációt vagy lerövidített munkanapot (3. ábra).

Bár a vállalkozás ipari létesítmény, a nemek szerinti megoszlás közel azonos, mert A vezetőség fele nőkből áll, a gabonacsomagoló munkások pedig többnyire nők.

Rizs. 3.

A munkaerő stabilitásának és a munkavállalók szervezet iránti elkötelezettségének fontos mutatója a vállalatnál végzett munka időtartamának mutatója (4. ábra). Tapasztalatért átlagosértelmesebb, mint az életkori szerkezet, de ebben az esetben célszerű a csoportosítási módszert használni.

ábrából A 4. ábra azt mutatja, hogy a legmagasabb arány 39% az 1-30 éves munkaidő alatt, a legalacsonyabb mutató a 10 évnél hosszabb munkatapasztalatokra vonatkozik.

Rizs. 4.

3. táblázat A 2007 - 2009 közötti állomány fluktuációjának elemzése

Grafikusan a személyzet fluktuációja a következőképpen ábrázolható (5. ábra)

5. ábra: A 2007-2009 közötti állomány fluktuációjának elemzése

Az Uvelka Vállalatnál az alkalmazottak fluktuációjának fő okai:

a személyzettel való munkavégzés a „gyümölcscentrifuga” elve szerint (merev szerkezet);

rossz munkakörülmények;

olyan munka, amelyre nincs különösebb szükség;

a jelöltek kiválasztásának és értékelésének nem hatékony eljárása;

nem megfelelő intézkedések a pozícióba való beillesztéshez (az alkalmazkodás ellenőrzése nem mindig van jelen);

az egyik alkalmazott távozásának demotiváló hatása a megmaradt munkavállalókra.

precedensek a hirtelen elbocsátásokra és a hirtelen munkaerő-felvételre a szervezetben (ezért a vállalat instabilitása).

a fizetési struktúra nem mindig igazságos;

autokratikus vagy kellemetlen vezetés.

Módszertan, kritériumok és mutatószámrendszer a vállalati személyi felhasználás hatékonyságának felmérésére. A személyzet felhasználásának hatékonyságának elemzése az Uraltransgaz LLC Dombarovsky egészségügyi intézményének példáján. Személyzeti stratégia kidolgozása a vizsgált vállalkozás számára.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Kar: levelező pénzügy és közgazdaságtan

Szakterület: „Munkagazdaságtan”

Közgazdasági Tanszék

Védekezésre elfogadva

Fej osztály

Sitkova M.P. ___________

"___" ____________2010

Diplomás munka

témában: „Útvonalak a minőség javításáhozÉs mennyiségi összetétel a vállalkozásnál dolgozik(Dombarovszkij példáját használva lineárisan termelésirányítás LLC "Uraltransgaz")»

Végrehajtó

A.A. Csernetszkaja

Tudományos igazgató

TÉVÉ. Kaysina

Orenburg, 2010

Bevezetés

személyzeti hatékonyság használata személyzet

A gazdasági reform végrehajtásának intézkedésrendszerében nagyon fontos a személyzettel való munka színvonalának emelése, szilárd tudományos alapokra helyezése, a hazai és külföldi országok sok éven át felhalmozott eredményeinek felhasználása. külföldi tudományés a legjobb gyártási tapasztalat.

A vállalkozások megfelelő ellátása a megfelelő személyzet, övé racionális használat, a magas szintű munkatermelékenység nagy jelentőséggel bír a termelési volumen növelése és a termelés hatékonyságának növelése szempontjából. Különösen az összes munka mennyisége és időszerűsége, a berendezések, gépek, mechanizmusok használatának hatékonysága, és ennek eredményeként a termelés mennyisége, költsége, nyeresége és számos egyéb gazdasági mutató függ a személyzeti menedzsment rendelkezésre állásától és használatának hatékonysága.

A vállalati személyzet felhasználásának hatékonyságának elemzésének fő céljai a következők:

Az alkalmazottak számának és összetételének vizsgálata nem, életkor, szakterület, beosztás és képzettségi szint szerint;

A személyzeti menedzsment ellátottság mértékének megállapítása;

A munkaidő felhasználására vonatkozó adatok ellenőrzése;

A személyi mozgás formáinak, dinamikájának, okainak, a munkafegyelem állapotának tanulmányozása;

A fizikai, szakképzetlen és nehéz fizikai munkát végzők számának és dinamikájának meghatározása;

a munka társadalmi vonatkozásainak kutatása: munkaerő-motiváció, szakmai és képzettségi növekedés stb.;

Intézkedések kidolgozása, amelyek célja a vállalkozás munkaerő-utánpótlásának javítása, szerkezetük és felhasználásuk javítása.

A vállalati személyzet – ideértve a munkavállalókat, a munkáltatókat és a vállalkozás egyéb tulajdonosait is – igénybevételének hatékonyságának elemzésének lényege, hogy megállapítsák a szervezeti, gazdasági, szociálpszichológiai, ill. jogviszonyok az irányítás alanya és tárgya. Ezek a kapcsolatok a munkavállalók érdekeinek, magatartásának és tevékenységének befolyásolásának elvein, módszerein és formáin alapulnak, annak érdekében, hogy maximalizálják a felhasználásukat.

A személyi állomány fejlesztése és annak rendkívül hatékony tevékenysége a vállalkozás hatékonyságának és versenyképességének egyik fő tényezője a jelen szakaszban.

A munkavállalók társadalmi-gazdasági státuszának szintje, a társadalmi feszültség szintje, a helyzettel való elégedettség mértéke - ezek olyan mutatók, amelyek nagymértékben a vállalkozás minőségének mutatói és egyben kritériumai valamennyi szociálpolitika hatékonyságának értékelésére, valamint stratégiai és taktikai végrehajtására.

A vállalati munkaerő-felhasználás hatékonyságának elemzésének célja a szükséges személyi állomány megfelelő menedzselésének és racionális felhasználásának irányvonalainak meghatározása.

A személyi felhasználás hatékonyságának elemzése a munkavállalók szakmai és munkahelyi növekedésének problémáit is hivatott megoldani, megteremtve az ehhez szükséges előfeltételeket és feltételeket.

A dolgozat célja az Uraltransgaz LLC dombarovszki lineáris gyártási osztályán (a továbbiakban: Dombarovsk LPU) a személyi felhasználás hatékonyságának elemzése és annak javításának főbb irányainak felvázolása.

A cél elérése érdekében a következő feladatokat tűzzük ki:

Tanulmányozza a vezetői személyzet alkalmazásának hatékonyságának elemzésének elméleti alapjait;

Adja meg a menedzsment szervezeti és gazdasági jellemzőit;

Elemezze a személyi felhasználás hatékonyságát;

Fő irányvonalak kidolgozása a személyi felhasználás hatékonyságának növelésére.

A vizsgálat tárgya az Uraltransgaz LLC Dombarovskoe egészségügyi intézménye.

A vizsgálat tárgya egy adott osztályon a személyi felhasználás hatékonyságában bekövetkezett változások okai: a személyi ellátottság, a személyi állomány mozgása, igénybevételük intenzitása.

A disszertáció megírásakor az információforrások a vizsgált problémával foglalkozó közgazdászok munkái, a személyzeti menedzsment osztály számviteli osztályának anyagai, szociológiai tanulmányok és termelési értekezletek anyagai, a munkaidő-felhasználás speciális felmérései, speciális felmérések voltak. a munkaidő felhasználása, az Uraltransgaz LLC Dombarovsky egészségügyi intézményének 2003-2005 közötti éves és folyó számviteli jelentései A dolgozat elkészítésekor a következő módszereket alkalmaztam: monografikus, táblázatos, grafikus, összehasonlító és egyéb kutatási módszerek.

1. A személyi felhasználás hatékonyságának elemzésének elméleti alapjaia vállalkozásnál

1.1 Fogalom, a személyzet kategóriái

A „személyzet” kifejezés egyesíti a vállalati munkaerő összetevőit. A személyi állományba tartozik minden olyan alkalmazott (munkaerő), aki termelést, ill kezelési műveletek valamint a munkatárgyak munkaeszközök felhasználásával történő feldolgozásával foglalkozók. A „személyzet”, „munkások”, „személyzet” fogalmak azonosak, ha ezt a meghatározást vesszük alapul.

Az irányításelméletben vannak különböző megközelítések az alkalmazottak szakmája, beosztása, vezetői szintje, alkalmazotti kategóriája szerinti besorolásra. Az alapvető besorolás a munkavállalók kategóriái szerint történik, a 80-as években javasolták. A Szovjetunió Állami Munkaügyi Bizottsága. Az 1. ábra egy osztályozást mutat be, amely a termelési folyamatban való részvételhez a személyzet két fő részének azonosítását írja elő: a dolgozókat és az alkalmazottakat.

1. ábra – Személyzeti besorolás

A munkások vagy a termelő személyzet az anyagtermelésben végez munkatevékenységet, túlnyomórészt fizikai munkával. Biztosítják a gyártást, cserét, értékesítést ill szerviz karbantartás. A gyártó személyzet két részre osztható:

A fő személyi állomány főként a vezetőség összeszerelő műhelyeiben alkalmazott dolgozók;

A segédszemélyzet elsősorban az osztály beszerzési és szolgáltatási osztályain foglalkoztatott munkavállalók.

A munka eredménye termelő személyzet anyagi formában lévő termékek (épületek, autók, televíziók, bútorok, élelmiszerek, ruházat stb.).

