Составление профиля должности. Профиль должности: фундаментальный инструмент HR-профессионала

Что входит в профиль должности, какова сфера его применения, кто разрабатывает и внедряет профиль должности – об этом в материалах статьи.

Из статьи вы узнаете:

Что и почему входит в профиль должности

Профиль должности считается одним из эталонов и фундаментальных инструментов всей HR-системы. В документе подробно описывают саму должность, формируют биографические требования, основные аспекты корпоративной культуры, определяют функционал специалиста и ключевые компетенции, которые потребуются для успешного выполнения возложенных функций по определенной профессии. Все это и называется профилем должности.

Скачайте документы по теме:

В описательные характеристики профиля занимаемой должности включают:

• название;
• определение целевого назначения должности;
• указание названия структурного подразделения или отдела;
• реквизиты руководителя;
• весь перечень подчиненных, если соответствующая специфика работы включает наличие подчиненных.

Биографические требования в профиле должности фиксируют:

• требования к возрасту, полу специалиста;
• требования к опыту работы и образованию.

Корпоративные ценности необходимо включать в профиль должности, если в компании развита корпоративная культура.
Чтобы кандидат на должность быстро прошел адаптационный период и вписался в коллектив, необходимо учитывать особенности личности, уровень компетенции. Например, при работе с клиентами достаточно сложно обойтись без коммуникативной компетентности, клиентоориентированности , умения построить долгосрочные отношения и заключить выгодные контракты.

Профиль должности директора включает:

1. умение ставить цели и задачи;
2. распределять функциональные обязанности между подчиненными;
3. обеспечивать контроль и проведение оценки результатов работы;
4. способность расставлять приоритеты;
5. другие навыки, необходимые для успешного руководства с учетом специфики работы компании.

Читайте по теме в электронном журнале

Какие результаты должен показывать специалист с учетом профиля должности

Необходимо посмотреть и проанализировать, какие результаты выдавали те, кто ранее работал в компании на должности, ставшей вакантной. Если такая должность не единственная, стоит проанализировать и показатели на аналогичных позициях. В итоге все результаты разбить на три группы: лучшие, средние и худшие. Это поможет понять, каких результатов ждать от новичка и какую его работу считать хорошей, а какую – посредственной.

Составляя документ, не рекомендуется отталкиваться от результатов оценки персонала. Довольно редко в компаниях разрабатываются такие системы оценки, которые позволяют объективно и всесторонне оценить работников. Поэтому, как это ни парадоксально, лучшие сотрудники по итогам оценки нередко получают низкие баллы, и наоборот, неэффективные работники проходят эту процедуру успешнее. Кроме того, порой оценка проводится для конкретных целей. Скажем, чтобы выявить . Использовать результаты такой оценки нельзя.

Далее следует описать функциональные обязанности и действия, которые будет совершать сотрудник. Особое внимание уделить тем моментам деятельности, которые оказывают наибольшее влияние на результат. Рассмотреть стоит разные ситуации, и определить, что должен делать сотрудник в каждой из этих ситуаций. Исходя из этого, легко понять, какие компетенции и качества наиболее важны для кандидата, и что включить в профиль должности менеджера, руководителя, других специалистов.

На следующем этапе определяют эталонные поведенческие индикаторы будущего сотрудника. За основу берут каждую обязанность из тех, что будут стоять перед новым сотрудником и фиксируют, какое именно поведение и отношение к делу должен демонстрировать сотрудник, выполняя эту обязанность. Это и есть поведенческие индикаторы – проявления тех или иных качеств. составляют для сотрудников каждой из трех групп – для тех, кто показывает лучшие результаты, средние и худшие.

Как проводится составление профиля должности

Составление профиля занимаемой должности проводится с учетом специфики работы компании. Учитываются корпоративные ценности, культура и этика. В включают ключевые обязанности специалистов.

При составлении профиля должности стоит учитывать, что оформленная модель предназначена для решения задачи стандартизации. В профиль вносят целевое назначение должности, функционал прямых должностных обязанностей, .

Каждая специальность должна быть формализована и закреплена в качестве соответствующего стандарта. Это позволяет решить сразу несколько проблем. Освобождает специалиста по работе с персоналом изобретать велосипед при отборе кандидатов на должность и помогает определить при отборе, какие кандидаты действительно подходят на вакантную должность. Если отбор доверили рекрутинговому агентству, достаточно представить профиль должности по определенной специальности, чтобы специалистам рекрутерам проще было понятно, какие требования выдвигать к кандидатам.

