Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Движущие силы отрасли [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Наибольшие изменения в отрасли вызываются так называемыми движущими силами отрасли.

Движущие силы отрасли следует выявлять и проводить оценку их влияния, что представляет собой важный этап анализа среды предприятия.

Движущие силы отрасли оказывают фундаментальное влияние на каждое предприятие. Поэтому выработка превентивных действий позволяет в этом случае опередить конкурентов.

Анализ движущих сил отрасли имеет практическое значение для разработки стратегии. Задача такого анализа состоит в отделении главных причин изменений в отрасли от второстепенных. Без четкого понимания главных движущих сил изменений в отрасли предприятию невозможно разработать соответствующую стратегию чувствительную к этим изменениям и последствиям их влияния. Напротив, глубокий и квалифицированно выполненный анализ и конкурентной среды дает понимание состояния внешней среды, окружающей компанию, и позволяет руководителям выбирать эффективную стратегию, соответствующую сложившейся ситуации.

Движущие силы отрасли по М. Портеру

М. Портер предложил классифицировать их в целях выявления важных и второстепенных причин изменений в отрасли.

Приведенный перечень следует рассматривать в качестве потенциальных движущих сил отрасли. В конкретной отрасли будут активно действовать несколько из них.

Классификация по Портеру:

• Изменение долгосрочных темпов роста отрасли. Это влияет на баланс между спросом и предложением, условия входа на новый рынок и выхода из рынка.
• Изменения среди покупателей продукции. Это вызывает изменения в составе предложений услуг потребителю, изменения в сети дилеров и розничных продавцов, изменение ассортимента выпускаемой продукции, изменения подходов и затрат при стимулировании сбыта.
• Появление новых товаров. Это укрепляет рыночную позицию компаний, производящих новые товары, за счет тех компаний, которые выпускают старую продукцию и запаздывают с выходом на рынок со своей новой продукцией. Появление новых товаров восстанавливает рост отрасли.
• Технологические изменения. Они могут привести к резкому изменению ситуации в отрасли и открыть перед ней новые возможности.
• Новые подходы к маркетингу. Они могут вызвать повышенный интерес потребителей к продукции, увеличить спрос, изменить конкурентные позиции компаний, присутствующих на этом рынке.
• Выход на рынок или уход с него крупных компаний. Это приводит к резкому изменению конкурентной обстановки.
• Распространение технического ноу-хау. Это приводит к уменьшению преимуществ компаний, владевших ранее этим ноу-хау.
• Возрастающая глобализация отрасли. Транснациональные корпорации имеют возможность с низкими издержками переносить ноу-хау и технологии из одной страны в другую, получая при этом значительное конкурентное преимущество перед национальными компаниями. Они могут снизить свои затраты за счет различий в оплате труда в разных странах.
• Изменения затрат и эффективности. Приводит к стремлению занять большую долю рынка, принуждает конкурентов снижать цены, увеличивать объемы производства.
• Возникновение покупательских предпочтений в отношении индивидуализированной продукции вместо обычной (или в отношении более стандартизованной вместо индивидуализированной продукции). Это происходит в том случае, когда корпорации удается путем придания своей продукции новых свойств или создания ей особого имиджа, привлечь большее число покупателей. При этом конкуренты стремятся выделить свою продукцию среди товаров конкурентов.
• Влияние административных органов и изменение политики правительства. Ослабление вмешательства государства в экономику может привести в ряде отраслей к ускоренному развитию и изменению стратегических подходов.
• Изменения социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни. Эти факторы могут вызвать серьезные изменения в экономике. Так в пищевой промышленности усилился интерес к экологически чистой продукции полезной для здоровья и с высокими вкусовыми качествами. Это заставило производителей пересмотреть методы обработки продукции, разрабатывать различные пищевые добавки, уменьшать количество холестерина, сахара и так далее.
• Снижение неопределенности и предпринимательского риска. Возникающие отрасли привлекательны для компаний склонных к риску. В случае их успеха неопределенность снижается, и другие компании стремятся попасть на этот рынок.

Анализировать эти силы следует для выработки стратегии предприятия, позволяющей ему успешно действовать в условиях внешней враждебной конкурентной среде.

Движущие силы отрасли и скорость изменений внешней среды

Изменения внешней среды все ускоряются, поэтому сложность проблем, возникающих перед системой управления предприятием, увеличивается. В данном случае оказывают колоссальное влияние на деятельность предприятий.

Чем сложнее проблемы, тем больше времени требуется на их решение. Поэтому возможна ситуация, что пока менеджеры разрабатывают решения и приступают к их внедрению, то выясняется, что они уже опоздали, так как проблемы изменились.

Движущие силы отрасли оказывают влияние независимо от действий предприятий. Следовательно, все большее значение приобретает фактор опережения, а это означает, что необходимо увеличивать достоверность прогнозов, которые становятся органичным элементом системы управления.

Задача анализа движущих сил отрасли состоит в отделении главных причин изменений от второстепенных. Без четкого понимания главных движущих сил невозможно разработать соответствующую стратегию чувствительную к этим изменениям и последствиям их влияния.

Весьма важной аналитической задачей является определение ключевых факторов успеха в отрасли, то есть общих для всех организаций отрасли управляемых переменных, реализация которых дает организации возможность улучшить свои конкурентные позиции в отрасли. в отрасли и согласование с ними стратегии дает возможность приобрести устойчивое конкурентное положение. При этом ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли.

Метод 8РАСЕ двух групп факторов : его (состояния внешней среды

4) стабильность отрасли.

Движущими силами могут быть:

Внедрение новых продуктов;

стратегию предприятия.

Стратегический менеджмент.

1. SWOT – анализ: назначение, содержание и использование анализа. Метод SPACE: Метод SWOT-анализа разработан для стратегического анализа больших и средних предприятий. Метод 8РАСЕ предназначен для стратегического анализа средних и малых предприятий. SWOT-анализ - принято относить к числу основополагающих методов стратегического управления. Он является инструментом быстрой комплексной оценки стратегического положения предприятия в условиях изменяющейся внешней среды и обеспечивает оценку его сильных и слабых сторон, а также дополнительных внешних возможностей и угроз. Сильные стороны предприятия отражают его успехи (достижения) и особые возможности, которые могут служить основой для формирования стратегии и его конкурентных преимуществ. Сильными сторонами могут быть : навыки, значительный опыт, ценные организационные возможности и/или конкурентные преимущества и др. Слабые стороны отражают отсутствие чего-либо важного для деятельности предприятия, ставящее его в неблагоприятные

Использование SWOT-анализа позволяет провести оценку стратегического баланса возможностей предприятия. При этом сильные стороны должны быть использованы как основа для формулирования стратегии и конкурентного преимущества предприятия. При недостаточности сильных сторон для получения необходимых преимуществ в конкурентной борьбе и достижения желаемого результата стратегия предприятия должна быть ориентирована на первоочередное создание базы для формирования успешной стратегии (то есть на формирование необходимых конкурентных преимуществ). Пример основных характеристик, используемых при оценке сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз с учетом факторов внешней среды в таблице 1.