Az alkalmazottak vagy a vezetők a termelésirányítás folyamatában munkaerő-tevékenységet végeznek, túlnyomórészt szellemi munkával. Az információk feldolgozásával vannak elfoglalva technikai eszközöket menedzsment. Munkájuk fő eredménye a vállalkozás problémáinak tanulmányozása, új információk létrehozása, tartalmának vagy formájának megváltoztatása, vezetői döntések előkészítése, majd miután a vezető kiválasztja a leghatékonyabb lehetőséget - a döntések végrehajtását és végrehajtását. . A vezetői személyzetet két fő csoportra osztják: vezetőkre és szakemberekre.

Alapvető különbség A vezetők és a szakemberek közötti különbség a törvényes döntéshozatali jogban és a nekik alárendelt többi alkalmazott jelenlétében rejlik. A vállalkozás méretétől függően vannak vonalvezetők felelős a vállalkozás összes funkciójával kapcsolatos döntések meghozataláért, és funkcionális vezetők, egyedi vezérlési funkciók megvalósítása. Ezen kívül vannak a vállalatvezetés legmagasabb szintű (igazgató és helyettesei), középszintű (műhely- és osztályvezetők) és alacsonyabb szintű (szakosztályvezetők, művezetők) vezetői. A cég szakemberei munkájuk eredményétől függően három fő csoportra oszthatók:

Funkcionális menedzsment szakemberek, akiknek tevékenységének eredménye az kezelési információk(referensek, közgazdászok, könyvelők, pénzügyesek, marketingesek stb.);

Szakemberek - mérnökök, akiknek tevékenységük eredménye a tervezési és technológiai vagy tervezési információ a mérnöki és gyártástechnológia területén (technológusok, mérnökök, tervezők, építők, tervezők stb.);

Az alkalmazottak műszaki szakemberek (gépírók, kezelők, futárok, liftkezelők, raktárosok, pincérek stb.), akik teljesítenek segédmunkák V menedzsment folyamat. .

VAL VEL gyakorlati szempont Meglátásunk szerint a személyzet a vállalkozás legfontosabb erőforrása, melynek potenciáljának hatékony kiaknázása speciális megoldásokat igényel az adott adottságoktól függően. termelési feladatokat az egyes munkáscsoportok döntenek.

E.K. Samrailov és R.I. Erokhin a 2. ábrán egy másikat kínál lehetséges opciók a személyzet besorolása a következő területeken:

2. ábra - A vállalati személyzet besorolása

Ez a besorolás szükséges ahhoz, hogy azonosítsuk azokat a területeket, ahol a vállalat személyi ellátottságának elemzését végzik.

Oroszországban az összes alkalmazottat a következő besorolási kritériumok szerint osztják fel:

ben végzett funkciók szerint gyártási folyamat, a személyzet fel van osztva dolgozókra (fő- és segédmunkásokra), alkalmazottakra, junior kiszolgáló személyzetre (LSP), hallgatókra, biztonsági;

A tényleges tevékenység (foglalkozás) jellege szerint: a személyzet a betöltött pozíciók szerint oszlik meg;

A részvétel elve alapján technológiai folyamat a termékek előállítása, a munkavállalók fő- és segédmunkásokra, az alkalmazottak vezetőkre, szakemberekre és műszaki előadókra (egyéb alkalmazottakra) vannak osztva;

A munkavégzés időtartama alapján a személyzetet állandó, szezonális és ideiglenes munkavállalókra osztják.

Munkások anyaggyártás két csoportra oszthatók:

1) a fő tevékenységet végző személyzet (az iparban ezek a munkavállalók ipari termelési személyzetet alkotnak - PPP);

2) nem alaptevékenységet folytató vagy egyéb személyzet. Ez a kategória magában foglalja a vállalati struktúra részét képező nem ipari szervezetek személyzetét.

Az 1. csoportba tartoznak a fő- és segédműhelyek, a kutatási és tervezési részlegek, a számítástechnikai központok, a biztonsági, üzemirányítási, műszaki könyvtárak és mások alkalmazottai.

A 2. csoportba tartoznak a közlekedési és közüzemi vállalkozások, a kereskedelem és közétkeztetés, a mezőgazdasági leányvállalatok, a lap- és rádiószerkesztőségek, az egészségügyi egységek, az egészségügyi központok, az egészségügyi intézmények, az oktatási intézmények és tanfolyamok, az óvodai és kulturális intézmények alkalmazottai, amelyek szerepelnek a vállalkozás mérlegében.

A személyi felhasználás hatékonyságát több területen is célszerű elemezni, melyek közül a legfontosabbak: a munkaerő összetételének elemzése, a létszám dinamikájának elemzése, a munkaidő-felhasználás elemzése, a munkaidő-felhasználás elemzése dolgozók képzettségi szintje, munkatermelékenység elemzése, munkaintenzitás elemzése, javadalmazás elemzése

1.2 A pe felhasználásának hatékonyságának értékelésének módszertana és kritériumaiRszonalaa vállalkozásnál

A gazdaságelméletben a hatékonyságot az elért eredmények és az erre fordított erőforrások függvényében kitűzött célok alapján határozzák meg. K. Marx megjegyezte: „A kapitalista termelés állandó célja az értéktöbblet előállítása minimális fejlett tőkével, vagyis a tőke gazdasági tendenciája, amely arra tanítja az emberiséget, hogy gazdaságosan költse el az erőit és érje el a termelési célokat. a legkisebb pénzkiadás.”

V. I. Lenin a hatékonyság fogalmát a munka termelékenységével kapcsolta össze: „Nyilvánvaló, hogy minden gazdasági aktivitás a legnagyobb eredmény elérése a legkisebb erőfeszítéssel, azaz. maximális teljesítmény."

T. S. Khachaturov akadémikus, aki modern módszertant dolgozott ki a hatékonyság kiszámítására társadalmi termelés, megjegyzi: „A társadalmi és gazdasági hatékonyság a gazdasági vagy társadalmi hatás és az eléréséhez szükséges költségek aránya.”

P. Heine amerikai közgazdász úgy véli, hogy „a hatékonyság elkerülhetetlenül egy értékelési kategória.

BAN BEN gazdasági irodalom a hatékonyságot egy adott eredmény megvalósításából származó megtakarítások (nyereség) és az elérési költségek arányaként számítják ki.

Jelenleg nincs egységes megközelítés a személyi teljesítmény mérésének problémájára. A nehézség abban rejlik, hogy a személyzet munkatevékenységének folyamata szorosan összefügg a termelési folyamattal és annak végeredményével, a társadalom társadalmi tevékenységeivel, gazdasági fejlődés vállalkozások stb.

A tudományos fogalmak elemzése lehetővé teszi számunkra, hogy három módszertani megközelítést azonosítsunk a vállalati személyzet felhasználásának hatékonyságának értékelésére. Az első megközelítés hívei úgy vélik, hogy a szervezet személyzete egy aggregált szociális munkás, aki közvetlenül befolyásolja a termelést, ezért a termelés végeredményének a személyi hatékonyság kritériumaként kell szolgálnia. Ilyen mutatókként a szervezet egy adott időszakra (év, negyedév, hónap) végzett munkájának végső eredményeinek számszerű értékeit veszik: a szervezet nyeresége (mérleg, bruttó, nettó); költségek 1 rubelenként. termékek (költség); jövedelmezőségi szint (a nyereség és a költség aránya); kereskedelmi termékek mennyisége; eladott termékek mennyisége (bevétel); a szervezet bevétele (bruttó, nettó); termelési kultúra; termékminőség (az első bemutatótól átadott termékek százalékos aránya); 1 részvényre jutó osztalék (rendes és elsőbbségi); gazdasági hatékonysági együttható; visszafizetési időszak tőkeköltségek.

A felsorolt ​​mutatók természetesen tükrözik a termelés végeredményét, és alapul szolgálhatnak a személyzet hatékonyságának kiszámításához. Azonban más termelési tényezők is befolyásolják őket:

Munkaeszközök (a termelési eszközök szerkezete, a termelés gépesítésének és automatizálásának szintje, berendezések műszakaránya, a termelési eszközök tőketermelékenysége, a berendezések amortizációs rátája stb.);

Munkatárgyak (vásárolt anyagok költsége, alkatrészek minősége, raktári anyagkészletek, forgótőke forgalom, anyagköltségek aránya a termékek költségében stb.);

Gyártási technológia (specializáció és együttműködés szintje, a gyártási ciklus időtartama, a gyártás ritmusa, műszakarány, gyártási megbízhatóság stb.).

Ezért szükséges felmérni a személyi munka hatását a termelés végeredményére.

A személyzeti teljesítmény értékelésének második megközelítésének hívei úgy vélik, hogy a kritériummutatóknak tükrözniük kell az élőmunka vagy a munkatevékenység hatékonyságát, minőségét és összetettségét.

Ilyen mutatók a termelő és vezető személyzet értékelésére a következők: munkatermelékenység (1 alkalmazottra jutó kibocsátás); a munkatermelékenység és a bérek növekedési üteme; a bérek részesedése a termelési költségekből; általános alap bérek; a gyártási szabványok teljesítésének százalékos aránya; munkaidő elvesztése (egész napos és műszakon belüli); a dolgozók munkájának minősége (a hibák százalékos aránya); mechanikus munkaeszközök; tőke-munka arány; a termékek munkaintenzitása; a munka és a munka összetettségének együtthatói; ipari sérülések szintje; teljes létszám.

Ezek a mutatók meglehetősen átfogóan tükrözik a személyzeti munka hatékonyságát, és alapul szolgálhatnak a kritériumok kiválasztásához. Nem jellemzik azonban a személyi munka szervezettségét és társadalmi hatékonyság, amelyek a termelés végeredményét is befolyásolják, és közvetlenül kapcsolódnak a szervezet személyzetéhez.

