ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра экономики и управления в сфере услуг

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Управление предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса»

На тему: « Теория мотивации персонала и ее применение на предприятии РГБ»»

Исполнитель:

Димитрова Татьяна

студентка 5 курса

дневного отделения

факультета РГБ и Т

Научный руководитель:

Жоров Юрий

Васильевич

Москва 2008г.

Введение ………………………………………………………………………….3

…………………………...4

1.1. Сущность организационной деятельности по мотивации

труда работников…………………………………………………………..4

1.2.1. Пирамида потребностей А. Маслоу………………………………..7

1.2.2. Двухфакторная модель Ф. Герцберга……………………………...9

1.2.3. Теория Д. МакКлелланда………………………………………….10

1.2.4. Теория К. Альдерфера …………………………………………… 11

1.3. Процессуальные теории мотивации……………………………………12

1.3.1. Теория ожидания В. Врума……………………………………….13

1.3.2. Теория справедливости С.Адамса………………………………..14

1.3.3. Комплексная модель Портера – Лоулера…………………...........14

2. Методы стимулирования и мотивации персонала на предприятии …15

3. Анализ системы мотивации и разработка мероприятий по

управлению мотивацией персонала в ресторане «Ля Гурме» …………19

3.1. Общая характеристика ресторана «Ля Гурме» ………………...............19

3.2. Анализ системы управления персоналом ресторана «Ля Гурме»…….20

3.2. Анализ системы мотивации в ресторане «Ля Гурме»…….....................22

3.3. Совершенствование мотивации в ресторане «Ля Гурме»...…………...23

3.4. Оценка экономической эффективности ресторана…………………….28

Заключение …………………………………………………………..…………31

………………………………………..32

Введение

Целью данной работы является изучение мотивации персонала как функции управления на предприятии. Для реализации этой цели в работе были поставлены следующие задачи:

Изучить теоретические аспекты мотивации персонала;

Рассмотреть сущность мотивации в системе управления;

Исследовать теории мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации;

Охарактеризовать методы стимулирования и мотивации персонала на предприятии;

Разработка мероприятий по повышению эффективности управления мотивацией персонала в ресторане «Ля Гурме»;

Провести общую характеристику ресторана «Ля Гурме»;

Проанализировать системы управления персоналом ресторана «Ля Гурме»;

Проанализировать системы мотивации в ресторане «Ля Гурме»;

Разработать предложений по совершенствованию мотивации в ресторане «Ля Гурме»;

Необходимо оценить экономическую эффективность ресторана при внедрении мероприятий по улучшению мотивации персонала;

Объектом исследования является мотивация персонала в ресторане «Ля Гурме».

Предметом исследования явились социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе развития мотивации персонала как функции управления предприятием.

Методологическую основу исследования составила теория, выработанная в трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области менеджмента и управления: Овсянко Д. А., Маслова Е.В, Глухова А.О. , Диксона П. Кноринга В.И. и других.

При проведении анализа были использованы материалы предоставленные рестораном «Ля Гурме».

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1. Сущность мотивации труда работников

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента.

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.

Мотив находиться “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера.

Рассмотрим виды мотивов к труду:

а) мотив социальности (потребность быть в коллективе). Этот мотив в особенности характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России;

б) мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации;

в) мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес»;

г) мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д.т.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство;

д) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов;

е) мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации;

ё) мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.

Существуют различные теории мотивации, основывающиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Они представлены в обширной гамме. Экономисты разделяют их на два типа: содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации – основаны на выявлении внутренних потребностей, которые заставляют людей действовать именно так, а не иначе; вознаграждение – определенная ценность для человека, способная удовлетворить потребность. Теории данной группы различаются определением потребностей, побуждающих людей к действию, наиболее известными являются: пирамида потребностей А. Маслоу; двухфакторная модель Ф. Герцберга; теория Д. МакКлелланда; теория К.Адельфера.

1.2.1. Пирамида потребностей А. Маслоу

В соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей Маслоу представил в виде пирамиды.

САМОВЫРАЖЕНИЕ

САМОУВАЖЕНИЕ

СОЦИАЛЬНАЯ ПОТРЕБНОСТЬ

ПОТРЕБНОСТЬ В БЕЗОПАСНОСТИ, ЗАЩИЩЕННОСТИ

ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ

Рис. 1. Мотивация по Маслоу

К первому уровню потребностей Маслоу причислил физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание – в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были отнесены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд.

На третьем уровне Маслоу разместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Результат деятельности по удовлетворению потребности- потребность удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания.

И, наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от вашего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ними задач.

Но Маслоу не учитывал влияния, которое оказывают по потребности ситуационные факторы; настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу-вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.

1.2.2. Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является теория двух факторов Герцберга, который предложил две «школы», где показывалось изменение состояния потребности: первая – от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности и вторая – от отсутствия неудовлетворенности до неудовлетворенности. Потребности Герцберг тоже разбил на две группы:

1) мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) – это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста;

2) «гигиенические» факторы (или факторы условий труда) – это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, отношение с коллегами и подчиненными.

Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане. Таким образом, можно сделать вывод, что процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием гигиенических факторов. Для того чтобы добиться мотивации работников, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» находится в основном под влиянием этих факторов. Следовательно, присутствие мотивационных факторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда. В то же время отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом.

На основе данной концепции делается вывод, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обратить внимание на «гигиенические» факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. Для стимулирования деятельности работников менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов.

Таким образом, в Теории МакКлелланда, Альдерфера и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации. Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода.

1.2.3. Теория Д. МакКлелланда

Д. МакКелланд выдвинул теорию, где представлены внешние уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Она описывает потребности, являющиеся приобретенными, развивающиеся на основе обучения и жизненного опыта и оказывающие заметное воздействие на поведение человека. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трём факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию.

При этом утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь своё собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворять эту свою потребность и могут это сделать при занятии определённых должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направление на курсы повышения квалификации и т. д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

1.2.4. Теория К. Альдерфера

Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в кото­рую включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но иначе распределил их по груп­пам. Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиоло­гические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по Маслоу плюс потребность в социальной безопас­ности и потребность в социальной оценке; потребности роста,включая потребность в самооценке и самореализации.

Рис. 2 Иерархия потребностей по К. Альдерферу.

Аналогично Маслоу Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, но в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. В случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Следовательно, существует движение как сверху вниз, так и снизу вверх. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом фрустации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Теория Альдерфера очень значима для практики управления, так как она открывает для менеджера перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

1.3. Процессуальные теории мотивации

В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение человека является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные теории мотивации: теория ожидания В. Врума, теория справедливости и комплексная модель Портера-Лоулера.

1.3.1. Теория ожидания В. Врума

Теория ожидания Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей и, в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий.Теория ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным обра­зом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида.

Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:

а) ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь: затраты труда – результаты;

б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результаты – вознаграждение. Кроме того, для объяснения мотивации к труду теория ожидания вводит понятие валентности.

В. Врум утверждает, что итоговая оценка, определяющая мотивацию человека, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, 1) работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов (З – Р)); 2) что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание справедливого вознаграждения (Р – В)); 3) оценку возможного вознаграждения (валентность).

В соответствии с этим уровень мотивации может быть оценен по формуле:Мотивация = (З – Р) * (Р – В) * валентность.

1.3.2. Теория справедливости С.Адамса

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости С. Адамса, где автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с достижениями других людей. Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.

1.3.3. Комплексная модель Портера – Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации. Согласно которой результаты работы сотрудника зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы), а также внешние вознаграждения (похвала руководителя, премии). Удовлетворение – результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом справедливости. Таким образом, можно сделать вывод, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот.

2. Методы стимулирования и мотивации персонала на предприятии.

Для того чтобы система мотивации была эффективной, а затраты на ее разработку окупались связанным с ее внедрением ростом производительности, профессионализма и качества труда, она должна базироваться на следующих принципах:

1. объективность – размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда и их значимости для предприятия;

2. прозрачность – работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

3. адекватность – вознаграждение должно быть адекватно вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

4. своевременность – вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее;

5. значимость – вознаграждение должно быть для сотрудника значимым и отвечать его ожиданиям;

6. справедливость – правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Материальные методы стимулирования и мотивации

Важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений приобретает выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий весьма существенно в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме .

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что может повлечь снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

В современной практике часто используются смешанные системы зарплаты – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (обычно переменная), а другая – от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому применять эту систему можно лишь там, где эти результаты могут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда.

Комиссионная система оплаты труда применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции (услуг), производимой работником.

Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады.

Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Устанавливаются надбавки за личный вклад в повышение эффективности.

Кроме зарплаты есть еще одно средство мотивации – внутрифирменные льготы:

1) оплата фирмой медицинских услуг;

2) страхование на случай длительной потери трудоспособности;

3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

6) питание во время работы;

7) другие расходы.

Еще один вид вознаграждения - премиальные выплаты (бонусы). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков распространена, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.

Нематериальное стимулирование на предприятии

Проблематика стимулирования является весьма актуальной и в связи с этим, современный менеджер должен стабильно отмечать ценность работника для коллектива, присутствие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно и опираться на конкретные, точные показатели и данные, а не на общие впечатления.

Нематериальные стимулы подразделяются на три группы: социальные, моральные, творческие. Социальные стимулы, связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. К моральным стимулам также относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы следуют из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. В связи с этим, комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, дает возможность самореализоваться человеку, появляется прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Необходимо обогащение труда – т.е. предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков.

Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности .

Предоставление академического отпуска раз в несколько лет также является стимулирующим средством. Такие отпуска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.

3. Разработка мероприятий по повышению эффективности

управления мотивацией персонала в ресторане «Ля Гурме»

3.1. Общая характеристика ресторана «Ля Гурме»

В ресторане «Ля Гурме» готовят эксклюзивно, очень вкусно. Это блюда из дикого мяса: лося, изюбря, молодого жеребенка, косули и кролика. Не меньшее удовольствие доставят гостям блюда из свинины, говядины, баранины, ягненка, приготовленные искусными поварами по специальным рецептам. Также есть итальянское, французское и даже суши меню.

По желанию посетителей мясо может быть приготовлено прямо в зале, на открытом огне. Оригинальный интерьер ресторана оформленное в венецианском стиле, радует своих посетителей геометричностью форм, яркостью красок, интересными решениями и тонкой работой итальянских мастеров. В ресторане звучит великолепная живая музыка, царит атмосфера чудесного праздника. Ресторан « Ля Гурме» рассчитан на 50 посадочных мест, и в нем все продумано до мелочей.