Пример профиля должности

Обсудив с коммерческим директором цели и функционал маркетолога в компании, HR-директор составил описание

В описании профиля должности оказались такие пункты:

• составляет маркетинговый план (на период от одного месяца до года), чтобы планировать свою деятельность;
• утверждает план у руководителя компании;
• заносит информацию в специализированные базы данных и оперативно доносит ее до респондентов;
• организует мероприятия для позиционирования компании и ее продукции на рынке, а также акции для привлечения внимания потенциальных клиентов;
• инициирует публикации о компании в профильных СМИ и соцсетях;
• организует выступления экспертов на конференциях и выставках;
• обеспечивает участие компании в выставках;
• контролирует контентную часть сайтов компании, отвечает за их наполнение информацией, способной привлечь внимание потенциальных клиентов;
• готовит презентационные материалы, разрабатывает дизайн сувенирной продукции, обеспечивает ее изготовление.

Как внедрить профиль занимаемой должности

Профиль должности для работы HR-отдела играет такую важную роль. Без составленного шаблона достаточно трудно предъявлять соответствующие требования к кандидатам и проводит качественный отбор. А это приводит к тому, что процесс адаптации затягивается, текучесть кадров существенно увеличивается. И организация вынуждена тратить дополнительные материальные средства на проведение повторного отбора.

При составлении профиля должности и внедрении шаблона в действие необходимо получить одобрение непосредственного руководителя и директора компании. Участие высшего, линейного, среднего менеджмента является ключевым факторам успешной работы.

Внедрение профилей по всем специальностям позволит создать прозрачную картину того, кто и за что несет ответственность в компании, какие компетенции необходимы каждому специалисту. Необходимо учитывать, что на законодательном уровне организациям не предписано создавать и внедрять профили должности. Такая работа проводится на добровольной основе, если руководство организации планомерно подходит ко всем процессам управления и планирует решить без дополнительных затрат.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Профиль должности является важной частью построения системы управления персоналом. Этот инструмент лежит в основе большинства HR-процессов - таких, например, как планирование, подбор, оценка персонала, адаптация, мотивация, развитие персонала, построение организационной структуры, и т. д.

Профиль должности - эталон

Используя профиль должности, можно систематизировать HR-процессы и существенно повысить свою собственную эффективность, снизить затраты используемых ресурсов (финансовых, временных, информационных и т. д.). Основное назначение профиля должности - определить эталон или стандарт должности. Вам не придется действовать наугад при проведении интервью, никто не сможет вас упрекнуть в субъективной оценке при отборе кандидатов, так как, используя профиль должности, вы сравниваете кандидатов с эталоном вместо того, чтобы сравнивать их между собой.

Пример составления профиля

Профиль должности может быть оформлен, например, в виде структурированной таблицы, где обязательными пунктами являются:

• Описание должности (название, назначение, ее место в структуре, условия работы, перспективы развития, непосредственное окружение, подчиненность / наличие подчиненных и т. д.);
• Биографические и общие требования (образование, опыт работы, и т. д.):
• Корпоративная культура (корпоративные ценности);
• Функционал (должностные обязанности, зона ответственности);
• Ключевые компетенции (знания, навыки, умения кандидата, способности, его личные качества и мотивация).

Пример таблицы «Профиль должности»

Важно определить минимальный уровень соответствия должности. Можно взять за основу 4-балльную систему, где «0» - несоответствие требованиям, «1» - частичное соответствие требованиям, «2» - полное соответствие требованиям; «3» - превышение ожиданий.

Эталон - каков он?

Оптимально, если профиль должности существует на ключевые должности, хотя в идеале они должны быть для каждой должности в вашей компании. Нужно быть готовым выделить под эту работу достаточно времени, ведь от качества созданных профилей будет зависеть ваша последующая работа. Тем не менее, единожды потратив время на его разработку и внедрение, вам будет легче разрабатывать профили под новые должности, используя уже действующий шаблон.

Преимущества использования профилей

Безусловно, HR-менеджеры не могут самостоятельно разработать профили ко всем должностям в организации, не привлекая руководителей подразделений и отдельных экспертов. Поэтому HR-служба должна буквально «продать» идею создания профилей руководителям компании, привлекая их к совместной работе. Выгоды очевидны - руководителям придется меньше времени тратить на интервью с неподходящими или частично подходящими кандидатами, а HR-служба получит ценные ориентиры для поиска нужных кандидатов.

