Вопросы финансовой реструктуризации предприятия. Что такое финансовая реструктуризация

ФИНАНСОВАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ

Реструктуризация - работа по оздоровлению проблемных компаний с целью повышения их стоимости в интересах всœех заинтересованных сторон. Глубина и масштаб проблем могут, разумеется, различаться. Компания может либо испытывать острую нехватку денежных средств и давление со стороны кредиторов и быть на грани банкротства, либо она должна быть убыточной на протяжении некоторого времени или же просто существенно менее эффективной по сравнению с другими компаниями определœенной отрасли. От состояния компании во многом зависят как подход к процессу реструктуризации, так и спектр имеющихся конструктивных решений.

Что касается определœения стоимости компании, то различные заинтересованные стороны, воздействующие на процесс реструктуризации, могут понимать ее по-разному. К примеру, стратегические инвесторы заинтересованы, прежде всœего, в увеличении чистых денежных потоков в долгосрочной перспективе. Финансовых инвесторов интересует повышение рыночной цены акций. Венчурные капиталисты стремятся к повышению оценочной стоимости компании к моменту продажи своей доли. Поставщики заинтересованы в поддержании и росте поставок надежному клиенту. Работников предприятия волнует сохранение рабочих мест и стабильная зарплата. Целями правительства являются рост налоговых поступлений и решение социальных вопросов и т. д. Из этого следует, что крайне важно учитывать интересы всœех сторон, которые могут оказывать существенное влияние на процесс реструктуризации и что, как бы ни понимали стоимость компании различные стороны, реструктуризация, направленная на долгосрочное повышение стоимости бизнеса, также объективно отвечает интересам всœех сторон.

Прежде чем приступить к реструктуризации, крайне важно определить ее возможность. Краткосрочные проблемы с денежными потоками бывают настолько

острыми, что могут сделать нереальными долгосрочные планы по реструктуризации. Единственным выходом здесь может стать реструктуризация через банкротство.

Возможна ситуация, когда бизнес уже исчерпал свою экономическую полезность и для инвестора эффективнее выйти из него. Стабилизационные меры позволяют выиграть вре-

мя для построения долгосрочной стратегии. Характер стабилизационных мер зависит от конкретной ситуации, однако по определœению они направлены, прежде всœего, на преодоление финансового кризиса и восстановление управляемости предприятия. К таким мерам относятся:

1) улучшение управления денежными потоками и оборотными средствами;

2) перепрофилирование производства;

3) закрытие нерентабельных производств;

4) продажа активов, всœего предприятия;

5) ускорение получения денег от дебиторов (возможно, даже в ущерб рентабельности);

6) сокращение и отсрочка затрат;

7) реструктуризация долга, уступка прав требования должника;

8) привлечение опытных специалистов по антикризисному управлению на ключевые позиции;

9) укрепление внутреннего контроля, особенно при принятии компанией новых обязательств и одобрении платежей; совершенствование управленческой отчетности.

ФИНАНСОВАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ - понятие и виды. Классификация и особенности категории "ФИНАНСОВАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ" 2017, 2018.

Финансовый аспект концептуального подхода представлен алгоритмом финансовой реструктуризации (см. рис. 11.5).

Рисунок 11.5 Алгоритм финансовой реструктуризации

Согласно этому алгоритму на несостоятельном предприятии в процессе финансовой реструктуризации проводится финансовый аудит и диагностика, после чего требуется ответить на следующие вопросы:

1) стоит ли предприятие санировать;

2) сколько потребуется финансовых ресурсов на начальном этапе;

3) доступно ли внешнее финансирование;

4) существуют ли возможности выделения, разделения, замещения активов, слияния или продажи?

Важный этап – выбор финансовой стратегии и моделирование финансовых процессов реализации этой стратегии.

Контроль и оценка полученных финансовых результатов деятельности завершают этапы финансовой реструктуризации и в то же время закладывают основу реализации долгосрочной стратегии, направленной на рост рыночной стоимости бизнеса.

Финансовая реструктуризация, направленная на изменение структуры капитала и (или) собственности, является обязательным инструментом, применяемым для оздоровления предприятия:

1) Процесс изменений в производстве несостоятельного предприятия на начальном этапе не должен требовать серьёзных денежных инвестиций. Этот этап можно провести в сравнительно короткий промежуток времени, используя внутренние ресурсы предприятия на сокращение издержек и рост конкурентоспособности продукции.

2) Оптимизация структуры капитала, способная минимизировать расходы, связанные с обслуживанием привлечённого капитала, нужна несостоятельным предприятиям «как воздух» из-за их перегруженности долгами. Кредиторы не пойдут на реструктуризацию без реальной антикризисной стратегии предприятия. Поэтому возникает проблема согласования вариантов финансовой реструктуризации с общим Планом финансового оздоровления предприятия.