В будние дни с 12.00 до 15.00 ресторан приглашает на вкусные и недорогие бизнес - ланчи, при этом меню составлено на каждый день недели новое и в двух вариантах.

В стенах этого ресторана также проводятся банкеты, фуршеты и свадьбы по заказу с участием известных ведущих и живой музыки. Помимо составленного меню гостям могут приготовить изысканные и любимые блюда по их желанию.

Тихое, спокойное и утонченное «Ля Гурме» прекрасно подходит для дневных встреч с партнерами, романтических свиданий и семейных воскресных обедов. Здесь можно комфортно коротать вечера в компании друзей. В долгие зимние ночи, когда за окном шепчет легкий ветерок или метет вьюга, можно греться у камина и горячить себя редчайшими напитками, изготовленными по старинным итальянским рецептам.

3.2. Анализ системы управления персоналом ресторана «Ля Гурме»

В ресторане «Ля Гурме» существует четкое разделение управленческих отношений, что показано на схеме.1: одни люди управляют и руководят, другие – подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами - управленцами. В ресторане « Ля Гурме» действует следующая организационная структура.

Схема. 1«Организационная структура ресторана»

По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

Руководство деятельностью предприятия будет осуществлять директор. Директор – является материально-ответственным лицом, он действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех предприятиях различных форм собственности.

Шеф-повар является также заведующим производством и осуществляет руководство кухней, ему подчиняются повара, мойщики посуды.

Администратор осуществляет контроль за работой официантов, горничных.

Вспомогательная служба включает в себя машинистов по стирке белья, монтажников сан.тех.систем и оборудования, эл.монтеров, дворников.

Количество человек работающих на предприятии 15. Так как ресторан относится к сфере обслуживания, то график работы с 11.00 до 24.00.

Таким образом, режим работы:

1. Барменов и официантов, устанавливается на час раньше с 10.00-24.00 для подготовки зала к обслуживанию, два через два, с перерывом на обед (1 час).

2. Поваров два через два с 11.00-24.00

3. Режим работы административно-управленческого персонала с 11.00 до 19.00 с перерывом на обед пять дней в неделю.

Дни выхода на работу учитываются в табеле учета рабочего времени.

Время отдыха устанавливается следующее:

Перерыв для отдыха и питания с 13-00 до 14-00,

Выходные и праздничные дни – в соответствии с ТК РФ,

Ежегодный оплачиваемый отдых в соответствии с ТК РФ,

По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем.

Подбор персонала осуществляется отделом по развитию и подбору персонала. Претенденты проходят собеседование, обучение и стажировку в ресторане. После этого их зачисляют в штат.

3.2. Анализ системы мотивации в ресторане «Ля Гурме»

Мотивация - это процесс такой ориентации побудительных стимулов работника, при которой он стремится к долгожданной цели организации, причем в моей организации мотивация играет огромную роль.

Безусловно, наиболее важным мотиватором являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы.

Личная премия - вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в увеличение объемов реализуемой продукции и т.п.).

Система поощрений работников ресторана Таблица 1

Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. Т. е. это определенный список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

За невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

За допущенный просчет в работе;

За хищение собственности предприятия;

За нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

Лишение премий полностью или частично;

Лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Необходимо отметить, что система мотивации, действующая в ресторане, малоэффективна. Необходима разработка новых стимулирующих методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Итак, в ресторане «Ля Гурме» персонал можно охарактеризовать как немотивированный.

Во-первых, сотрудники ресторана зациклены на своих должностных обязанностях и проявляют нежелание расширять рамки своих полномочий.

Во-вторых, у них полностью отсутствует инициатива. Все попытки руководства «расшевелить» персонал наталкиваются на молчаливое сопротивление. При стремительном росте ресторана на рынке динамика внутри нее отсутствует. Лидерский запал есть только у учредителей и высшего руководства.

3.3. Предлагаемая система мотивации

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Проведя анализ на предприятии, выяснено, что система мотивации действующая на данный момент в ресторане, малоэффективна и необходима разработка новых стимулирующих методов.

Рассмотрим подробно первую группу стимулов, которые должны положительно повлиять на мотивацию персонала в ресторане:

· Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников). Важно, чтобы именинника от лица всего ресторана поздравлял директор.

· «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта ресторана.

· «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

· «Легенды компании» - сотрудники, давно работающие в ресторане и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» ресторана.

· Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о ресторане, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

· Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Вторая группа стимулов «работает» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

· Организация питания за счет ресторана.

· Обеспечение работников проездными билетами.

· Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям) – официанты, повара.

· Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

· Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п.).

· Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

· Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников.

Третья группа стимулов. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше.

· Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

· Обучение за счет ресторана. 100%-ая оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

· Предоставление служебного автотранспорта.

· Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.
Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Также необходимо рассмотреть системы мотивации, важные для повышения эффективности труда.

Для непосредственных работников ресторана - официантов, барменов - в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана. Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза, размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

Ресторан «Ля Гурме» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам.

Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Премирование должно исходить из того, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте.

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

· чтобы они опирались на цели ресторана и ее стратегию;

· чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

· чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

· чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ресторану ожидаемую пользу.

3.4. Оценка экономической эффективности ресторана при внедрении мероприятий по улучшению мотивации персонала

После предложенных методов мотивации материального и нематериального стимулирования персонала, необходимо провести экономическую оценку эффективности ресторана «Ля Гурме», чтобы убедиться в том, что после внедрения предложенных мероприятий по улучшению мотивации персонала предприятие не понесет убытков и эти методы можно будет применить на практике.

Прежде чем рассматривать показатели эффективности, необходимо рассчитать чистую прибыль предприятия. Для расчета чистой прибыли, необходимо сначала рассчитать балансовую прибыль до налогообложения.

Балансовая прибыль = выручка – НДС (18%) – сырье – постоянные издержки – переменные затраты

БП = 232 362 000 – 41 825 160 - 16 337 340 - 9 513 702 - 86 000 = 164 599 798

Чистая прибыль находится по следующей формуле:

Чистая прибыль = балансовая прибыль – налог на прибыль (24%)

Чистая прибыль = 125 095 847 руб.

Для оценки эффективности работы предприятия, необходимо рассчитать следующие показатели:

1. Рентабельность инвестиций = Чистая прибыль x 100

Первоначальные инвестиции

Рентабельность инвестиций = 125 095 847 x 100 = 51%

На 1 единицу первоначальных затрат приходится 51% чистой прибыли.

2. Срок окупаемости = Первоначальные инвестиции х 12 месяцев

Чистая прибыль + амортизация

Срок окупаемости = 24 295 751 x 12 = 2,3 года

125 095 847 +257 226

Вложенные инвестиции окупятся за 2года и 3 месяца

3. Точка безубыточности характеризует такой объем выручки, при которой предприятие не получает прибыли и не несет убытков, т.е когда величина прибыли предприятия равна нулю.

Точка безубыточности = Постоянные издержки

1 – переменные издержки

Выручка

Точка безубыточности = 9 513 702 = 9 807 940 руб.

1 – 86 000

При достижении объема реализации 9 807 940 руб. предприятие начинает получать прибыль.

4. Запас финансовой устойчивости (ЗФУ), характеризует на сколько может снизиться выручка без ущерба для предприятия

ЗФУ = выручка – точка безубыточности х 100

Выручка

ЗФУ =232 362 000- 9 807 940 x 100 = 96%

ЗФУ на предприятии = 96%, т.е. предприятие может выдержать снижение выручки от реализации более чем в половину, это является чрезвычайно важным моментом в условиях нестабильности рынка и инфляции.

5. Производственный рычаг, характеризует на сколько увеличится прибыль при увеличение выручки на 1%

Производственный рычаг = выручка- переменные издержки

выручка- переменные изд.- постоянные изд.

Производственный рычаг =232 362 000– 86 000 = 1руб.

232 362 000 – 86 000 - 9 513 702

При увеличение выручки на 1%, прибыль предприятия увеличится на 1 рубль.

6. Чистый приведенный эффект( NPV ) =

Валовый доход за год – первоначальные инвестиции

(1 + r)к, где

r - ставка банковского процента

к – на какой срок берется кредит

NPV = 232 362 000 – 24 295 751= 4 749 499 руб.

NPV> 0, значит данный проект выгоден.

Как видно из проведенного анализа экономической эффективности, внедрение на предприятие предложенных мероприятий, по улучшению мотивации персонала является выгодным, что в свою очередь повысит эффективность труда персонала и увеличит прибыль. А следовательно, предложенные мероприятия можно применять на практике.

Заключение

В данной работе мною были изучены теории мотивации персонала и ее применение в ресторанном бизнесе, на примере ресторана «Ля Гурме».

В первой главе своей курсовой работы, мною были рассмотрены и проанализированы современные содержательные и процессуальные теории мотивации. Из этого можно сделать вывод, что содержательные и процессуальные теории мотивации следует рассматривать в комплексе, лишь тогда они позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого яв­ления.

Во второй главе были рассмотрены методы стимулирования и мотивации персонала на предприятии (материальные и нематериальные методы стимулирования персонала), из чего следует вывод, что современный менеджер должен стабильно отмечать ценность работника для коллектива, присутствие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно и опираться на конкретные, точные показатели и данные.

В третьей главе была рассмотрена общая характеристика ресторана «Ля Гурме», проанализированы системы управления персоналом ресторана, а также рассмотрены системы мотивации, которые применяются в ресторане.

Исследуя систему мотивации на данном предприятии, мною было выяснено, что она малоэффективна. На основе этого анализа были разработаны предложения по совершенствованию мотивации, а также проанализирована экономическая эффективность ресторана «Ля Гурме».

Анализ экономической эффективности показал, что после внедрения на предприятие предложенных мероприятий, повысится эффективность труда персонала и увеличится прибыль.

Список использованной литературы

1. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление

персоналом и эффективность предприятий, 1998 - 213 с.

2. Джон Р. Уокер Управление гостеприимством, 2006 – 880с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом, 2003. - 720 с.

4. Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент, 2007 – 384с.

5. Кабанов А.Я. Управление персоналом организации, 2007 – 638с.

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, 2001. -312 с.

7. Маслоу А. Мотивация и личность, 1999. – 115с.

8. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала, 2004- 240с.

9. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала, 2004. - 437с.

10. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия, 2002. – 405 с.

11. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации, 2005. - 298с.

12. Турчинова А.И. Управление персоналом, 2002 – 488с.

13. Федосеев В.Н. Управление персоналом, 2006 - 528с.

Мотивация официантов деньгами: как это не работает?

Мотивация кого бы то ни было – это весьма сложная задача. И не одно копье сломано в попытках замотивировать официанта.

