Статья мировые стандарты управления проектами. Стандарт управления проектами компании

Регламент управления проектами (корпоративный стандарт управления проектами) - это внутренний нормативный документ в организации, который определяет подход к управлению проектами , программами и портфелем. Основная часть регламента посвящена описанию процесса, ролей, ответственностей и результатов (промежуточных и окончательных). Регламенты обычно пишутся на основании различных мировых или локальных стандартов (PMBoK , PRINCE2, ISO 21500, ГОСТ 54 и т.д.). Любой регламент содержит в основе процессы, описанные на основе стандартов, про которые писалось ранее и по большому счету мало отличаются друг от друга. Специфика по областям деятельности (ИТ, Строительство и т.д.) достигается выпуском дополнительных приложений, уточняющих детали той или иной области, специфики работы.

Пример регламента управления проектами

Далее описана структура регламента управления проектами и приведен пример для крупных ИТ-компаний. Легенда следующая - существует Группа Компаний (Группа "PME"), в состав которой входит головная компания (ОАО "ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ") и множество дочерних. И головная и дочерние имеют сеть филиалов по стране. Одна из дочерних компаний (ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ») является исполнителем (оператором) по проектам и отвечает за информационно-технологическое обеспечение всей Группы компаний (проекты по разработке и внедрению информационных систем управления).

Регламент написан достаточно подробно и даёт основное понимание (пример) того, что именно пишется в тех или иных разделах, как самого регламента управления проектами, так и всех неотъемлемых приложений (Устав проекта, План управления проектом, Описание содержания и т.д.). При использовании данного регламента управления проектами для нужд своей компании, достаточно просто избавиться от лишнего и скорректировать связанные процессы. Регламент служит подробным примером написания такого рода документов и доступен для бесплатного скачивания. Скачать регламент управления проектами можно в конце статьи по ссылке.

Описание

Цель регламента управления проектами по направлениям ИТО в ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» (далее - Регламент) - сформировать единый подход к управлению проектами по направлениям информационно-технологического обеспечения (далее - проектами), оператором по которым является ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ».

Задачи Регламента:

• описание порядка проведения основных процедур управления проектами;
• разграничение функций между участниками процесса управления проектами;
• определение требований к составу документов, необходимых при проведении процедур управления проектами;
• определение сроков выполнения функций при проведении процедур управления проектами.

Структура и описание регламента управления проектами:

Регламент процесса управления проектами
по направлениям ИТО в
ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»

1. Общие положения

1.1. Введение

В данном разделе описываются цели и задачи регламента и самого подхода к управлению проектами. Даются ссылки на основополагающие документы, утвержденные внутри организации и напрямую влияющие на процессы данного документа (например верхнеуровневый документ - политика управления проектами).

Например:

Цель Регламента процесса управления проектами - сформировать единый подход к управлению проектами по направлениям информационно-технологического обеспечения (далее - проектами), оператором по которым является ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ».

Задачи Регламента:

• описание порядка проведения основных процедур управления проектами;
• разграничение функций между участниками процесса управления проектами;
• определение требований к составу документов, необходимых при проведении процедур управления проектами;
• определение сроков выполнения функций при проведении процедур управления проектами.

Цель процесса управления проектами – обеспечение достижения целей проектов при заданных ресурсных и временных ограничениях.

Задачи совершенствования процесса управления проектами:

• повышение качества планирования проектов;
• повышение оперативности и обеспечение полноты контроля состояния проектов, оценки и прогнозирования хода их исполнения;
• обеспечение своевременного реагирования на возможные отклонения по задачам, срокам, бюджету и качеству, оперативного выявления «узких мест» и принятия превентивных действий.

1.2. Область применения

В данном разделе описывается область охвата регламента - то, на какие структурные подразделения (внутренние и внешние) распространяется данный документ.

Например:

Действие настоящего Регламента распространяется на все структурные подразделения аппарата управления ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» и филиалы в части деятельности по управлению реализацией проектов ИТО.

В филиалах ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» управление проектами и портфелями проектов филиалов осуществляется в соответствии с настоящим Регламентом и нормативно-регламентными документами, разрабатываемыми в филиалах и отражающими особенности процессов управления в условиях конкретной организации.

1.3. Нормативные документы

Здесь определяется перечень внутренних и внешних нормативных документов, которые послужили основой для написания данного регламента. В отличие от раздела "Общие положения", где давалась ссылка на политику, как первичный документ, в данном разделе перечислены внутренние независимые документы, но влияющие на написание данного регламента и внешние мировые, локальные практики.

Например:

Настоящий Регламент разработан на основании следующих документов:

• Инвестиционная политика Группы «PME», утвержденная решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от --.--.--;
• Положение об управлении инвестиционной деятельностью в Группе «PME», утвержденное решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от --.--.--;
• Методика оценки эффективности проектов в области информационно-технологического обеспечения, утвержденная решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от --.--.--;
• Бюджетный регламент Группы «PME», утвержденный решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от --.--.--.

При разработке Регламента использовались рекомендации, содержащиеся в следующих методологиях и стандартах:

• The Standard for Portfolio Management (PMI 2006);
• ANSI/PMI 99-001-2008. Project Management Body of Knowledge (PMBOK);
• Information Technology Infrastructure Library (ITIL);
• ISO/IEC 20000 Information Technology – Service Management;
• ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207. «Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств»;
• ГОСТ 34.601-90 «Автоматизированные системы. Стадии создания»;
• ГОСТ Р ИСО 9000:2000;
• ГОСТ 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;
• ГОСТ 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
• ИСО/ТО 10006:1997 (Е). «Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами».

1.4 Термины, определения и принятые сокращения

Описание терминов и их определений используемых в настоящем Регламенте, а также принятые сокращения.

Перечень внутренних нормативных документов, на которые может ссылаться данный регламент, но не влияющих напрямую на сам регламент.

2. Требования к объектам управления

2.1 Определение объектов управления

Приводится перечень объектов управления (см. пример ниже). Не всегда регламенты описывают процессы, связанные со всеми основными объектами управления, зачастую ограничиваются проектом и работой, а для Портфеля проектов выпускают отдельный регламент.

Например:

Объектами управления являются:

• портфель проектов;
• проект/инвестиционное мероприятие;
• подпроект;
• работа.

Категорирование проектов вводится с целью унификации системы управления проектами за счет выделения категорий проектов с похожими свойствами и применением к ним типизированных процедур управления. В данном разделе определяются категории проектов в разрезе стоимости и длительности. Для определенной категории проектов прописывается свои процессы. Для крупных проектов более формализованный и сложный процесс, для более маленьких - простой. Также определяются условия изменения приоритетов проектов и их категории (некоторые проекты стратегически важные для организации могут быть не дорогостоящими и краткосрочными, но категория им присваивается наивысшая т.к. требуется контроль за исполнением данных проектов).

2.3. Классификация проектов

Классификация проектов служит для обеспечения возможности анализа портфеля проектов, формирования отчетности о реализации проектов в различных аналитических срезах. Классификатор проектов - структурированная совокупность признаков, позволяющая относить проект к той или иной группе.

Например:

Основными классификационными признаками для группировок проектов являются:

• принадлежность к Бизнес-сегменту организации – пользователю/общекорпоративному проекту;
• принадлежность к Бизнес-сегменту организации – балансодержателю результатов проекта ИТО;
• принадлежность к направлению деятельности ИТО;
• категория проектов;
• объемы инвестиций в проект;
• наличие оцениваемого экономического эффекта;
• организации-пользователи / Функциональные заказчики проектов ИТО;
• организации – балансодержатели результатов проекта ИТО;
• кураторы проектов;
• структурные подразделения ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ», реализующие проект.

2.4. Жизненный цикл проекта

В данном разделе перечисляются стадии жизненного цикла проекта.

Например:

Для целей настоящего Регламента в рамках жизненного цикла проекта выделяются следующие стадии:

• стадия запуска;
• стадия планирования;
• стадия исполнения;
• стадия завершения.

3. Участники процессов управления проектами

3.1. Участники процессов управления проектами

Перечисление участников процесса управления проектами. Начиная с отдельных юридических лиц (например дочерние компании) и заканчивая конкретными ролями (основными, нет надобности перечислять всех и необходимо роли не путать с должностями).

Например:

Основными участниками процесса управления проектами в ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» являются:

• Совет по управлению проектами;
• Отдел организации управления проектами;
• Отдел управления портфелем программ и проектов;
• Куратор проекта;
• Куратор проекта от ЦАУ (по проекту 3-й категории, реализуемому филиалом);
• Руководитель Проектного офиса (Проектной группы);
• Администратор Проектного офиса (Проектной группы);
• Владелец ресурса;
• Менеджер проектных рисков;
• Владелец риска.

3.2. Функции по управлению проектами

В табличной форме перечисляются все роли (начиная с коллегиальных органов и заканчивая исполнителем) и их функции. Таким образом за определенными ролями также закрепляются области ответственности в части процесса управления проектами.

Например:

Совет по управлению проектами:

• Формирование предложений по назначению Кураторов проектов, определению категорий проектов;
• Координация запуска связанных проектов, формирование предложений по корректировке дат запуска проектов;
• Рассмотрение отчетности, аналитических материалов по состоянию портфеля проектов;
• Рассмотрение Запросов на изменения по отдельным проектам, управление конфигурацией изменений в целом по портфелю проектов;
• Подготовка решений по перераспределению инвестиций между отдельными проектами и по корректировке лимита инвестиций по Обществу в целом;
• Подготовка решений в части ресурсного обеспечения портфеля проектов;
• Инициация досрочного завершения проектов.

