Оптимизация бизнес-процессов на раз-два-три: ликбез для руководителей. Оптимизация бизнес-процессов Способы оптимизации бизнес процессов системы

25.05.2021Рубрика: Ведение бизнеса

Важной задачей банковского менеджмента является оптимизация затрат. Рассмотрим совершенствование бизнес-процессов в качестве важного направления такой оптимизации. В статье представлен анализ методов оптимизации бизнес-процессов, оцениваются важность реинжиниринга и основные проблемы его осуществления.

В банковской системе России есть ряд нерешенных проблем, которые являются предметом обсуждения и научно-практических дискуссий на протяжении нескольких последних лет. Наиболее предпочтительным вариантом их решения, по мнению многих экспертов, должны стать действия со стороны Банка России (мегарегулятора), Правительства РФ, налоговых органов и др. Это оптимизация системы банковского надзора, сокращение налоговой нагрузки, введение ряда гарантий со стороны государства (например, при кредитовании реального сектора экономики). В качестве примеров в такой аргументации приводятся системы банковского надзора развитых стран. По мнению автора, такая позиция ошибочна.
Вероятно, причиной многих сложностей в работе банковского сектора являются не ошибочные или чрезмерно жесткие меры со стороны регулирующих органов, а действия самих кредитных организаций, неумение, а иногда и нежелание работать так, как требует сложившаяся конъюнктура рынка. Такие проблемы российской банковской системы следует решать прежде всего изнутри, на уровне отдельной кредитной организации.

Методы оптимизации бизнес-процессов

При разработке проекта по оптимизации бизнес-процессов встает вопрос, насколько кардинально их нужно менять. Существует два принципиально разных подхода.
Первый подход - реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) - представляет собой технологию проведения революционных изменений деятельности организаций. Его разработали специалисты М. Хаммер и Д. Чампи, которые считают, что в наше время резкая "ломка" бизнес-процессов является наиболее эффективным методом, позволяющим компаниям повысить свою конкурентоспособность.
По мнению других специалистов, конкурентоспособность компаний целесообразно повышать, проводя небольшие, но постоянные улучшения бизнес-процессов. Они разработали концепцию всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), которая предполагает эволюционное совершенствование деятельности организаций. Она объединила некоторые подходы к улучшению бизнес-процессов, разработанные и используемые на практике различными школами консультантов: BPI - Business Process Improvement (улучшение бизнес-процессов); CPI - Continues Process Improvement (постоянное улучшение процессов); ISO 9000 (Стандарты серии ИСО 9000) и др.
Несмотря на различие подходов к улучшению бизнес-процессов, они совместимы, и на практике при оптимизации деятельности компании применяют как эволюционные, так и революционные. Данные подходы применяются на разных этапах жизненного цикла организации либо одновременно, но для различных бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Методологию реинжиниринга можно использовать как в комплексном виде применимо к коммерческому банку в целом, так и в усовершенствовании отдельных видов операций.
Реинжиниринг предполагает фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов и имеет целью существенно (в отдельных случаях пошагово) улучшить показатели деятельности: сократить затраты, повысить качество сервиса и скорость обслуживания клиентов.
В теории реинжиниринга фундаментальное значение имеет понятие "бизнес-процесс". По определению М. Хаммера это "совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используются один или более ресурсов, и в результате этой деятельности на "выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя". Именно вокруг внутренних бизнес-процессов коммерческие банки должны концентрировать ресурсы и управление.
Различают основные бизнес-процессы и вспомогательные (обеспечивающие). Основные непосредственно создают ценность для клиента путем использования каких-либо ресурсов (например, денежных средств или информации), повышая их стоимость в течение всего бизнес-процесса (например, обеспечивая консультирование, поддержку, мониторинг и т.п.). Все, что не добавляет стоимости, с точки зрения клиента (например, дополнительные стадии контроля), не является частью бизнес-процесса. Вспомогательные, или обеспечивающие, процессы, не создающие непосредственной ценности для клиента, но, как правило, являющиеся обязательными или необходимыми для обеспечения деятельности и осуществления основных бизнес-процессов, в то же время могут создавать ценность для клиента опосредованно.
Характерной особенностью реинжиниринга является то, что акцент ставится на повышении общей эффективности бизнес-процесса вместо повышения эффективности отдельных его частей. Реинжиниринг предполагает возвращение к фундаментальным вопросам, поэтому в процессе его реализации необходимо опираться на основные руководящие принципы.
Программа реинжиниринга должна охватывать всю банковскую структуру на каждом уровне. Несмотря на активные усилия вышестоящих звеньев, программа может встретить серьезные препятствия на уровне функциональных и специальных подразделений.
Все действия должны быть ориентированы на клиента. Достаточно легко проводить реинжиниринг, направленный на сокращение затрат или уменьшение времени разработки. В этом случае достигается некоторый эффект, однако он будет определенно ниже, чем эффект от реинжиниринга, направленного на улучшение всего процесса взаимодействия коммерческого банка с клиентами.
Управление реализацией проекта реинжиниринга в целом должно осуществляться на высшем уровне. Но часто ответственные лица начинают реализацию проекта, а затем теряют к нему интерес и передают его реализацию менеджеру среднего звена. Однако его возможностей далеко не всегда достаточно для преодоления неизбежно возникающего сопротивления, поэтому программа преобразования должна составляться и реализовываться непосредственно под руководством высшего менеджмента коммерческого банка.