Таблица 1 – Основные характеристики, используемые при оценке сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз.

Метод 8РАСЕ предусматривает определение и анализ стратегического положения предприятия на основании двух групп факторов : его внутреннего состояния и внешнего положения (состояния внешней среды ). Каждая группа состоит из некоторого множества переменных, поэтому метод является многокритериальным. В силу этого он позволяет проводить идентификацию и выбор необходимого (представительного или репрезентативного) статистически достоверного набора характеристик, их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов в рамках принятой шкалы измерений). При применений метода SРАСЕ выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

1) финансовые возможности (сильные стороны) предприятия;

2) конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке;

3) привлекательность отрасли (сектора), где действует предприятие;

4) стабильность отрасли.

Пример основных критериев, входящих в каждую группу при реализации метода, приведен в таблице 2

Таблица 2 - Пример основных критериев оценки предприятия

Реализация метода требует дополнительных работ, поэтапно сопровождающих процедуры выбора исходных данных и соответствующих расчетов.

Анализ движущих сил в отрасли. Определение движущих сил, цели и этапы анализа.

Анализ движущих сил проводится в два этапа: определенно самих движущих сил и определение степени их влияния на отрасль.

Движущими силами могут быть:

Изменения в тенденциях экономического роста отрасли;

Изменения состава потребителей и способов использования товара;

Внедрение новых продуктов;

Технологические изменения производства;

Изменения в системе маркетинга;

Изменение состава производителей на рынке;

Распространение ноу-хау (распространение передовых методов производства., перелив технологий через национальные границы, купля-продажа компаний, владеющих необходимой технологией, и др.);

Глобализация отрасли путем повышения конкурентных преимуществ ведущих компаний отрасли;

Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Целью анализа движущих сил является определение главных

причин, ведущих к изменениям в отрасли и уровне конкуренции

в ней, на которые необходимо ориентировать разрабатываемую

стратегию предприятия.

Движущими силами, как правило, являются (т.е. могут быть квалифицированы как движущие силы) три-четыре главных фактора из большого их числа, которые оказывают влияние и определяют развитие конкретной рассматриваемой отрасли. Поэтому оценка влияния таких факторов и последствий этого влияния обязательна для адаптации предприятия к изменениям отрасли и конкуренции в ней.

Одним из действенных способов определения и прогноза влияния движущих сил на изменения в отрасли является мониторинг внешней среды. Используются также и другие известные методы (изучение событий, создание сценариев, метод Дельфи и т.д.).

Процесс оценки и прогноза включает три последовательньге этапа:

1. Определение стратегии конкурентов.

2. Определение перспективных (стратегических) лидеров от­расли.

3. Прогноз стратегических действий конкурентов.

Общее представление о конкурентах формируется на основе анализа данных об их положении в отрасли, действиях в прошлом и настоящем, об их подходах и действиях в конкурентной борьбе.

Это факторы, вызывающие существенные изменения в отрасли и уровне конкуренции. Анализ движущих сил включает: определение движущих сил и степень их влияния на отрасль.

Наиболее типичные движущие силы в отрасли:

изменение темпов роста отрасли влияет на соотношение спроса и предложения, на легкость проникновения на рынок и ухода с него, и на то, насколько сложно фирме добиться роста объема продаж;

демографические изменения и появление новых способов использования товара могут вызвать изменения в наборе услуг (кредит, техническая помощь, ремонт), в сбытовой сети, подтолкнуть производителей к расширению или сокращению ассортимента выпускаемой продукции;

внедрение новых продуктов может расширить круг потребителей, увеличить уровень дифференциации товаров у конкурирующих компаний-продавцов;

технологические изменения дают возможность производить новые или улучшенные товары с меньшими издержками и открыть новые перспективы для отрасли в целом.

изменения в системе маркетинга могут привести к увеличению спроса на продукцию отрасли, увеличению дифференциации продукции или снижению себестоимости единицы продукции;

выход на рынок или уход с него крупных фирм;

распространение ноу-хау;

возрастающая глобализация отрасли меняет условия конкуренции между ведущими фирмами отрасли и является движущей силой в отраслях, которые связаны с природными ресурсами (производство меди, нефти, хлопка разбросано по всему миру), или, в которых основным требованием являются низкие цены (размещение производства в странах с низкими издержками), или, где растущая компания стремиться захватить позиции на рынках стольких стран, насколько хватает их ресурсов;

изменение структуры затрат и производительности;

влияние изменений в законодательстве и политике правительств (отказ от государственного регулирования в таких отраслях, как банковское дело, авиаперевозки, телекоммуникации стал основной движущей силой их развития);

изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни (забота о здоровье заставляет предприятия пищевой промышленности менять технологию) ведет к возникновению новых отраслей, например, по производству средств для похудения.

Цель анализа движущих сил - выявление главных причин, приведших к изменениям в отрасли. Обычно движущими силами являются три или четыре фактора. Анализ движущих сил показывает, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие 1-3 года. Чтобы приспособить стратегию к действию этих сил, необходимо установить размеры и последствия влияния каждой из них.

3.2.4. Анализ стратегических групп.

Стратегические группы состоят из организаций, обладающих схожими компетенциями, удовлетворяющих потребности покупателей на одних и тех же рыночных сегментах и производящих товары и услуги одинакового качества.

Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций организаций отрасли является разработка карты стратегических групп, которая позволяет оценить положение конкурентов с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций. Ее используют в том случае, когда в отрасли действует большое количество конкурентов и невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Фирмы объединяют в стратегические группы по следующим признакам: выпуск похожих видов изделий, осуществление вертикальной интеграции в одинаковой степени, предоставление одному и тому же типу покупателей одинаковых или похожих товаров, аналогичных услуг или технической помощи, одни и те же каналы распределения, использование одинаковой технологии, продажа товаров в одинаковом ценовом диапазоне.

Порядок составления карты стратегических групп

1. Установление перечня характеристик, по которым различаются организации одной отрасли (уровень цены/качества - высокий, средний, низкий; географический масштаб деятельности - местный, региональный, национальный, глобальный; степень вертикальной интеграции - отсутствует, частичная, полная; ассортиментный набор продукции - широкий, узкий; использование каналов распределения - один, несколько, все; набор сервисных услуг - отсутствует, ограниченный, полный и др.).