Все в курсе, что мотивация бывает материальной и нематериальной. Общее заблуждение руководителей состоит в том, что материальные стимулы считают мотиваторами. Отсюда жалоба, которую мне часто приходится слышать: «у них очень большие зарплаты, а работать не хотят! Я не знаю, в чем дело?». А дело вот в чем: факторы мотивации разделяются на мотивирующие и поддерживающие.

Поддерживающие – это те, без которых официант просто не выйдет на работу. К ним относят: условия труда, деньги. Сами по себе они не мотивируют. А есть факторы – мотивирующие: признание достижений, профессиональный и карьерный рост, ответственность и полномочия, интерес, чувство принадлежности к коллективу.

Если вы хотите получить реально замотивированных официантов , то вам следует работать над всеми факторами.

Деньги как фактор мотивации

Возьмите любого официанта или администратора, да и вообще кого угодно и спросите «ради чего ты ходишь на работу?». 98% ответит вам, что ради денег. И почти все соврут. Поскольку очевидно, что деньги сидят в зале, а официант все время пытается «зарабатывать их в курилке». Ясно, что деньги в улыбке, а у официанта все время нет настроения. Понятно, что деньги в предложении и аппетитном описании блюд и напитков, а официант не знает меню и отвечает гостю односложно: да/нет, раздраженно закатывая глаза.

Казалось бы, вот твои деньги: процент от продаж и чаевые, бери и зарабатывай еще и еще! Но заработав определенную сумму, официант расслабляется и ждет только окончания смены. На это есть пара причин.

Почему деньги не мотивируют?

• Деньги сами по себе мотивируют далеко не всех (по опыту примерно 1-2 человека на 10)
• Система денежного вознаграждения построена неправильно.

Касательно первого пункта: вы сразу узнаете людей, которые мотивируются деньгами у себя в команде. С одной стороны – это лучшие продажники. Как правило, это официанты, которые сами себя обеспечивают и имеют четкие цели (накормить семью, заплатить за обучение, насобирать денег на что-то).

С ними всегда есть проблемы: обычно они плохо приживаются в коллективе. С одной стороны, из-за зависти коллег, с другой – из-за того что сами нередко готовы “идти по головам”, бороться за позиции, столы, гостей, выгодные смены и все такое прочее. Словом, если использовать клише, говоря о них: «неразборчивы в выборе средств при достижении своих целей».

Разумеется, бывают «бэтмены» и со всех сторон положительные. С такими проблема в том, что они не остаются официантами надолго , а становятся администраторами (хорошо, если в вашем заведении) либо уходят работать по профессии.

Система денежного вознаграждения

Хоть деньги сами по себе и не мотивируют официантов, правильно организованная система денежного вознаграждения может быть дополнительным (но не единственным!) стимулом. Разумеется, мотивация (как и всё) должна быть разработана специально для вашего заведения, учитывая все ваши особенности и реалии. Но стоит учесть некоторые общие принципы и факты, проверенные на опыте и временем.

Много денег бывает

Парадоксально прозвучит, но у каждого человека есть сумма, которой ему достаточно. Можно целую статью написать о том, почему так получается и в чем глубинные психологические причины этого феномена, но это отдельная тема. Смысл в том, что это та сумма, которая позволяет человеку продолжать находиться в зоне комфорта, не рисковать и не напрягаться. Учитывая то, что официанты это, как правило, студенты, которые, если не живут с родителями, то спонсируются ими, можно предположить, что им ставки и немного чая вполне достаточно. И напрягаться, предлагать что-то гостям, «кружить столы» – это для них неинтересно и лишний напряг.

Вот почему зарплата обязательно должна быть составной и ставка должна быть не больше, чем средняя по городу. Остальное – проценты и бонусы.

Все идет по плану

Вообще план должен быть для всех. Кроме плана личного, для каждого официанта, должен быть план командный (важно и поваров в него включить, чтобы они радовались запарам, вместе со всеми). Я работал поваром в одном ресторане, где у меня не было никакой заинтересованности в том, чтобы готовить. Поэтому официантов, активно бьющих заказы, особенно сложные, повара просто проклинали. А если бы повар понимал, что это и его деньги, было бы наоборот. Не самый эффективный мотиватор, но достаточно рабочий стимул – это страх. Поэтому, с одной стороны, можно сделать обязательным выполнение плана, чтобы получить самый маленький процент. Это кнут. Ну, а дальше – пряники: градация по перевыполнению плана и увеличение процента. Все должно быть труднодостижимо, но реально.

Система грейдов

Карьерный рост и повышение статуса (одна из разновидностей достижения) для многих является хорошим стимулом. Такую лесенку внутри одной должности можно организовать с помощью грейдирования. Например, у вас есть несколько уровней: на одном самая маленькая ставка и процент, на втором выше и так далее.

Для перехода с одного уровня на другой нужно, например, сдать экзамен по меню, не иметь штрафов и замечаний в течение определенного времени и выполнять план на n%, выполнять стандарты , пройти тренинг для официантов . Условия для перехода на следующий уровень должны одновременно быть и условиями, чтобы удержаться на нем.

Средний чек

Про средний чек уже писано-переписано. Спорить тут не о чем – это главный показатель профессионализма официанта . И его можно использовать не только для оценки, но и для мотивации официантов. Соревнования, хоть для них можно установить и денежные призы, все-таки больше относятся к нематериальным факторам мотивации и действительно мотивируют лучше всего. Но об этом в другой статье.

В заключение стоит отметить,что мотивация не должна продумываться в отрыве от остальных четырех элементов

Среди предпринимателей, включая владельцев ресторанов, бытует мнение, что материальная мотивация является единственным работающим инструментом, который позволяет существенно влиять на эффективность персонала. Действительно, если спросить сотрудников в лоб, что больше всего мотивирует их в работе, подавляющее большинство отметит в качестве приоритетного фактора деньги.

Вместе с тем наш опыт показывает: деньги служат эффективным, но далеко не единственным способом мотивации. Более того, зачастую именно инструменты незатратной мотивации демонстрируют куда большую отдачу, если правильно их использовать и комбинировать.

Чаще всего в ресторанах нематериальным способам уделяется недостаточно внимания. Однако каждому руководителю необходимо знать о нескольких простых и наиболее эффективных техниках, которые позволяют увеличивать производительность сотрудников без лишних затрат.

КИРПИЧИКИ МОТИВАЦИИ

Эффективная система мотивации должна строиться на нескольких важных принципах.

• Принцип прозрачности

Любой сотрудник должен очень хорошо понимать всю суть вашей системы мотивации и знать ответы на следующие вопросы: кого за что поощряют? почему премию (подарок, бонус) получил кто-то еще, а не я? что мне надо сделать, чтобы тоже получить эту премию? поощрят ли меня, если я сделаю это, это и еще вот это? в каких случаях мне точно ничего не светит?

Благодаря этому у человека сформируется устойчивая логическая взаимосвязь: правильные действия принесут мне премии, похвалы и другие вознаграждения, а неправильные, напротив, определенное наказание или лишение права получать бонусы.

Разумеется, именно руководство устанавливает критерии «правильности», на которых основывается вся система работы, которые могут сильно варьироваться от заведения к заведению. Поэтому, если сотрудник не проинформирован о том, «что такое хорошо, что такое плохо» конкретно в вашей компании, это может стать причиной разнообразных проблем и недопонимания.

В данном вопросе особенно важно, чтобы установленные правила неукоснительно соблюдались на практике, не оставаясь пустыми формальностями. Например, если сказано, что все сотрудники должны приходить на работу к 8 утра, значит, ВСЕ должны соблюдать это правило - от уборщицы до владельца. Учтите, руководители, которые игнорируют свои же правила, никогда не увидят дисциплины и тем более мотивации в собственном коллективе.

Тем не менее это вовсе не значит, что босс не имеет права определить собственный график. Ему достаточно сразу ограничить сферу действия правила: официанты, бармены, повара и менеджеры приходят на работу к 8 утра.

Также иногда имеет смысл прописывать определенные исключения: например, официант, выигравший конкурс на самый высокий средний чек за прошедший месяц, имеет право приходить на работу к 9 утра с понедельника по четверг.

Кроме того, правила могут регулярно пересматриваться и дополняться по мере необходимости. Главное, не забывать предупреждать коллектив о внесенных изменениях. <

• Принцип объективности

Как гласит один из классических принципов менеджмента, «мы можем управлять только тем, что можем измерить». Это очень важное правило, которое применимо и к системе мотивации. При поощрении сотрудников основывайтесь на объективных, измеримых показателях!

Безусловно, имеет смысл выбирать лишь те из них, рост которых способен существенно увеличить эффективность работы сотрудников. Например, можно устраивать конкурсы среди официантов на самый высокий средний чек за определенный период. Или проводить соревнования по продажам конкретных позиций из меню. Главное, чтобы результаты было легко посчитать.

Кроме того, не забывайте, что самый быстрый способ «убить» в человеке любую мотивацию, это наказать его за инициативу, проявленную исключительно из лучших побуждений. Ведь в этом случае сотрудник видит четкий сигнал: инициатива наказуема, сиди тихо.

Поэтому, даже если результат весьма плачевный, мудрый руководитель умеет высказывать критику в позитивном ключе, чтобы не отбить у сотрудника всякое желание работать. Лучше поблагодарить его за самоотдачу и подсказать, как следует действовать в подобных ситуациях в следующий раз.

• Принцип наглядности

Наконец, важно помнить, что человек намного лучше усваивает информацию, представленную наглядно. Поэтому тот же средний чек и результаты по конкурсам продаж мы вывешиваем в виде хит-парада на информационной доске.

Более того, выяснилось, что измерение результатов само по себе увеличивает продуктивность, даже без материальных наград. Серия экспериментов со школами, в которых ученики не получали оценок, показала, что успеваемость всего класса резко упала.

Так что если вы пока не готовы платить премию официанту с самым высоким средним чеком, то можете хотя бы регулярно вывешивать промежуточные результаты конкурса, и этого уже будет достаточно для небольшого роста активности в продажах. В итоге даже те сотрудники, которые изначально говорили, что не будут в нем участвовать, все равно не захотят быть последними и включатся в работу.

НЕ ДЕНЬГАМИ ЕДИНЫМИ...

Итак, мы определили, на чем основывать систему мотивации. Но как сделать ее незатратной? Что можно вручать победителю в качестве вознаграждения, если не деньги и не дорогие подарки?

Рассмотрим несколько видов таких поощрений.

• В первую очередь не стоит забывать о классических техниках: доска почета, сотрудник месяца, различные звания и грамоты, переходящие титулы и тому подобные устные или письменные подтверждения успехов.