Кроме того, прописывая профили для сотрудников своих подразделений, руководители могут еще раз структурировать разделение функциональных обязанностей и зон ответственности и, как следствие, их переформировать, определить, кого нужно развивать, мотивировать, а с кем серьезно пообщаться.

Важно помнить!

При подборе персонала важно понимать разницу между понятиями «Профиль должности» и «Заявка на вакансию». Первый документ является частью системы управления персоналом в организации, он уже должен существовать до того, как будет подана «Заявка на вакансию». «Заявка на вакансию» создается на базе «Профиля должности», в ней руководитель указывает, какого уровня сотрудник ему сейчас требуется, выставляя в шкале оценки соответствующие параметры. Кроме того, руководитель может уточнить в Заявке такие детали, как: дополнительные требования к процессу поиска, отбора и оценки кандидатов; условия работы; будет ли поиск конфиденциальным и т. д.

«Заявка на вакансию» может быть внутренним или внешним документом - в зависимости от того, предназначается она для внутреннего рекрутера или для специалиста рекрутинговой компании. Форма заявки, используемая в рекрутинговых компаниях, обычно гораздо больше тех, что используются во внутреннем HR, ведь внешнему исполнителю требуется больше информации о компании и о ее корпоративной культуре. Если говорить о рекрутинговой компании, то в этом случае важно получить детально заполненную клиентом «Заявку на вакансию», чтобы максимально точно понимать свою задачу и успешно ее выполнить.

Итог

Кроме того, следует помнить, что профиль должности - не только статичный документ. Поэтому при любых изменениях в компании (особенно глобальных) и изменении функционала сотрудников следует пересматривать и актуализировать соответствующие профили должностей. Иначе из рабочего инструмента профиль должности станет памятником самому себе.

Дмитрий Толмачев

Формирование профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации

Правильная постановка задачи при поиске персонала организации является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания организации на много лет вперед.

Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.

Профиль - это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).
Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. Для пояснения привлечем портфельные матрицы Бостонской консультационной группы. На этапе «звезды», когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. На этапе же «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, нужны люди стабильные, хорошо орга-низованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, - это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

Таким образом, только на основании сформированных и осознанных стратегий составляется профиль должности будущего кандидата - первый шаг в процессе подбора и оценки персонала.

При составлении профиля учитываются два основных положения:

1. Особенности корпоративной культуры (команды).
2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании яв¬ляются наиболее важными при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:

• предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;
• при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;
• какие ценности считает наиболее важными;
• каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;
• предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.

Самая плачевная и обидная ситуация, когда хороший сотрудник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени покидает ее из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профиля и оценка сотрудника в соответствии с ним помогут нам снизить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взгля¬дах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой.

Перед тем как составлять профиль, важно определиться, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должны принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, и менеджер по персоналу. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу - общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.

При этом надо договориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участники процесса будут говорить на разных языках. Одним из способов оптимизации такого процесса является тренинг для всех его участников, что позволяет добиться общего понимания не только целей и задач, но и методов оценки людей.

Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все или большинство руководителей. Это могут быть:

• факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);
• определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;
• основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов);
• честность и лояльность (опять-таки, в разных бизнес-сре¬дах разные предпочтения) и многое другое.

Один из самых простых путей составления этой части профиля - проведение опроса руководителей, где их просят:

а) выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что ОБЯЗАТЕЛЬНО для будущего сотрудника компании, и проранжировать значимость остальных факторов;
б) выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;
в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этих данных будет составлен профиль.

Если у вашей компании есть миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль. Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:

Работа, при которой сотруднику реально предстоит выполнять что-то, и компетенции, требуемые на данной должности.

Рассмотрим два относительно сходных случая: торговый представитель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной се¬тью, отслеживать товарный запас и предоставлять клиенту точную информацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требованиях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будут аккуратность, исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором - инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий. Если же мы поменяем местами (случайно, по недомыслию) эти компетенции или составим их универсально для всех торговых представителей, то резко возрастает количество ошибок при наборе персонала;

Специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства.

Демократический или авторитарный стиль руководства требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитарном будет очень важно правильно оценить степень управляемости и исполнительность, то при демократическом стиле значительно важнее ини-циативность и умение работать в команде.

Специфика коллектива и личности руководителя.

В данном случае очень большую роль будут играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если в отделе большинство людей ориентированы на отношения (для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить моральную поддержку), то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызывать раздражение и про¬изводить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного человека.