2. Нанесение организаций на карту с двумя переменными.

3. Объединение организаций, попавших в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

4. Нанесение на карту окружностей вокруг каждой стратегической группы, которые по диаметру должны быть пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и взаимодействиях фирм в отрасли.

Движущие и конкурентные силы оказывают неодинаковое влияние на каждую группу, и ожидаемая прибыль может колебаться в различных группах в зависимости от того, насколько привлекательна их позиция на рынке. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами. Фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.

«Допустить к защите» Направление (специальность):
Проректор по учебной работе д.с.н. профессор маркетинг
________________________ Н.Л.Захаров Кафедра маркетинга и коммерции
«___»___________________2008 г.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

«Оценка перспектив развития рынка сотовых телефонов в Санкт-Петербурге на примере компании «Евросеть»

Студента 5 курса
Группы № 653
Илларионова Анатолия Сергеевича

Руководитель: к.э.н.Плеханов А.В.
Подпись_____________________

Зав. Кафедрой д.э.н., профессор
Чудесова Г.П.
Подпись_____________________
«__»___________________2008 г.

Санкт-Петербург
2008

Оглавление

Введение

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

Рассмотреть теоретические аспекты данной темы;
Изучить конъюнктуру рынка сотовых телефонов Санкт-Петербурга
Оценить и проанализировать собственные возможности предприятия
Проанализировать основные показатели финансово – хозяйственной деятельности предприятия
Проанализировать и оценить основных наиболее опасных конкурентов
Дать оценку маркетинговых решений предприятия
Разработка маркетинговой стратегии предприятия
Оценка перспектив развития рынка

1.Методологические и методические основы маркетингового анализа

1.1.Теория маркетингового анализа

Анализ это процесс получения выводов из собранной и надлежащим образом сгруппированной и обработанной информации, т.е. результат маркетингового исследования. Маркетинговый анализ призван выявить и охарактеризовать тенденции и закономерности состояния и развития рынка, оценить приемлемый уровень риска маркетинговой деятельности, осуществить на научной основе управленческие действия, создать основу регулирования рыночных процессов. Маркетинговый анализ создает предпосылки разработки стратегии фирмы. Анализ товарного рынка фирмы на рынке выявляет комплекс взаимосвязей фирмы с окружающей средой, в частности дает оценку реакции рынка на маркетинговые мероприятия фирмы.
Маркетинговый анализ – оценка, объяснение, моделирование и прогноз процессов и явлений товарного рынка и собственной инновационной и торгово- сбытовой деятельности фирмы с помощью статистических, эконометрических и других методов исследования.
В маркетинговом исследовании сочетаются два типа анализа. Анализ может быть оперативным, охватывающим сравнительно небольшой отрезок времени. Он решает первоочередные, неотложные задачи. Такой анализ может сочетать неформальные оценки с констатирующими статистическими характеристиками. Подобный анализ носит конъюнктурный характер. Анализ же стратегический (фундаментальный), который ставит своей целью выявление и моделирование базовых закономерностей и тенденций, взаимосвязей и пропорций и т.п., опирается на точные количественные оценки, получаемые в результате статистических расчетов.
В оперативном масштабе анализ начинается с текущих, конъюнктурных оценок рыночной ситуации, краткосрочной, предупредительной информации. Аналитическая информация об оперативной ситуации на рынке необходима для текущей объективной оценки собственных возможностей и вероятных конкурентных действий. Т.е. оперативный маркетинговый анализ – это оценка и прогноз текущей рыночной ситуации, преследующие краткосрочные тактические цели.
Стратегический уровень анализа предусматривает более глубокое исследование рынка, охватывающее достаточно длительный период, достаточный для выявления основных закономерностей и перспективных прогнозов. Анализ маркетинговой деятельности в стратегическом плане должен соответствовать требованиям инновационной политики, процессу выявления наиболее перспективных тенденций рыночного развития и обеспечения ее эффективности. Маркетинговый анализ позволяет оценить опасность конкурентной угрозы, найти сильные и слабые стороны конкурента, предвидеть стратегию конкуренции.
Предметом маркетингового анализа является маркетинговая деятельность фирмы, как оперативная, так и стратегическая, те процессы и явления, которые рассматриваются на какой-то момент времени, а также в своем постоянном развитии.
Объектом маркетингового анализа являются: отдельное предприятие или совокупность предприятий, отрасль в целом, а также отдельные индивидуумы и их совокупность, отдельные домохозяйства/семьи и их совокупность.
Аналитическая деятельность в рыночной сфере имеет две ступени: первая – констатация фактов, оценка состояния и развития рынка и самой фирмы, и вторая, более сложная – объяснение и моделирование причинно- следственных связей, научное прогнозирование дальнейшего развития рынка и рыночных отношений. В связи с этим рассматриваются различные типы маркетингового анализа:

В маркетинговом анализе существует обязательное требование: выводы маркетингового анализа должны быть четкими и недвусмысленными, они должны обязательно сопровождаться практическими рекомендациями (рис.1).

Типология маркетингового анализа.

Констатирующие Выявление,

оценки состояния моделирование

и развития рынка. и прогнозирование

рыночных процессов

и явлений.

Конъюнктурный Стратегический
анализ рынка. анализ рынка.
Рисунок 1. Типология маркетингового анализа

Результаты аналитического исследования представляются следующим образом, в виде:

количественных характеристик;
различного рода схем и диаграмм;
статистических и эконометрических моделей.

дать оценку и прогноз состояния и развития рынка;
смоделировать закономерности спроса и предложения;
выявить реакцию рынка на маркетинговые действия;
охарактеризовать экономический и финансово-кредитный потенциал рынка;
определить уровень конкуренции и конкурентоспособности, оценить потенциальные возможности конкурентов, спрогнозировать их действия;
выявить и спрогнозировать мнения, поведение и предпочтения потребителей;
оценить вероятность и силу коммерческого риска.

абсолютные, средние и относительные величины;
динамические ряды и ряды распределения;
группировки;
индексный анализ;
вариационный и дисперсионный анализ;
корреляционно-регрессионный и многомерный анализ;
графический метод, трендовые модели, методы экспертных оценок.