Процессно-ориентированный подход при построении бизнеса

В настоящее время стандарты бизнеса и управления, использующие процессно-ориентированные подходы к организации и управлению деятельностью, предусматривают, что экономическая эффективность, а следовательно, и ресурсопотребление должны рассчитываться по каждому бизнес-процессу и их совокупности, формирующей на выходе конкретный коммерческий продукт банка. Переход на такие стандарты требует применения качественно новых алгоритмов и моделей экономического управления используемыми ресурсами.
Основной особенностью любого подхода к построению модели экономического управления является стремление оценивать не результат деятельности банка в целом, а результат отдельных элементов организационной системы. Одновременно с этим принципиальное отличие традиционных подходов от процессного заключается в том, что если за элемент расчета (финансового учета) в традиционных моделях принимается хозяйствующая единица - центр прибыли или центр затрат, то при процессном подходе за элемент расчета принимается даже не процесс, а конкретная составляющая его технологическая операция.
Наиболее распространенной моделью экономического управления банками является модель оценки финансовых результатов по центрам финансового учета, которыми, как правило, являются структурные подразделения или группы структурных подразделений, объединенных по какому-либо признаку (продукты, регионы, клиенты), типизируемые как "центры прибыли" и "центры затрат".
Подход, когда прибыль рассчитывается не только по банку в целом, но и по каждому центру финансового учета, то есть используется модель экономического управления по финансовым результатам, в настоящее время лежит в основе действующей в России системы ценообразования и калькулирования себестоимости в отношении каждого продукта. Финансовый результат в данной схеме принимается равным разнице между прямыми доходами и суммой прямых (в подразделениях) и общеорганизационных (в административно-управленческом аппарате) расходов, которые разносятся между центрами финансового учета.
Подобная модель может более или менее успешно применяться для банков, где центры финансового учета являются практически автономными (дивизиональная департаментизация). Чем более они независимы, тем меньше связей между видами бизнеса и обеспечением деятельности возникает, следовательно, меньше взаимозачетов, а значит, проще подсчитать прибыль по каждому центру финансового учета.
Такой подход обычно приводит к раздуванию штатов по каждому центру, увеличению издержек, размыванию целей банка, что в конечном счете снижает его конкурентоспособность. А если банк обладает развитой сетью внутрифирменной кооперации, то точность расчетов оставляет желать лучшего, и имеет смысл производить только расчеты затрат, отказавшись от расчетов прибыли по каждому центру.
Если объектом управления становится не прибыль, а маржинальный доход и затраты, то есть модель ориентирована на отказ от расчета прибыли по каждому центру финансового учета, то прибыль считается только по всему банку в целом. Задача управления такой моделью сводится к управлению маржинальным доходом, общебанковскими затратами, затратами каждого центра финансового учета и контролю за тем, чтобы общебанковские расходы покрывались за счет деятельности центров финансового учета.
По мнению автора, недостаточно высокая с точки зрения достижения современных требований к качеству управления банком точность расчетов по отношению к банковскому продукту определяется в таких моделях допущением, что один продукт (группа однотипных продуктов) производится и реализовывается только одним центром прибыли, а учет затрат других подразделений в данном продукте происходит (в лучшем случае) через взаиморасчеты по внутрибанковской сделке. Центры затрат в данной модели - всегда "убыточные" подразделения банка, результаты их деятельности оцениваются практически только в объемных показателях, а их участие в производстве добавленной стоимости целенаправленно игнорируется.
Схема бизнес-процесса в таких моделях (и, следовательно, его результат - коммерческий продукт банка) представляется в лучшем случае как укрупненная модель взаимодействия различных центров финансового учета, а в большинстве случаев коммерческий продукт считается результатом деятельности только одного центра. В связи с этим и себестоимость продукта для банка (без учета рыночной стоимости привлечения ресурсов) определяется как стоимость самого центра финансового учета (через сметные расходы) с учетом количества реализуемых им продуктов (услуг).
Следует отметить, что современное представление о деятельности кредитной организации как совокупности взаимосвязанных процессов предполагает, что любой продукт банка (производимая потребительская ценность) есть результат совместного труда сотрудников многих подразделений, а не одного лишь отдельно взятого центра финансового учета. Следовательно, для того чтобы определить стоимость продукта для банка, его внутреннее ресурсопотребление (а значит, и экономическую эффективность продукта), необходимо проводить расчеты затрат каждого бизнес-процесса, а не подразделений - центров финансового учета.
Принимая во внимание то, что любой процесс после его формализации представляет собой описание последовательности технологических операций, исполняемых конкретными сотрудниками, которые имеют конкретную заработную плату, оснащены конкретной оргтехникой, занимают конкретные офисные помещения и т.д., становится очевидно, что при наличии соответствующего алгоритма разнесения затрат, а также программного обеспечения, позволяющих осуществить расчеты, менеджмент банка может иметь в своем распоряжении точные данные о стоимости процессов. При этом расчеты по традиционным методам (по центрам финансового учета) будут являться частным случаем общего расчета стоимостных характеристик.

Определение себестоимости продуктов и услуг

Так как "себестоимость" - широко понимаемый термин, который включает все издержки, накопленные при производстве и реализации услуг (продуктов) банка, предварительно следует разобраться, что же необходимо рассчитывать в контексте качества внутренней организации банка. Для этого условно разделим себестоимость продуктов и услуг банка на издержки, связанные с действующими условиями рынка (стоимость привлеченных ресурсов, выплачиваемые банком штрафы, пени, неустойки и т.п.), и издержки, связанные с внутриорганизационными задачами обеспечения деловой активности кредитной организации (расходы на обеспечение и поддержку бизнеса, хозяйства, управления).
Вероятно, рыночная составляющая себестоимости регулируется слабо, поскольку или имеет труднопредсказуемый характер (выплаты неустоек, штрафов и т.п.), или сильно ограничивается условиями рынка (например, стоимость привлечения ресурсов конкретного банка вряд ли будет существенно иной, чем у банков-конкурентов). А вот издержки, связанные с качеством внутренней организации банка, его технологиями и качеством управления, наоборот, являются объектами прямого регулирования, не зависящего (незначительно зависящего) от конъюнктуры рынка.
Себестоимость продуктов и услуг кредитной организации без учета рыночной составляющей фактически тождественна себестоимости процессов их производства и реализации, поддержки бизнеса и управления банком. При этом с точки зрения оценки качества внутренней организации банка важно знать не столько себестоимость реализации процесса (продукта или услуги), что характеризуется как "приведенная себестоимость", сколько стоимость функции банка как вида деятельности, реализуемой одним или более процессами. В данном контексте можно говорить о расчете стоимости умения банка производить и реализовывать ту или иную потребительскую ценность.
Для эффективного управления расходами банка необходим алгоритм, предусматривающий проведение расчетов и анализ затрат по каждому отдельно взятому процессу, совокупности процессов банка, функциональным зонам "Бизнес", "Обеспечение", "Управление" и как частный случай - по подразделениям или группам подразделений, образующих дивизион. Алгоритм должен предусматривать как структурную неоднородность процессов банка, так и специфику распределения кадровых ресурсов по процессам. Данные расчеты будут иметь приемлемую для выработки управленческих решений точность лишь для определенного временного отрезка, который не должен быть как слишком малым, так и слишком значительным. Практика показывает, что оптимальная дискретность расчета "внутренней" себестоимости процессов должна составлять от 15 дней до календарного месяца (это связано с дискретностью начислений заработной платы, амортизации оборудования, арендных и коммунальных платежей и т.п.).