Остановимся на общих правилах составления профиля.
Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно.
Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность, или комму¬никативные навыки». На самом деле это не совсем правильно. Из приведенной ниже табл.1 становится ясно почему.
Итак, первым шагом удалось выделить составляющие, которые, несомненно, входят в понятие коммуникабельности. Они по¬лучились очень разные, зачастую совсем или почти не пересекающиеся друг с другом. А теперь посмотрим, какие из этих компе¬тенций являются необходимыми, желательными или безразлич¬ными для разных видов работы (табл. 2).
Конечно, все перечисленные компетенции можно для указанных должностей записать в необходимые, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут незамотивированы, так как часть их реальных навыков не будет постоянно использо¬ваться. Интересно, что, если мы будем искать торгового предста-

Таблица 1

Таблица 2

Было проведено такое исследование: руководящий состав организации попросили выделить ключевые компетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продаж заняло только 7-е место. Эту компетенцию значительно опередили другие: стремление и умение достигать поставленной цели, умение располагать к себе, честность и порядочность, креативность, инициативность.
Что это означает? То, что при соответствии индивидуально-личностных качеств и потенциала кандидата компания готова вкладывать время и средства в его обучение и развитие.
Не хочется давать готовых рецептов, но практика показывает, что во многие видах деятельности человека гораздо проще обучить, чем «переделать». Приведем ориентировочную таблицу, которая показывает соотношение значимости индивидуально-личностных характеристик и навыков/опыта в различных видах деятельности (табл. 3).

Таблица 3

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть уделено максимально времени. Правильно составленный профиль - это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы «забудем» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала.
На основании всех перечисленных выше моментов мы можем приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Важно помнить, что профиль индивидуален для каж¬дой компании, хотя и имеет общие особенности, исходя из специфики работы как таковой.
В табл.4 приведен профиль одной из вакансий, характерных для медицинского бизнеса (продажи и продвижение медицинского оборудования и расходных материалов).
Таблица 4

Профиль компетенций специалиста по продукции медицинского назначения

Грамотное построение профиля дает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и в конечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество - уровень людей, работающих в компании. А это именно тот решающий фактор, на основе которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.

Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час

Профиль должности - довольно распространенное словосочетание, используемое менеджерами по персоналу, руководителями, кандидатами, ищущими работу. Цель данного обзора - разобрать это понятие, определить его место в системе управления персоналом и представить наиболее эффективные способы его создания. Итак, профиль должности - это своего рода эталон качественного выполнения некой работы. Набор успешных характеристик работника, позволяющих ему успешно справляться с работой. Характеристик, формализованных так, чтобы быть готовыми для более или менее объективной оценки.

Именно при правильно проведенной оценке появляется возможность не только сформировать успешную команду, но и четко понять, в какую сторону нужно развивать сотрудников, чему их обучать, чтобы повысить эффективность их работы. Создание профиля должности - это наличие четких стандартов и требований ко всем должностям в компании. В свою очередь это помогает систематизировать работу менеджера по персоналу и более структурированно подойти к развитию, оценке, подбору, формированию кадрового резерва, а также созданию четких грейдов, которые служат показателями справедливости размера выплачиваемой заработной платы.

Какие задачи помогает решить профиль должности?

1. Подбор кадров . Правильно сделанный профиль должности помогает решить раз и навсегда проблему с подачей заявки на подбор персонала. Использование данного документа поможет и внешнему, и внутреннему рекрутеру избежать большинства ошибок при отборе и показывать максимально соответствующих и эффективных кандидатов.
2. Оценка персонала. На основе профиля должности можно создать такую систему оценки персонала, которая позволит выявить не только реальный возможности кандидата или сотрудника, но и достигнутые им результаты. Возможности оценивают в соответствии с наличием и степенью развитости определенных компетенций. Результаты выявляются относительно тех функций, который выполняет сотрудник на своем рабочем месте. Оценкой первого занимается менеджер по персоналу, а второго - непосредственный руководитель сотрудника.
3. Обучение персонала. Не секрет, что в свете быстрого развития современных технологий именно кадры играют решающую роль в процветании предприятия. Поэтому эффективно выстроенный план развития сотрудников поможет своевременно избежать проблем с повышением квалификации персонала и его обучением. Для построения такой системы развития профиль должности используется в качестве фундамента.
4. Кадровый резерв. Профиль должности позволит очень быстро и максимально прицельно сформировать кадровый резерв, как из внутренних, так из внешних кандидатов. А это в свою очередь поможет избежать лишних проблем при заполнении вакантной должности, как показывает практика, намного дешевле вырастить своего специалиста, чем привлечь такого же со стороны. В первом случае, риски значительно повышаются.
5. Зона ответственности работника. Самый распространенный вид рабочих конфликтов возникает на основе непонимания своей зоны ответственности каждым сотрудником. Профиль должности такого рода конфликты сводит к нулю.
6. Система оплаты. И последняя, но не маловажная деталь, которую делает возможной профиль должности - это введение соответствующей градации заработных плат на основе профиля должности. Ведь при четком описании функциональных должностных обязанностей, объективно сформулированной оценке профессиональных компетенций появляется возможность четкого распределения уровня заработных плат сотрудников.