Методология
маркетингового
анализа

Статистический Эконометрический Логистический

анализ анализ анализ

Социометрический Квалиметрический
анализ анализ

Стратегические Описательный Сценарии
матрицы метод развития

Рисунок 2. Методы анализа

Индексный метод позволяет решать ряд задач маркетингового анализа, требующих сопоставления сложных, многофакторных явлений и процессов во времени и в пространстве. Структурный анализ дает возможность оценить место каждого отдельного явления или процесса в общей совокупности. Взаимосвязи явлений и процессов характеризуются с помощью различных функциональных и корреляцирнно-регрессионных моделей. Наглядность и сопоставимость в анализе обеспечивается методами графического анализа. Стихийность рынка проявляется в различных формах колеблемости и цикличности. Эти явления изучаются с помощью вариационного и дисперсионного анализа, гармонических моделей, индексов сезонности, а также рядов распределения и различных группировок. Применяются также методы механического и аналитического сглаживания (выравнивания). Аналитик должен уметь читать и интерпретировать цифры, таблицы, расчеты. Необходимо выявлять закономерности и тенденции, видеть структурные сдвиги, находить взаимосвязи. Очень часто таблицы и ряды, построенные на базе полученной информации, приходится дополнительно обрабатывать с помощью методологии более высокого порядка и компьютерных технологий.
Выбор конкретных методов анализа диктуется рядом факторов:

сущностью изучаемых процессов и явлений;
степенью срочности получения выводов;
структурой сведений;
доступностью или ограниченностью информации;
компьютерной технологией.


Конъюнктурный анализ рынка

Рынок – явление динамическое, подверженное частым и быстрым изменениям. Обстановка на рынке складывается под воздействием комплекса факторов и обстоятельств. Маркетинг – это искусство, умение найти удачный момент в нужное время, когда условия купли-продажи будут наиболее выгодными для коммерсанта. Из этого следует, что оценка ситуации, складывающейся на рынке, представляет собой важнейшую задачу маркетингового анализа. Рыночная ситуация как раз является точкой, где сочетаются условия и обстоятельства, отражающие реальное положение на рынке, и сходятся все векторы сил, определяющих соотношения и тенденции спроса и предложения.
Рыночная ситуация определяет сложившуюся конъюнктуру рынка. Понятия рыночной ситуации и рыночной конъюнктуры практически адекватны. Конъюнктура рынка представляет собой рыночную ситуацию, соотношение спроса и предложения, сложившиеся на какой-то конкретный момент или определенный промежуток времени. Ситуация на товарном рынке в значительной степени зависит от положения на других рынках. Поэтому глубокое изучение товарного рынка должно быть комплексным, увязанным с оценками рынка ценных бумаг, рынка услуг, рынка инвестиций, рынка недвижимости, рынка труда и т.д. Многие процессы на товарном рынке объясняются или обусловлены ситуацией, сложившейся на других рынках.
Анализ динамики и колеблемости рыночного процесса представляют собой необходимое условие маркетинговой деятельности, принятия коммерческих решений. Рынок непостоянен и "капризен" в том смысле, что его конъюнктура может меняться неожиданно и под воздействием разнообразных причин. Чаша весов рынка склоняется под воздействием даже таких вроде бы невесомых как слухи. Это следует учитывать в процессе управления маркетингом. Анализ рыночной конъюнктуры должен отражать все динамические закономерности и тенденции рынка, пропорциональность его развития, степень его устойчивости (или наоборот, колеблемости). Вариантом анализа динамики рынка является изучение процессов его повторяемости, или цикличности.
Анализ изменений рынка(направление конъюнктурных изменений рынка):

Анализ динамики рынка:

Анализ тенденций рынка
Анализ цикличности рынка

Пропорциональности рынка

Региональный анализ

Анализ устойчивости/колеблемости рынка:

Анализ цикличности рынка

масштаб рынка - его емкость, объем операций по купле-продаже товара (товарооборот), число предприятий различных типов, выступающих на рынке;
степень сбалансированности рынка - соотношение спроса и предложения;
тип рынка (конкурентный, монополистический и т.д.);
динамика рынка (изменения основных параметров рынка, их вектора, скорость и интенсивность, основные тенденции);
степень деловой активности (заполненность хозяйственного портфеля фирмы, число и размер заказов, объем и динамика сделок и т.п.);
уровень устойчивости/колеблемости основных параметров рынка в динамике и пространстве (географическом и экономическом – показатели вариации);
уровень рыночного риска (оценка вероятности потерпеть поражение на рынке);
уровень конкурентной борьбы (число конкурентов, их активность);

К рыночным индикаторам относятся:

вовлечение товарной массы в сферу рынка;
товарооборот;
товарные запасы (в стоимостном выражении или в днях оборота);
цены (в денежных единицах или в отношении к доходу);
прибыль (или рентабельность).

Индексы деловой активности.

Темпы роста производства

Темпы роста продажи/поставки

Темпы роста товарных запасов

Темпы роста цен

Темпы роста численности населения

Темпы роста дохода

Темпы роста числа предприятий

Деловая активность бизнеса должна рассматриваться не только по фактическому уровню, но и в перспективе, по прогнозам. Перспективы рыночного бизнеса оцениваются по коэффициенту заполненности портфеля заказов. Этот показатель исчисляется на основе ответов предпринимателей об уровне заполненности портфеля заказов и о тенденции заполняемости портфеля. В качестве индикатора активности бизнеса используется соотношение положительных и негативных оценок. Если баланс положительный (число положительных ответов больше, чем число отрицательных), то можно считать удовлетворительными. Если соотношение составляет 1/3, то перспективы можно считать хорошими и, наконец, если оно близко к единице, перспективы выглядят блестящими.
Вместо процента заполняемости портфеля можно рассматривать изменения ситуации за предшествующий период, что позволит распространить сложившуюся конъюнктуру; отражающее реальную ситуацию; на будущий период, представляющую собой прогнозную оценку. Можно получить среднюю оценку из всех трех показателей: прошлого, настоящего и будущего. Данный показатель может рассматриваться в качестве коэффициента благополучия предприятия. Полученные индикаторы следует дополнить оценкой экономического положения предприятия, которые тоже могут быть получены на основании опроса руководителей производственно-сбытовых и торговых предприятий.
В последние годы получил распространение один из важнейших конъюнктурных индикаторов рынка – индекс потребительских настроений (ИПН), который базируется на социологических выборочных опросах. На оценках покупательского настроения сказываются также интуитивные ощущения, влияние общественного мнения в социальной среде обитания респондентов. Нельзя исключить и влияния, которое оказывают средства массовой информации.
Полученные в результате опроса данные (в виде процентного распределения ответов) обобщаются, ранжируются и взвешиваются по специальной шкале важности характеристик. В результате осреднения показателей определяются 6 частных индексов и один интегральный, который и рассматривается как индекс покупательских настроений. Каждый из частных индексов играет самостоятельную важную роль. Одни индексы описывают текущую ситуацию, другие ее прогнозируют, третьи – непосредственно отражают покупательские намерение. Интеграция частных показателей в общий индекс осуществляется с помощью системы весов. Частные индексы являются результатами обработки ответов респондентов на следующие вопросы:

о текущем личном материальном положении;
об ожидаемых изменениях личного материального положения;
об ожидаемых изменениях в экономике страны в ближайший год;
об ожидаемых изменениях в экономике страны в ближайшие пять лет;
о целесообразности крупных покупок;
о целесообразности сбережений.