Концептуальное разделение бизнес-процессов

В банковской деятельности все процессы разделяются на производящие банковские продукты и обеспечивающие непрерывность процессов производства и управления, хозяйственную деятельность организации - внутрибанковские процедуры.
Один конкретный бизнес-процесс может реализовывать несколько однотипных коммерческих продуктов банка (например, разные виды депозитных вкладов населения, отличающиеся рядом условий для клиента, но не технологиями их производства и предоставления), а один конкретный коммерческий продукт может реализовываться несколькими бизнес-процессами, имеющими разную стоимость (например, депозит, реализуемый в разных филиалах банка: последовательность операций одна и та же, но расходы разные, поскольку процесс реализуется в разных условиях).
В течение учетного временного интервала суммарные затраты банка на конкретный процесс являются постоянной величиной и не зависят от количества реализаций данного процесса и его фактической экономической эффективности. Если за учетный период брать достаточно короткий интервал времени, предположим - календарный месяц, то расходы кредитной организации, которые по традиционной методологии относят к переменным расходам, будут несущественны по сравнению, например, с арендной платой за помещения, ежемесячным фондом оплаты труда и т.п. расходами.
Производимые банком ресурсные затраты направлены на обеспечение работоспособности всех технологических процессов, в нем протекающих. Конечным результатом реализации процесса (группы процессов) является продукт (услуга), имеющий потребительскую ценность для клиента банка. Каждый технологический процесс представляет собой совокупность технологических операций.
Затраты делятся на прямые, косвенные и общебанковские.
К прямым относят затраты, совершаемые непосредственно для обеспечения функционирования данного процесса (его блока, операции). Такими затратами являются часть фонда оплаты труда (ФОТ) и амортизация технического оснащения рабочего места (АТО) сотрудника - исполнителя операций в процессах, а также прочие статьи затрат подразделения (организации), расходуемые исключительно для поддержания функционирования конкретного процесса (операции процесса).
Косвенные затраты - часть затрат (статей затрат) подразделений банка, относящихся к зонам "Бизнес" и "Обеспечение", за вычетом прямых затрат этих подразделений на технологические процессы. Косвенные затраты связаны со всеми учетными операциями процессов, в которых участвуют сотрудники подразделения. Иными словами, все косвенные затраты ресурсов, производимые подразделением, направлены на поддержание исполнения сотрудниками подразделения операций в процессах.
Общебанковские (общеорганизационные) затраты - часть затрат (статей затрат) подразделений банка, относящихся к зоне "Управление", за вычетом прямых затрат этих подразделений на технологические процессы. Общеорганизационные затраты разносятся на все учетные операции всех процессов. Цель совершения подобных затрат - обеспечение (поддержание) исполнения всех процессов банка.

Технология постоянного совершенствования бизнес-процессов

Рассмотрим основные элементы технологий постоянного совершенствования бизнес-процессов. Приведем основные из них:
- процессный подход;
- постепенность изменений;
- непрерывность изменений;
- охват всей организации;
- командная форма работы;
- бездефектность работы.
Процессный подход. При постоянном совершенствовании, так же как и при реинжиниринге, основными объектами, на которые направлены изменения, являются бизнес-процессы.
Постепенность изменений. В отличие от реинжиниринга, при котором осуществляется фундаментальное и радикальное перепроектирование бизнес-процессов и достигаются существенные результаты от 50% и более, в постоянном совершенствовании заложен принцип постепенного изменения. Поэтому технологии постоянного совершенствования предлагают небольшие изменения и небольшие улучшения показателей - от 5 до 20%.
Непрерывность изменений. В отличие от реинжиниринга, который представляет собой разовый скоротечный проект, постоянное совершенствование никогда не заканчивается. Оно непрерывно и длится столько, сколько живет сама организация. Для его поддержания в организации должно быть создано постоянное структурное подразделение - служба постоянного совершенствования, которая в современных компаниях находит воплощение в таких отделах, как отдел организационного развития, отдел технологий, отдел мониторинга бизнес-процессов, службы качества и т.д.
Охват всей организации. При осуществлении постоянного совершенствования в организации господствует особая философия, которая должна быть принята всеми членами организации. Согласно этой философии каждый сотрудник должен постоянно думать о том, как ему еще улучшить работу, даже в случае если он ее выполняет идеально.
Командная форма работы. При внедрении постоянного совершенствования сотрудникам навязывается командный стиль работы. Как показала практика, каждый сотрудник может улучшить до идеала свою работу, которую он выполняет на своем рабочем месте, но при этом бизнес-процесс, в котором участвует много сотрудников, может быть далеко не оптимальным. При использовании данных технологий в компании создаются постоянно действующие рабочие группы по улучшению процессов, основной задачей которых являются поиск проблем по процессу и разработка решений по их устранению.
Бездефектность работы. В технологиях постоянного совершенствования заложена концепция бездефектности работы, согласно которой при осуществлении деятельности акцент делается не на устранение, а на предотвращение возникающих дефектов.