A harmadik megközelítés hívei úgy vélik, hogy a személyzet hatékonyságát nagymértékben meghatározza munkájuk megszervezése, munkaerő-motivációja, valamint a csapatban uralkodó szociálpszichológiai légkör, i. inkább a személyzettel való munka formáitól és módszereitől függ. A személyzet teljesítményének kritériummutatóiként a következő mutatókat javasoljuk: személyzet fluktuációja; a személyzet képzettségi szintje; a munka- és teljesítményfegyelem szintje; szakképesítési struktúra; munkavállalók és alkalmazottak aránya; munkaidő-alap felhasználása; a személyzet társadalmi szerkezete; a munkafegyelmet megsértők aránya; a személyzeti terhelés egységessége; a személyzet megbízhatósága; költségek 1 alkalmazottonként; kezelési költségek; rezsiköltségek szintje; terv végrehajtása társadalmi fejlődés; szociálpszichológiai légkör a csapatban; a személyzeti munka minősége.

A személyzet teljesítményének értékelésére vonatkozó megközelítések elemzése számos kritérium-mutatót jelez. Nyilvánvalóan integrált megközelítésre van szükség a hatékonyság értékelésében a termelés végeredményének, a termelékenységnek és a munkaerő minőségének, valamint a személyi munka megszervezésének, mint társadalmi rendszernek a jelentősége.

A vállalkozások személyi értékelési módszerei tárgytól függően két fő csoportra oszthatók: a személyzeti munka minőségét értékelő módszerek; a személyzet mennyiségi összetételének értékelésére szolgáló módszerek.

A munka minőségének értékelési módszerei a tervezett feladatok végrehajtása, a munkaidő ésszerű felhasználása, a munka- és teljesítményfegyelem javítása felé orientálják a személyzetet, és elsősorban a munkacsoport belső szervezettségének javítására irányulnak. A volt Szovjetunió területén a következő módszerek váltak ismertté:

Szaratov zéró hibás munkaügyi rendszer (SLT);

Lvov módszertana "Pulsar" a korábbi PO "Electron";

Tula pontozási rendszer (TS BOT);

A munkaerő minőségének operatív értékelésének Tomszk rendszere (TSOKT);

A Munkaügyi Kutatóintézet univerzális automatizált rendszere a munkavégzés nyomon követésére és az alkalmazottak munkája minőségének értékelésére (UASKI) stb.

Maradjunk a felsorolt ​​értékelési módszerek közötti észrevehető különbségeken, amelyek legjellemzőbb képviselője a szaratov-hibamentes munkarendszer (a továbbiakban: SBT). A 60-as évek elején fejlesztették ki. és eredetileg a munkások munkája minőségének javítására irányult, de sokoldalúsága és egyszerűsége miatt megkapta széleskörű felhasználás a mérnöki és vezetői személyzet munkájának értékelésére. Az SBT előírja, hogy a kiváló minőségű, hibák és jogsértések nélküli munkát 1-gyel egyenlő együtthatóval kell értékelni. A munka minden egyes kihagyásáért egy bizonyos összeget levonnak egy töredékében. A hiányosságok listáját az adminisztráció és a szakszervezeti bizottság közös határozatával jóváhagyott vállalati szabvány írja elő.

Az SBT minden előnye (egyszerűség, áttekinthetőség, sokoldalúság, rugalmasság) ellenére két jelentős hátránya van. Először is, az értékelés nem kapcsolódik a vállalkozás végeredményéhez. Másodszor, az SBT módszertana szankciók formájában jelenik meg, mivel a munkában bekövetkezett mulasztásokat regisztrálja, nem pedig a legteljesebbre erkölcsi bátorítási módszereket alkalmaz.

Az SBT második hátrányát ezt követően más módszerekkel (TSOTKT, TS BOT) küszöbölték ki a munkavégzésben elért eredmények növelő együtthatóinak bevezetésével, például a terv túllépése, a magas munkafegyelem, a munka hatékonyságának meghatározott összegű ösztönzőkkel történő növelése. Ebben az esetben a munkaminőség végső mutatójának értéke 0 és 2 között van. közvetlen befolyás a vállalkozás gazdasági és társadalmi eredményeire vonatkozó végső mutató csökkenti a módszertan értékét.

A munkaeredmények értékelésének módszerei a menedzsmentet a végső termelési eredmények (a nyereség és bevétel növelése, a költségek és az erőforrás-felhasználás csökkentése) elérése felé irányítják, mivel ez utóbbiak a tevékenységük fő értékelési mutatói. A tervet vagy szabványt a becsült mutatók alapértékeként veszik, és a tényleges értékekkel való összehasonlításukat súlyozási együtthatók segítségével végzik. Ebbe a csoportba tartoznak a 80-as években kifejlesztettek és megvalósítottak. Nyizsnyij Novgorodban módszerek: munkaminőség- és hatékonyságirányítási rendszer (QUKRE), a vezetői munka átfogó értékelése (KUT), valamint automatizált összetett rendszer a volt Szovjetunió Műszerügyi Minisztériuma (ACCORD) tevékenységének eredményeinek értékelése stb.

Ennek a módszercsoportnak az előnye a személyi teljesítmény értékelése a végső termelési eredmények alapján, a tényleges teljesítmény javítására összpontosítva. Mindazonáltal ezek sem hiányosságok, elsősorban a végső eredmények mutatóinak kialakításában és azok egymással való összehasonlításában. Így a SUKRE módszertana a terv megvalósításának átlagos értékeinek diszperziós elemzését használja egy vállalkozáscsoport esetében, még akkor is, ha azok alacsonyabbak a tervezettnél, ahelyett, hogy elérné. legjobb eredményeketés túllépve a tervet.

A felsorolt ​​módszerek különbségeket mutatnak a magánmutatók összetételében, számítási módszereiben és képleteiben integrált jelző. Szempontból munkafolyamat a munka minősége és a munka minősége fogalma azonos. A munkaeredmény és a munkahatékonyság fogalma eltérő, mert az első a kitűzött célok elérését, a második pedig e célok elérését jelzi a termelési költségeknek megfelelően.

A személyzet kihasználásának hatékonyságára is van pontszám. A személyi felhasználás hatékonyságát a ténylegesen elért kritériummutatók és a végső teljesítményeredmények alapértékeinek arányaként számítják ki, súlyozási együtthatókkal és ösztönző függvényekkel súlyozva a 100 pontos standard hatékonysági értékhez képest.

A módszertan módszereken alapul gazdasági elemzés, szakértői értékelések, pontozási módszer és osztályozási elmélet. A szervezet személyzete teljesítményének értékelésére vonatkozó rendelkezések a következők.

1. Az értékelést a gazdasági, társadalmi és szervezeti mutatók meghatározott, módszerek szerint kiválasztott listája alapján végzik el szakértői értékelések valamint a szervezetek tevékenységének, a személyzet munkaügyi és társadalmi tevékenységének végeredményeinek korrelációs elemzése és jellemzése.

2. Gazdasági ösztönzőket vezetnek be annak érdekében, hogy a legkevesebb erőforrás-ráfordítással, valamint a termékek, a munkaerő és a menedzsment magas minőségével érjenek el végeredményt. Olyan matematikai ösztönző függvények bevezetésével valósítják meg, amelyek tükrözik a szervezet gazdasági tevékenységeinek mintázatait.

3. Összehasonlítása a különböző gazdasági ill társadalmi mutatók fontosságukat figyelembe véve a személyi teljesítmény átfogó mutatójában, a szakértői értékelés és a rangkorreláció módszerével meghatározott súlyozási együtthatók felhasználásával történik.

4. A komplex teljesítménymutatót pontok összegeként számítják ki, a mérés százalékos skálájára csökkentve (100 pont). Ez biztosítja a munkaerő mennyiségének és minőségének összehasonlíthatóságát a termelésben és az irányításban, valamint a szervezet különböző részlegeiben.

A komplex mutatót a termelés, az erőforrás-felhasználás, a társadalmi tevékenységek és a személyi teljesítmény végső eredményeit tükröző részteljesítménymutatók összegzésével számítják ki. A részmutatókat a gazdasági és társadalmi mutatók elérésének eredményei alapján határozzák meg, a megvalósulásuk százalékos arányát súlyozási együtthatókkal megszorozva. A súlyozási együttható egy gazdasági vagy társadalmi mutató relatív jelentőségét mutatja a teljesítménymutatók összességében. Az így kapott pontérték egy adott mutató „hozzájárulását” tükrözi a szervezet személyzetének hatékonyságához.

A teljesítményértékelési módszer kidolgozása a következő szakaszokból áll:

A személyi állomány hatékonyságát jellemző gazdasági és társadalmi mutatók körének meghatározása;

Matematikai függvények kiválasztása a magánteljesítmény-mutatók gazdasági ösztönzésére;

A magán teljesítménymutatók súlyegyütthatóinak meghatározása (fontosság);

A személyzeti teljesítmény átfogó mutatójának számítási módszerének indoklása;

Ellenőrző számítások elvégzése, a módszertan bevezetése a vállalkozások, szervezetek gyakorlatába.

A gazdasági és társadalmi mutatók nómenklatúráját a normatív és jogalkotási aktusok tanulmányozása alapján alakítják ki piacgazdaság, statisztikai és működési beszámoló készítésének nyomtatványai és utasításai, a verseny lebonyolítására vonatkozó szabályzat. A kutatás során a magán teljesítménymutatók súlyozási együtthatóinak meghatározásakor szakértői értékelések módszerével pontosítjuk és korrigáljuk az indikátorok nómenklatúráját.

A gazdasági és társadalmi mutatók számszerű értékeit tervezési dokumentumokból, statisztikai és operatív jelentési űrlapokból határozzák meg, és a tényleges érték százalékában számítják ki az alap végeredményhez képest.