Отдел организации управления проектами:

• Разработка проектов Приказов ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» о реализации Инвестиционной программы в планируемом году;
• Проверка корректности введенных в ИАС данных по проектам;
• Внесение данных в Реестр Руководителей Проектных офисов (Проектных групп);
• Анализ отчетных данных по проектам;
• Формирование сводных отчетов о состоянии и прогрессе проектов, аналитических отчетов по состоянию портфеля проектов и его ресурсообеспеченности;
• Формирование предложения по вариантам решений по запросам на изменения параметров проектов;
• Разработка прогнозов по реализации проектов;
• Рассылка аналитических материалов для рассмотрения членам Совета по управлению проектами;
• Контроль исполнения решений по изменениям портфеля проектов.

Владелец ресурса:

• Согласование Ресурсного плана;
• Принятие решений о привлечении к работе в Проектном офисе (Проектной группе) конкретных сотрудников;
• Рассмотрение представленной Руководителем Проектного офиса (Проектной группы) информации об эффективности работы сотрудников для проведения аттестации проектного персонала.

3.3. Требования к организационной структуре проектов

В данном разделе определяются типовые схемы организационных структур проектов с дифференциацией в зависимости от категории проекта. Т.е. для каждой категории определяется своя организационная структура. Это необходимо для упрощения процесса управления проектами в части средних и маленьких с целью определения более простого прохождения данного процесса.

4. Описание процессов управления проектом

Основной раздел регламента управления проектами, в текстовой форме или в табличной (более легко читаемый вариант) которого даётся пошаговое описание всего процесса, ролей, сроков прохождения этапов, определяются промежуточные результаты. В зависимости от категории проекта настоящим Регламентом предусматриваются различные процедуры управления проектом и порядок их выполнения.

Процессами управления проектом являются:

• запуск (соответствует стадии запуска в жизненном цикле проекта);
  • назначение Кураторов проектов, категорирование и формирование графика запуска проектов;
  • подготовка и издание приказов о запуске и реализации проекта;
  • разработка и утверждение Устава проекта;
  • ввод данных о проекте в Реестр проектов ИАС.
• планирование (соответствует стадии планирования в жизненном цикле проекта);
  • Формирование Плана проекта (после запуска проекта) в первом годовом цикле;
  • Формирование Детализированного Календарного плана, Ресурсного плана, Бюджета проекта и Плана расходов по инвестиционному проекту ИТО на планируемые годовые периоды, следующие за годом запуска проекта;
  • Формирование Бюджета проекта и Плана расходов по инвестиционному проекту ИТО на планируемый квартал/ месяц;
  • Заключение договоров.
• мониторинг и управление (соответствует стадии исполнения в жизненном цикле проекта);
  • мониторинг параметров проекта;
  • управление изменениями параметров проекта;
  • мониторинг рисков по проекту;
  • мониторинг устранения недостатков по результатам опытно-промышленной эксплуатации;
  • управление трудовыми ресурсами.
• управление изменениями (соответствует любой стадии жизненного цикла проекта);
  • завершение договора;
  • завершение этапа;
  • завершение проекта.
• завершение (соответствует стадиям исполнения и завершения в жизненном цикле проекта).

Например:

5. Описание процессов управления портфелем проектов

В случае, когда не внедрена методология управления портфелем проектов, можно ее дополнительно и верхнеуровнево прописать в данном регламенте т.к. сама по себе система управления проектами подразумевает в конечном итоге некую консолидацию данных в портфель проектов и именно на основании аналитики и отчетности по портфелю проектов, принимаются управленческие решения тактического уровня. В то время, как на проектах принимаются решения оперативного уровня.

В основном ограничиваются следующими процессами управления портфелем проектов:

• формирование отчетности о состоянии портфеля проектов;
  • формирование сводной отчетности по портфелю проектов;
  • формирование отчетности по динамике реализации проектов;
  • формирование прогнозов исполнения портфеля проектов;
  • формирование отчетов по показателям портфеля проектов;
  • формирование отчетов по структуре портфеля проектов.
• анализ отчетности по портфелю проектов;
• управление изменениями портфеля проектов;
  • завершение отдельных проектов;
  • временная остановка реализации отдельных проектов;
  • инициация открытия новых проектов.

6. Документирование и хранение Регламента

В данном разделе определяют структурное подразделение ответственное за сопровождение данного регламента и место хранения регламента по управлению проектами.

Например:

Контрольный экземпляр настоящего Регламента хранится в ООУП. Электронная версия настоящего Регламента находится на внутреннем корпоративном Портале и доступна для чтения всем пользователям.

7. Внесение изменений в Регламент

В данном разделе описываются роли тех, кто может вносить изменения в данный регламент или через кого можно вносить данные изменения. На самом деле только Проектный офис (PMO) в праве физически корректировать корпоративную методологию, т.к. он отвечает за развитие проектного управления внутри компании. Также в обязанности Проектного офиса входит своевременное оповещение всех заинтересованных сторон об изменениях. Утверждается регламент приказом генерального директора.

8. Распределение Регламента

Ответственными за порядок доведения требований настоящего Регламента до Руководителей структурных подразделений является ООУП (Проектный офис).

9. Организация изучения Регламента

Ответственными за доведение требований настоящего Регламента до работников структурных подразделений являются Руководители структурных подразделений компании.

Приложения к регламенту

• Приложение 1. Порядок выполнения процедур запуска проектов
• Приложение 2. Приказ ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
• Приложение 3. Приказ ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ»
• Приложение 4. Приказ ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
• Приложение 5. Приказ о реализации проекта
• Приложение 6. Приказ ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
• Приложение 7. Реестр проектов ИТО ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
• Приложение 8. Приказ ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ»
• Приложение 9. Типовой Устав проекта
• Приложение 10. Типовой Устав проекта (упрощенный)
• Приложение 11. Порядок выполнения процедур планирования проектов
• Приложение 12. Приказ о завершении проекта ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
• Приложение 13. План по вехам
• Приложение 14. Укрупненный календарный план
• Приложение 15. Детализированный календарный план
• Приложение 16. Бюджет проекта
• Приложение 17. Ресурсный план (форма УП-13-1)
• Приложение 17. Ресурсный план (форма УП-13-2)
• Приложение 17. Ресурсный план (форма УП-13-3)
• Приложение 17. Требования к определению ставки работника
• Приложение 18. План коммуникаций
• Приложение 19. План управления рисками
• Приложение 20. Методические указания по календарному планированию и учету фактического исполнения календарных планов
• Приложение 21. Реестр рисков
• Приложение 22. Методические указания по управлению рисками
• Приложение 23. Матрица назначений на проектные роли
• Приложение 24. Ролевые профили
• Приложение 25. Порядок выполнения процессов мониторинга и управления
• Приложение 26. Запрос на изменения
• Приложение 27. Реестр запросов на изменения
• Приложение 28. Итоговый отчет
• Приложение 29. Приказ о завершении проекта
• Приложение 30. Реестр Руководителей Проектных офисов \ Проектных групп (Руководителей проектов)
• Приложение 31. Аналитическая записка
• Приложение 32. Порядок выполнения процедур завершения проекта
• Приложение 33. Содержание раздела «Техническая поддержка» руководства пользователей ИС

Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012

Утвержден Россией, США и Евросоюзом

I SO (Международная организация по стандартизации) является всемирной федерацией национальных организаций по стандартизации (комитетов-членов ISO). Работа по подготовке международных стандартов осуществляется через технические комитеты ISO. Каждый член организации, заинтересованный в деятельности, для которой создавался технический комитет имеет право быть представленным в этом комитете. Международные правительственные и неправительственные организации также принимают участие в этой работе совместно с ISO. ISO тесно сотрудничает с Международной электротехнической комиссией (IEC) по всем вопросам стандартизации в области электротехники.

Международные стандарты разрабатываются в соответствии с правилами, приведенными в Директивах ISO/IEC (Часть 2).

Основной задачей технических комитетов является подготовка Международных стандартов. Проекты международных стандартов, принятые техническими комитетами, рассылаются организациям-членам на голосование. Для их опубликования в качестве международных стандартов требуется одобрение по меньшей мере, 75% организаций-членов, участвующих в голосовании [данный стандарт утвержден единогласно Россией, США и Евросоюзом].

Некоторые элементы этого документа могут быть объектом патентных прав. ISO не несет ответственность за идентификацию какого-либо или всех таких патентных прав.

ISO 21500 был подготовлен Проектным комитетом ISO/PC 236, управление проектами .

Настоящий Международный Стандарт обеспечивает общее руководство по концепциям и процессам управления проектами, которые представляют особую важность и влияют на достижение проектами результатов.

Цели стандарта ISO 21500:

Информировать высшее руководство компаний о принципах и практике управления проектами, чтобы облегчить соответствующую поддержку и руководство руководителям проектов и командам проектов.

Обеспечить руководителей проектов и членов команды проекта эталоном для сравнения с актуальными стандартами и практиками.

Обеспечить разработчиков национальных и корпоративных стандартов базовым документом

[см. также комментарии об приоритете использования ISO 21500 над ГОСТ и PMBOK в Российской Федерации согласно Статье 7 ГК РФ ]

Введение (Introduction)

Настоящий международный стандарт представляет общее руководство для понятий и процессов управления проектами, которые имеют существенное влияние на достижение результатов проектов.