Настройка бизнес-процессов как форма экономии

То, как можно сэкономить деньги кредитной организации за счет настройки бизнес-процессов, лучше всего показать на примере.
Руководство кредитной организации формулирует задачу по сокращению издержек за счет оптимизации бизнес-процессов и ставит главную цель определить направление основных затрат банка. Для решения этой задачи необходимо смоделировать схему, которая бы полностью отвечала условиям и особенностям кредитной организации.
Для того чтобы сократить издержки, нужно прежде всего понять, какие процессы обходятся банку дороже всего и есть ли возможности их сократить.
Чаще всего для решения таких задач в мировой практике применяется функционально-стоимостный анализ (ABC-анализ). По определенной технологии просчитывается время на все операции каждого исполнителя. Однако есть и другие пути решения. Например, на основе цепочки создания ценностей (ЦСЦ) создается карта всех бизнес-процессов банка, далее работа осуществляется непосредственно с исполнителями. Операции просчитываются не по времени (как в ABC-анализе), а ранжируются по трудозатратности с применением коэффициентов заработной платы каждого сотрудника, затем группируются по каждому бизнес-процессу, и выделяется самый затратный процесс.
При таком подходе можно получить результаты, которые не видны на входе. По мнению некоторых экспертов, нет необходимости искать самый трудозатратный процесс - и так очевидно, что это, допустим, основное направление деятельности банка, ведь там занято больше всего сотрудников, или совещания директоров, потому что стоимость таких специалистов самая высокая. Но далее могут быть выделены как наиболее затратные даже такие процессы, затратность которых совсем не очевидна.
Разрабатываются мероприятия по устранению каждой причины. Затем просчитывается стоимость реализации этих мероприятий. Таким образом, появляются данные для сравнения, насколько рентабельно устранение потерь, то есть в ходе сравнения выясняется, не будет ли стоимость устранения потерь больше самих потерь и есть ли смысл что-то менять.
После этого следует наблюдение за тем, как работает процесс, как устраняются потери. Таким образом, по результатам оптимизации только одного бизнес-процесса при месячном сроке окупаемости можно сэкономить банку значительные ресурсы.
С точки зрения грамотного проектирования организации при описании процессов деятельности менеджмент исходит из того, что все операции одинаково важны (но не равнозначимы) для реализации процесса банка: неисполнение или некачественное исполнение хотя бы одной из задач влечет за собой сбой или остановку реализации процесса. Учитывая, что операции имеют разную значимость (например, с точки зрения рисков их некачественной реализации), на исполнение каждой из них расставляются сотрудники, имеющие соответствующую квалификацию, а значит, и оплату труда, должность и полномочия. Тем самым достигается разность в стоимостных показателях между операциями.
Если же, как это зачастую бывает, лицо, занимающее некую должность (например, главного специалиста или ведущего специалиста), назначается исполнителем нескольких операций, существенно отличающихся по свой значимости, то и в расчете это проявится через стоимость операции (простая операция будет иметь слишком высокую стоимость по сравнению с аналогичными). Это автоматически выявит узкое место при распределении заданий сотрудникам и потребует их перераспределения для оптимального использования знаний и умений каждого.
Планово-технологическая стоимость процесса (ПТС) показывает, сколько средств (в разрезе статей смет расходов) затрачивает банк на обеспечение работоспособности того или иного процесса (группы процессов) в учетном временном периоде согласно описанной технологии. За учетный период принимается, как правило, месяц (квартал, календарный год). Таким образом, ПТС показывает, сколько средств планирует затратить банк на то, чтобы производить (быть готовым производить) в учетном периоде продукт (услугу) в соответствии с утвержденной технологией производства (формализованной (описанной) определенным образом, например с помощью механизма технологических карт и т.п.).
Подводя итог, можно сделать однозначный вывод о пользе и необходимости совершенствования бизнес-процессов в кредитной организации как с точки зрения оптимизации затрат, так и с управленческой точки зрения.

6. 6 подходов, применяемых для улучшения бизнес-процессов:

1. Методика быстрого анализа решения FAST

2. Бенчмаркинг

3. Перепроектирование процессов

4. Инжиниринг процессов

5. Использование референтных и эталонных моделей

6. Реинжиниринг процессов

Методика быстрого анализа решения - «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы па определенном процессе в ходе одно- двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения.

Методика быстрого анализа решения может применяться к мероприятиям любого уровня, начиная с основных процессов и кончая уровнем мероприятий. FAST-подход к улучшению бизнес-процессов сосредотачивается на отдельной одно- или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или мероприятия, не добавляющие ценности, содержащиеся в данном процессе. Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3-месячный период. Выявление возможностей для улучшений и одобрение их внедрения осуществляется за 1 -2 дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST.

FAST (Методика системного анализа функций) является одним из наиболее сильных и простых инструментов анализа и классификации функций.

Методика FAST не гарантирует решения проблемы в том смысле, что ее применение выявит очевидное решение, но она идентифицирует необходимые характеристики проблемы, логически выстраивает их и стимулирует процесс мышления, приводящий к лучшему пониманию аналитического процесса, озарению и выдвижению идей по осуществлению этих функций.

Цель - выявление выраженных в функциональной форме существенные черт и признаков рассматриваемой проблемы, расположение их в определенной логической последовательности и стимулирование поиска наиболее эффективных способов осуществления функций.

Суть метода - упорядоченный способ мышления, позволяющий понять и выразить в функциональной форме сущность предметов.

Подход FAST реализуется в ходе следующих 8 этапов:

1. Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST

2. Заказчик высокого уровня соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. (Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика.)

3. Назначается команда FAST, подготавливается набор целей и одобряется заказчиком.

4. Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для раз работки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение 3-х месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем.

5. Члены команды FAST должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику.

6. По истечении 1 -2-х дневного совещания заказчик присоединяется к совещанию и команда FAST представляет ему свои выводы.

7. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход достаточно скоро становится не эффективным.

8. Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих 3-х месяцев.

Преимуществами данного подхода являются оперативность в поиске и принятии решений, минимальные затраты по реализации подхода, концентрация внимания на конкретном бизнес-процессе.

Основной недостаток данного подхода заключается в том, что процесс рассматривается отдельно от всей совокупности бизнес-процессов организации.

Бенчмаркинг (Benchmarking) процесса – систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

Бенчмаркинг снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50%. При осуществлении типичного проекта бенчмаркинга разработка наиболее выгодного, нацеленного на будущее решения (Best-Value Future-State Solution (BFSS)) занимает от 4 до 6 месяцев.