Одним из конъюнктурных приемов оценки состояния и развития рынка является метод тестирования. На основе данных тенденциальных опросов разрабатывается специальный конъюнктурный тест, в котором используются три группы величин (переменных):

инструментальные переменные, зависимые от деятельности предприятий и планируемые самими предприятиями;
переменные ожидания, - зависимые не от предприятий, а от внешних факторов;
совокупные переменные, - зависимые как от действий предприятий, так и от внешних факторов.

Конъюнктурный тест

Рост/подъем Стабильность Понижение/спад

Рисунок 4. Конъюнктурное тестирование рынка

Методология стратегического анализа
Стратегический анализ – логическое продолжение конъюнктурного анализа. Он отличается более широким кругом рассматриваемых проблем, более глубоким изучением взаимосвязей и закономерностей состояния и развития рынка. Стратегический прогноз имеет характер, долгосрочного исследования, рассчитанного на определенную перспективу, в отличие от конъюнктурного, преимущественно предупреждающего. В анализе стратегических процессов основное внимание уделяется проблемам изучения влияния сил и факторов макросреды.
Микросреда маркетинга – область деятельности постоянно меняющихся сил и факторов, имеющих преимущественно оперативный (операционный) характер. К микросреде маркетинга относятся:

фирма и подразделения ее управления;
поставщики, т.е. лица и организации, продающие товары фирме;
маркетинговые посредники, т.е. лица и организации помогающие фирме покупать и продавать товары;
клиенты, т.е. покупатель или заказчик товара;
конкуренты, т.е. лица и организации, вступившие в борьбу за право купить товар по наиболее выгодной цене.
определенную роль в рыночной деятельности играет общественность, которая влияет на торговый процесс и качество обслуживания.

социально-демографические;
экономические;
правовая и политическая среда;
научно-технический прогресс;
природно-географические и климатические условия;
средства массовой информации.

Силы и факторы макросреды маркетинга



Социально- Экономические Правовая и
демографические политическая среда

Научно-технического Средства
прогресса массовой информации

Природно-географические и климатические

Рисунок 5. Макросреда маркетинга

Важным этапом стратегического анализа маркетинговой деятельности является исследование сил и факторов макросреды маркетинга. К ним необходимо адаптироваться, изучать их, моделировать их действие, измерять силу и вектор их влияния. Оценки влияния научно-технической среды требуются в анализе качества товаров; здесь в частности используются приемы квалиметрических исследований. Влияние географической среды должно отражаться в моделях логистики, описывающих территориальное перемещение товарной массы. Проявления действия сил и факторов социально-демографической и экономической среды могут быть охарактеризованы с помощью методов статистического и эконометрического анализа.
Влияние демографического фактора на динамику рыночного развития можно выявить с помощью индексной факторной модели:
Поскольку численность населения является фактором формирования рынка, постольку общий объем продажи товаров (товарооборота - Т) можно представить в виде произведения уровня потребления (D) на численность потребителей (S). Тогда уровень потребления, или близкий к нему показатель товарооборота на душу населения (D), можно представить себе в виде частного от деления общего объема товарооборота (T), в фактических или сопоставимых ценах, на среднегодовую численность населения (S):

Модель прироста товарооборота по факторам:
товарооборота = D1S1 – D0S0
в том числе:
товарооборота (S) = D0S1 – D0S0 ;
товарооборота (D) = D1S1 – D0S1 .

Стратегический маркетинговый анализ широко использует возможности демографического анализа. Он отражает социально-демографическую ситуацию, позволяет рассчитывать прогнозы численности населения, сдвиги в половозрастной структуре населения. Половозрастной состав жителей в влияет на размер и структуру спроса на многие продовольственные и непродовольственные товары (продукты питания, на одежду и обувь и т.п.). Человеческие потребности с возрастом растут и качественно расширяются, хотя этот процесс имеет свой предел, своеобразную точку насыщения, после которой потребности стареющего населения постепенно снова снижаются. Панельные обследования позволяют периодически строить т.н. потребительские коэффициенты, т.е. возрастные уровни потребления, приведенные к уровню потребления взрослого населения.
Параллельно проявляется действие фактора размера и состава семьи. В частности от них зависит спрос на товары, формирующие качество жизни, жилищные условия, степень комфорта и т.п. Однако следует принимать во внимание, что некоторые товары (телевизоры, холодильники, стиральные машины, часть предметов обстановки и т.п.) приобретаются в расчете на коллективное семейное потребление, когда влияют и численность семьи и ее состав. На стыке демографической среды и экономической среды действует фактор социальной дифференциации. Однако имеются несовпадающие и большие расхождения в оценках распределения населения по уровню доходов и сбережений. Влияние фактора роста дохода сдерживается инфляционными процессами.
Как видно, экономическая и социально- демографическая среды достаточно тесно соприкасаются. Однако обе они имеют непосредственное отношение к среде обитания человека. Природно-географическая и климатическая среда маркетинга воздействует на состояние и размещение сырьевого потенциала, обеспечивает доступность сырьевой базы. Большое значение имеет протяженность и разветвленность транспортных артерий, от чего во многом зависит развитие промышленности и сельского хозяйства. Природно-климатические условия косвенно связаны с демографическими характеристиками (расселением населения, его плотностью, социально-миграционными процессами). Затраты на сохранение и восстановление экологической среды влекут за собой удорожание товаров, хотя и являются необходимым компонентом современного маркетинга. Экономическая география является ценообразующим фактором.
Стратегический анализ требует стабильности в осуществлении требований менеджмента. Без этого трудно принимать решения и неуклонно следовать им. Известно, что политика есть концентрированное выражение экономики. Социально-экономический анализ в свою очередь испытывает сильное влияние политической и правовой среды маркетинга, к которой относятся:

законодательная деятельность государства в рыночной сфере;
принципы и методы налогообложения;
государственная деятельность в сфере ценообразования;
государственная политика в области регулирования рыночных процессов;
система государственной стандартизации и сертификации;
контроль качества товаров и порядка торговли;
юридическая защищенность бизнеса и потребителей.

моральное старение товара или торговой технологии, вызывающее необходимость их замены или модернизации;
потенциальная возможность создания качественно нового или кардинально усовершенствованного товара;
совершенствование технологии, позволяющее резко сократить время на изготовления товара и обеспечивающее экономию производственных затрат, что ведет к снижению себестоимости.