Составление профиля должности бывает двух видов.

1. Первый - ситуативный. Это формирование профиля должности по потребности. Как правило, это происходит из-за ограничения во времени. Конечный результат будет напоминать его конспект и, в последствии, потребует значительных доработок.
2. Второй способ - это методический. В этом случае к формированию профиля должности подходят объективно и комплексно. Во время этого процесса описывают подробно следующие аспекты: место должности в структуре компании, под какие бизнес-процессы она была создана, функции, которые выполняются сотрудником на этой должности, за что именно он отвечает, набор профессиональных и личностных компетенций, биографические данные. Именно таким способом разработанный профиль должности будет выполнять все ранее перечисленные функции. Для его создания понадобиться рабочая группа, в состав которой войдут менеджер по персоналу, руководитель отдела персонала и руководитель подразделения (в подчинении которого находится специалист, занимающий данную должность). Кроме этого для объективной оценки профессиональных компетенций к созданию профиля следует привлечь сотрудников, которые на высоком уровне справляются с поставленными перед ними заданиями и тех, кто выполняет их на среднем уровне.

Для того чтобы разработать профиль должности нужно:

1. Сделать анализ корпоративной культуры компании. Здесь важно учесть, на каком этапе развития сейчас предприятие, какая у него миссия, какие особенности корпоративной культуры возникают для реализации этой миссии. При таком анализе следует вовлечь и топ руководство для согласования всех тонкостей и моментов.
2. Проанализировать, если нужно разработать и структурировать функциональные обязанности и особенные моменты деятельности сотрудника на этой должности.
3. Разработать модели ключевых профессиональных и личных компетенций.
4. Биографические требования (пол, возраст, образование, опыт работы)
5. Оформление профиля должности и его согласование.

Корпоративная культура.

Корпоративнная культура - это набор тех компетенций, которые являются определяющими в достижении миссии и стратегии развития. Очень часто она выражается в наборе определенных социальных норм и моральных ценностей, которые несет в себе большая часть сотрудников. Есть формальная и неформальная корпоративная культура. Идеальный вариант, когда они совпадают. Для достижения максимального эффекта следует обсудить все аспекты миссии и стратегии развития компании, сформулировать компетенции и убедиться в том, что все участники группы одинаково понимают каждую из них.

Анализ работы.

Этап анализа и структурирования функциональных обязанностей лучше всего проводить следующим образом. Изначально нужно изучить должностные инструкции, кроме этого понять специфику данной должности на конкретном предприятии. Ее можно узнать, опросив сотрудников подразделения. Это можно сделать, как посредством письменного социологического опроса, используя унифицированные бланки, так и просто в форме устных бесед с сотрудниками. После этого с руководителем подразделения согласовать и ранжировать обязанности в соответствии с важностью их исполнения. Их должно быть не больше 10. В этот же пункт следует включить кому подчиняется данный сотрудник, есть ли у него подчиненные. На следующем этапе определяется перечень знаний и навыков, которые необходимы для успешного выполнения перечисленных должностных обязанностей. Можно также добавить размер заработной платы, поскольку именно эта информация на этапе подбора персонала является очень значимой.

Определение компетенций для профиля должности.

Определение профессиональных и личностных компетенций является наиболее трудоемким процессом с точки зрения времени и усилий, затраченного на него. Поскольку нужно не только их выявить, но и достичь одинакового понимания их всеми участниками рабочей группы.

Для определения компетенций можно использовать следующие методы.