«Бенчмаркинг есть поиск для отрасли лучших практик, которые ведут к высшей производительности»

«Бенчмаркинг может быть объяснен как систематический процесс поиска лучшей практики, инновационных идей и высоко эффективного выполнения процедур, которые ведут к высшей производительности».

При изучении выше приведенных определений необходимо различать два толкования понятия «бенчмаркинг » - процесс и отметка.
В практике менеджмента и маркетинга наиболее часто бенчмаркинг объясняется как процесс поиска лучший практики для своего бизнеса относительно других фирм.

Применение бенчмаркинга предполагает системное изучение всех факторов и причин, которые определяют позиции лидера. В настоящее время бенчмаркинг представляет собой широко используемую технологию поиска лучших примеров для изучения и внедрения в свой бизнес.

Выделяют четыре вида бенчмаркинга:

Общий бенчмаркинг – анализ передового опыта и инновационных технологий компаний, функционирующих в других отраслях;

конкурентный бенчмаркинг – анализ реализации бизнес-процессов компаний-конкурентов;

функциональный бенчмаркинг – сравнение отдельных функций;

Внутренний бенчмаркинг – анализ и сравнение эффективности работы различных организационных единиц в рамках одной компании.

Основным преимуществом данного подхода является наличие уже проверенных схем реализации конкретных процессов, возможность использования накопленного опыта других компаний. Но данный подход не исключает и возможность приобретения всех ошибок, которые существуют в рамках реализации процессов сравниваемых объектов.

Инжиниринг бизнеса – это определенные методы и действия, используемые организацией для проектирования бизнеса согласно собственным целям.

Реинжиниринг (термин введен М. Хаммером) – это кардинальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения резких скачкообразных изменений в положительную сторону таких важных показателей деятельности организации, как сервис, темпы, качество, стоимость. В данном определении содержится три ключевых слова: «основательный», «кардинальный» и «скачкообразный». Рассмотрим их поподробнее.

Основательный. На первоначальной стадии реинжиниринг отвечает на следующие вопросы: почему организация делает то, что делает, почему организация делает это именно таким способом, какой хочет стать организация в будущем? При ответе на поставленные вопросы специалистам необходимо переосмыслить существующие правила и положения ведения бизнеса, которые нередко не зафиксированы в письменной форме и имеют устаревший, ошибочный либо неуместный вид.

Кардинальный. Кардинальным перепроектированием является не только лишь поверхностные преобразования, а изменение всей системы в целом. При кардинальном перепроектировании системы применяются инновационные методы выполнения работ.

Скачкообразный. Для необходимости улучшения показателей деятельности организации реинжиниринг обычно не применяется. В основном используются традиционные способы (к примеру, произнесение горячих речей перед персоналом, проведение программ повышения качества), применение которых в значительной степени рискованно. Инжиниринг эффективен в тех случаях, когда необходимо достижение резкого улучшения показателей деятельности организации при помощи замены старых методов управления на новые.

Эталонная модель - представляет собой взгляд отдельных консалтинговых и коммерческих компаний на то, из каких процессов должна состоять организация. Эталонная модель является обобщением реального опыта ведения бизнеса в различных организациях по всему миру.

Референтная модель - это эталонная модель организации бизнеса, разработанная для конкретной отрасли экономики. Понятие референтной модели возникло в среде компаний, занимающихся управленческим и процессным консалтингом, внедрением ERP систем.

В эталонных и референтных моделях определены типовые бизнес-процессы, как правило, верхнего уровня, горизонтальные и вертикальные связи. Референтные модели позволяют организациям начать разработку собственных моделей, используя референтные модели в качестве отправной точки.

Перепроектирование процесса - Решают задачу сокращения времени, в течение которого не создаётся добавленная стоимость для потребителя. Направления мероприятий по сокращению времени обслуживания:

·
установление (пересмотр) границ ответственности специалистов функциональных подразделений и координация взаимодействий на горизонтальной основе;

·
определение документооборота, необходимого на каждом рабочем месте;

·
упрощение или механизация отдельных процессов выполнения заказа;

·
выполнение операций параллельно, а не последовательно;

·
разделение процесса обслуживания по сложности задач, выделение трудных и врéменных задач;

·
исключение ситуаций, когда решение одной задачи может привести к появлению другой;

·
упрощение схемы принятия решений и получения разрешений.

Еще в 1993 г. в монографии М. Хаммера и Дж. Чампи «Business process reengineering» было описано, что одним из самых эффективных методов повышения производительности труда является реструктуризация компании. В дальнейшем, такие исследователи, как Б.З. Мильнер, А.В. Бойченко, Е.Н. Филипов и другие смогли расширить данный подход к оптимизации, но в научной литературе уделяется недостаточно внимания к всей полноте методов. Помимо знаменитого реинжиниринга существуют другие методы управления бизнес-процессом, такие как:

1. Методы оптимизации бизнес-процесса:
- - инжиниринг;
- - реинжиниринг;
- - перепроектирование;
- - непрерывное совершенствование (CPI);
- - бенчмаркинг;
- - метод ABC (Activity Based Costing);
- - функционально-стоимостной анализ (ФСА).
2. Метод, основывающийся на процессном подходе:
- - TQM (всеобщее управление качеством);

Рассмотрим каждый метод более подробно.

Непрерывное совершенствование (Continuous Process Improvement) представляет из себя долгосрочное развитие бизнес-процессов снизу вверх. Развитие происходит за счет исполнителей бизнес-процессов, то есть за счет самих сотрудников чьи небольшие предложение не приводят к ощутимым результатам, но накапливаются и как следствие приводят к росту качества, сокращению затрат и уменьшению длительности цикла бизнес-процесса. Непрерывное совершенствование может осуществляться благодаря отказу от низкоэффективных видов деятельности, делегированию полномочий. Также CPI можно отнести к методологии управления качеством, так как данный подход во многом направлен на достижение результата в области повышения качества продукции через обеспечение качества процессов. В общем виде, CPI - подход к реструктуризации бизнес-процессов, однако, его отличительной особенностью от традиционного реинжиниринга является идея необходимости поддержки всего жизненного цикла процесса. Тем самым, основанный на CPI реинжиниринг получил название "эволюционного реинжиниринга". Именно такой вид реинжиниринга наиболее соответствует философии процессного подхода.