Целевой аудиторией для этого стандарта являются:

Топ-менеджеры и спонсоры проекта таким образом, чтобы они могли лучше понять принципы и практику управления проектами для облегчения оказания соответствующей поддержки и руководства для их руководителей проектов и проектных команд;

Руководители проектов и члены команды проекта, таким образом, чтобы они могли иметь единую базу сравнения проектов стандартов и практической деятельности, и

Разработчики национальных или внутриорганизационных стандартов для единого последовательного подхода при разработке собственных стандартов управления проектами.

Общие положения

Этот международный стандарт (ISO 21500) описывает лучшие практики по управлению проектами.

Этот международный стандарт (ISO 21500) может быть использован любым типом организации, включая публичные, частные применительно к любому типу проектов безотносительно к их комплексности, размеру, длительности.

Этот международный стандарт (ISO 21500) рассматривает проекты в контексте программ и портфелей проектов. Не представляет собой детальное руководство по управлению программами и портфелями. Разделы имеющие отношение к общему менеджменту представлены только в из связи с управлением проектами

Термины и определения

[см. также комментарии к терминам и определениям в стандарте ]

Для целей этого документа (ISO 21500) будут использоваться следующие термины и определения.

2.1 операция (activity)

определенная часть работы в расписании которая требует реализации для завершения проекта

2.2 область применения (application area)

2.3 исходные данные (baseline)

относительная основа по сравнению с которой проект осуществляется мониторинг проекта и контроль

документация, которая устанавливает предлагаемые изменения в проекте

2.5 конфигурационный менеджмент (configuration management)

использование процедур для контроля технических требований и атрибутов

2.6 контроль (control)

Сравнение актуальной реализации с запланированной, оценка расхождения и принятие соответствующих корректирующих и превентивных действий.

2.7 корректирующие воздействие (corrective action)

Направление по изменению направления реализации работ для возврата к запланированному

2.8 критический путь (critical path)

Последовательность операций, которые определяют самую возможную раннюю дату завершения проекта.

2.9 групповая динамика (group dynamics)

Описывает как группа индивидуумов взаимодействует при принятии решений или организуется для реализации задач

2.10 Лаг (lag)

атрибут применяемый к логическим связям для смещения в меньшую сторону старта или завершения операции.

2.11 Лид (lead)

атрибут применяемый к логическим связям для смещения в большую сторону старта или завершения операции.

2.12 Кривая обучения (learning curve)

форма представления развития навыков в зависимости количества повторений командой или одним участником

2.13 Жизненный цикл проекта (project life cycle)

установленная последовательность фаз от начала до завершения проекта.

2.14 Руководитель проекта (project manager)

лицо ответственное за достижение требований предъявляемых к проекту.

2.15 Реестр рисков (risk register)

список идентифицированных рисков включая результаты анализа и планируемых мероприятий по предотвращению

2.16 Заинтересованный участник (stakeholder)

лицо или организация, которые могут оказать воздействие или быть затронуты проектом.

2.17 Тендер (tender)

документ в форме сбора предложений для обеспечения закупок продуктов или услуг.

2.18 Словарь иерархической структуры работ (work breakdown structure dictionary)

документ, которые описывает каждый из компонентов структурной декомпозиции работ.

3 Концепция управления проектами (Project management concepts)

3.1 Обзор (Overview)

Этот раздел описывает ключевые понятия, которые применимы к большинству проектов. Он также описывает окружение, в котором выполняются проекты. На рисунке 1 показано, как концепции управления проектами связаны друг с другом. Организационная стратегия определяет возможности. Возможности оцениваются и должны быть задокументированы. Выбранные возможности дальнейшем разрабатываются в бизнес-план или иной аналогичный документ, на основе которого инициируются один или несколько проектов, приносящих результаты. Эти результаты могут быть использованы для получения выгоды. Выгода может быть использована в качестве входного параметра для реализации и дальнейшего развития организационной стратегии.

Рисунок 1 - Обзор концепции управления проектами в связи с другими сущностями

Легенда: Блоки представляют понятия управления проектами, введенные в следующих разделах

Стрелки представляют собой логическую последовательность, в которой понятия связаны

Пунктирные линии представляют собой организационные границы

3.2 Проект (Project)

Проект состоит из уникального набора процессов включающий координированные и контролируемые операции с датой начала и завершения, предпринимаемые для достижения цели

Несмотря на похожесть множества проектов, каждый проект уникален так как разница может проявиться в результатах достигаемых проектом; стейкхолдеры оказывают влияние на проект; используемые ресурсы; и способы адаптации процессов для достижения результатов.

У любого проекта есть установленное начало и завершение. Обычно проект реализуется через ряд фаз. Проект начинается и завершается в соответствии с разделом 4.3.1.

3.3 Управление проектом (Project management)

Управление проектами – это применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту. Управление проектами включает интеграцию различных фаз жизненного цикла проекта, как описано в разделе 3.10.

Процессы выбранные для использования в проекте должны быть выстроены на системной основе. Каждая фаза жизненного цикла проекта. Результаты проекта регулярно оцениваются в ходе его реализации для соответствия требованиям куратора, заказчика и других заинтересованных участников.

3.4 Стратегия организации и проекты (Organizational strategy and projects)

3.4.1 Стратегия организации (Organizational strategy)

Организации утверждают стратегию основанную на миссии, видении и политике. Проекты, обычно подчинены являются стратегическим целям. На Рисунке 2 представлен типовой цикл управления портфелем проектов для от стратегии к получению выгод (преимуществ).

Рисунок 2 - Управление портфелем проектом от стратегии до получения преимуществ (см. также комментарии )

3.4.2 Определение возможностей и инициация проектов (Opportunity identification and project initiation)

Основываясь на текущих возможностях организации, может быть разработан список возможностей. Эти возможности могут быть оценены для поддержки осведомленного принятия решений руководством для выявления подходящих проектов которые смогли бы преобразовать некоторые или все эти возможности в выгоды.

Такие возможности могут относиться, например, к новым потребностям на рынке, актуальной организационной потребности или требованиям регуляторов. Возможности зачастую оцениваются через набор операций, которые обеспечивают формальную авторизацию для старта нового проекта. Обычно организации выявляют и назначают Куратора проекта для балансировки целей проекта и выгод.

Цели проекта и выгоды достигаются в результате уточнения инвестиций в проект, например, в виде бизнес-плана и это может быть основанием для расстановки приоритетов при выборе возможностей. Задачей уточнения является получение со стороны менеджмента одобрения и обязательства на инвестиции в проект.

Процесс оценки может включать множество критериев, включая инвестиционную оценку и качественную оценку, например, соответствие стратегическим целям, социальную значимость или влияние на окружающую среду и может отличаться от проекта к проекту.

[Данные положения ISO 21500 связаны с типовых сценарием управления портфелем проектов, описывая стыковку с будущим стандартом ISO по Портфелям проектов. Более подробно см. в комментариях ]

3.4.3 Реализация преимуществ (Benefits realisation)

Реализация выгод является ответственностью менеджмента организации заказчика, которая может использовать результаты проекта для получения выгод в соответствии со стратегией организации. Менеджеру проекта следует учитывать выгоды и их реализацию т.к. они будут оказывать влияние на принятие решений на протяжении жизненного цикла проекта.

3.5 Среда проекта (Project environment)

3.5.1 Общие положения (General)

Окружение проекта может влиять на эффективность реализации и успех проекта. Команда проекта должна учитывать следующее:

Внешние факторы вне границ материнской организации - социально-экономическая, георграфическиая, политическая, правовая, технологическая и экологическая ситуация.

Внутренние факторы внутри материнской организации - стратегия, технологии, проектная организационная зрелость и доступность ресурсов, корпоративная культура и организационная структура.

3.5.2 Проекты в материнской организации (Projects within the organizational boundary)

Проект обычно выполняется внутри сущности более высокого порядка - организации, охватывающей и другие виды деятельности. В таких случаях, существуют отношения между проектом и его окружением, бизнес-планированием и операционной деятельностью. Предпроектная и послепроектная деятельность может включать в себя такие мероприятия, как развитие бизнес-плана, проведение технико-экономического обоснования и передача результатов проекта в операционную деятельность. Проекты могут быть организованы в рамках программ и портфелей проектов. Рисунок 3 иллюстрирует эти отношения.

Рисунок 3 - Проекты, программы и портфели проектов

3.5.2.1 Управление портфелем проектов (Project portfolio management)

Портфель проектов - это набор проектов и программ и отдельных работ, которые сгруппированы вместе в целях содействия эффективному управлению этими работами по достижению стратегических целей организации. Управление портфелем проектов - это централизованное управление одним или несколькими портфелями проектов, которое включает выявление, приоритезацию, утверждение, управление и контроль проектов, программ и других работ для достижения конкретных стратегических целей.

Может оказаться целесообразным проведение выявления и выбора возможностей, утверждения и управления проектами с помощью автоматизированной системы управления портфелями проектов [подробнее см. в комментариях ].

3.5.2.2 Управление программой (Programme management)

Программа – это группа связанных проектов и отдельных работ, соответствующих стратегическим целям или другим важным целям. Управление программами заключается в централизованной и скоординированной деятельности по достижению этих целей.

3.6 Внешнее Руководство проектом (Project governance)

Внешнее Руководство (Governance) - это организационная система, с помощью которой организацией управляют и контролируют. Руководство проектом касается тех сфер организации, которые непосредственно относятся к работам в проекте.