3) Изменения в собственности могут включать слияние предприятий с дополняющими друг друга продуктами и рынками, отделение деятельности, не связанной с основным производством, концентрацию усилий акционеров различными способами. Этот вид реструктуризации направлен на восстановление эффективного собственника в ходе реорганизации имущественных отношений. Главная задача – создать условия для появления у новых владельцев сильного интереса к реализации своих прав собственности, или, иными словами, повысить инвестиционную привлекательность предприятия как действующего в длительной перспективе. Такая реструктуризация обычно открывает качественно новый этап жизни бизнеса.

Финансовая реструктуризация как совокупность постоянно действующих процедур по управлению финансами охватывает разные стадии жизненного цикла предприятия: кризис (период выживания), стабилизация, экономический рост.

В период выживания финансовая реструктуризация является первым важным шагом к формированию стоимости предприятия (для российских предприятий этот период превратился из краткосрочного в долгосрочный). Методы и приёмы финансовой реструктуризации будут зависеть от глубины и структуры кризиса. Финансовое оздоровление начинается с урегулирования денежных притоков и оттоков, сокращения убытков при росте чистых активов.

Первостепенная задача в процессе финансового оздоровления – достижение платёжеспособности и безубыточности за счёт обеспечения равенства притоков и оттоков чистых денежных средств. К оперативным мерам восстановления платёжеспособности следует отнести:

Ÿ совершенствование платёжного баланса (день, неделя, месяц квартал) и налоговое планирование;

Ÿ регулирование уровня незавершенного производства;

Ÿ трансформация низколиквидных активов в высоколиквидные;

Ÿ сокращение длительности производственного цикла, конвертация краткосрочной задолженности в долгосрочную;

Ÿ сокращение производства с выделением эффективных бизнес-единиц;

Ÿ продажа части активов.

Для реализации намеченных мероприятий используются преимущественно незатратные источники финансирования. Руководству необходимо помнить о том, что все мероприятия должны быть направлены на снижение издержек на привлечённый капитал, добавление рыночной стоимости во избежание ликвидации бизнеса.

Период достигнутой стабилизации финансового положения характеризуется относительным урегулированием цен, оптимизацией (ассортиментной политики и структуры капитала, созданием бизнес-единиц с высокой (относительно среднеотраслевой) рентабельностью активов. Процесс максимизации добавленной стоимости начинается с инвестирования денежных средств в основные фонды и прирост оборотных средств. Для этого этапа характерны приобретение или модернизация оборудования, совершенствование технологии в целях повышения конкурентоспособности своей продукции. Если на этапе выживания предприятие стремится увеличить рыночную стоимость, освобождаясь от неликвидных активов, лишнего персонала и т.п., то на стадии стабилизации рыночная стоимость предприятия добавляется за счт умеренных и эффективных инвестиций в основные фонды.

Эффективные инвестиции в капитальные активы могут иметь место и на стадии финансового оздоровления , ускоряя процесс выхода из кризиса. Приобретение предприятием инвестиционной привлекательности, по сути, завершает выполнение стратегических задач, обозначенных в приложении к приказу Минэкономики России «Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)» от 1октября 1997 г. № 118. В то же время нельзя не отметить, что стратегическая задача максимизации прибыли непригодна несостоятельному предприятию и вредна нормально функционирующему бизнесу. Стремление максимизировать прибыль приводит к полному игнорированию рисков, сопровождающих получение этой прибыли. Бизнес, ориентированный на длительное присутствие на рынке, должен стремиться к оптимальной прибыли, построенной на компромиссе между риском и доходностью (решение дилеммы «ликвидность или рентабельность»). При таком подходе осуществляется минимизация максимальных потерь (издержек), риска и максимизация эффекта, т.е. осуществляется минимаксная стратегия реструктуризации предприятия.

Стадия динамичного развития характеризуется повышенным вниманием к росту объёма продаж, активности включения всех подразделений в получение прибыли, снижению цен при наличии возможности увеличить долю рынка, обновлению ассортимента в пользу высокомаргинальных и востребованных рынком продуктов.

Возврат ранее несостоятельного предприятия к экономическому росту сопровождается такими внутренними и внешними мероприятиями, которые обеспечивают рост продаж и создание эффективной организационной структуры и культуры управления. Руководство начинает концентрировать внимание непосредственно на максимизации добавленной стоимости предприятия за счёт крупных и эффективных инвестиций. Для этого предпринимаются внутренние и внешние улучшения, направленные на использование любых позитивных возможностей.

Классификация вариантов финансовой реструктуризации в зависимости от той или иной категории предприятий представлена в табл. 11.1.