Анализ научно-технической среды маркетинга


Инновационная Маркетинг-менеджмент Логистика
деятельность в торгово-сбытовой
маркетинга сфере

Моральное старение Замена новым товаром

Модернизация Провал товара

Рисунок 6. Анализ научно-технической среды маркетинга

В анализе рыночного процесса нужно учитывать, что определенное влияние на структуру спроса оказывает культурно- образовательная среда маркетинга. К ней относятся:

спрос на образование, в том числе потребность в профессиональном обучении;
потребность в социально-культурных и просветительских услугах;
спрос на различные духовные ценности, книги, интернет и т.п.;

1.2.Основные методики проведения маркетингового анализа на коммерческом предприятии

Ситуативный анализ.
Первым этапом разработки маркетинговой политики является постановка целей. Однако постановка целей возможна лишь после проведения анализа рыночной ситуации . Последний включает в себя следующие компоненты:

Анализ рынка:

общий анализ рынка (рост рынка, эластичность, основные тренды)
анализ рынка относительно данной группы товаров или услуг (степень насыщения, как поделен рынок, новые разработки)
анализ рынка относительно конкретного товара (структура спроса, степень взаимозаменяемости, - насколько сильны позиции продукта на рынке)

производители (рыночная позиция, производственная программа, ассортимент)

конкуренты (насколько это сильный конкурент, насколько у него сильная производственная программа в общем, а также отличия отдельного продукта конкурента по его реальным характеристикам, например, техническим, вкусовым и т.п., по цене)
посредники (какие функции выполняют, сортиментная структура, покрытие рынка)
вспомогательные организации (какие функции выполняют)
потребители (потребности, покупательная способность, отношение к товару, т.е. соответствуют ли реальные характеристики товара тем, в которых потребитель испытывает потребность, товар глазами покупателя)

Анализ маркетинговых инструментов (маркетинг-микс):

«продукт» (сортимент, производственная программа, гибкость предложения)
«продвижение» (степень известности продукта, подходящие рекламные носители, рекламная стратегия)
«цена» (уровень цен, разброс цен, система скидок)
«дистрибуция» (плотность охвата, возможности поставок, преимущества при поставках)

Анализ окружающей среды:

природа (климат, инфраструктура)
экономика (экономические показатели, конъюнктура, экономический рост)
общество (социальные нормы, жизненные привычки)
технологии (наука, технический прогресс)
право и политика (правовые нормы, политические учреждения)

Анализ ресурсов – это анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ рекомендуется проводить в три этапа:

Создание профиля ресурсов – нужно описать и оценить имеющиеся в наличии финансовые, организационные, технологические ресурсы. Можно также сравнить свои ресурсы и ресурсы ближайшего конкурента.
Определение сильных и слабых сторон – созданный профиль ресурсов сопоставляется с требованиями рынка. Тем самым предприятие определяет свои сильные стороны, исходя из которых и можно разработать успешную стратегию. Кроме того, идентифицируются слабые стороны, которые должны быть внимательно проработаны и по возможности элиминированы.
Идентификация специфических компетенций – сильные и слабые стороны предприятия сравниваются с сильными и слабыми сторонами основного конкурента. Таким образом выделяются те области деятельности, в которых данное предприятие обладает несомненными конкурентными преимуществами.

Анализ жизненного цикла.
Концепция жизненного цикла наиболее часто употребляется в отношении товара.
Жизненный цикл товара - время существования товара на рынке. За это время товар проходит следующие фазы:

Фаза внедрения товара на рынок
Фаза роста
Фаза зрелости
Фаза насыщения
Фаза спада

В фазе внедрения на рынок необходимо решить, каким будет вступление товара на рынок, т.е. необходимо выбрать стратегию охвата рынка. Их три:

массовый охват : фирма пытается охватить весь рынок (он рассматривается как единое целое), сегментация не проводится. Покупателю предлагается "средний" товар. Т.е. фирма ориентируется на общие потребности покупателей.
дифференцированный охват : проводится сегментация, но фирма старается охватить большое количество сегментов. Предлагаются товары одного вида, но отличные между собой и от продукции конкурентов.
концентрированный охват (специализация): проводится сегментация, фирма концентрируется на одном сегменте.

первым вариантом будет оставить товар прежним и увеличить продажи за счет новых групп потребителей , укрепляя ранее достигнутую позицию товара на рынке, или создав новый первичный спрос путем, например, географического расширения предложения.

вторым вариантом будет рост продаж за счет введения на рынок родственных товарных групп .

В фазе зрелости необходимо дать ответ на вопрос, какие альтернативы лучше всего использовать для дальнейшего увеличения доли рынка. Можно использовать усовершенствование товара, расширение товарной линии, отказ от вторичных характеристик товара (например, сервиса) или "вторжение на территорию конкурентов" и соответственное уменьшение их доли рынка.

В фазе насыщения и фазе спада нужно найти способ, с помощью которого товар сможет выстоять в конкурентной борьбе и сохранить рыночные позиции. Это могут быть изменения в цене или изменения самого продукта. Кроме того, нужно вовремя принять решение об уходе с данного рынка.

Анализ кривой опыта.
Эффект опыта был впервые описан фирмой Boston Consulting Group в рамках эмпирических исследований об изменении цен и издержек в различных отраслях.
Эффект опыта состоит в том, что реальные (т.е. без учета инфляционной составляющей) издержки на производство одной единицы продукции уменьшаются на относительно постоянную величину (порядка 20-30%), когда кумулятивное количество произведенной продукции удвоится.
Необходимой предпосылкой проявления эффекта опыта является использование всех возможностей снижения издержек (например, эффекты обучения, увеличение партий производимой продукции, инновации продукции и производства).
Кривую опыта можно построить как для отдельно взятого предприятия, так и для всей отрасли.
Анализ кривой опыта дает возможность составить:

долгосрочный прогноз изменения издержек,
долгосрочный прогноз изменения цен (предполагается, что в долгосрочной перспективе цены изменяются параллельно издержкам),
долгосрочный прогноз потенциальной прибыли.

Эффект опыта обращает внимание на стратегическое значение рыночной доли и рыночного роста. С одной стороны, у предприятия с бОльшей рыночной долей потенциал снижения издержек в основном также выше, чем у конкурентов. С другой стороны, с ростом рыночной доли растет также и потенциальная прибыль, если не произойдет понижение цены на рынке. Поскольку кроме того величина потенциала снижения издержек определяется ростом рынка, особенно успешной будет стратегия, направленная на увеличение относительной рыночной доли предприятия на быстро растущем рынке.
Однако существование эффекта опыта не обязательно предполагает стратегию большой рыночной доли. Предприятия с небольшой долей рынка, нашедшие свою рыночную нишу и ориентированные на повышение качества также успешны. Им тоже рекомендуется проанализировать кривую опыта и попытаться использовать свой потенциал снижения издержек, пусть и не такой большой.