Внешнее Руководство проектом включает такие аспекты, как определение структуры управления; политика, процессы и методологии, которые будут применяться; ограничения в полномочиях при принятии решений; ответственность и подотчетность заинтересованных участников; взаимодействия такие, как отчетность и эскалация проблем или рисков. Ответственность за обеспечение соответствующего руководства проектом возлагается как на Куратора проекта, так и на руководящий комитет проекта.

3.7 Проекты и операционная деятельность (Projects and operations)

Управление проектом вписывается в общую среду управления бизнесом и менеджмента в целом, но это отдельная дисциплина менеджмента, которая отличается от операционного менеджмента временным и уникальным характером.

Организация функционирует с целью достижения конкретных целей. В целом вся деятельность организации может быть разделена на проектную и операционную. Операционная деятельность отличается от проектной в первую очередь тем, что она осуществляется относительно постоянными командами на протяжении повторяющихся процессов и нацелена на поддержание жизнеспособности организации. Проекты же реализуются временными командами, не повторяются и создают уникальные результаты.

3.8 Заинтересованные стороны и оргструктура проекта (Stakeholders and Project Organization)

Для повышения вероятности успеха проекта, Заинтересованные стороны проекта, в том числе организация, в которой выполняется проект, должны быть достаточно подробно описаны. Роли и ответственность заинтересованных сторон могут определяться в связи с их целями проекта и организации. Стандартные заинтересованные стороны проекта показаны на рисунке 4.

Рисунок 4 – Заинтересованные стороны проекта (Project Stakeholders )

Взаимодействия заинтересованными сторонами осуществляется с помощью процессов управления проектами, описанными в пункте 4.

Оргструктура проекта - это временная структура, которая включает роли, обязанности, границы и уровень полномочий в проекте, которые должны быть определены и доведены до сведения всех заинтересованных сторон проекта. Оргструктура проекта может зависеть от правовых, коммерческих, межведомственных или другие соглашений, которые существуют между заинтересованных сторон проекта, может включать следующие:

менеджер проекта - руководит и управляет работами проекта и несет ответственность за достижение результатов проекта.

команда управления проектом (при необходимости) - оказывает помощь менеджеру проекта в руководстве и управлении работами проекта и достижении результатов проекта.

команда проекта - исполняет работы проекта для успешного завершения проекта

Внешнее управление проектом Заказчиком (Project governance) может включать в себя следующих лиц:

Спонсор проекта - возглавляет, одобряет старт проекта, выделяет ресурсы, облегчает и обеспечивает проект. Принимает исполнительные решения и разрешает проблемы и конфликты за пределами полномочий менеджера проекта.

Руководящий комитет или совет (при необходимости) - вносит свой вклад в проект обеспечивая высший уровень руководства проекта.

Рисунок 4 включает в себя следующих дополнительных заинтересованных лиц:

Заказчик или представитель Заказчика - вносят вклад в проект, посредством формирования требований к проекту и принятия результатов проекта;

поставщики - вносят вклад в проект путем предоставления ресурсов для реализации проекта.

Офис управления проектами - может выполнять широкий спектр мероприятий, включая управление, стандартизацию, обучение управлению проектами, планирование и мониторинг проекта.

3.9 Компетенции участников проекта (Competencies of project personnel)

Персонал проекта должен развивать компетенции в области принципов и процессов управления проектами в целях достижения целей и задач проекта.

Каждая проектная команда требует компетентных специалистов, которые способны применять свои знания и опыт для обеспечения результатов проекта. Любой выявленный разрыв между имеющимся и требуемым уровнями компетенции в проектной команде может ввести риски и должен быть устранен.

Компетенции управления проектами могут быть классифицированы, но не ограничиваются, следующим:

Техническими компетенциями, для реализации проектов структурированно, включая терминологию, понятия и процессы управления проектами определенные в настоящем Международном стандарте;

Поведенческими компетенциями, связанными с личными отношениями внутри определенных границ проекта;

Контекстные компетенции, связанные с управлением проектом внутри организационной и внешней среды.

Уровень компетенций может быть поднят посредством процессов профессионального развития, таких как обучение, коучинг и наставничество внутри или за пределами организации.

3.10 Жизненный цикл проекта (Project life cycle)

Проекты, как правило, организованы в фазы, которые определяются потребностями управления и контроля. Эти фазы должны следовать логической последовательности, с начала и конца, и должны использовать ресурсы для обеспечения результатов. Для того чтобы управлять проектом эффективно в течение всего жизненного цикла, на каждой фазе должен быть выполнен комплекс мероприятий. Фазы проекта составляют жизненный цикл проекта.

Жизненный цикл проекта охватывает период от начала проекта до его конца. Фазы разделены точками принятия решений, которые могут варьироваться в зависимости от организационной среды. Точки принятия решений способствуют руководству проектом. К концу последнего этапа, проект должен обеспечить все результаты.

Для управления проектом на всем протяжении его жизненного цикла, процессы управления проектом должны быть использованы для проекта в целом или для отдельных фаз для каждой команды или подпроекта.

3.11 Ограничения проекта (Project constraints)

Существует несколько типов ограничений и, так как ограничения часто взаимозависимы, для менеджера проекта важно уравновесить отдельные ограничения с остальными. Результаты проекта должны соответствовать требованиям проекта, и удовлетворять ограничениям, таким как содержание, качество, сроки, ресурсы и стоимость. Ограничения, как правило, взаимосвязаны так, что изменение одного может повлиять на одно или несколько других ограничений. Таким образом, ограничения могут оказать влияние на решения, принимаемые в рамках процессов управления проектами.

Достижение консенсуса между ключевыми участниками проекта по ограничениям могут сформировать прочный фундамент для успеха проекта.

Некоторые ограничения могут быть такими:

Продолжительность или целевая дата для осуществления проекта;

Наличие бюджета проекта;

Наличие ресурсов для проекта, таких как люди, сооружения, оборудование, материалы, инфраструктура, инструменты и другие ресурсы, необходимых для выполнения проектных мероприятий, связанных с требованиями проекта;

Факторы, связанные со здоровьем и безопасностью персонала;

Уровень приемлемого риска;

Потенциальные социальные или экологические последствия проекта;

Законы, нормы и другие законодательные требования.

3.12 Взаимосвязь между концепцией и процессами (Relationship between concepts and processes)

Управление проектом осуществляется через процессы с применением понятий и компетенций, изложенных в пп с 3.1 по 3.11. Процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных действий. Процессы, используемые в проектах, как правило, делятся на три основных категории:

процессы управления проектами, которые являются специфическими для управления проектами и определяют, как управляются действия, отобранные для проекта;

процессы доставки, которые не являются исключительными для управления проектами, а являются результатом спецификаций и обеспечения конкретного продукта, услуги или результата, и которые изменяются в зависимости от конкретного результата проекта;

поддерживающие процессы, которые не являются уникальными для управления проектами и которые обеспечивают соответствующую и значительную поддержку производственных процессов и процессов управления проектами в таких аспектах, как логистика, финансы, бухгалтерский учет и безопасность.

Настоящий Международный стандарт рассматривает только процессы управления проектами. Тем не менее, следует отметить, что процессы производства продукции, поддерживающие и управления проектом могут пересекаются и взаимодействуют на протяжении всего проекта.

4. Процессы управления проектами (Project management processes)

[См. также контрольную матрицу по процессам управления проектами по ISO 21500 для проверки соответствия ваших регламентов Стандарту]

4.1 Применение процессов управления проектом (Project management process application)

Этот стандарт определяет рекомендуемые процессы управления проектом, которые могут использоваться в ходе выполнения проекта в целом, отдельной его фазы или того и другого. Эти процессы управления проектом подходят для проектов любых организаций. Управление проектом требует существенной координации и, как таковое, требует, чтобы каждый используемый процесс был бы соответствующим образом выверен и связан с другими процессами для обеспечения успеха всего проекта. Некоторые процессы, возможно, должны быть повторены, для более полного определения соответствия требованиям заинтересованных сторон и согласования целей проекта.

Руководителям проекта совместно с другими заинтересованными сторонами проекта рекомендуется внимательно изучить процессы, приведенные в п. 4.3, в качестве руководства высокого уровня, чтобы применять те процессы, которые соответствуют проекту и потребностям организации.

Процессы, описанные в п. 4.3 не обязательны к применению во всех проектах или фазах проекта. Поэтому, менеджер проекта должен подобрать процессы управления для каждого проекта или фазы проекта, определяя, какие процессы уместны и степень точности соответствия для каждого процесса. Это должно быть выполнено во взаимодействии с командой проекта и в соответствии с принятой политикой организации.

Для того чтобы проект был успешным, менеджер проекта и проектная команда должны:

выбрать соответствующие процессы, описанные в п. 4.3, которые необходимы для достижения целей проекта;

использовать соответствующий подход к разработке или адаптации спецификации продукта и планов по достижению целей и требований проекта;

соблюдать требования, для удовлетворения спонсора, клиентов и других заинтересованных сторон проекта;

определять и управлять границами проекта в рамках ограничений при рассмотрении проектных рисков и потребностей в ресурсах для получения результатов проекта;

обеспечить надлежащую поддержку со стороны исполняющей организации, в том числе обязательств со стороны заказчика и спонсора проекта.

Процессы управления проектами в данном стандарте определены в терминах целей, которым они служат, отношениям между процессами, взаимодействия в рамках процессов, а также первичных входов и выходов, связанных с каждым процессом.