Несмотря на распространенность этих приемов, они по-прежнему неплохо работают и мотивируют работать лучше. Ведь каждый любит получать признание.

• Право первостепенного выбора выходных также может заинтересовать сотрудников . Ведь обычно все хотят получить выходные в одни и те же дни, и при составлении графика отгулов или распределении отпусков начинается настоящая война.

Это может сыграть вам на руку, если вы позволите делать свой выбор первым тому человеку, который работает лучше всех. Многие будут готовы приложить немало усилий, лишь бы получить заветные выходные дни.

Кроме того, вы можете предоставлять право выбора рабочей зоны, места (если у вас несколько заведений), особой формы, обуви и др.

• Во многих заведениях особой популярностью пользуется билет на час отгула , который позволяет прийти на работу на час позже или уйти на час раньше в любой будний день. Иногда его также используют и как дополнительный перерыв в работе по согласованию с администратором.

• Отличившимся сотрудникам, заинтересованным в карьерном росте , можно предоставлять право доступа на закрытые совещания руководства или к принятию решений более высокого уровня. Таким образом, вы не только демонстрируете доверие к человеку, но и повышаете его компетентность.

Самым вежливым и доброжелательным официантам можно разрешать обслуживать важных гостей и знаменитостей.

• Зачастую компания не в состоянии позволить себе отправлять сразу всех сотрудников на дорогостоящие тренинги, обучение и повышение квалификации. Эта привилегия также является отличным инструментом для мотивации наиболее инициативных людей.

Выбирайте любой из перечисленных способов и смотрите на реакцию сотрудников. Если их не очень-то заинтересовала объявленная награда, в следующий раз выберите другую. И так до тех пор, пока не определите, что им действительно нужно.

Говоря о незатратной мотивации, нельзя не упомянуть про игровой формат, который является фундаментом для большинства эффективных систем мотивации.

Современные научные исследования в области менеджмента подтвердили один простой, но от того не менее значимый факт: человеческая продуктивность в различных сферах жизни существенно возрастает, когда он воспринимает свою деятельность как игру. Этот принцип особенно актуален для молодых сотрудников.

Порой эффективность работы можно увеличить в разы, если облечь рутинный процесс в интересную форму, тем самым подключив азарт и волю к победе персонала.

Одним из удачных примеров станут своеобразные карточки лото с названиями позиций меню, которые вычеркиваются по мере продажи соответствующих блюд и напитков. Чем интереснее форма подачи конкурса, тем проще заинтересовать сотрудников.

Универсальных инструментов, которые одинаково успешно работают во всех ресторанах, не существует. Поэтому зачастую намного продуктивнее быстро внедрить ту или иную технику и оценить результаты, чем полгода готовиться и адаптировать ее. Все просто: то, что не сработало, убираем или изменяем, сработало -оставляем и развиваем.

Именно так и строится эффективная и при этом незатратная система мотивации, которая не только повышает результативность работы персонала, но и вносит приятное разнообразие в серые будни коллектива.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Мотивация персонала в ресторане

ресторан персонал мотивация

1.1 Классификация ресторанов

1.2 Персонал ресторана

Заключение

Список литературы

1. История развития ресторанного бизнеса

Ресторан - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные; винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Иногда рестораны располагаются в более крупных заведениях, например в гостиницах, где услуги питания предоставляются для удобства проживающих и для увеличения потенциального дохода гостиницы.
Владельцем ресторанного бизнеса называется ресторатор. Оба слова произошли от французского глагола restaurer (восстанавливать, укреплять, кормить). Следует отметить, что restaurant в американском английском -любое предприятие общепита вообще, а не только ресторан.

Актуальность данной темы определяется необходимостью стимулировать спрос населения на качественные ресторанные услуги за счет проведения специальных мероприятий по привлечению клиентов в ресторан, необходимостью в продвижении своей торговой марки (бренда) на рынок, необходимостью в маркетинге и «раскрутке» через средства массовой информации и другими способами, вновь создаваемых испытывающих трудности ресторанов.

Сложные и неоднозначно оцениваемые в обществе процессы приватизации привели к изменению форм собственности многочисленных кафе, столовых, ресторанов советского типа, отличавшихся ограниченным ассортиментом и традиционно ненавязчивым сервисом.

Смена собственности и владельцев этих предприятий поставили во главу угла обеспечение прибыльности предприятий общественного питания. Между ними стала возникать реальная конкуренция за кошелек клиента, готового оплачивать предлагаемые кулинарные изыски, причудливый интерьер и настоящий сервис. В итоге шаг за шагом постепенно стал возрождаться реальный ресторанный рынок в нашей стране, подчиняющийся экономическим законам спроса и предложения, а также конкуренции. При этом активно осуществлялся процесс внедрения государственного регулирования ресторанного рынка цивилизованными правовыми методами, а не грубыми административными запретами. Возникла определенная нормативно-правовая база, регулирующая ресторанный рынок.

На смену убогих столовых и кафе, особенно в крупных городах, пришли элитарные рестораны. Рыночные отношения настоятельно требовали создания различных ресторанов, способных занять соответствующие ценовые ниши и отвечающие неудовлетворенному платежеспособному спросу населения. В число бесспорных лидеров по освоению безграничного ресторанного рынка выдвинулись Москва, способная по количеству ресторанов, их концептуальному подходу, меню и уровню сервиса быть на равных, а в ряде случаев даже впереди ведущих мировых гастрономических столиц. Место «непробиваемых» советских администраторов ресторанов заняли предприимчивые и энергичные рестораторы, стремящиеся всеми законными средствами обеспечить доходность ресторанного бизнеса. Все эти новые реалии социального и общественного уклада объективно диктовала рыночная среда.

В этих условиях к делу открытия новых и реконструкции действующих было привлечено внимание крупного частного капитала.

Финансовый кризис, разразившийся, серьезным образом изменил, внешнюю среду рынка ресторанных услуг. Перед владельцами ресторанов возникла проблема адаптации к происшедшим изменениям, главная из которых снижение численности клиентов и, как следствие этого, рост конкуренции.

Несмотря на некоторые мрачные прогнозы и тревожные ожидания, рестораторы продолжают открывать новые заведения, клиенты продолжают к ним ходить, поставщики расширяют ассортимент и со все большим интересом и вниманием рассматривают рестораны в качестве возможных клиентов. Ресторанный бизнес в России растет, укрепляется и, дает ощутимые плоды.

В сущности, ресторанному бизнесу в нашей стране в широком смысле этого нигде никого не учат. А ведь для того, чтобы успешно управлять рестораном в далеко не простых российских экономических условиях, ресторатор должен не только сочетать в себе личные качества «крепкого хозяйственника», толкового администратора, умеющего рисковать бизнесмена, но и, как минимум, хорошо разбираться в многочисленных нюансах специфики ресторанного дела.

Важно понимать -- сегодня ресторанный бизнес требует профессионализма. Ресторанный бизнес структурируется, появились работающие только на ресторанном: рынке дизайнеры, поставщики оборудования, продуктов питания и напитков. С другой стороны, ужесточился контроль со стороны государственных органов (сакэпидемнадзора, пожарных и налоговых органов). Усилилась конкуренция среди ресторанов, появились новые критерии качества.

1.1 Классификация ресторанов

Ресторан гастрономический - классический ресторан со сложными по рецептуре блюдами. Обслуживание клиентов за столами, оплата после закрытия счета. Нормально, если не все блюда меню можно заказать - это определяется сезоном, доступностью продуктов у поставщика. Как правило, широкий выбор хороших вин. Пример: модный ресторан «кафе Пушкин"(Рисунок1).

Рисунок 1 - ресторан «кафе Пушкин» в Москве.

Ресторан casual (повседневный) - иногда используют термин "демократический". От классического ресторана отличается более простым по технологии приготовления меню. Возможно приготовление полуфабрикатов популярных блюд заранее. Винная карта гораздо проще. Пример: сетевые рестораны "Мама паста"(Рисунок 2).

Рисунок 2-Ресторан «Мама Паста».

Бар (Паб) - здесь ключевое отличие: расчет с клиентом за стойкой. Роль линейного персонала в зале - уборка столов. Прием заказа возможен, но как бы "от имени клиента". Бармен рассчитывает заказ сразу. Кухня небольшая, поэтому выбор блюд маленький и сами блюда, простые в приготовлении. В России в чистом виде встречается редко. Пример: Harat"s Pub(Рисунок 3).

Рисунок3-«Harat"sPub»

Quick service - "быстрое обслуживание", QSR. Быстрота достигается за счет использования замороженных полуфабрикатов и приготовления блюд заранее - "авансом". Расчет у стойки, самообслуживание - официантов нет. Пример: "KFC-Ростик"с"(Рисунок4).

Рисунок 4-фаст-фуд«Ростикс».

Fast food - подвид QSR, но еще более жесткий стандарт. Очень узкий ассортимент. Соответственно это только сетевое заведение. Жестко централизованная поставка - вот базовое отличие. В России сегодня - только МакДональдс(Рисунок 5).

Рисунок 5-« МакДональдс».

Street food - по-нашему "забегаловка". Пельменная, рюмочная, "Крошка-картошка" в тонаре. Сервис заканчивается сразу у стойки. Минимальный ассортимент, быстро, максимально дешево(Рисунок6).

Рисунок 6-«Крошка-картошка».

Столовая - ежедневно меняющееся меню и, может быть, рецептура - по факту наличия продуктов. Как ни странно, сюда же относятся так называемые "фамильные" рестораны - небольшие заведения, в которых работают члены одной семьи. Утром повар отправляется на рынок, закупает продукты и готовит из них. Поэтому меню может меняться ежедневно.

Рисунок 7-«Столовая».

Кейтеринг - выездное обслуживание, проведение банкетов. Здесь совсем другая экономика, и блюда считаются не порциями, а килограммами. Все оплачено вперед, поэтому нет проблемы нереализованной продукции.

Также рестораны классифицируются по направлению кухни:

- европейская кухня

- испанская кухня

- кавказская кухня

- итальянская кухня

- французская кухня

- восточная кухня

Как правило, рестораны работают с утра и до позднего вечера. Наибольше людей в ресторане бывает в вечерний период и во время ланча.

Обычно рестораны ориентируются не только на одиночных посетителей, предлагая кейтеринг, организацию банкетов и проведение корпоративных ужинов.