Реструктуризация - работа по оздоровлению проблемных компаний с целью повышения их стоимости в интересах всех заинтересованных сторон. Глубина и масштаб проблем могут, разумеется, различаться. Компания может либо испытывать острую нехватку денежных средств и давление со стороны кредиторов и быть на грани банкротства , либо она может быть убыточной на протяжении некоторого времени или же просто существенно менее эффективной по сравнению с другими компаниями определенной отрасли. От состояния компании во многом зависят как подход к процессу реструктуризации, так и спектр имеющихся конструктивных решений.

Что касается определения стоимости компании, то различные заинтересованные стороны, воздействующие на процесс реструктуризации, могут понимать ее по-разному. Например, стратегические инвесторы заинтересованы прежде всего в увеличении чистых денежных потоков в долгосрочной перспективе. Финансовых инвесторов интересует повышение рыночной цены акций. Венчурные капиталисты стремятся к повышению оценочной стоимости компании к моменту продажи своей доли. Поставщики заинтересованы в поддержании и росте поставок надежному клиенту. Работников предприятия волнует сохранение рабочих мест и стабильная заработная плата . Целями правительства являются рост налоговых поступлений и решение социальных вопросов и т. д.

Из этого следует, что необходимо учитывать интересы всех сторон, которые могут оказывать существенное влияние на процесс реструктуризации и что, как бы ни понимали стоимость компании различные стороны, реструктуризация, направленная на долгосрочное повышение стоимости бизнеса , также объективно отвечает интересам всех сторон.

Прежде чем приступить к реструктуризации, необходимо определить ее возможность. Краткосрочные проблемы с денежными потоками бывают настолько острыми, что могут сделать нереальными долгосрочные планы по реструктуризации. Единственным выходом здесь может стать реструктуризация через банкротство. Возможна ситуация, когда бизнес уже исчерпал свою экономическую полезность и для инвестора эффективнее выйти из него.

Стабилизационные меры позволяют выиграть время для построения долгосрочной стратегии. Характер стабилизационных мер зависит от конкретной ситуации, однако по определению они направлены прежде всего на преодоление финансового кризиса и восстановление управляемости предприятия. К таким мерам относятся:

1. улучшение управления денежными потоками и оборотными средствами ;
2. перепрофилирование производства;
3. закрытие нерентабельных производств;
4. продажа активов, всего предприятия;
5. ускорение получения денег от дебиторов (возможно, даже в ущерб рентабельности);
6. сокращение и отсрочка затрат;
7. реструктуризация долга, уступка

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Оздоровление предприятий может быть достигнуто посредством их реструктуризации. В настоящее время выделяется два типа реструктуризации: финансовая и операционная.

Финансовая связана с оптимизацией структуры капитала и призвана решить следующие задачи: в краткосрочном периоде обеспечить восстановление бесперебойного движения финансовых потоков и выход предприятия из кризиса; восстановить конкурентоспособность на перспективу; предупредить угрозу возможного банкротства; обеспечить рост рыночной стоимости предприятия.

В соответствии с этими целями выделяются две формы финансовой реструктуризации: оперативная и стратегическая.

Оперативная направлена на обеспечение ликвидности и улучшение финансовых результатов за счет проведения комплекса мероприятий: снижение дебиторской задолженности; реализации лишних запасов; отказ от участия в других предприятиях, после анализа их эффективности; уменьшение основных фондов; оценка и прекращение всех малоэффективных инвестиций.

Стратегическая реструктуризация предусматривает рост стоимости компании в долгосрочном периоде за счет проведения следующих мероприятий:

Экономия затрат по операционной деятельности, которая возникает в результате роста производства, изменений в менеджменте, маркетинге;

Экономия финансовых ресурсов, в том числе за счет более низких трансакционных затрат на проведение финансово-хозяйственных операций;

Более эффективное управление, имеется в виду, что инвестиционные ресурсы после реорганизации будут использоваться с большей отдачей;

Укрепление позиций на рынке за счет сниженной конкуренции, здесь появляются проблемы с антимонопольным законодательством.

Операционная реструктуризация направлена на перестройку технологических систем и менеджмента, повышение эффективности использования всех видов ресурсов, и включает реактивные и стратегические меры.

Реактивные меры - это ответная реакция на меняющуюся макроэкономическую среду, связаны с сокращением издержек при максимальном использовании имеющегося производственного, управленческого потенциала, минимальных инвестициях. Стратегические меры связаны с разработкой стратегий бизнеса, требующих внедрения новых производственных, управленческих, маркетинговых технологий, развития рыночной ориентации. Она требует существенных инвестиций и времени. Ее скорость зависит от развития рыночных отношений, макроэкономической стабильности.