4.2 Группы процессов и предметные группы (Process groups and subject groups)

Процессы управления проектами можно рассматривать в двух различных ракурсах: с точки зрения управления проектом как групп процессов описанных в пункте 4.2.1, и с точки зрения группировки процессов по предметным областям описанных в пункте 4.2.2 как предметные группы. Эти две различные группы представлены в таблице 1. Отдельные процессы описаны более подробно в п.4.3. Каждый процесс показан в группе процессов и предметной группе, в которой осуществляется большая часть его активности. Например, если процесс, который обычно происходит во время планирования, пересматривается или дорабатывается во время исполнения, то сам процесс тот же, который был выполнен при планировании, а не дополнительный новый процесс.

Таблица 1 - Соответствие процессов управления проектами группам процессов и предметным группам

На сегодняшний день различными организациями и инициативными группами разработано достаточно большое количество стандартов, имеющих отношение к проектному менеджменту. Некоторые наиболее известные стандарты международного и национального уровня представлены на рис. 3.1. По основным областям применения стандарты могут быть разделены на следующие группы:

1) применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления;

2) применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд УП) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации;

3) применимые к системе УП и организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы менеджмента.

На рис. 3.1 представлены наиболее популярные стандарты в области проектного менеджмента, включая следующие:

ISO 10006. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов ;

PMBOK Guide. А Guide to the Project Management Body of Knowledge. Руководство к своду знаний по управлению проектами, PMI ;

Рис. 3.1. Наиболее известные стандарты в области проектного менеджмента

PMBOK Guide Government Extension. Руководство к своду знаний по управлению проектами для правительственных организаций, PMI ;

WBS. Руководство по разработке иерархической структуры работ проекта, PMI ;

Earned Value. Руководство по применению методики освоенного объема, PMI ;

PRINCE2. Стандарт управления проектами, OGC (Office of Government Commerce), Великобритания ;

The Standard for Portfolio Management, PMI. Стандарт управления портфелем проектов, PMI ;

The Standard for Program Management, PMI. Стандарт управления программой, PMI ;

Managing Successful Programmes, OGC UK. Стандарт управления программой, OGC (Office of Government Commerce), Великобритания ;

P2M Japan. Стандарт управления проектами и программами в организации, Япония ;

OPM3. Модель зрелости организации в области проектного менеджмента, PMI ;

IPMA Competence Baseline (ICB). Международные требования к компетенции менеджеров проектов, IPMA ;

НТК Россия. Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами, СОВНЕТ ;

PMCDF PMI. Структура развития компетенций в проектном менеджменте (Project Management Competence Development Framework), PMI ;

GPBSPM. Общий стандарт оценки проектного персонала на основе опыта (Global Performance Based Standards for Project Management Personnel), GPBSPM Initiative.

Разработчиками стандартов в основном являются профессиональные организации или группы специалистов международного или национального уровня (см. п. 1.7).

Основной стандарт, разработанный IPMA, - ICB (IPMA Competence Baseline, 3-я версия выпущена в 2006 г.). Этот стандарт определяет требования к квалификации специалистов в области УП и является основой для международной сертификации. В соответствии с правилами и требованиями IPMA в России разработаны национальные требования к компетенции менеджера проекта и программа сертификации специалистов по управлению проектами. Специалисты, прошедшие сертификацию по этой системе, получают сертификаты международного образца, которые признаются во всем мире.

Другая авторитетная организация в области проектного менеджмента - Институт управления проектами, США (PMI) с индивидуальной системой членства: насчитывается более 200 тыс. человек в 125 странах мира. PMI имеет наиболее активную и широкую стратегию в области разработки стандартов.

Кроме того, разработано множество национальных стандартов УП, представленных национальными ассоциациями менеджеров проектов: АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и др.

Рассмотрим основные стандарты по группам.

3.1.1. Группа стандартов, применимых к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов)

Наиболее проработанными по структуре и содержанию и распространенными являются стандарты, регламентирующие процессы управления отдельными проектами. В данной группе стандартов можно выделить:

ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов;

PMI. А Guide to the Project Management Body of Knowledge. (РМВОК Guide). Руководство к своду знаний по управлению проектами. Третье издание.

ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов.

Данный международный стандарт сам по себе не является руководством по УП. В нем приведены руководящие указания по качеству процессов УП.

В стандарте приводятся основные принципы и практические методики, которые влияют на качество разработки и реализации проектов. В нем процессы по проекту сгруппированы в две категории: процессы УП и процессы, связанные с продуктом проекта (т.е. такие, как проектирование, производство, проверка). Руководящие указания по качеству процессов, относящихся к продукту проекта, рассматриваются в стандарте ISO 9004-1.

Стандарт применим к проектам различной степени сложности, небольшим или большим, краткосрочным или долгосрочным, выполняемым в различных окружающих условиях безотносительно к виду продукта или процесса. Представленные рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

В стандарте разделяются понятия процессов управления и фаз реализации проекта. Проект может быть разделен на различные взаимозависимые процессы и фазы в качестве средств планирования и контроля за реализацией целей и оценкой связанных с этим рисков.

Фазы делят жизненный цикл проекта на управляемые стадии, такие как разработка концепции и проектной документации, реализация, сдача в эксплуатацию.

Процессы проекта - это процессы, необходимые для управления им, а также для реализации продукта проекта.

Процессы сгруппированы в соответствии с принципом родственности (например, все процессы, связанные с управлением по временным параметрам, включены в одну группу). Всего в стандарте выделено 11 групп процессов:

Стратегические (определение направления проекта);

Относящиеся к ресурсам и персоналу;

Касающиеся взаимосвязей;

Касающиеся области применения;

Касающиеся времени;

Связанные с затратами;

Связанные с передачей информации;

Касающиеся рисков;

Связанные с закупками.

Отдельно рассматриваются процессы, касающиеся измерений и анализа и постоянного совершенствования. В стандарте содержится описание каждого процесса, а также руководящие указания по менеджменту качества конкретного процесса.

В основе руководящих указаний по менеджменту качества при проектировании, содержащихся в данном международном стандарте, лежат восемь принципов менеджмента качества (см. ISO 9000:2000, 0.2):

1) ориентация на потребителя;

2) лидерство руководителя;

3) вовлечение работников;

4) процессный подход;

5) системный подход к менеджменту;

6) постоянное улучшение;

7) принятие решений, основанное на фактах;

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Эти общие принципы образуют основу системы менеджмента качества для организации - инициатора и организации - исполнителя проекта.

РМВОК Guide. Руководство к своду знаний по управлению проектами. Институт управления проектами, США.

PMBOK Guide является американским национальным стандартом УП и широко используется в мире. В основу стандарта положена процессная модель описания деятельности по УП.

В качестве основных целей разработки Руководства называют унификацию терминологического пространства и использование данного документа в качестве базового справочного пособия для сертификации профессионалов по управлению проектами (РМР).

В Руководстве определяются:

Структура УП (часть 1). В данной части содержатся основные сведения об УП, определены основные термины и общий обзор глав Руководства. Особое внимание уделяется понятиям жизненного цикла проекта, организационным структурам и окружению проектов;

Стандарт УП (часть 2) включает описание пяти групп управленческих процессов: 1) инициация, 2) планирование, 3) организация исполнения, 4) контроль и 5) завершение. В рамках данных групп процессов описываются 44 базовых управленческих процесса и взаимосвязи между ними;

Области знаний по УП (часть 3) состоят из девяти областей знаний: управление 1) интеграцией, 2) содержанием, 3) сроками,

4)стоимостью, 5) качеством, 6) человеческими ресурсами, 7)коммуникациями, 8) рисками, 9) поставками проекта. В данной части приводится детальное описание для каждого из 44 управленческих процессов, включая общее описание процесса, входной и выходной информации, а также перечисление рекомендуемых методов и инструментов.

В PMBОK Guide включено описание перечисленных ниже управленческих процессов.

Управление интеграцией проекта - наиболее важная из областей знаний, включающая в рамках групп процессов различные элементы УП. К этой области относятся следующие процессы:

Разработка устава проекта;

Разработка предварительного описания содержания проекта;

Разработка плана УП;

Руководство и управление исполнением проекта;

Мониторинг и управление работами проекта;

Общее управление изменениями;

Закрытие проекта.

Управление содержанием проекта играет скорее вспомогательную роль ввиду того, что план проекта детализирован здесь по составу работ в объеме, необходимом и достаточном для успешного выполнения проекта. В данную область входят следующие процессы:

Планирование содержания;

Определение содержания;

Создание иерархической структуры работ (ИСР);

Подтверждение содержания;

Управление содержанием.

Управление сроками проекта включает процессы управления по временным параметрам для формирования календарного плана проекта в целях соблюдения сроков:

Определение состава операций;

Определение взаимосвязей операций;

Оценку ресурсов операций;

Оценку длительности операций;

Разработку календарного плана;

Управление календарным планом.

Управление стоимостью проекта нацелено на успешное освоение его бюджета, последовательно реализующее процессы планирования, разработки и контроля затрат. Включает следующие процессы: - стоимостную оценку;

Разработку бюджета расходов;

Управление стоимостью.

Управление рисками проекта охватывает идентификацию рисков, разработку карт рисков и составление плана реагирования на них, а также содержит следующие процессы управления:

Планирование управления рисками;

Идентификацию рисков;

Качественный анализ рисков;

Количественный анализ рисков;

Планирование реагирования на риски;

Мониторинг и управление рисками.

Управление качеством направлено на удовлетворение требований по качеству как продукта, так и проекта. Учитывает требования Международной организации по стандартизации (1БО), а также авторские и общие модели. Область включает следующие процессы:

Планирование качества;

Процесс обеспечения качества;

Процесс контроля качества.