1.2 Персонал ресторана

Ресторанный бизнес предъявляет особые требования к деловым и личным качествам сотрудников. Это прекрасное знание своего дела, желание угодить, услужить гостю, создать хорошее настроение, ощущение праздника. Это умение уладить любой конфликт, стрессоустойчивость внимание к людям. Как добиться, чтобы в вашем ресторане работал именно такой персонал? В данной статье мы рассмотрим вопрос о категориях сотрудников в ресторане и требованиям к ним.

В индустрии общественного питания существуют классификации профессий, однако они не всегда детально отражают обязанности персонала, которые могут варьироваться в зависимости от размера заведения, специфики его деятельности и традиций.

Это только на первый взгляд может показаться, что организационная структура ресторана предельно проста. Что вся структура ресторана заключается в команде поваров и официантов, над которыми стоит владелец заведения. Но на самом деле все несколько сложнее.

1. Бухгалтерия, как известно, является святая святым для любой организации. Как правило, бухгалтерия ресторана включает в себя: старшего бухгалтера, бухгалтера-кассира и бухгалтера-калькулятора. На бухгалтерской группе лежит огромная ответственность. Небольшая неточность в расчетах может привести к финансовому краху всего предприятия.

2. Контроль над работой персонала осуществляется заместителем руководителя по персоналу. Этот человек контролирует работу всех штатных групп: сервисной, технической, кухонной, складской.

3. В сервисную группу входят официанты, швейцары, гардеробщики, бармены.

4. Техническая группа -- это мойщики посуды, уборщики, завхоз. Если ресторан достаточно большой, то в техническую группу также может входить ещё и инженер.

5. Во главе кухонной группы стоит старший повар, который руководит командой поваров и отчитывается о работе всей группы заместителю руководителя.

6. Складская группа -- это кладовщики и подсобные рабочие.

7. Отдельно в организационную структуру заведения общественного питания входят кассиры и водители.

Рисунок 8 -Структура персонала в ресторане.

Для ресторана наиболее распространены следующие должности:

Менеджер:

В заведениях с несколькими барами и ресторанами, таких, как крупные отели, каждое предприятие имеет своего собственного менеджера, находящегося в подчинении менеджера службы питания. Менеджер ресторана несет ответственность за работу всего персонала и следит за соблюдением стандартов, установленных менеджером службы питания. Составлением графика работы персонала занимается либо менеджер ресторана, либо метрдотель.

Метрдотель:

Руководит работой официантов, следит за качеством подготовки к приему гостей, обслуживания и уборки. В небольших заведениях также может заниматься бронированием столиков, встречей и размещением гостей. В крупных ресторанах существует должность метрдотеля по бронированию с теми же обязанностями.

Бригадир:

Несет ответственность за определенную группу столиков (станцию), принимает заказы и обслуживает столики своей станции. В крупных заведениях ему помогают менее опытные официанты. Каждая станция может иметь собственный подсобный стол, называемый также станцией официанта.

Официант:

Если станция обслуживается бригадой официантов, во главе ее находится бригадир. Менее опытные сотрудники выполняют такие обязанности, как порционная подача блюд или подача соусов. Иногда к выполнению простейших действий привлекают помощников официантов. Помощников официантов не следует путать с помощниками повара. В наши дни официант часто ответственен за все, что происходит с гостями за столиком от прибытия до ухода. Таким образом, деятельность отдельного работника зачастую важнее, чем его работа в бригаде.

Обязанности сомелье включают в себя подачу посетителям алкогольных напитков. Он должен прекрасно разбираться в ассортименте вин, предлагаемых заведением, уметь рекомендовать вина к различным блюдам и, конечно, знать, как подавать спиртные напитки гостям.

Каковы же требования к каждой категории при найме?
В результате анализа вторичных источников, были получены следующие данные касательно уровня заработной платы и предъявляемых требований к персоналу.

Выборочно мы взяли четыре позиции - управляющий, шеф-повар, официант, рабочий кухни.

Управляющий:

Практический опыт (от 3-5 лет, а также опыт управления рестораном на определенное количество мест)

Опыт открытия ресторанов "с нуля" (разработка концепции, бизнес-плана, закупка оборудования, организация процесса)

Проведение финансовой политики предприятия

Калькуляция и учёт

Компьютерные навыки

Подбор персонала и кадровое делопроизводство, мотивация персонала.

Создание меню, знание направленности кухни.

Контроль качества продукции.

Раскрутка и продвижение ресторана

Знание языка.

Возраст до 40 лет.

Представительность, стрессоустойчивость, готовность к ненормированному рабочему дню, организационные способности, креативность.

Шеф-повар:

Практический опыт (от 3-5 лет)

Опыт открытия ресторанов "с нуля", организация работы кухни.

Контроль качества закупок и готовых блюд

Калькуляция и учёт

Разработка и обновление меню, технологических карт.

Знание направленности кухни.

Подбор и обучение персонала.

Работа с поставщиками

проведение инвентаризации

оптимизация технических процессов,

Высшее образование специальное.

Возраст до 40 лет

Ответственность, честность, исполнительность, коммуникабельность.

Заметно, что некоторые требования предъявляются как к управляющему, так и к шеф-повару - знание работы кухни и ее направленности, работа с персоналом, контроль качества, оптимизация процессов производства.

Официант:

Опыт работы, знание основ сервиса (от года).

Образование не ниже среднего специального.

Знание иностранного языка.

Специальные навыки (опыт обслуживания банкетов, фуршетов)

Гражданство РФ

Коммуникабельность, умение общаться с людьми, вежливость, легкообучаемость

Рабочий кухни:

Физическое здоровье

Отсутствие вредных привычек

Чистоплотность

Исполнительность

Честность

1.3 Мотивация персонала в ресторане

Мотивация -- процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация -- процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Другие рассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса -- наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент -- удовлетворение потребности.

Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и целей работника. В основе мотивации труда -- мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда. Рассмотрим, что такое система мотивации персонала в ресторанном бизнесе. Говоря в целом - это поощрение работников, это совокупность мотивов, реализованных потребностей, которые побуждают работника сделать тот или иной поступок. Существует материальная и нематериальная мотивация персонала - в ресторанной сфере она имеет свою специфику.

Нужно помнить, что сотрудник будет хорошо работать в том случае, если удовлетворены его потребности. Чем выше мотивация персонала, тем выше прибыль ресторана - это аксиома. Если человек достигает от работы того, чего хочет - он хорошо будет выполнять свои обязанности. Если же важные потребности работника не удовлетворены, рано или поздно наступит ухудшение качества его работы, а затем и увольнение. Неопытные управленцы нередко своими действиями сами создают демотиваторы для своих подчиненных, вместо того, чтобы выстроить грамотную систему мотивации персонала. На самом деле, формула мотивации работников очень проста, вот ее составляющие:

1. Понимание, что, чем лучше работает наш персонал, тем выше у нас прибыль

2. Осознавание, что, чем лучше удовлетворены потребности каждого работника, тем выше качество выполнения его обязанностей

3. Выяснение потребностей подчиненных, мотивов, которые движут ими в работе

4. Частичное удовлетворение этих потребностей, стремящееся к полному - планирование, организация и контроль мотивационной системы

Что касается последнего пункта - полностью удовлетворить потребности невозможно, они постоянно растут, именно поэтому система мотивации персонала должна расти вместе с ними.

Материальная мотивация работников в ресторанном бизнесе

Это система заработной платы. Она обязательно должна включать в себя:

· оклад, лучше почасовой. Ошибка рестораторов - считать, что официантам и барменам будет достаточно процентов от продаж - фиксированный доход также очень важен, он даст работнику стабильность

· проценты от личных продаж. Эта составляющая позволит персоналу быть заинтересованным в предложении блюд и напитков, а значит, в повышении прибыли заведения. Кроме того, это мотивирует к достижению все новых и новых результатов - ведь все будет зависеть от навыков работника

· чаевые - обязательно личные. Это обеспечит качественное обслуживание гостей, между уровнем сервиса и продажами будет баланс. Не нужно вводить систему "общака", когда чаевые делятся на всех - это не только не сплачивает коллектив, но будет являться демотиватором

· премии - это могут быть как вознаграждения за конкретные личные достижения, например, по итогам внутри-ресторанного конкурса, так и поощрение работников за выполнение плана - проценты от общей выручки

Нематериальная мотивация персонала в ресторанном бизнесе

Здесь все индивидуально, нематериальная мотивация персонала более многогранна. Перечислим основные нематериальные потребности работников:

· ощущение значимости в глазах руководства

· желание карьерного роста

· возможность иметь свою точку зрения на способ выполнения своих обязанностей

· желание выразить себя в работе

· ощущение полезности и значимости работы для окружающих

· желание получить новые знания, развиваться

· ощущение видимости и конкретности результатов труда

· желание получить признание за достижение успеха

· возможность принимать участие в собственной карьере

· ощущение принадлежности к престижной компании, принадлежности к коллективу

Для некоторых работников важен статус. Хотите поощрить такого человека - назначьте бригадиром (если речь идет о линейном персонале зала или кухни), администратора можете назначить метрдотелем и т.д. В данном случае, надбавка к з/п может быть чисто символической, когда в карте мотиватором статус стоит на одном из первых пяти мест - гораздо важнее внешняя атрибутика, например, сам факт повышения и закрепление новой должности.

Хорошо, когда работник ориентирован на мастерство. История знает примеры, в которых поварам становилось скучно с не очень сильным шеф-поваром, от него нечего уже было почерпнуть. И даже несмотря на приличную з/п, люди увольнялись, т.к. не было возможности учиться у этого шефа чему-то новому.

Одним из действенных мотиваторов является сходство целей, их совпадение или хотя бы понимание и не вхождение в диссонанс. Но такой сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке целей ему разъясняется необходимость их достижения.

Для управленческого персонала важным мотивационным фактором будет и четкость целей. Менеджер должен иметь ясное представление о зоне своей ответственности, а также о том, какие меры будут предприняты, если он не выполнит взятых на себя обязательств. Для управленцев, имеющих ориентацию на результат, необходимо ставить завышенную планку целей, это стимулирует их к более высокому «прыжку», а также не позволит начать скучать.

Соревнование как мотиватор может быть интересен для обслуживающего персонала. Награда - лучшие столики, приоритетное право выбора смен, повышенный процент при распределении чаевых (если они складываются).

Некоторых мотивирует ориентация на личность руководителя. В данном случае имеется в виду не мастерство, о чем мы говорили выше, а его личностные качества. Людям комфортно работать и общаться с лидерами, имеющими качества того или иного психотипа. Но не стоит забывать, что при потере взаимопонимания, эффективность такого работника значительно снизиться.

Многих мотивирует атмосфера в коллективе, микроклимат, равноправие в отношениях и т.д.