1. Выбираются лучшие сотрудники, у которых результаты работы выше средних, средние и те, у которых показатели эффективности работы ниже среднего. Лучше, чтобы они отработали на данной должности не меньше года. Это нужно, чтобы понимать, наличие каких компетенций являются ключевыми для достижения наиболее высоких показателей в работе.
2. С каждым из выбранных сотрудников проводится интервью, на протяжении которого его просят рассказать о критических ситуациях из опыта работы (от 4 до 6). Обычно одно такое опрашивание будет занимать от 40 до 90 минут. Следование следующей структуры поможет сделать его максимально успешным и безболезненным для участников. Сначала нужно объяснить, что данная беседа проводится для получения экспертной оценки опрашиваемого для определения качеств, поведения необходимых для успешного выполнения обязанностей на данной должности. Другими словами он должен понимать, что оценивать будут не его работу, а то, что помогает ему достигать таких результатов. Также следует подчеркнуть, что результаты беседы конфиденциальные и будут использоваться только в качестве экспертной оценки по данному проекту. Хорошо, если сотрудник расскажет не только о позитивных, но и о негативных ситуациях.
3. Обсуждение нужно проводить по очереди, не надо переходить к следующей ситуации, не завершив обсуждение предыдущей, должно появится ощущение законченности. Также важно не давать сотруднику делать домыслы, например: обычно в таких ситуациях я …. Напомните, что обсуждение происходит конкретного действия. Наводящие вопросы лучше не задавать, также использования перефразирования принесет только вред. Сотрудник должен говорить только от своего лица, не использовать местоимения «мы». После того как выбранные сотрудники опрошены нужно ранжировать полученные данные. Для этого нужно сравнить сотрудников по принципу 2 эффективных сотрудников и 1 средний. Сравнение должен делать непосредственный руководитель по парам. Если пара - эффективный и средний, то нужно сравнивать, чем они отличаются друг от друга, если эффективный и эффективный - чем они похожи.
4. Из полученной информации нужно выделить показатели поведения, разнести их по отдельным категориям, эти категории и будут компетенциями. Их нужно просмотреть, при необходимости переформулировать и распределить по значимости. Удобно использовать для определения значимости такие показатели: важно и желательно. Можно выбрать и другой путь, подготовить таблицу с компетенциями и предложить участникам группы оценить каждую, по количеству набранных баллов расставляем компетенции в порядке их значимости. Для того, чтобы убедиться в том, что все участники рабочей группы одинаково понимают значение каждой из них - нужно дать определение.

Биографические данные.

В биографические данные включаются обычно формальные требования к кандидату, его возраст, пол (это желательные показатели), образование, количество опыта и т.д. При анализе этих данных нужно обратить внимание, какое образование будет плюсом, а какое приемлемое, важно ли на этой должности прохождение какого-либо дополнительного обучения, если таковое необходимо, то есть ли возможность обучить сотрудника внутри компании. Относительно опыта работы важно уточнять, сколько лет опыта работы должно быть на старте, в какой сфере, какой опыт будет минимальным и какой желательным. Нужно также обязательно указать, есть ли какие-либо специальные навыки или умения (умение работать в специальных профессиональных программах, требования к дикции и т.д.) Иногда выяснить все эти моменты помогает простой вопрос опытному сотруднику или руководителю подразделения: вы берете меня на работу, то я должна уметь и знать по истечению испытательного срока?

В конечном результате у вас должен получиться вот такой профиль должности:

Любой профиль должностей - это стандарт. А введение стандарта - это своего рода ограничение, необходимость подчиняться правилу. Некоторые российские компании считают, что введение такого рода стандарта спровоцирует потерю гибкости в общей системе управления. Но что мы подразумеваем под такой компетенцией, как гибкость: возможность делать исключение из правила или же создавать правило по любой случай, который возник.

Не смотря на то, что профиль вводит определенный стандарт на те компетенции, которыми должен обладать успешный сотрудник, по самой своей сути - это инструмент очень гибкий. Ведь ничто не может помешать внести в него нужные изменения, если где-то была допущена неточность или же появились новые детали. Также профиль должности может быть изменен, если поменяла роль или миссия компании на рынке. Главное, чтобы все изменения гармонировали друг с другом. Кроме этого профилирование должности позволяет не просто выполнять отдельные функции по работе с персоналом, а построить полноценную систему управления им.

Задача данного обзора - описать профиль менеджера по продажам, ответив на все ключевые вопросы. Успешная работа менеджера по продажам, как никакая другая зависит от его личных и профессиональных компетенций. Точнее сказать от их наличия или отсутствия. Поэтому на этапе подбора продавцов очень важно как можно подробнее проанализировать, наличие каких компетенций является показателем их успешности, что критично, а что второстепенно. Именно для успешной реализации этой цели и существует профиль должности, в данном случае продавца.