A számítás eredményeként kapott számérték (Xi) a végeredmény elérési fokát jelzi (teljesítés, túlteljesítés, alulteljesítés), és eltérő gazdasági értékelést kell adni. Az ösztönzők úgy valósulnak meg, hogy a mutatók korrigált értékeit bevezetik a teljesítményértékelésbe a következő képlet segítségével:

Yi=f(Xi),

ahol Yi a végeredmény korrigált i-edik mutatójának számértéke, %,

Az f(Xi) egy matematikai függvény az i-edik indikátor stimulálására.

Az alapmutató 100%-os teljesülése esetén a korrigált mutató is 100%-os legyen, eltérések esetén pedig a fontosságtól, ill. gazdasági jelentősége indikátor.

Elvileg az ösztönző funkciók jelentős választéka lehetséges:

lineáris, parabolikus, hiperbolikus, trigonometrikus stb.

A funkciók munkaerőköltség és az eredmények pontossága szempontjából történő elemzése, a különböző funkciók üzleti gyakorlatban történő alkalmazása négy fő ösztönző funkció alkalmazásának megvalósíthatóságát bizonyítja:

„Lineárisan növekvő” ösztönzők (Y=X), amikor a végeredmény elérésének minden százalékát jutalmazzák, alulteljesítés esetén pedig a tényleges értéket fogadják el. A kamat-kamat ösztönzés legegyszerűbb esete a gazdasági reform főbb rendelkezéseit tükrözi a becsült mutatók (nyereség, munkatermelékenység, piacképes termelés volumene) vonatkozásában. Az ösztönző funkciót a 2. ábra mutatja:

2. ábra - Stimuláció „lineárisan növekvő” függvény használatával

„Lineárisan csökkenő” ösztönzők (U = 200-X), amikor a legkevesebb erőforrás ráfordítással történő eredmény elérését ösztönzik, és kevesebb pontot kapnak az erőforrások túlzott felhasználása. A 200-zal egyenlő állandó együttható lehetővé teszi, hogy X=100 esetén a beállított Y=100 mutató egyenértékű értéke legyen. Ez a funkció olyan erőforrás-mutatókra alkalmazható, mint az 1 dörzsölésenkénti költség. termékek, béralap, munkavállalói fluktuáció, munkaidő-kiesés. A funkció a 3. ábrán látható:

3. ábra - Stimuláció „lineáris csökkenő” funkcióval

A „piramis” szerinti ösztönzést akkor hajtják végre, ha csak a végeredmény 100%-os elérését ösztönzik, és nem ösztönzik az alul- vagy túlteljesítést. Ebben az esetben 100%-ig a beállított mutató számértékét az Y=X képlet, X>100% esetén pedig az Y=200-X képlet határozza meg. A „piramis” szerinti stimuláció jellemző a tömegre és sorozatgyártás. A piramisfüggvény a 4. ábrán látható:

4. ábra - Stimuláció a „piramis” funkció használatával

A fordított ösztönző („büntetések”) funkciója az Y = -X képlet szerinti negatív kamat felhalmozódását írja elő, amikor ennek a mutatónak a számértéke negatív jelenségekhez vezet a termelésben és a gazdálkodásban. Például házasság, lopás anyagi javak, ipari sérülések, munkafegyelem megsértése. Ezeket a mutatókat nem tervezik, de „büntetések” formájában figyelembe veszik (5. ábra).

5. ábra - Visszacsatolási funkció

Súlyozási együtthatókat vezetnek be a magánteljesítmény-mutatók fontosságának rangsorolására, valamint a társadalom, a menedzsment és a munkaközösségek eltérő érdekeinek kiküszöbölésére. A súlyozási együtthatók (Bi) a mutatók relatív jelentőségét összességükben jellemzik, és közvetlenül arányosan befolyásolják az egyes teljesítménymutatók értékét. A súlyozási együtthatókat szakértői értékelések módszerével határozzák meg a mutatók rangsorolásával és az egységnyi töredékben fajlagos súlyozással. Ezeket egy akadémiai közgazdászokból, menedzserekből álló szakértői csoport határozza meg tervezési osztályok vállalkozások, felső- és középvezetői vonalvezetők, kérdőíves felmérés segítségével.

A részleges teljesítménymutatók egy adott mutató hozzájárulását jellemzik az általános teljesítményhatékonysághoz. A részmutatók kiszámítása a mutatók korrigált értékei és a súlyozási együtthatók alapján történik a következő képlet szerint:

Пi =Yi · Bi;

ahol Pi a személyi teljesítmény i-edik részmutatójának értéke, pont,

YI - a végeredmény korrigált i-edik mutatójának számértéke, %,

Kettős - az i-edik magánmutató súlyozási együtthatója, részesedés [7.P.29-30].

A személyi teljesítmény átfogó mutatója a termelés és irányítás elért végeredményének számszerű mérőszáma. A személyi teljesítmény összetett mutatója (P pontokban) a részmutatók összegének a súlyozási együtthatók összegéhez viszonyított arányának számtani átlaga:

ahol n a magánjellegű teljesítménymutatók száma,

Pi - a személyi teljesítmény i-edik részmutatójának értéke, pontok,

Bi - a végeredmény korrigált i-edik mutatójának számértéke, %,

A személyi teljesítmény átfogó mutatójának végső értékének értékelése annak számértékétől függ:

Ha ez kevesebb, mint 95 pont, akkor a személyzet nem dolgozott kielégítően;

Ha ez a 95 és 100 pont közötti tartományban van, akkor a személyzet kielégítően dolgozott, de vannak tartalékai a termelékenységben és a munka minőségében;

Ha ez a 100 és 105 pont közötti tartományban van, és minden konkrét mutató teljesül, akkor a személyzet munkájának általános értékelése jó;

Ha több mint 105 pont, akkor a személyzet munkájának összesített értékelése kiváló.

Ennek a mutatónak a gyakorlati értéke abban rejlik, hogy felmérhető a vállalati személyzet működésének dinamikája különböző időszakokban; a béralap objektív elosztása a vállalkozás részlegei között; szisztematikus befolyást gyakorolni a vállalkozás részlegeire annak optimális működésének biztosítása érdekében

Összefoglalva, meg kell jegyezni, hogy egy vállalkozás hatékonyságának értékelése csak a gazdasági és társadalmi fejlődés összesített eredményei alapján történhet, és egy lehetséges módjai Ezen eredmények mérésére a pontozásos módszer használható.

A személyi állomány hatékonyságának számítása lehetővé teszi a különböző vállalkozások és részlegeik közötti verseny eredményeinek ésszerű összegzését. A verseny eredményeinek pontmódszerrel történő összesítése az alábbi rendelkezéseken alapul.

Először is, a vállalkozások és részlegeik rangsorolása egy komplex működési hatékonysági mutató számértéke alapján történik. A nyertes az a vállalkozás (divízió), amelynek számértéke ennek a mutatónak a maximuma. Ha két vagy több vállalkozás teljesítménymutató-értékei megegyeznek, előnyben részesítjük azt, amelyik a jelentési negyedévben magasabb mutatóértékekkel rendelkezik.

Másodszor, díjazzák azokat a vállalkozásokat, amelyek számszerű hatékonysági értéke meghaladja a 100 pontot, és teljesítettek meghatározott végeredményi mutatókat. Ha ez a feltétel nem teljesül, akkor a díjakat nem ítélik oda egyetlen cégnek sem.

Harmadszor, az összesítés negyedévre, hat hónapra, kilenc hónapra és egy évre vonatkozik a kapcsolódó vállalkozások vagy részlegek csoportjaira (ipari, építőipari, szállítási, tudományos, kereskedelmi, szolgáltatási, karbantartási), ahol a magánmutatók nómenklatúrája és súlyozása. az együtthatók azonosak.

Közötti összegzésre azonban a komplex teljesítménymutató pontokban kifejezett számértéke is használható különféle csoportok vállalkozások. A vállalkozások (divíziók) személyi állományi hatékonyságának számítási összefoglaló eredményeit a jelentési időszakra vonatkozóan a verseny eredményeit összegző munkabizottsághoz kell benyújtani a kerületi közigazgatáshoz, amely ellenőrzi a számításokat és kivételes esetekben jogosult. , hogy az összesített eredményeket 3 ponttal módosítsa különleges társasági események lebonyolítása vagy a verseny feltételeinek megszegése esetén .

A 80-as évek közepén. A pontozási módszer három módosítását fejlesztették ki:

A szervezet teljesítményének pontozása (BOERO) (teljes személyzet);

Vezetői munka átfogó értékelése (CAUT) szervezeti egységeknél (vezetői személyzet);

A dolgozók és alkalmazottak munkahatékonyságának értékelése együtthatóval munkajárulék(KTV).

Egy vállalkozás személyi állományának hatékonyságát tehát csak a gazdasági és társadalmi fejlődés összesített eredményei alapján lehet megítélni, ezek mérésének egyik lehetséges módja lehet a pontozás.

1.3 Mutatórendszer a kőolajfelhasználás hatékonyságának elemzéséreRszonalavállalkozások

A személyi felhasználás hatékonyságát több területen is célszerű elemezni, melyek közül a legfontosabbak: a munkaerő összetételének elemzése, a létszám dinamikájának elemzése, a munkaidő-felhasználás elemzése, a munkaidő-felhasználás elemzése dolgozók képzettségi szintje, munkatermelékenység elemzése, munkaintenzitás elemzése, javadalmazás elemzése.

A munkaerő összetételének elemzésekor a következő mutatókat használjuk: a foglalkoztatottak száma; a munkaerő szerkezete: szolgálati idő szerint, nem szerint, életkor szerint, szerint szakmai jellemzőkés a szakképzés.

A dinamika elemzése a következő mutatók szerint történik: személyi stabilitási index, az alkalmazottak számának dinamikájának együtthatója, felvételi és távozási együtthatók, fluktuáció együtthatója, vállalati személyzet állandóságának együtthatója.