Карьерные предложения сотрудникам

Кроме тех работников, которые изначально рассматривают работу в ресторане как временную (не поступили в институт, учатся в институте, хотят подзаработать к лету и т.д.), все остальные, как правило, заинтересованы в карьерном росте. Дайте им такую возможность.

Например, введите за правило, что люди, проработавшие у вас год, априори нуждаются хотя бы в небольшом повышении. Во-первых, если они у вас 12 месяцев, значит их работа, по меньшей мере, не вызывает серьезных нареканий. Во-вторых, компетенции и навыки за этот год в обязательном порядке стали выше.

Наконец, если вы будете игнорировать людей, которые на протяжении года приносили вам прибыль (если это не так, зачем они вообще все это время у вас значились?), о них в скором времени «позаботится» ваш конкурент. Кадровый голод на рынке, несмотря на кризис, все еще наличествует, и компетентные работники, приобретя опыт в одном ресторане, по-прежнему имеют все шансы перейти в заведение «через дорогу» на более высокую карьерную ступень.

Одна из основных потребностей человека - потребность в принадлежности или социальная потребность. Большинство из нас испытывает определенный дискомфорт, лишившись возможности сверять с кем-то свои действия, поступки и мысли. Так что когда мы говорим о мотивации сотрудника в ресторане, важным фактором следует считать влияние групповых норм взаимодействия и самоощущение причастности человека к заведению.

Существуют два пути развития событий. В первом случае мы не уделяем должного внимания. Тогда в коллективе возникают неформальные настроения и лидерства, поведение работников рискует стихийно выйти из-под контроля, управляющего при первом же невыгодном для них решении.

Второй вариант - вариант тождественности, причастности и испытываемой от этого гордости позволяет, по меньшей мере, добиться высокой степени предсказуемости событий и мотивированности сотрудников.

Рассмотрим пример: Допустим, перед вами стоит задача обслужить банкет: есть вы - группа официантов, есть бригадир (старший официант, администратор), который руководит процессом, есть заказчик. Одному из официантов показалось, что кто-то работает «спустя рукава», и так как деньги вы получите одинаковые, он(а), почувствовав обиду, сказал(а) об этом старшему.

Возник конфликт, который в скором времени стал острым, заказчик сделал замечание, потом повторил его администратору, когда и это не сработало - потребовал серьезную скидку, так как, по его мнению, важные гости, которых он собрал в вашем ресторане, также могли почувствовать нервозность официантов. В итоге все, кто обслуживал банкет, недополучили ожидаемых денег.

Уверены, что эта грустная история никогда не приключится в вашем заведении, но мы ее привели как иллюстрацию, наглядно демонстрирующую разницу между рабочей группой и командой.

Можно ли назвать официантов, обслуживающих тот банкет сплоченной командой? Нельзя. Несмотря на то, что они вроде были заняты одним и тем же делом, для каждого из них первостепенным являлось именно личное вознаграждение.

Возможно, тот человек, про которого сказали, что он работает в пол силы, работал наравне с остальными, даже если и не так, в данной ситуации это не столь важно. Важнее была реализация общей для коллектива задачи. «Тянуть одеяло на себя», озаботившись получением исключительно личной выгоды - несовместимо с понятием «команды».

Куда правильнее рассуждать так: мы хорошо обслужим наших гостей, они останутся довольными нашим рестораном, а мы - полученным вознаграждением и своей профессиональной успешностью.

Разные люди в разной степени зависят от групповых норм и испытывают разную потребность в принадлежности. В этой вязи необходимо учитывать следующее:

Чем больше тяготение человека к внешней референции, тем больше он нуждается в принадлежности к группе.

Чем чаще мы используем вид влияния «закон / так принято», и чем чаще он приводит нас к успеху, тем большее влияние на нас оказывают в дальнейшем групповые нормы и ценности. Важная закономерность: сама формулировка «так принято» оказывает воздействие далеко не во всех случаях. Чтобы она срабатывала, необходимо исходить из ценностей человека, общих с ценностями заведения, после чего из нее выводится норма или то, «что принято».

Если при подборе сотрудника выясняется, что его ценности почти полностью совпадают с ценностями группы, его включение в окажется более эффективным.

Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие понятия как «атмосфера», «коллектив», «команда», это означает, что на его мотивированность сильно влияют групповые ценности и оценки.

Как внедрить мотивационную систему? Прежде всего, обеспечить положительный имидж заведения, в т.ч. посредством внутреннего PR, о чем мы подробнее поговорим в других разделах книги.

Как можно более часто говорить «мы» (это наши промахи, это наши победы).

Обязательно совместное проведение досуга, так, что человек, выпав из группы, лишается не только карьеры, но и круга общения.

Хороших результатов можно достичь, апеллируя к взаимным обязательствам и взаимной зависимости.

Любая позитивная оценка деятельности, произведенная публично, оказывает гораздо более сильное влияние.

Одним из главных факторов, позволяющих добиться эффективной мотивации сотрудников, является формирование осознанной организационной (корпоративной) культуры - набора наиболее важных базовых положений, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, ценности, разделяемые сотрудниками ресторана.

Из ценностей проистекает стиль поведения, общения внутри коллектива, что естественным образом переходит и на внешнее общение - в т.ч. с гостями.

Стиль поведения демонстрируется внешней атрибутикой - символикой, традициями, корпоративными мероприятиями и т.д., которые без учета первых двух факторов рискуют остаться пустыми, навязанными, лишенными для коллектива всякого смысла.

Формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров, поэтому самое важное, что должен сделать владелец заведения (или директор) - сформировать для себя основные ценности организации.

По большому счету, главная необходимость корпоративной культуры и состоит в эффективной мотивации коллектива на командную работу.

Говорить о каком-либо желании идентификации с заведением, не удовлетворяющим базовые потребности работника, не приходится. Материальные мотиваторы никогда и практически не при каких обстоятельствах не смогут быть заменены нематериальными. Но зато могут исключительно эффективно дополняться ими.

Мотивационная система позволяет существенно сократить расходы на управление кадрами, снизить текучесть линейного персонала, увеличить отдачу работников и тем самым улучшить качество обслуживания гостей.

Из людей, для которых потребность принадлежности к социальной общности - в нашем случае ресторану - не пустой звук, можно формировать некий командный центр. Назовем его «Совет» ресторана. Иными словами, это костяк рабочей группы; хорошо бы, кстати, в него вошли и неформальные лидеры коллектива.

«Совет» можно и нужно всячески выделять, чтобы вступление в него было желательно для всех работников заведения, а сам факт вступления являлся, по сути, премированием.

Принимать в «Совет» имеет смысл на общем собрании, предварительно перечислив заслуги кандидата.

Неплохо было бы четко озвучить зону ответственности каждого участника «Совета».

Также «Совет» следует наделить полномочиями (иначе он не будет восприниматься со всей серьезностью, а другое нам не подходит). Например, распоряжаться премиальным фондом.

«Совет» как коллегиальный орган управления рестораном, куда непременно входит директор, главный бухгалтер, шеф-повар и т.д., может выносить благодарности, выговоры и производить взыскания со всех работников ресторана.

Аттестация

Конечно, вводя работника в «Совет» ресторана, следует принимать во внимание не только (и не столько) его лидерские качества, сколько компетенции. Для того, чтобы их отслеживать и вовремя корректировать с помощью дополнительного обучения и пересмотра мотивационных схем, следует с определенной периодичностью проводить ассессмент-центры (аттестации).

Ассессмент-центры, или центры оценки, обеспечивают более качественный и эффективный анализ работы персонала, чем стандартные методы аттестации. Главная причина, по которой они более предпочтительны - многоплановость.

Сегодня качественные, эффективные ассессмент-центры включают в себя несколько процедур (практические задания, тестирование и т. д.). Проведение таких центров оценки требует большой подготовительной работы, но трудозатраты окупаются сторицей.

Выделяют несколько отличительных особенностей ассессмента:

1. Концентрация на поведении.

2. Воспроизведение в заданиях ключевых аспектов работы. Они включают в себя ролевые игры в парах и групповые задания. Предполагается, что выполнение этих моделированных заданий прогнозирует поведение на работе.

3. Использование в дополнение к групповым заданиям интервью и тестов.

4. Оценка выполнения заданий по нескольким аспектам с точки зрения компетенции, необходимой для достижения намеченного уровня выполнения конкретной работы или требуемой на конкретном месте в организации.

5. Одновременная оценка нескольких кандидатов или участников, чтобы дать им возможность взаимодействовать, раскрыть и применить свой профессиональный опыт.

6. В целях более объективного оценивания, желательным является привлечение в качестве наблюдателей руководителей высшего звена.

Процесс мотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и удовлетворение потребности.

Рисунок 9-Процесс мотивации.

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же -- малоуспешны.

Некоторые приносят награду, а некоторые приводят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон эффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии).

Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

Рисунок 10- Мотивация.

Это далеко не полный список. Разумеется, у разных людей те или иные потребности будут доминировать над другими. Грамотная система мотивации персонала позволит их удовлетворять. Очень важно постоянное обучение кадров в ресторанном бизнесе, повышение качества знаний и навыков.

Помните главное - поощрение работников должно быть нерегулярным, иначе оно потеряет свое значение - к хорошему быстро привыкаешь. Кроме этого, вознаграждения должны быть конкретными и достижимыми - персонал рано или поздно устанет гоняться за несуществующим журавлем. И, разумеется, хвалить нужно публично - это золотое правило грамотного руководителя.

1.4 Тренинги - главный инструмент как мотивация персонала в ресторане

В ресторанном бизнесе на единицу времени стало происходить куда как больше событий, чем это было еще совсем недавно. Открываются и закрываются предприятия питания, увеличивается число заведений, принявших решение о ребрендинге, да и нововведения в жизни каждого отдельно взятого ресторана - будь то переход на более совершенную систему автоматизации или обновление меню, - все эти факторы предполагают быстрое и адекватное реагирование.

Далеко не всегда персонал может сиюминутно изменить вектор приложения профессиональных навыков, и за так называемый "переходный период" владелец бизнеса терпит убытки. Впрочем, существует действенный метод, позволяющий помочь администраторам, менеджерам, официантам свести время, отведенное на ознакомительный процесс, к необходимому минимуму.

Идея, лежащая в основе тех тренингов, заключалась в принятии правил неукоснительного соблюдения корпоративных стандартов. Годами позже само понятие тренинга видоизменилось, под ним стали подразумевать активное социально-психологическое обучение, направленное на формирование каких-либо навыков. В контексте ресторанного бизнеса речь может идти, прежде всего, о навыках безупречного обслуживания, которые включают навыки клиентоориентированных продаж и презентации меню.