Управление человеческими ресурсами в практике УП играет одну из ключевых ролей, и от того, насколько профессионально будут реализованы перечисленные ниже процессы, зависит полнота достижения целей и в целом обеспечен успех проекта:

Планирование человеческих ресурсов;

Набор команды проекта;

Развитие команды проекта;

Управление командой проекта.

Управление коммуникациями проекта состоит в своевременном и достоверном сборе, распределении, хранении и использования инфор-

Рис. 3.2. Структура процессов РМВОК Guide

мации для всех участников, входящих в команду в соответствии с их ролями в проекте. Выделяются следующие процессы:

Планирование коммуникаций;

Распространение информации;

Отчетность по исполнению;

Управление участниками проекта.

Управление поставками проекта описывает процессы приобретения и получения продуктов, услуг и результатов, а также процессы управления контрактами. В данную область знаний входят следующие процессы:

Планирование покупок и приобретений;

Планирование контрактов;

Запрос информации у продавцов;

Выбор продавцов;

Администрирование контрактов;

Закрытие контрактов.

Одним из направлений развития стандарта PMBOK Guide стала его адаптация к отраслевой специфике. В настоящее время выпущены расширения стандарта для правительственных и строительных проектов (Government Extension to the PMBOK Guide, Construction Extension to the PMBOK Guide).

Кроме того, PMI разрабатывает стандарты, связанные с отдельными методиками УП. На сегодняшний день выпущены стандарты, регламентирующие методы разработки иерархической структуры работ проекта и контроля по методу освоенного объема (Practice Standard for Work Breakdown Structures, Practice Standard for Earned Value Management).

Еще один интересный стандарт, регламентирующий управление отдельными проектами, разработан в Государственном департаменте коммерции в Великобритании - PRINCE2 (Projects in Controlled Environments). Данный стандарт регламентирует также процессы управления и параметры контроля на уровне отдельного проекта. В стандарте хорошо прописана связь управленческих процессов с требованиями к структуре и характеристиками создаваемого в рамках проекта продукта. Стандарт широко используется в государственном и частном секторе в Великобритании и все чаще применяется на международном уровне.

Относительно новая область стандартизации - процессы управления такими объектами, как программа и портфель проектов.

Пионерами в данной области являются стандарты, выпущенные в Великобритании Государственным департаментом коммерции. На протяжении уже почти десяти лет эти стандарты используются в правительственных программах, а также для сертификации менеджеров программ.

Однако стандартов международного уровня в данной области до последнего времени не существовало. На роль общепризнанных могут претендовать стандарты, выпущенные PMI в 2006 г.: The Standard for Program Management и The Standard for Portfolio Management. Данные стандарты также построены по процессному принципу.

The Standard for Portfolio Management. Стандарт управления портфелем проектов. Институт управления проектами, США.

Основные цели разработки стандарта - формулирование понятийного пространства управления портфелем проектов, определение типовых процессов и их результатов без привязки к отраслевым особенностям бизнеса, а также описание ключевых ролей управления портфелем, зон ответственности и полномочий. Важное значение придается стратегии организации, возможности отслеживания достижения целей через процессы интегрированного управления портфелями проектов, программами и отдельными проектами. Раскрывается взаимосвязь с функциональными областями управления: финансами, маркетингом, корпоративными коммуникациями, управлением персоналом.

Связь управления портфелем с управлением программами и проектами устанавливается через реализацию следующих функций менеджера портфеля:

Выравнивание компонентов в соответствии со стратегией;

Обеспечение сбалансированности и устойчивости компонентов как частей портфеля, основанных на ключевых индикаторах;

Оценка стоимости и взаимосвязей компонентов портфеля;

Определение доступности ресурсов и расстановка приоритетов;

Включение и исключение портфельных компонентов.

Система управления портфелем для эффективной поддержки выполнения представленных функций предусматривает вовлечение в управление следующих ключевых ролей и подразделений: наблюдательного совета управления портфелем, клиентов, спонсоров, исполнительных директоров, управления операционной деятельностью, менеджеров программ, офиса управления программами и проектами, менеджеров проектов, функциональных менеджеров, финансовых менеджеров, участников команды проекта.

При идентификации ключевой роли стандарта - менеджера портфеля - выявлены следующие дополнительные функции, определяющие отличительные признаки портфельного управления:

Расстановка приоритетов и выравнивание компонентов управления портфелем в соответствии со стратегическими целями;

Обеспечение ключевых акционеров своевременными результатами оценки, ранней идентификации воздействий на выполнение работ;

Измерение стоимости организации с помощью инвестиционных инструментов, таких как ROI, NPV, PP.

Процессы управления портфелем представлены двумя группами:

1) группа процессов формирования портфеля включает процессы управления им, обеспечивающие достижение сбалансированности портфеля проектов со стратегическими целями организации. Группа включает следующие процессы: идентификация проектов, категоризация, оценка, отбор, расстановка приоритетов, балансировка портфеля, авторизация;

2) группа процессов мониторинга и контроля основана на индикаторах деятельности, с помощью которых периодически выравниваются компоненты портфеля относительно стратегических целей. Включает процессы сбора периодической отчетности, анализа состояния портфеля проектов и управления изменениями.

3.1.2. Группа стандартов, определяющих требования к квалификации участников управления проектами (менеджеры проектов, участники команд управления проектами)

Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера проекта, можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по УП (ICB), разработанные Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), и Руководство по развитию компетенций менеджера проекта (Project Manager Competency Development Framework), разработанное PMI на базе структуры и процессов PMBOK Guide.

В настоящее время международной инициативной группой профессионалов в области проектного менеджмента завершается разработка еще одного стандарта оценки квалификации менеджеров проектов на основании достигнутых результатов - Global Performance Based Standards for Project Management Personnel.

Международные требования к компетенции менеджеров проектов. IPMA Competence Baseline. Международные требования к компетенции менеджеров проектов, а также основанный на них российский национальный стандарт, выпущенный Российской ассоциацией УП СОВНЕТ, определяют требования к знаниям и квалификации специалистов, а также к процессу их сертификации по четырем уровням квалификации в области проектного менеджмента:

1) специалист по проектному менеджменту;

2) менеджер проекта;

3) ведущий менеджер проекта;

4) директор программы.

Международные требования к компетенции специалистов по УП (ICB) содержат три группы взаимосвязанных элементов знаний, включающие:

1) 20 технических элементов знаний, относящихся к содержанию проектного менеджмента;

2) 15 поведенческих элементов знаний, относящихся к межличностным отношениям между индивидуумами и группами, участвующими в проектах, программах и портфелях;

3) 11 контекстуальных элементов знаний, относящихся к вопросу взаимодействия проектной команды в контексте проекта и организаций, инициировавших и участвующих в проекте.

В разделы требований входят перечисленные ниже элементы знаний и компетенций.

Элементы технической компетенции:

Успешность УП;

Заинтересованные стороны;

Требования и задачи проекта;

Проектный риск и возможности;

Качество;

Проектная организация;

Работа команды;

Разрешение проблем;

Структура проекта;

Замысел и итоговый продукт проекта;

Время и фазы проекта;

Ресурсы;

Затраты и финансы;

Закупки и контракты;

Изменения;

Контроль и отчетность;

Информация и документация;

Коммуникация;

Старт проекта;

Закрытие проекта.

Элементы поведенческой компетенции:

Лидерство;

Участие и мотивация;

Самоконтроль;

Уверенность в себе;

Разрядка;

Открытость;

Творчество;

Ориентация на результат;

Продуктивность;

Согласование;

Переговоры;

Конфликты и кризисы;

Надежность;

Понимание ценностей;

Элементы контекстуальной компетенции:

Проектно-ориентированное управление;

Программно-ориентированное управление;

Портфельно-ориентированное управление;

Осуществление проектов, программ и портфелей (ППП);

Постоянная организация;

Предпринимательская деятельность;

Системы, продукты и технология;

Управление персоналом;

Здоровье, безопасность, охрана труда и окружающая среда;

Финансы;

Юридические аспекты.

3.1.3. Стандарты, применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента

В последнее время ведутся разработка и совершенствование стандартов, направленных на комплексное представление о системе УП в масштабах всей организации.

Пионером в этой области является стандарт, разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии, - P2M (Program and Project Management for Innovation of Enterprises).

Наибольшую же популярность в мире сегодня приобретает стандарт OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model), разработанный PMI.

P2M. Program and Project Management for Innovation of Enterprises. P2M - один из наиболее авторитетных современных стандартов в области управления проектами и программами, рекомендованный специалистами в качестве международного. Его положениями руководствуются в управленческой практике множество национальных и интернациональных корпораций.

Исходная идея концепции стандарта P2M заключается в представлении проектов и программ в качестве основополагающих элементов стратегического управления организацией.

Стандарт включает как разделы, детально описывающие общие концепции и терминологию управления проектами и программами, так и одиннадцать основных сегментов (областей) управления.

В разделе, посвященном управлению программами, приводятся определения и система взаимосвязей основных понятий. Процессы управления программами включают управление интеграцией проектов в программе, направленное на их оптимизацию. Базовый аппарат управления программами состоит:

Из методологии управления отдельными проектами;

Интегрального менеджмента (интеграция проектов и программ друг с другом и с окружением);

Управления по сегментам;

Общей методологии управления программами (разработка миссии, определение ценности, формирование команды исполнителей, участников и заинтересованных сторон программы, разработка системы показателей для отслеживания хода выполнения программы, создание ее архитектуры и платформы).