1. Должность. Название этой должности может звучать по-разному. Варианты могут быть менеджер/специалист по продажам с приставкой ведущий или младший. Главное - название должно быть кратким и понятным.

2. Подразделение. В этом пункте нужно отметить, куда именно будет включен сотрудник.

3. Миссия компании . Отталкиваясь от миссии компании, разрабатывается модель компетенций для корпоративной культуры и для идеального кандидата. Иногда процесс бывает обратным, корпоративная культура формируется стихийно. Миссия компании никогда не сможет прижиться без реформации и коррекции корпоративной культуры.

4. Непосредственный руководитель. Необходимо указать должность того, кому непосредственно будет подчиняться менеджер по продажам. Также можно указать, кому он будет подчиняться на период отсутствия непосредственного руководителя.

5. С кем взаимодействует. Здесь перечисляются все подразделения, с которыми продавец будет соприкасаться во время рабочего процесса. Это может быть как бухгалтерия, так и отделы логистики или склад. Если четко прописать этот пункт, то будет предельно ясно, на каких именно этапах до и после завершения сделки он должен контролировать процесс и к кому обращаться в случае возникновения различных вопросов.

6. Обязанности. Нужно указать все обязанности в порядке их значимости.

• Привлечение новых клиентов посредством совершения холодных звонков и встреч с клиентами
• Расширение существующей клиентской базы
• Подготовка коммерческих предложений в соответствии с потребностями клиентов
• Активная продажа всех услуг компании по телефону и при личных встречах
• Проведение переговоров для завершения сделки и совершения продаж
• Поддержание существующей клиентской базы в актуальном состоянии путем информирования клиентов о новых услугах компании
• Ответы на входящие запросы клиентов компании
• Ведение отчетности и документооборота, своевременное оформление коммерческих предложений и договоров, счетов, актов выполненных работ, контроль наличия актов выполненных работ

Можно продолжить этот список функциональных обязанностей, которые выполняет менеджер по работе в вашей компании.

7. Профессиональные знания/умения. В данном пункте описываются требования к знаниям и умениям продавца. Например, менеджер по продажам должен знать
- Технологию совершения холодных звонков
- Приемы активных продаж
- Техники ведения переговоров
Уметь:
- работать с отказами
- использовать отказ клиента для выявления его потребности
- выявлять потребности клиентов и удовлетворять их с помощью продукта компании
- доводить сделку до ее завершения
- поддерживать позитивные отношения с клиентами компании
- использовать знания и опыт, полученный в других сферах, для продаж
- составлять коммерческое предложение под конкретного клиента
- составлять акт выполненных работ.

8. Критерии оценки. В этом пункте нужно указать, по каким параметрам будет оцениваться результативность работы менеджера по продажам, в том числе и при прохождении испытательного срока. Они могут быть следующие
- Количество новых клиентов
- Оборот по сделкам за период
- Удовлетворенность клиентов (наличие/отсутствие благодарности, жалоб)
- Наличие и количество повторных продаж
- Скорость реагирования на входящие заявки и другие задания.

9. Личные компетенции (портрет идеального кандидата).

Исходя из рабочих задач необходимо выделить личные компетенции, позволяющие и помогающие эти задачи выполнять. Проверьте себя - связана ли работа с поиском клиентов или нет, с их удержанием и повторными заказами, кто ваш клиент и какие стратегии работы с ним лучше всего использовать, долгая сделка у вас или короткие итерации, сумма чека и уровень клиента, широта ассортимента - все это поможет вам аккуратно выбрать необходимые ключевые личные компетенции. Идеальный способ сконструировать этот блок - расположить компетенции в таблице по горизонтали, а работчие задачи и нюансы работы по вертикали. На пересечении задач и компетенций вам проще будет определиться.