A munkaidő-felhasználás elemzésekor egy munkavállaló által a vizsgált időszakban ledolgozott napok és órák száma kerül meghatározásra. Ezután a nettó produktív munkaidő, a kiesett munkaidő és a munkanap hosszának kiszámítása és elemzése történik.

Az iskolai végzettség elemzése magában foglalja a szakmai képzésben bekövetkezett változások dinamikájának tanulmányozását. Erre a célra indikátorokat használnak fajsúly felsőfokú, szakirányú középfokú és általános középfokú végzettséggel rendelkező munkavállalók a vállalkozás teljes létszámában.

A munkaerő-felhasználás hatékonyságának legfontosabb mutatója a munkatermelékenység. A munkatermelékenység elemzése során általánosító, részleges és segédmutatók rendszerét alkalmazzák. Az általános mutatók a következők: átlagos éves, átlagos napi és átlagos óránkénti teljesítmény egy dolgozóra, valamint az 1 dolgozóra jutó átlagos éves teljesítmény értékben.

Különleges mutatók az 1 munkaórában vagy 1 munkanapban kifejezett időráfordítás. gyártáshoz bizonyos típus természetbeni termékek.

A segédmutatók egy bizonyos típusú munkaegység elvégzésére fordított időt vagy az egységenkénti munka mennyiségét jellemzik

idő

A bérek elemzésekor a béralap szerkezetét veszik figyelembe, kiemelve a béralapot és a szociális juttatásokat. A béralap elemzése során meghatározzák annak növekedési ütemét, valamint meghatározzák a munkatermelékenység növekedési üteme és a bérek közötti kapcsolatot.

A személyzet magas hatékonyságának biztosítása érdekében a velük végzett munka szisztematikus elemzésére van szükség.

A vezetői személyzet felhasználásának hatékonyságának elemzése négy szakaszban történik:

1) a vállalkozás személyi kínálatának elemzése;

2) a személyzet minőségi összetételének elemzése;

3) a munkaidő-felhasználás hatékonyságának elemzése;

4) a személyi igénybevétel intenzitásának elemzése.

A vállalat munkaerő-utánpótlásának elemzése az alkalmazottak kategóriánkénti szerkezetének vizsgálatával kezdődik. A személyi állomány kategóriákba sorolása megmutatja az adott szakma és képzettségű dolgozók iránti igény meghatározását.

A cég személyzete két kategóriába sorolható:

1) a fő tevékenységet végző személyzet;

2) nem alaptevékenységet (kisegítő) végzett személyzet.

Az elemzés feladata annak meghatározása mennyiségi szükséglet a személyzetben az alkalmazottak számának kiszámítása egy bizonyos időszakra. Az alkalmazottak számának kiszámításához egy adott időszakra az átlagos alkalmazotti létszámot használják. Olyan mutatók elemzéséhez szükséges, mint az átlagos kibocsátás, az átlagos fizetés, átlagos jövedelem, keretek mozgása, használatuk intenzitása. A foglalkoztatottak havi átlaglétszámát úgy határozzuk meg, hogy a hónap minden egyes napjára, ideértve a munkaszüneti napokat és a hétvégéket is, elosztjuk a hónap munkanapjainak számával. Egy vállalkozás személyi ellátottságát a tényleges létszám és a számított, tervezett vagy alap létszám összehasonlításával állapítják meg.

Az elemzés a tényleges létszám tervezett létszámtól való abszolút eltérésének kiszámításával kezdődik általánosságban és személyi kategóriánként. A termelési teljesítményt közvetlenül befolyásoló dolgozók számának elemzésekor nem korlátozódhatunk csak az abszolút eltérések számítására. A létszám relatív eltérését a tervezett adatoktól a tényleges és a tervezett létszám különbségeként határozzuk meg, a termelési terv megvalósítási szintjéhez igazítva. Ezt követően elemzik a személyzeti struktúrát. Az elemzés során különös figyelmet kell fordítani a segédmunkások számának csökkentésére.

A következő lépés egy vállalkozás munkaerő-utánpótlásának elemzése annak minőségi összetételének elemzése. Minőségi igény, azaz szükséglet kategória, szakma, szakterület, szint szerint képesítési követelmények a személyzetre, elemzik a profil és a képzettség munkamegosztása, a pozíciókra és a munkahelyekre vonatkozó követelmények alapján, személyzeti asztal valamint a különböző szervezeti és vezetési folyamatokat szabályozó, az előadóművészek szakmai és képesítési összetételére vonatkozó követelményeket kiemelő dokumentáció. A minőségi igények szakmánkénti, szakterületenkénti stb. szerinti elemzését a minőségi igény minden kritériumához tartozó létszám egyidejű számítása kíséri. A minőségi összetétel elemzése szükséges a mennyiségi és minőségi személyzeti igények előrejelzéséhez, valamint a személyzet képzési és továbbképzési programjának kidolgozásához. A dolgozók átlagos kategóriáját és az átlagos munkakategóriát számítják ki. Ha a személyzet átlagos szintje meghaladja az átlagos munkavégzési szintet, ez azt jelzi, hogy a vállalat személyzetét nem használják fel teljesen képzettségüknek megfelelően, és a pénzeszközöket túlköltik a bérekre az osztályok közötti különbségek kifizetése miatt.

Az átlagos munkaszint túllépése a termékek és az elvégzett munka minőségének csökkenéséhez vezethet. Azon dolgozók számát, akiknek készségeiket javítaniuk kell, a következő képlet határozza meg:

KR = (Rwork - Rworker) KR

hol?KR - azoknak a munkavállalóknak a száma, akiknek javítaniuk kell készségeiket,

Munka - átlagos együttható művek,

Dolgozók – átlagos munkavállalói arány,

KR – a dolgozók összlétszáma.

Ezt az elemzést kategóriánként végezzük el annak érdekében, hogy a képesítések összhangba kerüljenek az elvégzett munka mennyiségével és összetettségével, és szükség esetén igazolják a képesítés növekedését.

A szakemberek és a vezetők munkaerő-felhasználásának minőségi összetételének és felhasználásának elemzése lehetővé teszi, hogy azonosítsuk a tényleges létszám a számítotttól való eltérés okait, a felső- és középfokú szakirányú végzettséggel rendelkező szakemberek arányának változását. teljes szám, a szakdolgozói létszám arányának alakulását kategóriánként és értékeli a vezetői és szakemberi továbbképzési terv megvalósulását.

A személyzet minőségi összetételének elemzésekor a személyi állomány nem, szolgálati idő, iskolai végzettség és életkor szerinti összetételét is vizsgálják.

Változóban van a vállalatnál a személyzet összetétele. A mozgás a vállalkozáson kívül és belül történik. A mozgás fő feltétele a termelési munkaerő-szükséglet mértéke, a kapacitások rendelkezésre állása a vállalkozásnál, a munkavállalók igényeinek kielégítése és a munkavállalók készenléte az ilyen mozgásra.

A személyzet mozgásának intenzitását a következő együtthatók jellemzik:

1) felvételi együttható (a felvételek számának az átlagos létszámhoz viszonyított aránya);

2) lemorzsolódási arány (az elbocsátottak számának az átlagos létszámhoz viszonyított aránya);

3) teljes fluktuáció aránya (a felvett létszám és a kilépők számának az átlagos létszámhoz viszonyított aránya);

4) a vállalkozás személyi állományának állandóságának együtthatója (az egy évig vagy annál hosszabb ideig dolgozók számának aránya az átlagos alkalmazotti létszámhoz képest).

Az elemzés során fontos meghatározni a forgalom pontos okait. A fluktuáció abszolút skáláját a vizsgált időszakban saját kérésre, valamint a közigazgatás kezdeményezésére elbocsátott munkavállalók számával mérjük. A fluktuáció mértékét a közvetlenül a forgalomnak betudható okokból kilépők számának az átlagos alkalmazotti létszámhoz viszonyított aránya határozza meg. A több éves személyzeti fluktuáció elemzéséhez fontos tudni, hogy a nagy tapasztalattal rendelkező munkavállalók a vállalatnál maradnak. Ehhez a fenntarthatósági együtthatót az egy éven túli gyakorlattal rendelkező munkavállalók számának és az év közben felvett alkalmazottak számának arányából számítják ki.

Az elemzés során ki kell deríteni a forgalom indítékait. Az egyes alkalmazottak elbocsátásának okai a következőkben foglalhatók össze:

1. elégedetlenség a termelési és gazdasági feltételekkel;

2. az életkörülményekkel való elégedetlenség;

3. személyes indítékok;

4. egyéb motívumok.

A munkaidő-felhasználás hatékonyságának elemzésekor figyelembe veszik a ténylegesen ledolgozott napokat és órákat, valamint elemzik a munkaidő-kiesést.

A személyi állomány kihasználtságának mértéke a következő mutatók segítségével elemezhető: műszakarány, műszakkihasználtsági arány, kontinuitási arány, nehéz fizikai munkát végzők aránya, nem dolgozók aránya rangos munkák, a fő munkától való elvonási együttható.

Az eltolási együtthatót az arány határozza meg teljes szám az összes dolgozó által ledolgozott embernapok száma a legnagyobb műszakban.

A műszak kihasználtsági arányt a tényleges műszakarány és a műszakok számának aránya számítja ki.

A folytonossági együtthatót a munkahelyek számának a leghosszabb műszakban dolgozók számához viszonyított aránya határozza meg.

A nehéz és alacsony presztízsű munkák foglalkoztatási arányát úgy határozzuk meg, hogy a nehéz vagy alacsony presztízsű munkában foglalkoztatottak számát elosztjuk az átlagos dolgozói létszámmal.

Az előadóművészek fő munkájuktól való elvonásának együtthatóját a zavart dolgozók számának átlagos számához viszonyított aránya határozza meg.