Плюсом данного подхода является отсутствие сильного сопротивление со стороны персонала и социальных потрясений в компании.

Минус данного подхода - процесс улучшения может происходить долго; отсутствует оперативное принятие решений; необходим инициативный и ответственный персонал.

Инжиниринг - это комплекс информационных технологий оптимизации бизнес-процесса, основанных на моделировании существующей организационной структуры компании, построении новых бизнес-процессов, интегрированных с окружающей средой. Инжиниринг появился в результате перехода от унифицированного производства к учету индивидуальных потребностей клиентов. В результате этого, в бизнес-процесс включаются цели и задачи клиентов, их внешние и внутренние потребности, их место и роль в системе компании, механизм реализации.

Слабой стороной является работа по созданию бизнес-процесса. Это довольно сложная и трудоемкая задача; полученный бизнес-процесс не всегда можно внедрить в компании или он будет недостаточно эффективным.

Реинжиниринг - подход, основанный на полном отказе от старых бизнес-процессов, правил и методов и переход с функционального принципа управления организации к процессному принципу. Процессной организации свойственная процессная структура управления, сосредоточенная на выполнении конкретных задач. Реинжиниринг позволяет привлечь инвестиции, создать новые технологии, улучшить технические средства производства и, как следствие, растет технологический прогресс и появляются инновации. Для оптимизации бизнес-процесса, в реинжиниринге используют различные методы излишних и длинных потоков работ, разрывов и «слепых мест», сокращение ресурсов, объединение нескольких работ в одну, упрощение работ.

Главная сильная сторона этого метода - огромный рост эффективности и производительности; получение серьезного конкурентного преимущества.

Слабой стороной становятся высокие финансовые вливания; большой риск неудачи; противодействие персонала нововведениям; большие затраты ресурсов.

Перепроектирование бизнес-процесса позволяет улучшить существующую систему благодаря моделированию оптимальных параметров. Согласно Дж. Харрингтону, К.С. Эсселингу «перепроектирование процесса обычно снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60 %» Оптимизация системы происходит за счет построения имитационной модели, ее анализ и поиск вариантов оптимизации. В системе убираются излишние бизнес-функции, дублирования; упрощаются бизнес-функции; снижаются затраты ресурсов на выполнение работ; вводятся новые бизнес-функции. Последним пунктом является сравнение новых и старых бизнес-процессов для гарантии, что нововведения будут достаточно эффективны.

Сильные стороны - метод основывается на имеющемся опыте, методиках и технологиях предприятия, таким образом, достигается конкурентное преимущество.

Слабые стороны - оптимизация базируется на старом бизнес-процессе, что может привести к низкой эффективности.

Бенчмаркинг - систематическая деятельность, целью которой является поиск, оценка, адаптация и внедрение лучших практик ведения бизнеса. Бенчмаркинг предполагает не только сравнение бизнес-процессов, но и клиентов, продукции, затрат. Дж. Харрингтон, Х. Ван Нимвеген считают, что «обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50 %» и «этот подход имеет смысл использовать для 5-20 % основных процессов организации» Бенчмаркинг подразумевает диагностику компании, поиск объекта бенчмаркинга, анализ особенностей бизнес-процессов у конкурентов, проработка внедрения чужих бизнес-процессов, внедрение с учетом особенностей собственной компании, оценка эффективности результатов.

Сильные стороны - возможность использовать опыт разных компаний из других сфер деятельности, оптимизация основывается не на предыдущем опыте, а на актуальной информации.

Слабые стороны - труднодоступность информации, возможна низкая эффективность из-за особенности отрасли.

Метод функционально-стоимостного анализа помогает определить стоимость и другие характеристики продукта, услуг, клиентов, позволяющий оптимизировать потребительские свойства и затраты. Основная идея подхода заключается в том, что чем выгоднее соотношение удовлетворенных потребностей и используемых возможностей, тем выше цена продукции.

Поставив в соответствие каждой функции бизнес-процесса ее стоимость, можно проводить следующие виды анализа:

- исследование распределения затрат по функциям, а также выявление наиболее дорогостоящих функций с целью их первоочередной оптимизации;
- определение бизнес-процессов, выполнение которых целесообразно осуществлять самостоятельно или наоборот, передать сторонним организациям, или определенным образом сочетать оба способа;
- проведение стоимостного моделирования бизнес-процессов с последующим определением оптимальной структуры процесса с наиболее низкой стоимостью.

Сильные стороны - основывается на реальных данных бизнес-процесса и позволяет моделировать новую систему с заранее известными показателями эффективности и полезности для потребителя.

Слабые стороны - требует больших затрат ресурсов при систематическом использовании.

Метод ABC (Activity Based Costing) - метод процессного определения и учета затрат. С помощью ABC можно определить методику распределения затрат, разграничить затраты на бизнес-процесс и бизнес-функции, собрать данные о стоимости каждой бизнес-функции, бизнес-процесса и подпроцесса. Оптимизация происходит за счет распределения и учета затрат.

Сильные стороны - позволяет выявить и ликвидировать высокозатратные бизнес-процессы.

Слабые стороны - возникают проблемы с получением полной и достоверной информации для использования данного метода.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) требует наличия системы создания и модернизации продукции компании в соответствии с тенденциями рынка. Идея TQM заключается в том, что в процесс управления процессами вовлечены все работники компании. Это должно повысить эффективность работы организации и увеличить степень ответственности работников. TQM подразумевает мероприятия и действия, которые уделяют пристальное внимание поэтапному усовершенствованию рабочих процессов и выпуску продукции в ограниченный период времени.

Сильные стороны - в компании создается благоприятный климат для самовыражения, проявления способностей персонала; достигается максимальное удовлетворение клиентов; постоянное улучшение деятельности предприятия.

Слабые стороны - инвестиции в персонал могут не оправдать себя, тогда отдача от сотрудников может не соответствовать затраченным усилиям.

В компаниях данные методы могут использоваться в различных комбинациях. Например, метод ФСА предоставляет достаточно данных для оптимизации бизнес-процесса с помощью методов TQM, реинжиниринга и т.д.