Портфельный анализ
Для проведения портфельного анализа предприятие описывается как портфель, состоящий из определенных бизнес-единиц и товарных линий, т.е. как их совокупность (по аналогии с портфелем ценных бумаг). При этом «портфель» должен быть пропорциональным, т.е. представлять собой такое сочетание стратегических бизнес-единиц, зарабатывающих и тратящих финансовые средства, при котором постоянно обеспечивается хорошая ликвидность предприятия.
Бизнес-единица (strategic business unit) – обычно сочетание продукт-рынок, которое в рамках планирования деятельности предприятия и маркетингового планирования рассматривается отдельно. Бизнес-единицы должны давать возможность охватить все решения, шансы и риски, связанные с определенным видом деятельности. В идеальном случае каждая бизнес-единица имеет собственную рыночную цель, является самостоятельной и вносит свой вклад в общий потенциал предприятия.
Метод портфельного анализа состоит в том, что бы определить шансы и риски для определенного продукта, товарной линии или всей бизнес-единицы с помощью системы определенных критериев. Если сгруппировать эти критерии в две основные группы (или размерности), то можно построить 2хразмерную матрицу и поместить в нее бизнес-единицы предприятия. При этом на одной из осей матрицы обозначается величина, на которую предприятие может повлиять (доля рынка, относительное конкурентное преимущество), на другой – факторы, на которые предприятие прямо повлиять не может, ориентированные на рынок (объем рынка, фаза жизненного цикла, рост рынка).
Таким образом, сначала выбираются важные для предприятия критерии, а затем бизнес-единицы предприятия оцениваются с точки зрения этих критериев и размещаются в матрице.
Основные критерии:

Доля рынка – имеет центральное значение для максимизации прибыли, возврата инвестиций (ROI) выручки. Доля рынка может быть как абсолютной , так и относительной (отношение собственной доли рынка к доле основного конкурента)
Рост рынка - чем выше рост рынка и чем больше доля рынка, тем выше рентабельность.

Рисунок 7. Матрица БКГ

Преимущества: наглядность, практическая важность используемых факторов.
Недостатки: учитываются только два фактора, не учитываются возможные реакции конкурентов
Другой известный портфель – портфель McKinsey или портфель «привлекательность рынка – конкурентные преимущества». Здесь критериями являются не два показателя, а сразу несколько различных факторов, как качественных, так и количественных, объединенных в 2 группы:

Привлекательность рынка – складывается из следующих основных факторов:

рост рынка и размер рынка,
качество рынка,
обеспечение сырьем и энергией,
окружающая среда,

Сравнительные конкурентные преимущества – здесь в качестве основных факторов служат:

относительная рыночная позиция,

относительный производственный потенциал,
относительный потенциал научных разработок,
относительная квалификация руководителей и работников.

Рисунок 8. Сравнительные конкурентные преимущества

Преимущества данного портфеля: наглядность, учет большого количества факторов лучше отражает ситуацию для конкретного предприятия, более глубокий анализ окружающей среды и предприятия.
Недостатки: субъективность (субъективный выбор факторов, субъективные веса и оценки, иногда используются не объективные данные, а субъективные интуитивные, «политические» оценки»).
Портфельный анализ – удобная, наглядная модель, демонстрирующая возможности той или иной бизнес-единицы, продукта или товарной линии и дающая возможность спрогнозировать ее дальнейшее развитие. Портфельный анализ дает возможность предприятию увеличить выручку и прибыль, улучшить ликвидность предприятия путем исключения бесперспективных бизнес-единиц и развития оставшихся.

2.Маркетинговая стратегия компании «Евросеть»

2.1. Характеристика компании «Евросеть»

Компания «Евросеть» является Открытым Акционерным Обществом.
В настоящее время контролируется на паритетных началах Евгением Чичваркиным и Тимуром Артемьевым. Они владеют кипрской Morefront Holdings Ltd., которой принадлежит 92,47% голландской Dalnink Holding N.V. - управляющей компании "Евросети".
Коммерческая деятельность компании «Евросеть» носит централизованный и вертикально-интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где расположена управляющая компания). Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам (рис.9).
Основные операционные компании Группы включают Общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом «Евросеть» (учрежденное в 1997 г.) (ООО «Торговый дом «Евросеть») , Общество с ограниченной ответственностью "Евросеть-Опт" (учрежденное в 2005 г.) ("ООО «Евросеть-Опт»"), Общество с ограниченной ответственностью «Федеральная система «Евросеть» (учрежденное в 2003 г.) (ООО “Федеральная система «Евросеть”), а также Закрытое акционерное общество «Евросеть-Логистик» (реоганизованное в 2005 г. из учрежденного в 2001 г. ООО «Евросеть-Логистик») (ЗАО «Евросеть-Логистик»).

ООО "Торговый дом «Евросеть»" является подразделением Группы, занимающимся розничной торговлей и владеющим 100% капитала большинства Региональных компаний (которые определены ниже в разделе «Корпоративная структура»), а также держателем контрактов с операторами сотовой связи на продажу договоров на подключение мобильной телефонной связи.
ООО “Евросеть Опт” занимается в рамках Группы закупками и отвечает за координацию поставок товаров российским Региональным компаниям. Общество с ограниченной ответственностью “Федеральная система Евросеть" является холдинговой компанией, владеющей входящими в Группу компаниями, которые оказывают телекоммуникационные и вспомогательные услуги, частные охранные услуги, сервисный ремонт и прочие услуги.
ЗАО “Евросеть-Логистик” оказывает компаниям Группы услуги по логистике и планирует уже в ближайшем будущем оказывать такие услуги третьим лицам.

Президент

по финансам

Анализ движущих сил

Определим факторы, имеющие наибольшее влияние на изменения в отрасли (движущие силы) на основании структуры Портера, где обоснуем степень их влияния, после чего оценим их влияние на отрасль по трем критериям: важность для отрасли, степень влияния на организацию, направленность влияния.

1) Изменение долгосрочных темпов роста отрасли. В отрасли в целом по всем типам насосов наблюдается рост спроса, обусловленный резким устареванием данного оборудования и его изношенностью на предприятиях. По предварительным данным изношенность производственных фондов по этой группе оборудования составляет 70-80 %. Поэтому, многие производители в целях предупреждения аварийных ситуаций из-за увеличения отказов в работе отработавших свой ресурс насосов с одной стороны, и в целях экономии электроэнергии с другой, все больше склоняются к закупке нового оборудования и, как правило, более надежного импортного. Данный движущий фактор будет оказывать в долгосрочном периоде сильное влияние на изменения в отрасли.