Ezeknek az együtthatóknak egy bizonyos időszakon belüli változása a dolgozók és a berendezések műszakos használatát jelzi.

A munkagépesítés szintjéről általános értékelést adhat a munkagépesítési együttható, amelyet a gépesítési munkát végzők számának az összes dolgozóhoz viszonyított aránya határoz meg.

A személyi igénybevétel intenzitását a változás függvényében elemezzük termelési kapacitás vállalkozások. A termelési kapacitás növelése esetén elkerülhetetlen mind a kisegítő munkavállalók, mind az adminisztratív és gazdasági személyzet létszámának bizonyos mértékű növekedése. Ezért a munkavállalói kategóriák számának növelését a termelési kapacitás változásaitól függően kell mérlegelni.

A személyzet ezen kategóriáinak általános relatív munkaerő-megtakarítását először két tényezőcsoport hatásának eredményeként kell elemezni:

1) a számok változása a termelési kapacitás változásaihoz képest;

2) a termelési kapacitás kihasználtsági fokának változása.

2. A személyi felhasználás hatékonyságának elemzése DombarovszkijbanLINEÁRIS TERMELÉSIRÁNYÍTÁSLLC "Uraltransgaz"

2. 1 A gazdálkodás szervezeti és gazdasági jellemzői

A dombarovszki lineáris termelési részleg (LPU) az Orenburg régióban található, a kazah határon. Ez az osztály az Uraltransgaz LLC különálló részlege, amely a Vállalat telephelyén kívül található, és funkcióinak egy részét látja el.

A Dombarovskoe egészségügyi intézmény nem jogi személy, a főigazgató által jóváhagyott szabályzat alapján működik. Az Uraltransgaz LLC a Dombarovskoye egészségügyi intézményei alap- és működő tőke valamint a gazdasági, kereskedelmi és egyéb tevékenység végzésére szolgáló egyéb vagyontárgyak, amelyek külön mérlegben kerülnek elszámolásra. A Dombarovskoye egészségügyi intézmény az Uraltransgaz LLC nevében működik. A társaság felelősséget vállal a dombarovszki egészségügyi intézmény által vállalt valamennyi kötelezettségért.

A Dombarovsky egészségügyi intézmény vagyona az Uraltransgaz LLC által a részére átruházott vagy más okból a Dombarovsky egészségügyi intézménybe átruházott pénzeszközökből, valamint a gazdasági tevékenysége során megszerzett készpénzből és tárgyi eszközökből jön létre. A Dombarovsky egészségügyi intézmény mérlegében szereplő ingatlan az Uraltransgaz LLC tulajdona.

A Dombarovskoye egészségügyi intézmény az Uraltransgaz LLC vezérigazgatója által jóváhagyott termelési és pénzügyi terv szerint végez pénzügyi és gazdasági tevékenységet.

A Dombarovsky egészségügyi intézmény fő céljai a következők:

A termelő társulás (menedzsment) által kialakított tervek teljesítése gáz és gázkondenzátum szállítóktól történő átvételére, szállítására;

A fogyasztók zavartalan gázellátásának biztosítása a gázvezeték egészségügyi intézmény által kiszolgált szakaszán.

Az egészségügyi intézmények feladatai:

o gázátemelő egységek, fő gázvezetékek, kommunikációs vezetékek és eszközök, automatizálási rendszerek és egyéb műszaki építmények zavartalan és megbízható működésének biztosítása.

o a gázvezeték nyomvonala mentén lévő építmények ütemezett megelőző és aktuális javításainak megszervezése és elvégzése, gépészeti, energetikai, ill. technológiai berendezések, kommunikáció stb.

Az Uraltransgaz LLC Dombarovsky egészségügyi intézménye vezetésének szervezeti felépítése lineáris-funkcionális (3. melléklet).

Ennek a vezérlőszerkezetnek az előnyei a könnyű használatból fakadnak. Minden felelősség és jogkör egyértelműen megoszlik, így megteremtődnek a feltételek egy operatív döntéshozatali folyamathoz, a szükséges fegyelem fenntartásához a csapatban. További előny az erőfeszítések megkettőzésének és az anyagi erőforrások felhasználásának csökkentése a funkcionális területeken, valamint a magas termelési reakció, mivel a szerkezet a termelés szűk specializációjára és a dolgozók szűk képzettségére épül.

A Dombarovsky egészségügyi intézmény vezetője látja el az osztály általános irányítását. Két helyettes tartozik neki, egy termelési helyettes a főmérnök. Olyan termelő létesítményeknek van alárendelve, mint a gázkompresszor állomás (GCS), vezetékkarbantartó szolgálat (LES), elektromos vízellátás (EVS), műszer- és készülékszerviz (I&A), automata gáztöltő állomás. A második helyettes pedig az általános ügyek helyettese, az ő osztálya magában foglalja a teljes nem termelő szférát, óvoda, mellékgazdaság, lakás- és kommunális szolgáltatások, anyagi és műszaki ellátási szolgáltatás (MTS).

A Dombarovsky egészségügyi intézmény vezetője ellenőrzi a menedzsment apparátus, a kommunikációs szolgálat, a tőkeépítési osztály (CCD), a gépjármű-szállítási szolgálat, a biztonsági szolgálat és a diszpécserszolgálat tevékenységét is.

A 6. ábrán. Megjelenik a Dombarovsky egészségügyi intézmény adminisztratív és vezetői apparátusának felépítése. A vezetői apparátus felépítése a következő részlegekből áll: számviteli, munkaügyi közgazdász, műszaki felügyelet, recepció, HR osztály.

6. ábra - A Dombarovsky egészségügyi intézmény adminisztratív és vezetői apparátusának felépítése

Hátrányok szervezeti struktúra a Dombarovszkij egészségügyi intézmény vezetése: a parancsnoki egység kritériumának megsértése; hosszadalmas döntéshozatali eljárás; növekvő eltérés; emberi passzivitás; képtelen megbirkózni az igényekkel.

A Dombarovsky egészségügyi intézmény tevékenységének fő műszaki és gazdasági mutatói 2003-2005 között. Az adatok azt mutatják, hogy 2004-ben a szállított gáz mennyisége 2003-hoz képest 11.971.816 ezer m3-rel csökkent. Ez annak köszönhető, hogy a termelés csökkenése miatt csökkent a felhasználók gázfelhasználása. 2005-ben további 752.735 ezer m3-rel csökkent a szállított gáz mennyisége a kazahsztáni gázszállítás leállása miatt.

A gázszállítás költségei 2004-ben 21 183,8 ezer rubelt tettek ki. több, mint 2003-ban, 2005-ben pedig 2004-hez képest 485,2 ezer rubellel csökkentek a gázszállítási költségek.

A vevőállomány 2004-ben 1806 ezer rubelrel nőtt. 2003-hoz képest 2005-ben a vevőállomány 1.327 ezer rubel csökkent. az előző évhez képest.

A teljes vizsgált időszak alatti tartozás törlesztésre és csökkentésére került. 2004-ben a szállítók állománya 8 384 ezer rubelrel csökkent. 2003-hoz képest 2005-ben a szállítók állománya 2.180 ezer rubel csökkenést mutatott 2004-hez képest. A tartozások összegének csökkenése azt jelenti, hogy a menedzsmentnek többletforrása van az adósságok törlesztésére, ez nagyon jó jel.

Az átlagos foglalkoztatotti létszám 2003-ban 487 fő volt, 2004-ben 1 fővel csökkent, 2005-ben 17 fővel nőtt.

Hasonló dokumentumok

A szervezet személyi állománya, lényege, jelentése és funkciói. A hatékonyság felmérésének módszerei, korszerű tapasztalatok és trendek, irányok a felhasználás és a személyi menedzsment hatékonyságának növelésére. Rendszerfejlesztés személyzeti munka a vállalkozásnál.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.11.28


A fogalom meghatározása, a vállalati személyzet összetételének és szerkezetének tanulmányozása. Személyzetirányítási technológia és személyi hatékonysági mutatók. Az irányítási rendszer és a személyzet felhasználásának elemzése a városvezetés példáján.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.08.08


Lényeg, jelentés és modern megközelítések a személyzeti menedzsment hatékonyságára. Útmutató az OJSC Belshina személyzeti menedzsment szervezetének javítására. A műszaki átszerelés, mint a személyi felhasználás hatékonyságát növelő tényező.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.04.23


Lényege, összetétele és szerkezete, személyzeti menedzsment, módszertani alapja, elemzésének megszervezésének szakaszai és elvei. rövid leírása a vizsgált vállalkozás személyi összetételének elemzése és a személyi felhasználás hatékonyságának növelésének módjai.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.06.20


A személyi állomány mozgásának és felhasználásának főbb mutatói egy adott vállalkozásnál. HR stratégia prioritásai. Az alkalmazottak összetétele kategóriák és szakmák szerint. Javaslatok a személyzet felhasználásának javítására, megfoghatatlan módszerek stimuláció.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.10.04


A tervezés elméleti vonatkozásai munkaerő-források vállalkozások. A vállalkozás humánerőforrás-ellátásának elemzése és gazdasági értékelés a személyzet hatékony felhasználása. Projekt kidolgozása a vállalat személyzeti stratégiájának javítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.02.18


Módszertani megközelítések a személyzet és tevékenységük eredményeinek értékeléséhez. Az alkalmazottak hatékonyságának meghatározása. A munkaerõforrások összetételének és felhasználásának elemzése a vállalkozásnál. A személyzet teljesítményét értékelő rendszer kialakítása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.04.28


Elméleti szempontok hatékony felhasználása munkaerő-források. A munkaerő-erőforrások felhasználásának elemzése egy vállalatnál a Center Corporation Omicron LLC példáján. A vállalati személyi felhasználás hatékonyságának növelésének főbb irányai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.12.03


A személyzeti menedzsment fogalmi megközelítéseinek kialakulásának története. A vállalkozás gazdasági jellemzői. A személyi állomány minőségi és mennyiségi összetételének elemzése. Intézkedések a személyzeti politika javítására és a gazdasági hatékonyság kiszámítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2015.08.20


A személyi értékelés alapvető módszerei. A tanúsítási eljárás előkészítő szakasza az "IGET" önkormányzati egységnél. Tanulmány az "Irkutskgorelektrotrans" önkormányzati egységes vállalkozás tanúsításának hatékonyságáról, valamint az elemzett vállalkozás személyzeti tanúsításának javítását célzó intézkedések kidolgozása.