УП по сегментам включает следующие области управления:

Стратегическое;

Финансами;

Системами;

Организационной структурой;

Достижением целей и показателей;

Ресурсами;

Рисками;

Информационными технологиями;

Взаимоотношениями участников проекта;

Коммуникациями;

А также управление проектом, направленное на совершенствование.

OPM3® Organizational Project Management Maturity Model. В конце 2003 г. PMI выпустил модель зрелости организационного управления проектами OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), которая изначально позиционировалась как международный стандарт в данной области.

По определению PMI, организационное УП - это систематичное управление проектами, программами и портфелями проектов, направленное на достижение стратегических целей компании. Это использование знаний, навыков, инструментов и техник в проектной деятельности организации для достижения стратегических целей через реализацию проектов.

Понятие «зрелость организационного УП» описывает способ - ность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы максимально эффективно поддерживать достижение стратегических целей компании.

Основное назначение OPM 3:

Обеспечивать стандарт для корпоративного УП, определяющий основные элементы корпоративной системы УП на всех уровнях - от стратегии и портфеля проектов до отдельных проектов;

Служить инструментом, позволяющим любой организации определить собственную зрелость в УП, а также выработать направление и конкретные шаги развития корпоративной системы УП.

Стандарт OPM3 состоит из свода знаний (в привычном формате книги), а также базы данных и инструментария в электронном виде. Доступ к базе данных и инструментарию в настоящее время обеспечивается через Интернет (в первых версиях система поставлялась на CD).

Свод знаний, поставляемый в виде книги, включает описание ключевых концепций и структуры стандарта, структуры модели, положенной в основу стандарта, и процедуры использования модели.

Инструментальная составляющая стандарта состоит из трех взаимосвязанных элементов:

1) элемент знание (Knowledge) представляет базу лучших практик по УП (около 600 практик, относящихся к разным объектам управления: портфель проектов, программа и проект, и к разной степени зрелости описания процессов);

2) элемент оценка (Assessment) - инструмент, помогающий пользователям, ответив на опросный лист (более 150 вопросов), самостоятельно оценить текущую зрелость УП в организации, определить основные области компетенций и существующих практик;

3) если организация принимает решение развивать практики УП и переходить на новые, более высокие, уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент улучшение (Improvement), который помогает компаниям выбрать стратегию и определить последовательность развития системы УП.

База лучших практик структурирована по трем доменам (объектам управления) - портфель проектов, программа, проект - и четырем уровням формализации процессов (процессы стандартизированы, измеряемы, управляемы, оптимизируемы). Кроме того, лучшие практики в основном соответствуют одному из процессов управления проектами (в соответствии с PMBOK): инициация, планирование, организация исполнения, контроль, завершение.

Новый стандарт PMI предусматривает комплексный подход к описанию системы УП в организации на разных уровнях управления - от отдельного проекта и программы до портфеля проектов. Была предложена удобная и наглядная структура описания элементов системы в виде иерархии взаимосвязанных элементов (лучшие практики, способности, результаты и показатели). Уже сегодня стандарт занял свое место в профессиональном УП, хотя для массового его использования потребуется серьезное пополнение базы знаний.

Управление проектами как самостоятельная область профессиональной деятельности имеет собственные методологии, инструментарий и стандарты. Различные сообщества профессионалов используют разные методологии управления проектами в соответствии с выбираемой ими базовой концептуальной моделью проектного подхода.

Самое широкое распространение получила процессная модель, которая используется в таких наиболее известных документах, излагающих методологические основы управления проектами, как Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI), многими признаваемый международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений РМВОК статус стандарта де-юре. Заменивший первый РМВОК редакции 1987 года A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) редакции 1996 года признан национальным стандартом США ANSI/PMI 99-001-2000.

В настоящее время быстро растет интерес к использованию других подходов, в частности, «деятельностного» или «менеджерского», который принят в качестве официального базового более чем в 30 странах мира. Этот подход выражен в международных квалификационных стандартах ICB IPMA- International Competence Baseline IPMA, а профессиональные национальные ассоциации почти 20 стран уже имеют свои РМ Body of Knowledge (РМ ВоК), основой для которых является именно этот международный стандарт.

Важной особенностью управления проектами как сформировавшейся профессиональной дисциплины является существование развитых систем сертификации специалистов по управлению проектами и менеджеров проектов. Эти системы имеют как международный, так и национальный статус. Главной их целью является создание сообщества профессионалов, имеющих общую управленческую культуру рыночного типа

и, как следствие, унифицированный профессиональный язык, признаваемую определенную систему ценностей и единообразные подходы к осуществлению проектов. Такая управленческая культура не зависит от специфики страны, в которой осуществляется проект, однако позволяет учитывать на практике социально-экономические особенности, традиции и национальную культуру, особенности религий, образа жизни и ментальности и т. п.

Несмотря на то что в более чем в 20 странах существуют свои национальные системы сертификации, наибольшее распространение в международной практике получили 4-уровневая система международной сертификации, поддерживаемая IPMA (РМР IPMA), и одноуровневая национальная система США, поддерживаемая PMI (РМР PMI). Различия в них связаны как с исторически сложившимися условиями развития «европейского» и «американского» подходов в управлении проектами, так и с различиями в базовых моделях проектной деятельности. Сейчас одним из базовых направлений в международной кооперации является формирование единообразных подходов к унификации знаний и стандартизации проектной деятельности, делаются попытки по формированию единых глоссариев и систем требований и проч.

РМ- Project Management;

IPMA - International Project Management Association;

PMI- Project Management Institute (США);

AIPM- Australian Institute for Project Management (Австралия);

АРМ- Association for Project Managers (Великобритания);

COBHET - Ассоциация управления проектами (Россия);

ENAA- Engineering Advancement Association of Japan (Япония);

GPM- Deutsche Gesellschaft f?r Projektmanagement;

ICB IPMA - International Competence Baseline IPMA;

NCB- National Competence Baseline;

РМ Во К - Project Management Body of Knowledge,

PMBOK- Project Management Body of Knowledge PMI (США).

В данном разделе раскрываются следующие положения:

что можно и нужно стандартизировать в РМ, что нецелесообразно или невозможно стандартизировать и почему;

различные подходы к стандартизации содержания, процессов и методов РМ, используемые в международных и национальных стандартах;

унификация управленческой деятельности менеджеров проектов посредством использования профессиональных квалификационных стандартов (требований) и сертификации;

международные и национальные стандарты по РМ;

корпоративные стандарты;

области применимости стандартов.

Базовые понятия

«Project Management» - различные трактовки

В мировой практике понятие Project Management трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний (Body of Knowledge), типа и вида проектов и других факторов. Переводы самого термина Project Management на русский язык также весьма разнообразны: управление проектом (проектами), проектный менеджмент (проект-менеджмент), менеджмент проекта (проектов), прожект (про- джект) менеджмент. Часто неоднозначен также и смысл, вкладываемый в понятия «менеджмент проектов» и «управление проектами».

Это связано с тем, что менеджмент проектов, сложившийся в рыночной экономике, является рыночной управленческой культурой и профессиональной деятельностью в условиях рынка и в системах, имеющих социальный характер. В командной экономике, безусловно, было управление проектами (они выполнялись и управлялись), но менеджмента проектов как культуры и профессиональной деятельности в их современном понимании не было и не могло быть по определению.

Исторически сложившиеся в СССР теория и практика управления проектами рассматривали проект как реализацию процессов и не предполагали наличия рыночной среды и соответств рощей ей управленческой культуры. Однако в последние годы в профессиональной среде произошли существенные сдвига в понимании и использовании менеджмента проектов как новой для России управленческой культуры рыночного типа.

В силу указанных выше причин требованиям к корректности используемой терминологии со стороны самой рассматриваемой темы («Стандарты») и во избежание споров о трактовке переводов и значении терминов авторы приняли решение использовать в этом разделе термин Project Management в том смысле, в котором он используется в англоязычной теории и практике.

О различных трактовках понятия «проект»

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах трактуется с разных позиций. Например, в процессной модели (ШО 9000, 10006) проект рассматривается как процесс. А в рамках «менеджерской» (организационно-деятельностной) модели (ІСВ ІРМА) «проект» как понятие определяется через «предприятие», «усилие» и «деятельность».

Таблица 1.1. Некоторые определения термина «проект»

Проект - это:

предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией;

предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач;

уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения.

ICB- IPMA Competence Baseline. Version 2.0.

IPMA Editorial Committee. - Bremen: Eigenverlag, 1999 - p.23.

Уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.

ISO/TR 10006: 1997 (Е). Quality Management- Guidelines to quality in project management- p. 1.

Временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. 2000 Edition., 2000 - p.4.

Уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.

AIPM - Australian Institute for Project Management, National Competence Standard for Project Management - Guidelines 1996 - p. 18.

Уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

British Standard BS 6079-1:2000. Project management- Part 1: Guide to Project management - p.2.

В таблице 1.1 приведены некоторые определения проекта, используемые в документах, носящих нормативный характер и/или имеющих статус международной или национальной системы требований (стандартов) в области менеджмента проектов, процессов управления в проекте или менеджмента качества.

Таким образом, системы требований, инструкции, руководящие принципы и стандарты устанавливают требования к системам, элементам, процессам, процедурам, методам и средствам, используемым при осуществлении проектов.