• Коммуникабельность. Умение находить контакт с незнакомыми людьми, высокоразвитые навыки активного слушания, умение правильно понимать и выявлять потребность собеседника, умение вести диалог в нужном направлении, умение выступать перед аудиторией, правильная грамотная речь, умение рассказать просто о сложных вещах. Хорошая дикция. Умение четко и структурно выражать свои мысли как устно, так и письменно. Умение быстро улавливать и использовать информацию, полученную в беседе. Умение предоставлять информацию, выбирая наиболее подходящий для этого канал связи. Умение расположить к себе собеседника вне зависимости от выбранного канала общения.
• Инициативность. Умение планировать свою деятельность для достижения результата, желание постоянно увеличивать свои результаты, активная жизненная позиция, желание и умение влиять на окружающую среду и людей. Умение сохранять активность на всем этапе деятельности для достижения результата. Умение быстро отвечать на поставленные вопросы, самостоятельно действовать в сложившихся условиях. Наличие желания делать больше, чем требуется.
• Умение вести переговоры. Умение вести диалог в деловой среде, выстраивать коммуникацию с деловыми партнерами таким образом, чтобы достигать результата, умение достигать взаимопонимания и выстраивать доверительные долгосрочные отношения с клиентами. Умение приводить соответствующие аргументы для демонстрации преимуществ товара. Умение выстраивать причинно-следственные связи, чтобы показать, как с помощью продукта можно удовлетворить потребности клиента. Умение добиваться лояльного отношения клиента к компании и продукту.
• Гибкость. Умение выбирать соответствующие коммуникативные способы для достижения результата в разных ситуациях. Умение реагировать на изменения в ситуации, внешней среде и выбирать эффективный и адекватный способ действия для сложившихся условий. Умение менять способы деятельности и коммуникации в зависимости от обстоятельств. Умение принимать критику и обратную связь и корректировать свои действия относительно полученной информации. Умение быстро и правильно находить выход из сложившейся ситуации. Умение демонстрировать доброжелательное поведения при любых сложившихся обстоятельствах.
• Ориентация на клиента. Умение помогать другим для достижения их цели. Умение выстраивать позитивные и долгосрочные отношения с клиентом, поддерживать их в актуальном состоянии. Умение находить выход из сложившихся сложных ситуаций с минимальными потерями. Умение строить общение с клиентом, исходя из его интересов. Желание удовлетворить потребности клиента. Желание получать обратную связь от клиентов и использовать ее для улучшения своей работы. Умение понимать бизнес клиентов изнутри для лучшего выяснения потребностей.
• Устойчивость к стрессу. Умение работать в условиях эмоциональных нагрузок, цейтнота, давления и оппозиции. Умение быстро восстанавливать эмоциональное равновесие после стрессовых ситуаций. Умение контролировать свое поведение вне зависимости от сложившихся обстоятельств и условий. Умение предвидеть возникновение возможных трудностей и обходить их. Умение преодолевать трудности при минимальных эмоциональных затратах. Наличие позитивных установок и умение их использовать для преодоления стресса.
• Дисциплинированность, ответственность . Умение подчинять свои действия разработанной стратегии. Умение действовать согласно с разработанными правилами. Умение действовать, не выходя за пределы предоставленной компетенции и полномочий. Умение соответствовать заданным условиям и требованиям.
• Обучаемость. Умение быстро усваивать новую информацию, анализировать и синтезировать ее выделять основные ключевые моменты. Умение исключать из поведения стереотипы, если они не приносят результата. Умение эффективно использовать, переносить и комбинировать полученную информацию, полученную в разных сферах. Умение переносить новые знания и навыки в другие сферы деятельности. Желание постоянно развиваться, получать новые сведения для достижения желаемого результата.

10. Требования к образованию. Указывается желаемое образование или его варианты.

11. Требования к опыту. Здесь надо перечислить те требования, которые предъявляются к сотрудникам, занимающим данную должность. Следует указать, какие из них обязательные, а какие желаемые.

• Опыт работы в сфере продаж услуг в секторе В2В
• Опыт совершения холодных звонков
• Опыт проведения переговоров
• Опыт активных продаж по телефону
• Опыт оформления коммерческих предложений, договоров, актов выполненных работ (желательно).

12. Владения ПК. В зависимости от условий рабочей среды надо перечислить те программы, наличие знаний каких, необходимо для работы на данной должности.

Описанный выше профиль должности продавца содержит полный перечень всех требований к менеджеру по продажам. Конечно, для работы в каждой отдельной компании нужно выбирать только те, которые будут востребованы именно в ней. Поскольку разновидностей менеджеров по продажам очень много, то и градация компетенций должна быть разной. Так, у менеджера телефонных продаж, на первом месте обязательно будет умение вести активно слушать собеседника и правильно работать с возражениями, используя при этом гибкость и умение достигать поставленной цели. Профиль должности продавца может включать еще и краткое описание условий работы, таких как график, размер фиксированной и бонусной составных заработной платы, систему поощрений и штрафов.

У вас сложнй профиль продавца, нужна помощь с разработкой или подбором?