Mindenekelőtt annak elemzésére kerül sor, hogy a személyzet minőségi és mennyiségi összetétele ténylegesen megfelel-e a szervezet előtt álló feladatoknak és az előadókkal szemben támasztott követelményeknek. Ebben az esetben az értékelés nem időszakos tevékenységek, hanem állandó megfigyelés formájában történik (azaz a „Mi van raktáron?” kérdésre a válasz mindig készen áll).

A kvalitatív elemzés fő feladata a munkavállalók tudásának és készségeinek meghatározása és értékelése egy jól meghatározott tervezési idővel.

A személyi összetétel kvantitatív elemzésének feladata az egyes létszámkategóriák (például alkalmazott vagy dolgozó, képzett vagy nem képesített személyzet, férfiak és nők, fiatalok stb.) létszámának meghatározása.

Fontos megállapítani a szükséges és a rendelkezésre álló létszám közötti eltérés természetét, mivel ez határozza meg az eltérés megszüntetését célzó intézkedések körét.

Személyi szükséglet tervezés

A fő cél a mennyiségi és minőségi személyi igények meghatározása a meglévő biztosítására jelenlegés a vállalkozás jövőbeli termelékenysége.

A személyi szükségletek konkrét meghatározása a munkavállalók szükséges létszámának kiszámítása a képzettség, idő, foglalkoztatás és elhelyezkedés szerint a vállalkozás jelenlegi és jövőbeni fejlesztési céljainak megfelelően. A számítás a becsült munkaerő-kereslet és az adott időpontban fennálló tényleges kínálat összehasonlítása alapján történik, és információs alapot jelent a vezetői döntések meghozatalához a munkaerő vonzása, képzése és átképzése terén.

A személyi szükségletet a szervezeten kívüli és belső tényezők befolyásolják (4.2. ábra).

Rizs. 4.2. A személyi szükségletet befolyásoló tényezők

Ahogy R. Marr megjegyzi, a személyi szükséglet meghatározása „konfliktuspotenciálok” kialakulását és megerősödését okozhatja olyan esetekben, amikor:

– a személyi szükséglet meghatározása az egyes munkavállalók érdekeit sértő eredményekhez vezet (például elbocsátások);

– a mennyiségi létszámigény meghatározásakor kiderül, hogy vagy túl kevés, vagy túl sok az alkalmazott. Az első esetben túlórára van szükség, ami az alkalmazottak túlterheltségéhez vezet, és elégedetlenséget okoz. A második esetben fennáll a pénzügyi szolgáltatásokkal való összeütközések veszélye, ha a személyi szükségletek helytelen meghatározása okozta improduktív költségeket azonosítják;

– a személyi szükséglet megállapításának eredményeit vagy nem közlik az alkalmazottakkal, vagy nem keltenek bizalmat bennük, például a múltbeli negatív tapasztalatok alapján;

– a személyi szükséglet meghatározása eszközül szolgál a szervezet hatalmi potenciáljának megteremtéséhez vagy növeléséhez, különösen az azonosítás révén. nagy szükség a személyzetben, mivel az alkalmazottak számát a megfelelő egység fontosságának mutatójának tekintik a szervezetben. Konfliktusok merülnek fel azokon az osztályokon, ahol úgy gondolják, hogy a személyes erőforrásaik túl kicsik.

A személyi szükségletek pontos meghatározása ugyanakkor előfeltétele annak, hogy a munkatársak mennyiségi, minőségi, időbeli és területi szükségleteinek megfelelően a szervezet rendelkezésére álljanak, és ezáltal kiküszöbölhetőek az egyensúlyhiányból adódó konfliktusok. a fenti területeken.

Személyzeti tervezés

Közvetlenül a személyzeti igények tervezésén alapul, és mind mennyiségi, mind minőségi szempontokat figyelembe vesz. Négy részre oszlik:

– toborzás tervezése. Kapcsolódik a jelöltek (külső vagy belső) vonzására szolgáló források kiválasztásához, valamint a potenciális jelöltek megismertetéséhez a médiában (kiadványok, internet stb.) a javasolt üresedésekkel;

– kiválasztási tervezés. A kiválasztási eszközök kiválasztásával, valamint a megüresedett pozíciókra jelöltek kiválasztásának egyes szakaszainak strukturálásával kapcsolatos;

– munkaerő-felvétel tervezése. Figyelembe veszik a munkajog és a jogszabályok normáit, így a megkötéskor is munkaszerződések;

– munkavállalói alkalmazkodás tervezése, azaz olyan rendezvények, amelyek segítségével az új munkatársak megismerhetik a szervezetet, a munkahelyet és a csapatot.

Személyzeti tervezés

Célja a munkavállalók munkakörök közötti megoszlásának betartása, melynek alapja a képesítések megfelelősége az adott munkahely követelményeinek. Az alkalmazottak képesítési profiljának és ezen követelményeknek az összehasonlítása lehetővé teszi az együttható becslését szakmai alkalmasság alkalmazottak munkahelye.

Ezen túlmenően a munkaerő-felhasználás tervezésekor törekedni kell arra, hogy képességeiket, készségeiket, motivációjukat figyelembe véve a munkavállalók munkájukkal való elégedettsége optimális legyen. A személyi állomány igénybevételének tervezése a rendszeres munkakörök betöltésére vonatkozó terv kidolgozásában valósul meg.

Ennek a tervezési elemnek egy másik területe a munkavállalói időgazdálkodás (műszaktervek kidolgozása, alkalmi és részmunkaidős munkaerő- és kisegítő személyzet igénybevételének tervei, a munkavállalók igénybevételének megszervezése instabil munkaciklusok során, amelyek pl. szezonális változások cserébe). Figyelmet kell fordítani a szabadságok megtervezésére és a munkavállalók különféle oktatási programokon való részvételének megtervezésére is.

Személyzetfejlesztési tervezés

A cél a jövőbeni munkahelyi követelmények meghatározása és a munkavállalók szakmai fejlődéséhez hozzájáruló tevékenységek megtervezése. A személyi fejlesztési tervezést használni kívánják belső erőforrások, ahelyett, hogy a külső munkaerőpiacon keresne munkaerőt. Oktatástervezésre, munkavállalói fejlesztésre és karriertervezésre osztható.

Minden személyzetfejlesztési tevékenységnek arra kell irányulnia, hogy felszámolja a munkavállalói tudás és készségek hiányát. Sok nagyvállalat saját oktatási központot hoz létre alkalmazottai képzésére, a lehető legközelebb a vállalat tevékenységének sajátosságaihoz. A kis- és közepes méretű szervezetek külső oktatási központok szolgáltatásait vehetik igénybe.

A személyzet felszabadításának tervezése

A cél a létszámfelesleg létrehozása és időben történő vagy proaktív csökkentése. A felszabadítás oka lehet a termelés leállítása a vállalkozás további fennállásának céltalansága miatt; a termelés csökkenése; új műszaki fejlesztés; változó munkahelyi követelmények; szervezeti struktúra változása stb.

A szakképzett munkaerő külső munkaerőpiacra való átterjedésének megakadályozása és a társadalmi feszültségek mérséklése érdekében a szervezetek alkalmazhatják a fejlett munkaerő-felszabadítást: előrejelzéseket készíthetnek a személyzet felszabadítására vonatkozóan, és megtervezhetik az alkalmazottak alternatív alkalmazásának módjait. Sajnos a személyzeti menedzsment tevékenység ezen területe a hazai szervezetekben nem alakult ki.

A személyzet felszabadításának tervezésekor mindenekelőtt olyan tevékenységeket kell felvázolnia, amelyek nem igényelnek létszámcsökkentést:

1) a munkaviszony megszűnése. Ez az intézkedés lehetővé teszi az elbocsátott munkavállalók saját lemorzsolódásuk terhére történő alkalmazását;

2) a felesleges munkaerő áthelyezése más elérhető helyekre;

3) a munkaidő csökkentése. Ebben az esetben a többletlétszám megszűnik, mivel több munkavállalóra lesz szükség. Több lehetőség is kínálkozik az ilyen csökkentésre: a túlórák eltörlése, a munkavállalók egy részének részmunkaidős munkára való áthelyezése stb.;

4) a megbízások más szervezetnek történő átadásának törlése, ha ezek a megbízások önállóan, a szervezethez szükséges kapcsolatok elvesztése nélkül teljesíthetők;

5) rövidített munkahét bevezetése.

Ezután intézkedéseket terveznek az alkalmazottak csökkentésére. Előnyben részesülnek azok az események, amelyeken a munkavállalók önként távoznak a vállalkozásból. Ebben az esetben fizetésre kerülhet sor pénzbeli kompenzáció elbocsátáskor (nyugati vállalkozásokban 7-10 havi fizetésig, a szolgálati időtől és számos egyéb mutatótól függően); korai nyugdíjazás; segítség a munkavállalónak új munkakör kiválasztásában stb.