В конечном итоге, можно сказать, что методы оптимизации бизнес-процесса следует применять руководителям, которые поставили перед собой цель безукоризненно идти по пути процессного управления компанией. Большинство методов являются взаимоисключающими и не могут использоваться одновременно. Некоторые методы применяются не только для управления бизнес-процессом, так, например, бенчмаркинг помогает сравнивать продукты и услуги с конкурентами, метод ФСА - оптимизировать ассортимент компании, а не стоимость отдельных бизнес-процессов. Решение о применении этих методов зависит от целей и задачи компании.

Расчетно-графическая работа

на тему: «Реинжиниринг бизнес-процессов отдела программных разработок консалтинговой фирмы»

по дисциплине: «Основы реинжиниринга бизнес-процессов »

Выполнил ст. гр. ПИм-161

А. Л. Ткаченко

“____”___________2017г.

В. И. Стариков

“____”___________2017г.

Введение. 3

1 Организационные методы оптимизации бизнес-процессов……………….……4

1.1 Методы оптимизации бизнес-процессов. 4

1.2 Реинжиниринг бизнес-процессов. 11

1.2.1 Планирование. 12

1.2.2 Реинжиниринг. 14

Заключение. 16

Библиографический список………………………………………………………..17

Введение

В деятельности каждой компании рано или поздно наступает период упадка. Причины могут быть самыми различными - старое оборудование, неэффективная организация работы персонала, использование устаревших технологий изготовления продукции и т. д. В таком случае перед компанией, а точнее, перед ее руководящим составом, встает выбор: оставить все как есть, и, скорее всего, обанкротиться, попробовать каким-либо образом усовершенствовать проблемные бизнес-процессы, или полностью и радикально изменить эти процессы, то есть, произвести их реинжиниринг.

Реинжиниринг представляет собой переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, скорость функционирования, финансы и маркетинг для достижения скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.
1 Организационные методы оптимизации бизнес-процессов

Методы оптимизации бизнес-процессов

На современных предприятиях могут возникать проблемы, связанные с эффективной работой некоторых подразделений предприятия или предприятия в целом. Для повышения эффективности работы предприятия возникает необходимость изменения структуры протекающих на предприятии бизнес-процессов, т. е. необходимость в совершенствовании бизнес-процессов.

Совершенствованию бизнес-процесса предшествует ряд методов:

· документирование процесса;

· измерение показателей;

· самооценка и оценивание показателей;

· планирование совершенствования.

Эти методы предназначены для понимания проблемы, для анализа проблемы, для генерации идей и т.д. Основное назначение этих методов - определение вклада в совершенствование. Этим целям способствуют следующие инструменты совершенствования:

· упрощение;

· идеализация;

· анализ рабочих ячеек;

· статистическое управление процессом/контрольная карта;

· реинжиниринг бизнес-процесса;

· бенчмаркинг.

Основное назначение метода упрощения заключается в том, чтобы исключить потери и лишние избыточные расходы элементов бизнес-процесса. Упрощенный процесс идет легко, без сопротивления, не снижая уровня показателей ни внутри самого процесса, ни в своем взаимодействии с внешней средой, внутри которых он существует. Для достижения эффекта упрощения существует несколько приемов, которые можно использовать по отдельности. Но, когда они объединяются, эффект получается гораздо большим.

Решение поставленной задачи можно начать с изучения реально существующего процесса, с детального анализа отдельных шагов, с расчета фактического экономического эффекта, определения добавленной ценности и т.д. Можно, наоборот, сделать попытку мысленно освободиться, абстрагироваться от реальности и попытаться представить себе идеальный процесс. Это и есть та мысль, которая лежит в основе метода идеализации процесса. Важно суметь представить себе, насколько хорошим мог бы стать идеальный процесс, если бы в нем не было отходов и других нежелательных элементов. Понятно, что идеальный процесс нельзя реализовать на практике. Однако различия между идеальным и фактическим процессами могут стать основой для принятия решений и проектов по совершенствованию.

Идеализация - это типичное групповое упражнение, когда многочисленные участники выдвигают возможно большее число различных идей. Очень важно, чтобы в группу входили те сотрудники, которые вовлечены в соответствующий процесс, так как именно эти люди все время думают о том, как это должно быть в идеале. С другой стороны, и посторонние люди также могут высказать свежие идеи. Таким образом, группа должна быть смешанной.

Метод структурирования функции качества (СФК) изначально был предназначен для организации процесса разработки продукции. ориентированного на потребителя.

Особенность СФК состоит в том, что он позволяет идентифицировать взаимосвязи между требованиями и средствами их удовлетворения, а также дает метод анализа этих взаимосвязей. Эта особенность реализуется путем построения специальной таблицы, которая имеет форму дома (см. рис. 1.1). Его называют «домом качества». Здесь накапливаются результаты исследования. Они используются для совершенствования бизнес-процесса. В областях «дома» размещают исследуемые элементы. На рис. 1.1 дан пример размещения элементов в «доме качества».

Рис. 1.1 Общий вид «дома качества» Пример размещения элементов в помещениях «дома качества»

В «Что?» на рис. 1.1 размещается набор требований, предъявляемых к процессу. Самые важные из них те, что предъявляют внешние потребители. Здесь можно также размещать требования, предъявляемые внешними поставщика ми, внутренними потребителям и поставщиками, а также другими заинтересованными сторонами.

В «Степени важности» размещаются веса важности конкретных требований.

В «Как?» размещаются элементы, которые представляют собой средства, используемые для удовлетворения различных требований. Если, например, требуется сократить время обслуживания клиента, то соответствующим средством, размещенным в «Как?», может быть, например, увеличение пропуск ной способности в периоды пиковой загрузки.

В «Матрица соответствий (отношений)» в центре дома качества размещаются элементы, которые непосредственно отражают взаимосвязи между результатами или требованиями и средствами их удовлетворения. Символы, используемые для обозначения этих взаимосвязей, приведены на рис. 1.2.