2) Изменения в составе покупателей и способах использования продукта. За истекшее время произошли некоторые изменения по этим признакам, в первую очередь это относится к тем группам покупателей, которые находятся в прибыльных растущих отраслях промышленности, где возможности модернизации и расширения производства связаны с большим притоком инвестиций (Приложение 1). Кроме того, сама вакуумная технология получает сейчас огромное распространение, заменяя технологии подачи сжатого воздуха и гидравлику. Вследствие имеющего место сдвига отраслевой дифференциации покупателей, обусловленного сменой потока инвестиций и распространением технологий, очень заметный по силе воздействия движущий фактор.

3) Обновление продукта. Этот движущий фактор может быть учтен в основном только в отношении импортных насосов, количество предложений по которым возрастает с каждым днем. Обновление товарных групп в данном случае обычно связано либо с вхождением на рынок новых игроков, пытающихся с помощью новых специализированных насосов занять свою нишу в отрасли, либо с желанием конкурентов расширить ассортимент и таким образом поддержать падающий интерес к себе. В итоге, данная движущая сила обусловлена намерением многих фирм, посредством реализации стратегии дифференциации, добиться сильных конкурентных преимуществ. В основном это присуще более узкоспециализированному рынку вакуумных насосов, на котором рост числа новых образцов изделий особенно заметен. Этот рост новинок оказывает влияние на смену предпочтений заказчиков. А это зависит от способности торговых организаций донести эти изменения до клиентов и при этом акцентировать внимание на существенных отличиях своей продукции. Это могут быть какие-то качественные, эксплуатационные отличия, которые на самом деле играют большую роль в решениях заказчиков, нежели ценовые (п. 1.2 Приложения 1). В целом можно говорить о среднем или меньшем влиянии на динамику отрасли, поскольку смена предпочтений происходит достаточно медленно.

4) Технологические изменения. Если говорить об отечественной продукции, то здесь какие-то изменения даются с большим трудом по причине технологического отставания от развитых стран. Что касается импортного оборудования, этих изменений не так много уже по причине годами отработанной технологии, а каких-то явные прорывов в этой области бывают не так часто. Слабый фактор по силе влияния на динамику отрасли.

5) Маркетинговые новации. Нужно отметить данную движущую силу очень значимой, как в силу объективных причин, связанных с развитием рыночных отношений в нашей стране, так и ввиду того, что без учета этого фактора предприятие попросту не сможет достойно конкурировать.

6) Вход и выход крупных фирм. Вход таких организаций на рынок может создать ситуацию, когда вновь пришедшая фирма Это допущение относится к торговым организациям начнет заниматься уже «раскрученными» известными брендами и, таким образом, отберет значительную долю сегмента у небольших поставщиков, поставляющих это оборудование. В итоге это обстоятельство может существенно изменить соотношение позиций конкурентов. То же самое касается и выхода организаций, поскольку позволяет другим последователям, а также фирмам, знающим свое место на рынке, резко расширить свою деятельность и начать контролировать большую долю рынка. Заметно изменить ситуацию на рынке насосов также может появление новых сборочных производств зарубежных производителей. Этот фактор может сильно изменять соотношение сил в отрасли.

7) Рассеивание технических «НОУ-ХАУ». Как уже говорилось выше, все нововведения в последнее время исходят со стороны Запада, что вызывает частичное их заимствование со стороны Российских производителей, но по причине технологического отставания далеко не все удается применить на практике. Поэтому действие данного фактора слишком растянуто во времени, но в тоже время служит дополнительным стимулом для повышения эффективности отечественных предприятий.

8) Изменения в издержках и эффективности. Ужесточение конкурентной борьбы заставляет отечественного производителя в целях снижения себестоимости или поддержания ее на прежнем уровне минимизировать всевозможные затраты за счет закупки более дешевых материалов, отработки более производительной технологии, сокращения транзакционных издержек. Посредники также для повышения своей рентабельности заинтересованы в сокращении последнего вида издержек и оптимизации всей логистической цепочки. Это приводит к тому, что многие, не успевшие прийти к новому пониманию задач эффективности, покидают отрасль. В последние годы эта движущая сила становиться наиболее ощутимой, особенно после появления на рынке насосов многих изделий заменителей высокого качества и увеличения числа конкурентов.

9) Появление покупательских предпочтений дифференцированной продукции. Характеристики предпочтений потребителей можно адресовать, как было сделано выше, к двум субрынкам: водяных и вакуумных насосов, наиболее дифференцированным из которых является второй. Для этого субрынка характерны большие отличия, присущие насосам разных производителей. Есть категории групп клиентов, потребительские предпочтения которых уже сложились и являются своего рода детерминантой, повлиять на которые практически не возможно. Например, это характерно для предприятий мебельной промышленности, где предпочтения в отношении поставщиков вакуумной техники жестко связываются с немецкой фирмой «BUSCH», уровень цен на продукцию которой достаточно высок. Однако данный критерий для покупателя не является определяющим в отличие от хорошо зарекомендовавшей себя марки, образ которой у клиентов связан с очень высоким качеством и надежностью. И предложение новых более дешевых товаров заменителей никак не влияет на смену предпочтений заказчиков. В других покупательских сегментах (рынок производства стекла и пластмасс), там, где большие объемы инвестиций, строительства, заказчики более охотно внедряют новые образцы насосов, и критерий цены уже играет определенную роль. В тоже время предложение широкого модельного ряда и дополнительных услуг, на чем как раз специализируется рассматриваемая нами компания, позволяет в какой-то степени влиять на смену предпочтений клиентов. Сила воздействия данного фактора чуть ниже среднего.

Оценку влияния по трем критериям выполним исходя из вышеприведенного обоснования (табл. 3).

Таблица 3

Оценка движущих сил отрасли

Как видно из таблицы, наибольшее влияние на динамику отрасли оказывают факторы 1, 2, 5, 6, 8, поэтому их обязательно следует учесть при разработке возможных стратегических альтернатив. Факторов 3 и 6 следует опасаться, поскольку не учет их в концепции развития нашего предприятия может привести к плачевным последствиям, вплоть до сворачивания деятельности в этой сфере. Возможным выходом из данной ситуации может служить диверсификация деятельности в долгосрочной перспективе. В последующем фирме все же не следует придерживаться слишком узкого подхода к определению бизнеса, поскольку это может создать проблемы в реализации товара, несмотря на то, что потребность будет возрастать. Это означает, что мы можем упустить возникающие возможности развития, чем не преминут воспользоваться конкуренты. Данное обстоятельство связано с родовыми потребностями клиентов, суть которого в том, что к ведению бизнеса нужно подходить с позиций родовых потребностей покупателя, а не с позиции товара.