Személyi költség tervezés

A cél a személyi jellegű költségek változásának megállapítása egy meghatározott tervezett időn belül. Ugyanakkor összehasonlításra kerül a vállalkozás várható sikerességi fokával és a költségváltozások ilyen változásainak ellenálló képességével. A személyzeti tervezés ezen eleme szorosan kapcsolódik a pénzügyi tervezéshez és az üzleti tevékenységek elemzéséhez.

Az iparban fejlett országok A költségtervezés fontosságát a személyi jellegű költségeknek a vállalati költségekben való súlyának növelésére irányuló tendencia magyarázza, ami a következő tényezőkkel magyarázható:

– a munkavállalói termelékenység és a személyi költségek egyensúlyának hiánya;

– olyan új technológiák alkalmazása, amelyek képzettebb és ennek megfelelően „drágább” személyzetet igényelnek;

– a jogszabályok és a tarifális megállapodások befolyása.

A személyi jellegű költségek tervezésénél mindenekelőtt a következő költségtételeket kell szem előtt tartani: alap- és pótbérek; társadalombiztosítási járulékok; üzleti utak és hivatalos utazások költségei; a személyzet képzésének, átképzésének és továbbképzésének költségei; kiegészítő kifizetésekkel kapcsolatos költségek vendéglátás, lakhatási és kulturális szolgáltatásokkal, testnevelés, egészségügy és rekreáció, gyermekfelügyeleti lehetőség biztosítása, munkaruha vásárlás. Tervezni kell a munkavédelmi költségeket és környezet, hogy többet hozzon létre kedvező feltételek munkaerő (a munka pszichofiziológiai és ergonómiai követelményeinek való megfelelés, műszaki esztétika), egészséges pszichológiai légkör a szervezetben, munkahelyteremtés.

Ha egy szervezetben nagy a fluktuáció, akkor további költségek merülnek fel az új munkaerő felkutatásával, az oktatással és a munka elsajátításával kapcsolatban. Magas fluktuáció mellett a túlóradíjak aránya, a hibák mértéke és az állásidők száma növekszik, nő a betegségek és az üzemi sérülések aránya, valamint a korai rokkantság. Mindez a személyi költségek növekedéséhez, a termékköltségek növekedéséhez és versenyképességének csökkenéséhez vezet.

A piaci viszonyok fejlődésével szükségessé válik az alkalmazottak szervezet nyereségében és tőkéjében való részvételével kapcsolatos új típusú költségek figyelembevétele.

Tapasztalat

A tervezés, mint a vezetési kultúra jele

„A tervezés a magas vezetési kultúra egyik jele egy vállalatnál. Bedolgozás toborzó ügynökségés a toborzási megbízások megbeszélésekor a cégekkel mindig megkérdezem, hogy mikor kell munkába állnia a keresett munkavállalónak. És gyakran azt a választ kapom: „Tegnap!” Érdekes, hogy benne orosz cégek Ez sokkal gyakrabban történik, mint a nyugati országokban. Toborzási terv megléte az szükséges feltétel költségvetési tevékenységekhez személyzeti szolgáltatás. Egyik kollégám azt mondta egyszer: „Ha csak egy kérdést tehetnék fel neki egy HR-vezető értékeléséhez, akkor az általa vezetett HR-osztály költségvetéséről kérdeznék.” Valójában az ilyen költségvetés hiánya, vagy éppen ellenkezőleg, annak jelenléte, mennyisége és szerkezete igen fontos jellemzőit a cég személyzetével való munka megszervezése.”

Valerij Poljakov, a Metropolis Személyzeti Egyesület elnöke

4.4. Személyzeti tervezési módszerek

A személyi igények tervezésénél különféle módszerek alkalmazhatók.

Mérleg módszer a szervezet rendelkezésére álló erőforrások és az ezekre vonatkozó igények kölcsönös összehangolásán alapul a tervezési időszakban. Ha a források a szükségletekhez képest nem elegendőek, akkor további forrásokat keresnek a hiány fedezésére. A szükséges erőforrásokat belső, ill külföldi piac munkaerő. A tényleges személyi szükséglet kiszámításának algoritmusát a táblázat tartalmazza. 4.1.

A normatív tervezési módszer abban áll, hogy egy bizonyos időszakra vonatkozó tervcélok alapját a különféle erőforrások (esetünkben munkaerő) termelési egységenkénti költségnormái képezik (jelen esetben munkaidő, béralap kiadás stb.). ).

2.2 Az OJSC NCCP személyzetének mennyiségi és minőségi összetételének elemzése, valamint a vállalat igényeinek való megfelelés

Egy vállalkozás hatékony működése lehetetlen megfelelő információ nélkül. A HR osztály, a munkaügyi és bérszervezési osztály, valamint a gazdaságtervezési osztály rendszeresen gyűjti a vállalkozás személyi állapotának különböző aspektusait jellemző adatokat, és részletes elemzést végez.

Elemezzük a vállalatnál a munkaerő mennyiségi és minőségi összetételét, és felmérjük, hogy mennyire felelnek meg a vállalkozás igényeinek.

A vállalat összes alkalmazottja ipari termelőszemélyzetre (IPP) és adminisztratív és vezetői személyzetre (AUP) oszlik. A PPP a következő fő csoportokat foglalja magában: főmunkások és segédmunkások. Az AUP vezetőket, szakembereket és alkalmazottakat foglal magában.

Az ipari személyzeten belüli differenciált csoportok azonosítása összefügg a létszámigények meghatározásával, a javadalmazási és anyagi ösztönzési formák kialakításával, a személyzet képzésének és átképzésének megszervezésével, felhasználásuk javításával. Az ipari személyzet összetételének szerkezeti változásainak vizsgálata lehetővé teszi a személyzet minőségi változásának fő tendenciáinak azonosítását (2. melléklet).

A mellékletben található táblázatból látható, hogy a teljes műhely létszámát évente csökkentik. Ennek oka az új technológiák és berendezések gyártásba való bevezetése, így kevesebb munkásra van szükség a szervizeléshez.

Tekintsük a 3. függelékben bemutatott összlétszám és alkalmazotti összetétel változásának dinamikáját.

A 3. számú melléklet táblázat adataiból jól látható, hogy 2006-ban és 2007-ben is 2005-höz képest csökkenés következett be az összlétszámban. A 2005-től 2007-ig tartó időszakban a teljes létszám 80%-kal csökkent, ezen belül az összes dolgozóé 79%-kal, az adminisztratív és vezetői állományban pedig 82,5%-kal.

A dolgozók képzettségi szintje nagymértékben függ életkoruktól és végzettségüktől. Ezért a munkaerő összetételének kvantitatív elemzése során figyelembe vesszük a munkaerő kor és iskolai végzettség szerinti összetételének változásait. Mutassuk be csoportosítással az NCCP üzem korszerkezetét (2. táblázat).

2. táblázat.

Az OJSC NCCP munkaerő korösszetétele 2005-2007 között. (a teljes szám %-ában)

A 4. táblázat adataiból jól látható, hogy a vállalkozásnál a legnagyobb arányban a 25 és 45 év közöttiek vannak, de a 46-55 évesek csoportjának arányának növekedése miatt tovább csökken. Ez arra utal, hogy a vállalatnak problémái vannak az idősödő személyzettel. Véleményem szerint ez a jövőben negatívan befolyásolhatja a vállalkozás hatékonyságát, hiszen a 25-45 éves munkavállalók megfelelő munkaerővel rendelkeznek. magas fokozat végzettség és hosszú távú munkatapasztalat.

Ezt követően elemezzük a munkaerő összetételét az iskolai végzettség szerint. A dolgozók magas iskolai végzettsége hozzájárul az új típusú munkavégzés gyors fejlődéséhez. Bizonyos összefüggés van a munkavállaló iskolai végzettsége és képzettsége között. Az általános és szakképzés szintje és időtartama, szolgálati idő praktikus munkaés a felhalmozott termelési tapasztalat a fő szempontok, amelyek meghatározzák a munkavállaló képzettségét.

A középfokú végzettséggel rendelkező munkavállalók 8 év alatt mennek át a „képesítési létrán”, 8 osztályig – 11 évig –. Tekintsük a vizsgált vállalkozás munkaerő-képzési szerkezetét. A 3. táblázat adatai szerint az üzemi személyzet iskolai végzettsége változott az elemzett három év során. A felsőfokú végzettségű szakemberek számának növekedése az üzem termékpalettájának változását jelzi a műszakilag összetettebb és tudásintenzívebb termékek bővülése felé.

3. táblázat.

Oktatási struktúra az OJSC NCCP dolgozói 2005-2007. (a teljes szám %-ában)

Ami összeköti a kompetenciát a fejlődéssel és az előrelépéssel. Egy tevékenység általános vagy komplex tevékenység oktatása sokkal nehezebb feladat, mint konkrét kompetenciák képzésének megszervezése. 2. A személyzet képzési és továbbképzési módszerei A személyzet a leginkább összetett objektum menedzsment a szervezetben, mivel a termelés anyagi tényezőitől eltérően „élő”, ...

A vállalati képzési piac egyik vezető pozícióját betöltve olyan nehézségekbe ütközött munkája során, hogy kénytelen volt tanácsot kérni az elemzés és a személyzetfejlesztés területén. A cég hatékonyságát elsősorban a „Tanuló Szervezet” program bevezetésével lehetett növelni – ez a megközelítés nemcsak a továbbképzés problémáját oldotta meg, ...

Kommunikációs rendszerek a szervezetekben, formáció szervezeti kultúra, a szervezet iránti lojalitás szintjének növelése. 2. A JSC Russian Railways „Osztályi Poliklinika a Szolvicsodszki Állomáson” Nemzeti Egészségügyi Intézmény személyzetének elemzése és továbbképzése 2.1 A „Szolvycsegodszki Állomás Osztályi Poliklinikája nyitva” nem állami egészségügyi intézmény vállalkozás jellemzői Részvénytársaság « ...