Рис. 1.2 Символы, используемые для матрицы соответствий

В «Как?» против «Как?», т.е. на крыше дома качества (см. рис. 1.1) размещаются элементы, которые представляют собой взаимосвязи между различными средствами удовлетворения требований. Допустим, например, что средство улучшения процесса обслуживания - сокращение персонала. Но это, в свою очередь, также средство сокращения затрат, которые несет компания. Имеет место конфликтная ситуация, которая легко обнаруживается при рассмотрении «крыши». Символы, которые следует использовать для обозначения элементов этой матрицы, приведены на рис. 1.3.

Рис. 1.3 Символы для обозначения элементов матрицы, размещенной на «крыше дома качества»

В «Почему?» (см. рис. 1.1) размещаются элементы, которые можно использовать для бенчмаркинга процессов. Бенчмаркинг процессов проводится аналогично бенчмаркингу продукции.

В «Сколько» размещаются результаты анализа. Для этого важность рассматриваемого требования потребителя умножается на соответствующее значение веса. Сумма таких произведений помещается в клетку под соответствующим столбцом матрицы. Чем больше сумма этих произведений, тем больше предъявляемых требований могут быть удовлетворены конкретным способом, соответствующим данному столбцу.

Основанием для анализа рабочих ячеек служит потребность в ясном определении технических требований, безотносительно к тому, производится физический продукт или услуга, делается ли это для внешнего или для внутреннего потребителя.

Анализ рабочей ячейки преследует несколько целей:

· Прежде всего обсуждение этих требований поможет ячейке определить потребности и пожелания различных заинтересованных сторон. Таким образом, прояснится молчаливое взаимонепонимание между поставщиком и потребителем.

· Кроме того, обсуждение поможет ввести показатели, которые можно использовать для мониторинга того, достаточно ли хорошо качество на входе и на выходе.

· Такой анализ будет способствовать уверенности в том, что на переделку будет направлено минимальное число изделий с дефектами и недостатками. А если переделки невозможны, то изделие придется выбросить. Такая система препятствует попаданию бракованных изделий к потребителю. Если бракованный продукт попадет к конечному потребителю, то это принесет намного больше вреда, чем его выбраковка на промежуточной ступени производства.

Перед тем как начать рассмотрение статистического управления процессами (СУП) , надо определить некоторые основные понятия статистики. Прежде всего важно понять различие между хронической и спорадической вариациями:

· Вариация называется хронической, если она свойственна рассматриваемому процессу и вызвана многими причинами, из которых нельзя выделить одну, определяющую отклонения. Такая вариация - естественна для процесса. Ее появления всегда следует ожидать. С ней нужно жить до тех пор, пока сам характер процесса не изменится. Если, например, провести хронометраж полного времени доставки почты в офис большой фирмы, то это время неизбежно будет варьироваться в зависимости от разных факторов, таких, например, как темп ходьбы отдельного почтальона, количество доставляемых писем, число совершенных ошибок и затраты времени на ожидание лифта и т. д.

· Вариация называется спорадической, если она вызвана факторами, которые проявляются редко, как правило, более сильны, чем хроническая вариация. Отклонения часто можно проследить до одной единственной причины. Спорадическую вариацию можно исключить, если устранить эту причину. Для ранее рассмотренного примера с хронометражем пути почтальона, такой причиной может быть использование неопытного почтальона-новичка, ошибка при сортировке почты, поломка лифта.

Цель СУПа - классификация вариаций в соответствии с этими двумя группами. Это позволяет обеспечить дальнейшее совершенствование.

Главная идея бенчмаркинга - сравнение. Прежде чем изучать процедуру проведения бенчмаркинга, важно рассмотреть некоторые понятия.

Существительное бенчмаркинг означает, что имеется некое заранее определенное положение, которое используется как эталон для проведения измерений. Это понятие перекочевало в экономику, где оно означает следующее. Измеренные «лучшие в классе» достижения рассматриваются как стандарт совершенства для бизнес-процесса.

Понятию бенчмаркинг можно дать следующее философское определение. Проводить бенчмаркинг - это значит:

· быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть кто-то, кто в чем-то лучше вас;

· быть достаточно мудрым, чтобы учиться у него всему, а затем догнать и перегнать учителя.

Это определение раскрывает суть бенчмаркинга, а именно учиться у других. Термин бенчмаркинг, возможно, взят из физической географии поверхностей, где изучается положение заданного множества точек по отношению к некоторой точке отсчета. В геодезии такой точкой отсчета может быть высокий пик или какой-либо другой легко определяемый или легко узнаваемый ориентир. Дословный перевод английского термина benchmarking (бенчмаркинг) буквально означает: «каменная скамейка». (Представьте себе, что на вершине горы, так, чтобы всем было видно, есть две каменные плиты. Они установлены на ребро и отодвинуты слегка друг от друга. Сверху на них положена третья плита. Получилась каменная скамейка). Вот эта идея сравнения с неким эталоном, специальной точкой отсчета, и нашла широкое применение в экономике.

Многие рассматривают бенчмаркинг как метод сравнения отдельных ключевых показателей организации, часто финансовых, с соответствующими показателями конкурентов или со средним уровнем в отрасли с целью ее ранжирования. Это могло быть основным назначением бенчмаркинга в прежнее время. Однако сейчас область применения метода расширяется. Вот его основные элементы в современном понимании:

1). Измерение уровня показателей собственных с показателями партнера по бенч- маркингу. Цель измерений - сравнение и регистрация улучшений.

2). Сравнение уровней показателей, процессов практики и т.д.

3). Обучение на примере партнеров по бенчмаркингу введению улучшений в своей организации.

4). Совершенствование. Это - главная цель любого бенчмаркинга.

Вот четыре основных причины проведения бенчмаркинга в организации, стремящейся к совершенствованию:

1) Бенчмаркинг помогает организации понять и развить критическое отношение к существующим бизнес-процессам.

2) Бенчмаркинг дает импульс активному процессу обучения в организации и мотивации для перемен и улучшения.

3) С помощью бенчмаркинга организация может отыскать новые источники совершенствования и новые приемы труда вместо тех, что приняты в нашей среде.

4) С помощью бенчмаркинга определяются новые эталоны для измерения показателей бизнес-процессов.

Таким образом, говоря о бенчмаркинге, мы говорим о сравнении своего предприятия с другими предприятиями.