Наиболее простым и выгодным вариантом операционной реструктуризации является передача прав собственности на неиспользуемые основные фонды. Крупным предприятиям выгодно избавиться от неиспользуемых основных фондов, которые нужны малым. Последние, имея более легкий доступ к кредитным средствам, могут помочь гигантам в погашении задолженности и поиске оборотных средств. Решение этого вопроса может осуществляться по нескольким направлениям.

а) продажа основных фондов. Преимущества данной процедуры - быстрое получение денежных средств. Недостаток - потеря части основных фондов, а, следовательно, отсутствие возможности быстро (без новых капиталовложений) увеличить объем производства. Очевидно, что для предприятий, находящихся на грани банкротства, это неактуально.

Продажа основных фондов осуществляется либо непосредственно, либо при содействии финансового посредника (банка, финансовых структур, торгово-посреднических, производственных), появление которого обусловлено отсутствием у малого предприятия необходимой суммы для единовременного платежа.

б) передача малому предприятию основных фондов по договору аренды. При этом все имущество предприятия остается в его собственности. Объектами аренды могут выступать производственные и непроизводственные основные фонды. При этом из их состава исключается часть непроизводственных фондов, коммерческое использование которых запрещается и активы, приносящие собственнику доход, превышающий величину арендной платы.

Имущество, передаваемое в аренду, может быть оценено по остаточной стоимости либо на основе договорных цен на идентичное имущество.

Если арендатор связан с арендодателем поставками продукции, арендодатель на момент заключения договора может иметь задолженность перед арендатором. В этом случае, стоимость арендуемого имущества может быть уменьшена на величину задолженности. Тот же самый механизм зачета может быть применен, если имущество выкупается арендатором. Так же, если арендодатель, приобретающий у арендатора продукцию, не в состоянии своевременно рассчитываться за нее, сумма долга может списываться при периодическом перезаключении договора аренды.

Арендодателю передача части имущества в аренду позволяет: возместить расходы на имущество; улучшить структуру баланса и повысить рентабельность активов; сделать более выгодными условия поставок ресурсов, если арендатором выступают подразделения вспомогательного производства; получать доходы, не принимая на себя риски хозяйственной деятельности.

Арендатор возможность осуществлять хозяйственную деятельность без крупных первоначальных инвестиций; выкупить арендуемое имущество по истечении срока аренды; списывать арендные платежи на себестоимость, уменьшая налогооблагаемую прибыль; избежать уплаты налога на имущество.

Данный вариант реорганизации является рациональным для предприятий, из состава которых можно легко выделить подразделения, способные к самостоятельной работе. Этот вариант может быть использован и в качестве подготовительного этапа к преобразованию предприятия в холдинг-компанию.

в) предприятие-должник имеет большие суммы задолженности перед контрагентами и местным бюджетом. В такой ситуации ему не остается другого выбора кроме предложения о проведении взаимозачета, при котором реальная стоимость части основных фондов равна сумме задолженности. Таким образом, долги крупных предприятий погашаются путем передачи части основных средств кредиторам.

г) реорганизация путем выделения непрофильных и вспомогательных подразделений в самостоятельные субъекты. Зачастую эти производства малоэффективны. С этой точки зрения появление собственника, для которого непрофильное производство окажется основным должно положительно повлиять на результаты хозяйственной деятельности.

Принятие решения о том, какие подразделения целесообразно вычленять, должно основываться на анализе спроса на продукцию подразделения вне предприятия, степени гибкости технологического процесса каждого подразделения и зависимости их между собой.

При разделении предприятия, руководство, как правило, старается, чтобы основная сумма убытков и задолженности легла на одну из новых структур. Со временем эта структура прекращает существование и своим имуществом покрывает, в разной степени, задолженность головного предприятия.

В процессе дробления предприятия чаще всего создаются дочерние предприятия. В дочерние фирмы целесообразно преобразовывать подразделения, связанные с обслуживанием основного производства, или способные использовать научно-технологические разработки основного предприятия для организации новых производств. Однако этот вариант имеет некоторые недостатки:

1. Возможность распада производственной системы в результате выхода из нее ряда важных структурных подразделений. Противодействовать этому можно путем контроля за правами собственности на имущество дочерних фирм и управлением пакетом их акций, принадлежащих головному предприятию.

2. На практике взаимоотношения крупных предприятий и дочерних фирм часто переходят в политику перекачки имущества, финансовых и интеллектуальных ресурсов в дочерние предприятия.

3. Большая подготовительная работа по созданию и регистрации новых фирм, необходимость в ряде случаев изменить характер деятельности производственно-технологических и экономических подразделений и т.д.