Тренинг дает рестораторам возможность усилить мотивацию официантов, барменов, администраторов, менеджеров и диагностировать проблемные зоны подразделений или организации в целом. Участники же получают шанс увидеть свою модель поведения со стороны, поэкспериментировать с ней, расширить поведенческий репертуар, - и это непременно скажется на их профессионализме. На тренингах они узнают, как эффективнее вступать в контакт с гостем, правильно задавать вопросы с целью выяснения его гастрономических или алкогольных предпочтений, рассказывать о предложениях ресторана, в том числе, не относящихся к данному визиту, - например, завтраках, бизнес-ланчах, вечеринках. Работники научатся отвечать на вопросы по меню, винной или коктейльной картам, алкогольному листу, "держать" возражения посетителя, а также завершать контакт с ним так, чтобы он еще раз захотел посетить ваш ресторан.

Наверное, не осталось ресторанов, чьи директора, управляющие или шеф-повара, хотя бы раз не пробовали провести бизнес-тренинг самостоятельно. С первого взгляда кажется, что если кто-то прекрасно ориентируется, например, в меню, то лучше него никто не сможет донести до персонала все особенности блюд, нюансы, оттенки, тона и полутона. Это справедливо, но лишь отчасти, чтобы дать посетителю представление о том, чем одно блюдо лучше другого, надо знать не только входящие в него ингредиенты, но и эти самые преимущества, а также уметь ответить на любой вопрос гостя грамотно, понятно и побудительно к заказу. Всем этим хитростям вряд ли сможет, обучить не специалист. Дело даже не в отсутствии, скажем, у шеф-повара, психологического образования, - тренер не обязательно должен быть психологом, потому что психологи, подчас, уделяют слишком большое внимания личностным проблемам участников, что идет в разрез с основной задачей любого обучения, - дело, скорее, в отсутствии умения квалифицированно обучать.

Когда у ресторатора появляется мысль о необходимости проведения тренинга продаж, это не значит, что в его заведении с продажами дела обстоят совсем плачевно. Скорее наоборот, он внимателен к своему бизнесу, и выбирает один из двух верных путей: либо - зафиксировать стабильность оборота ресторана, либо - намного чаще, - видит потенциал, и стремится использовать его по максимуму. Третий из основных мотивов, лежащих в основе решения о проведении тренинга продаж - обучение только что набранного штата официантов или других работников ресторана. Близкий по своей сути, но все, же иной, - тренинг презентации меню.

Если в ресторане не проводить тренинги презентации меню, то официанты не будут знать, что отвечать на вопросы гостей, а потому станут выдавать им не совсем верную (или совсем не верную) информацию. Подобное упущение очень часто лежит в основе явления, называющегося на языке тренеров "синдромом одной сделки", то есть, клиент, получив от обслуживающего персонала не соответствующие действительности рекомендации по тому или иному блюду, скорее всего, для заведения окажется потерянным навсегда. Так стоит ли вкладывать деньги в создание и поддержание имиджа ресторана, в его промоушен, в создание программ лояльности, если первый же гость может получить негативное впечатление из-за низкой осведомленности обслуживающего его официанта? И наоборот, средства, затраченные на проведение тренинга презентации меню, будут возвращаться в течение довольно длительного времени, - фактически, пока не произойдет его новое обновление.

Конечно, тренинги не дешевы, и с их стоимостью приходится мириться (именно по этой причине перед проведением тренинга рекомендуется диагностика его необходимости). Вместе с тем, в ресторанном бизнесе, как и во всей индустрии гостеприимства, где от уровня обслуживания зависит едва ли не больше, чем от всего остального, вместе взятого, они по-настоящему эффективны. Расходы же на их проведение - не издержки, а стратегические инвестиции в завтрашний и послезавтрашний день ресторана. Если заведение небольшое, и не имеет финансовой возможности заказать тренинг, его владелец может обратиться в соответствующую фирму за консультацией (для себя или своего специалиста, скажем, менеджера по персоналу) по самостоятельному проведению обучения. Подобного рода компании ежеквартально устраивают обучающие семинары, важно только отслеживать их расписание.

Каждый руководитель решает сам, что для его предприятия предпочтительней - держать бизнес-тренера в штате (вменить соответствующие функции в обязанности менеджера по персоналу можно лишь в самом крайнем случае) или пользоваться услугами внешнего тренера. И в том, и в другом случае будут свои плюсы и минусы. Крайне важно учесть, что внешний тренер, как правило, проводит какой-либо один вид тренинга, но для всех возможных отраслей бизнеса, скажем, ему все равно продажам чего обучать - блюд в ресторане или материалов для выхлопных труб грузовых машин. Если все же останавливаетесь на приглашенном тренере, обращайтесь исключительно в компанию, специализирующуюся на рынке, которая предлагает несколько видов тренингов, но для одного бизнеса - индустрии гостеприимства. Безусловно, качество обучения в этом случае будет на порядок выше, чем, если вы будете выстраивать весь процесс своими силами или силами работников отдела кадров вашего ресторана. При всей предполагаемой в них компетенции они являются членами того же коллектива, а это в большинстве случаев мешает объективно оценить ситуацию и может привести к искажению результатов, - ведь не всегда они готовы посвящать свое руководство в истинное положение вещей.

Обычно приглашение внешнего тренера начинается с предварительных переговоров, которые позволяют ресторатору убедиться в его компетенции, а тренеру выяснить, зачем, кого и чему конкретно здесь нужно обучать, а также - нужно ли вообще. Для этого квалифицированный специалист предложит провести ознакомительный этап - диагностику потребностей в тренинге ваших сотрудников. Плюс подобного действа в том, что оно позволяет определить, насколько то, что менеджеры, администраторы, официанты делают, отличается от того, что они должны делать, чтобы работать более успешно. В идеале, все, происходящее после подписания договора, должно быть направлено на устранение этого зазора.

Следующим этапом принято считать сам тренинг, за его основу берется стремление к улучшению обслуживания посетителей. Менеджеры, официанты, бармены, администраторы, работающие на одном предприятии и прямо или косвенно занятые в продажах, не всегда владеют едиными стандартами начала разговора, представления ресторана (меню, винной карты); часто игнорируют этапы установления контактов с гостями; недостаточно управляют беседой, предпочитая отдавать инициативу клиенту. Собственно, на повышение коммуникативной компетенции и направлено обучение, а также на формирование профессиональных навыков или на усовершенствование имеющихся, которые, благодаря приобретенным на тренинге знаниям, выводятся на уровень автоматического применения. В итоге - у вашего персонала появляется и мотивация, и качественно новые поведенческие модели.

По прошествии обучения каждый уважающий себя бизнес-тренер непременно отчитается о проделанной работе, а также научит измерять результат тренинга, - в буквальном смысле это не всегда возможно в связи с частой опосредованностью его влияния на улучшение финансовых показателей работы ресторана. Вместе с тем, в большинстве случаев чтобы увидеть этот результат, достаточно измерить разницу между поставленной задачей и настоящей ситуацией. Также тренер поделится своими соображения по поводу организации дальнейшего обучения, которым не стоит пренебрегать. Посттренинговое сопровождение, то есть, мониторинг деятельности персонала покажет, насколько полно работники используют полученные во время тренинга профессиональные модели поведения (измерения, как правило, проводят спустя месяц, а затем спустя три месяца). Тогда, при условии проведения регулярного поддерживающего обучения (его технологии будут переданы тренером), можно будет оценить изменение уровня сервиса официантов, барменов, администраторов, их поведение в коллективе, качественные и количественные показатели их профессиональной деятельности.

На вопрос, как часто надо проводить тренинги, не существует единого ответа: специалистами рекомендуется проведение не менее двух-трех тренингов в год, остальное зависит от уровня и потребностей ресторана. Несомненно, обучение должно строиться программно, а ресторан не должен менять тренеров, иначе в процессе разработки программ возможны накладки и не состыковки. Наряду с большими тренингами продаж и (или) презентации меню, следует предусмотреть другие обучающие мероприятия, например, мини-тренинги (их программу также разработает для вас тренинговая компания).

В идеале, программа обучения ресторанного персонала должна быть многоуровневой и состоять из целого ряда тренингов. Цель тренинга "Алгоритм продаж" (для начинающих менеджеров, администраторов, официантов) - ознакомление с основными этапами продаж, приобретение необходимых для них умений, формирование мотивации на профессиональное и личностное развитие в этой области. Также неплохо провести дополнительный модуль этого тренинга - обучение технике работы с клиентами различных психологических типов. Тренинг "Презентация меню" нацелен на эффективное продвижение гастрономических или алкогольных предложений ресторана. В цикл личностных тренингов входят тренинги профессиональной уверенности, креативности, коммуникативной компетенции - трех составляющих, незаменимых для успешности работника сферы обслуживания. Ну и, наконец, программа, без которой этого работника становится все сложнее удержать на работе - тренинг командообразования.

На разных этапах перед рестораторами стоят задачи, как подобрать персонал, сделать, чтобы он выполнял поставленные задачи и удержать его. Методы введения всевозможных бонусов, увеличения заработной платы и прочие "радости" сотрудников, как правило, лишь разжигают их аппетиты, зачастую, не избавляя службы персонала от необходимости в срочном порядке затыкать дыры из-за внезапно уволившегося (или загулявшего) работника. Тренинг командообразования способен если не избавить ресторан от частой смены обслуживающего персонала, то уж, во всяком случае, значительно эту частоту сократить. Конечно, он не может разрешить те ситуации, причины которых заключаются в дефицитах системы управления, особенностях внутрикорпоративных коммуникаций, недостаточности материальных ресурсов, - однако, может помочь эти причины обнаружить.

Впрочем, мы считаем, что слаженная и четкая работа команды ресторана - как официантов, так и поваров возможна только при наличии собственной школы повышения квалификации сотрудников. Нужен ли свой штатный тренер по персоналу в ресторане? Возможно, ли подготовить такого специалиста собственными силами или стоит обращаться к помощи профессионалов?

По сути функции тренинг-менеджера (директора, управляющего, старшего администратора, метрдотеля, который в кафе или ресторане возьмет на себя проведение дополнительного обучения), заключаются в предварительном создании благоприятного фона для усвоения знаний - мотивации, непосредственно передаче знаний, предоставлении возможности отработки знаний на практике и помощи в их закреплении. Выражаясь профессиональным языком, тренинг-менеджер должен провести обслуживающий персонал по цепочке «знания - умения - навыки» так, чтобы участники тренинга пересмотрели модель поведения, осознав, каким образом можно повысить профессиональную эффективность.

Вряд ли есть однозначный ответ, способен ли внутренний тренинг-менеджер ресторана полноценно заменить квалифицированного бизнес-тренера, который на протяжении, допустим, десяти лет разрабатывает и проводит тренинги. Сторонники приведут десятки доводов «за», противники - не меньше доводов «против». На самом деле стоит рассматривать каждую конкретную ситуацию отдельно, тем более, если ваш ресторан может быть ограничен в бюджете на реализацию необходимого комплекса обучающих программ (речь идет о четырехзначной цифре в долларовом эквиваленте за один тренинговый день).

Даже если решение о заказе тренингов «на стороне» уже принято, не стоит спешить. В ряде случаев, - особенно когда речь идет о крупном сетевом проекте с большим штатом линейного персонала, - выгоднее заказать у специалистов не проведение тренинга, а разработку программы с обучением внутреннего тренинг-менеджера, который и будет регулярно проводить занятия.

Наличие в штате специалиста, владеющего навыками проведения тренингов, существенно снижает издержки, которые ресторан мог бы понести, воспользовавшись услугами приглашенного бизнес-тренера. Но это не значит, что их вообще можно избежать.

Как и любой другой вид деятельности ресторана, дополнительное обучение нуждается в финансировании: сюда могут относиться консультации, разработка новых программ, расходы, непосредственно связанные с проведением тренингов. Ожидаемая в перспективе польза с трудом подается исчислению в денежных знаках, это не всегда материальные дивиденды.

Обычно эффективность тренинга измеряется лишь через неделю, месяц и три месяца после проведения занятий. Получаемая же прибыль может проявиться и раньше - в увеличении выручки и среднего чека, большей удовлетворенности гостей, видимом улучшении обслуживания и внимательности линейного персонала, стабилизации отношений внутри коллектива…

Чтобы эффективность проводимых занятий была выше, вы как тренинг-менеджер должны постараться понять самую главную вещь, возможно - суть тренинга: все, что происходит «здесь и сейчас» делается для участников.

Тренеру стоит хорошо подготовиться, но может получиться и так, что многие «заготовки» придется менять прямо по ходу, потому что тренинг - процесс, в котором очень многое зависит от текущего состояния группы. Даже если тренер хорошо знает своих официантов, с кем-то из них проработал несколько лет, в круге люди, порой, раскрываются с новой и часто неожиданной стороны. При этом, есть способ, практически всегда позволяющий достичь взаимопонимания.

Заранее обсудите необходимость проведения тех или иных занятий, поднимите вопросы, которые будут обсуждаться на тренинге, спросите, как ребята представляют роли и функции, которые вы должны исполнить. Данное обсуждение ни в коей мере не свидетельствует о вашей неуверенности или панибратстве, зато неплохо работает на осознание персоналом необходимости дополнительного обучения. Исходя из этого, тренингу должна предшествовать неформальная встреча, главная задача которой - создание у официантов достаточной мотивации для приобретения новых навыков.

Очевидно, что личность тренинг-менеджера не должна вызывать у персонала резко негативных эмоций. В противном случае, лучше ничего и не начинать, отрицательные эмоции группы сведут на нет все усилия, направленные на обучение.

Опытные бизнес-тренеры могут довольно успешно работать с негативно настроенной группой, используя общую энергетику на пользу дела. Но это настоящее искусство, на овладение которым могут уйти годы. В нашем случае имеет смысл сначала стабилизировать отношения, затем приступать к увеличению профессиональной эффективности каждого участника в отдельности и коллектива в целом.

В любом случае, тренинг-менеджер - это социально и эмоционально зрелый человек. Он наделен авторитетом, владеет определенным набором умений и личностных характеристик. Ему должны быть свойственны: уверенность, адекватная и стабильная самооценка, интеллект, навыки общения, настойчивость, толерантность, стрессоустойчивость. Вам и только вам решать, какую модель поведения выбрать для проведения тренинга, вы можете быть как наставником, то есть, находиться вне группы, так и ее лидером. Какую бы роль вы не выбрали, важно, чтобы она не была центральной: не тренер работает на группе, а группа работает на тренинге.

Для начала необходимо получить представление о методологии проведения обучающих занятий.

Тренинг - это отработка навыков, которая состоит из четырех ступеней. Первая ступень - мини-лекция или рассказ (реже - демонстрация видеофильма) о технике в целом.

Вторая ступень - проведение тематического упражнения на отработку одного простого элемента этого навыка.

Третья - представляет собой метафорическую игру, групповую дискуссию или «мозговой штурм», и позволяет отработать уже комплекс подобных элементов.

Четвертая ступень - моделирование с помощью ролевой (деловой) игры ситуации, близкой к реальной.

Допустим, предварительное обсуждение, о котором говорилось выше, состоялось накануне, и все пришли к единому мнению, что тренинг может быть одинаково полезен как участникам, так и компании. Если же по каким-либо причинам подобной встречи не произошло, то начать тренинговый день необходимо с представления программы, буквально, ее краткой аннотации. Будет лучше, если вы акцентируете на выгоде, которую получит персонал.

Практически любая грамотно составленная тренинговая программа начинается с разминки, которая представляет собой непродолжительное упражнение, позволяющее каждому участнику проявить активность и нацеленное на управление групповой динамикой. Разминка способствует сближению, пробуждению внимания или мыслительных процессов, иногда - просто помогает взбодриться.

Разминки, как и все упражнения в тренингах, могут быть двигательные, письменные и устные. Они не проводятся ради самих себя, как правило, являясь своеобразными мостками к бизнес-теме, что особенно справедливо для упражнений, предлагающихся после кофе-брейков или обеда.

Разминки редко длятся дольше 15 мин., если же вы замечаете, что какие-то действия легко выполняются участниками и рискуют скоро им наскучить, имеет смысл окончить разминку раньше рекомендованного времени.

Подобные документы

Сущность и значение мотивации персонала. Методические принципы мотивации деятельности персонала. Мотивация персонала в условиях кризиса. Мероприятия по улучшению условий труда и заинтересованности персонала для вывода из кризисного состояния ОАО "БЭМЗ".

курсовая работа , добавлен 31.05.2014


контрольная работа , добавлен 25.09.2016


Составляющие управления персоналом. Человеческий потенциал для любого предприятия – это основное конкурентное преимущество. Понятия мотивации и мотивирования персонала. Анализ системы мотивации персонала в компании "Proma". Методы мотивации персонала.

курсовая работа , добавлен 25.01.2009


Основные направления деятельности и организационная структура ООО "ИТЦ", методы мотивации персонала, применяемые в данном предприятии. Характеристика подразделения продавцов, их профессиональные обязанности и требования, анализ отношения к работе.

контрольная работа , добавлен 07.09.2009


Теории мотивации в системе управления персоналом. Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании, ее сущность и функции. Структура кадрового состава и совершенствование комплектации социального пакета для сотрудников предприятия.

дипломная работа , добавлен 28.12.2013


Теории мотивации, основные виды стимулирования. Организационная структура управления и характеристика персонала в ресторанах "KFC". Разработка проекта повышения эффективности системы стимулирования персонала ресторанов "KFC" компании ООО "АмРест".

дипломная работа , добавлен 02.12.2013


Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.

дипломная работа , добавлен 09.06.2011


Создание положительной мотивации трудовой деятельности. Формы стимулирования персонала компании. Власть, дисциплина и ответственность. Социальные методы управления. Практика работы с кадрами. Научная организация труда. Японские методы мотивации персонала.

курсовая работа , добавлен 09.04.2012


Понятие и сущность мотивации как функции управления. Основные звенья механизма мотивации персонала, классификация стимулов по факторам. Анализ зарубежных моделей мотивации персонала и его удовлетворенности работой, их использование в Республике Беларусь.

курсовая работа , добавлен 30.11.2010


Мотивация персонала как средство реализации целей предприятий. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности. Теории мотивации персонала, а также рассмотрение такого понятия как демотивация персонала. Разработка программы аффективной мотивации.

Добрый день, коллеги!
С удовольствием прочитала материалы конференции. Сама не раз об этом задумывалась.
Но в "прошлой жизни", запуская с нуля кондитерское производство, я эту проблему решила.
Сейчас встает такой же вопрос в своей проектно-консалтинговой компании, как лучше мотивировать сотрудников. К примеру, проектировщиков. здесь сложнее. Кое-что предприняла, но понимаю, что это только начало работы. Надо продумывать глубже и создавать систему.
По поводу кондитерского производства (это было весовое печенье нескольких видов, производимое с помощью атомата) интуитивно нашла способ, который оказался очень действенным.
Одинаковые почасовые ставки, но разные зарплаты в итоге. Премии за то, другое, третье (заранее разработанные показатели, касающиеся плановых показателей, вопросов качества, соблюдения технологии, санитарии и др)
Премии непредусмотреннные (по усмотрению руководителя, которым на месте была я). Вот это работало на 100%! То есть когда неожиданно в процессе работы ты озвучивал, что ура! сегодня кондитер Иванова получает премию 1000 руб. за то, что нашла выход из сложной производственной ситуации, свидетелями которой все были, это бодрило всех!
А когда в конце месяца ты озвучивал все добавки к зарплате всех сотрудников, а затем вычеты из зарплаты (тоже часть из заранее известного списка показателей, а часть - непланируемые, но справедливые с указанием конкретной ситуации), все начинают понимать, что ты следишь за их работой даже когда они об этом забывают. Всегда. И это влияет на их зарплату.
И самое интересное - прекрасный результат дало обычное (так и хочется сказать социалистическое) соревнование. Давая определеный процент премии всей бригаде за общие бригадные результаты работы, подхваливая и подзадоривая результатами работы других бригад, я очень быстро создала обстановку, когда сами бригадиры стали влиять на качество работы, дисциплину, брать дополнительные обязательства и нормы на смену. Производительность труда быстро взлетела в 1,5 раза (при отличном качестве). Вспоминала историю страны и стахановское движение. Была удивлена, каких результатов можно добиться, просто создавая атмосферу соревнования! Естественно, все должно быть максимально гласно и справедливо!
Поэтому в Вашем случае главная роль принадлежит, конечно, шефу. А его, конечно, надо тоже мотивировать на эту работу. Ну, и конечно, здесь ничего не сделаешь - нужна личность. Которая заведет, поднимет, настроит, поддержит, увлечет. Прежде всего своим примером.
Спасибо всем!
Пользуясь случаем, приглашаю всех желающих в свою группу Restarator Построение ресторанного бизнеса.
Добро пожаловать!
Предлагайте свои темы для обсуждения, делитесь мыслями, идеями! Вполне возможно зарождение каких-то совместных реальных проектов.
С уважением, Ирина Рубачева
www.restarato.ru
8-903-742-02-99