Предметы стандартизации в РМ

Различия в определениях и трактовках таких ключевых понятий, как «проект», Project Management, «контекст проекта» и т. п., играют существенную роль и при стандартизации в области РМ. В связи с этим целесообразно разделить элементы РМ на:

а) те, которые можно описать в виде процессов, объектов, методов;

б) те, которые не описываемы в принципе или трудноописывае- мы в виде процессов, объектов, методов.

Таблица 1.2. Некоторые определения по стандартизации

Стандарт - нормативный документ по стандартизации, разработанный, как правило, на основе согласия, характеризующегося отсутствием возражений по существенным вопросам у большинства заинтересованных сторон, принятый (утвержденный) признанным органом (предприятием) (ГОСТ Р 1.0-92. Государственная система стандартизации РФ. Основные положения). Стандарт (от англ. норма, образец) - в широком смысле слова - образец, эталон, модель, принимаемые за исходные для сопоставления с ними других подобных объектов.

Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом. Стандарт может быть разработан как на материальные предметы (продукцию, эталоны, образцы веществ), так и на нормы, правила, требования различного характера.

Стандартизация - это деятельность по установлению норм, правил и характеристик (далее - требования) в целях обеспечения: безопасности продукции, работ и услуг для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества; технической и информационной совместимости, а также взаимозаменяемости продукции; качества продукции, работ и услуг в соответствии с уровнем развития науки, техники и технологии; единства измерений; экономии всех видов ресурсов; безопасности хозяйственных объектов с учетом риска возникновения природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций; обороноспособности и мобилизационной готовности страны.

Стандарты и нормы - документы, устанавливающие общие принципы, правила, характеристики и требования к различным видам деятельности или их результатам при осуществлении проекта. Современные подходы к стандартизации в области РМ основаны на следующем:

для международных и национальных стандартов по РМ в качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы;

для тех областей РМ, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по РМ (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager).

Международные и национальные стандарты в области РМ

Международные стандарты

Всеохватывающих систем международных стандартов по РМ нет и, по мнению авторов, быть не может. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации деятельности в социальных системах (специфика современных проектов как системы), так и с нецелесообразностью разработки стандартов по большому кругу вопросов современного РМ.

Более того, стандарты всегда являются палкой о двух концах. С одной стороны, они нормируют проектную деятельность, то есть отвечают на вопрос «как правильно делать?». А с другой стороны, границы стандартизации проектной деятельности как «уникальной» (по определению) сильно зависят от типов и видов проектов, находятся в очень большом интервале и трудноопределимы в изменяющейся окружающей среде.

Отдельные вопросы регулируются международными стандартами. Например, основными международными стандартами по менеджменту качества и конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и другие (см. табл. 1.3), которые приняты в ряде стран и в виде национальных стандартов.

В области управления системами используется ряд международных стандартов, поддерживаемых соответствующими международными организациями. Эти стандарты определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, процессами проектирования и т. п., например ISO/IEC 12207, Information Technology - Software life cycle processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology - Guide for ISO/IEC 12207(1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management - System Life Cycle Processes (2000) и др.

Национальные стандарты

Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты РМ. Таблица 1.3. Международные стандарты в области РМ ISO 10006:1997 Quality management - Guidelines to quality in project management ISO 10007:1995 Quality Management - Guidelines for configuration management ISO 9000:2000 Quality Management Systems - Fundamentals and Vocabulary ISO 9004:2000 Quality Management Systems - Guidelines for performance improvements ISO 15188:2001 Project management guidelines for terminology standardization ISO 15288:2000 Life Cycle Management - System Life Cycle Processes ISO/AWI 22799 Building construction - Process management - Guidelines for project management systems IS О/I EC TR 16326:1999 Software engineering - Guide for the application of ISO/IEC 12207 to project management Одной из наиболее представительных, исторически сложившихся и комплексных национальных систем стандартов являются британские национальные стандарты по РМ. Их ретроспектива дает хороший пример для понимания подходов к построению и развитию национальной системы стандартов по РМ (см. рис. 1.4).

Первые национальные стандарты по РМ появились в Великобритании в 1981 году как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий для управления проектами (имеются в виду технологии сетевого планирования и управления, в нашей стране известные как методы СПУ ----- сетевого планирования и управления). Первые три стандарта введены в 1981 году и посвящены непосредственно вопросам применения сетевых методов, методов проектных оценок, применению вычислительной техники, а также анализу ресурсов и контролю затрат в проектах.

В 1984 году в состав комплекса стандартов вводится Руководство по использованию процедур управления, планирования, контроля и отчетности. Первые три стандарта, введенные в 1981 году, являются частями 2,

3 и 4, а последний - частью 1, то есть стандарты, определяющие применение СПУ в управлении проектов, появились существенно раньше, чем изначально предусмотренный в качестве основного стандарт, определяющий процедуры РМ.

Глоссарий терминов, используемых в сетевом планировании проектов, был введен только в 1987 году.

Такая последовательность введения первых британских стандартов по РМ соответствует существовавшей в то время степени проработки различных аспектов РМ в одной из самых развитых в этом отношении стран.

«Вторая очередь» британских стандартов по РМ была введена в 1992 году и являлась обновлением первых трех стандартов 1981 года.

В 2000 году были введены первые три стандарта принципиально нового комплекса стандартов по РМ. На рисунке 1.4 стрелками показаны связи, определяющие взаимоотношения преемственности исторических и действующих стандартов. Сплошными линиями со стрелками обозначены отношения безусловного непосредственного предшествования (приведены в тексте стандартов), а пунктирными линиями со стрелками -? отношения условного предшествования, отражающие соответствие предметных аспектов РМ, определенных историческими и актуальными стандартами.

Профессиональные международные и национальные квалификационные стандарты для менеджеров проектов и/или специалистов по РМ

Профессиональная компетентность

Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области РМ определяется следующими компонентами: знания, опыт, умения и навыки, этика, профессиональный образ мышления (ментальность), профессиональный образ действий (включая использование методов и средств РМ).

Требования, нормы и стандарты, которые позволяют говорить о профессиональной состоятельности менеджера проекта и качестве его работы по проекту для различных компонентов, устанавливаются в разном виде.

На рисунке 1.5 представлены компоненты профессиональной состоятельности специалистов по PM (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager), которые нормируются через стандарты и/или через квалификационные требования.

Профессиональная компетентность определяется посредством сертификационных испытаний (сертификации) и в разных странах проводится по-разному. Например, международная сертификация IPMA предусматривает четыре уровня компетентности и проводится уполномоченными IPMA асессорами. Сама процедура длится от 1 до 3 дней в зависимости от уровня притязаний кандидата и предусматривает обязательное личное участие кандидата. Таким же образом выстраиваются системы сертификации в странах, принявших в качестве базового стандарт IPMA. Австралийский AIPM предусматривает 7 уровней компетент-

Ности, и оценка проводится в несколько этапов. Американский PMI предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов одного дня. С 2000 года сертификационные испытания проводятся без личного присутствия кандидата, посредством «дистанционной» сдачи экзаменов через Интернет в уполномоченной организации. Для допуска к экзамену надо пройти отбор на основаяйи отправленных ранее документов, главный критерий отбора- наличие достаточного опыта профессиональной деятельности по РМ.

Следует отметить, что ни одна из систем сертификационных испытаний не свободна от недостатков. Однако главное различие все-таки в концептуальных подходах к проекту: при преобладании процессного подхода наиболее адекватна модель PMI, при главенстве системного подхода наиболее адекватна модель AIPM, а если в основу положен «менеджерский» подход, то тогда целесообразно использование моделей IPMA, АРМ UK, GPM и др.

Ежегодно IPMA издает сборник «Сертификация IPMA», в котором информирует о состоянии сертификации, последних изменениях, приводит списки всех сертифицированных менеджеров проектов по международным и национальным стандартам, официальных международных и национальных асессоров и т. п.

Своды (базы, «тела») знаний (Body of Knowledge)

Требования к знаниям определяются Сводами (базами, системами, «телами») знаний - Body of Knowledge. Они определяют систему требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и/или специалистов по РМ.

Своды знаний поддерживаются и развиваются международными и/или национальными профессиональными ассоциациями. В настоящее время профессиональные ассоциации более чем 20 стран имеют официальные национальные Body of Knowledge on Project Management (PM BoK) и национальные системы сертификации. Эти Своды знаний представлены в виде Национальных систем требований к профессиональной компетентности и/или национальных стандартов по отдельным вопросам РМ.

В области РМ международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов, является ICB ТРМА (см. табл. 1.4).

На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, котор! ic являются членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB- IPMA и быть официально утверждены (ратифицированы) соответствующими уполномоченными органами IPMA.

Ряд стран, не входящих в IP MA, имеет свои Своды знаний и системы сертификации. Например, североамериканский PMI, австралийский AIPM, японская ENAA и др.

Таблица 1.4. Квалификационные стандарты по управлению проектами

Профессиональные международные квалификационные стандарты Базовый стандарт IPMA

ICB- IPMA Competence Baseline, Version 2.0, IPMA Editorial Committee: Cajupin G>, Knopfel H., MOOTS P., Motzel E., Pannenbacker O. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p,112.

Системы национальной сертификации менеджеров проектов и/или специалистов по управлению проектами и профессиональные национальные квалификационные стандарты

Великобритания - АРМ

Body of Knowledge. Fourth Edition - UK: АРМ - Association for Project Managers. - Edited by Miles Dixon - Cambridge Publishing Management, England, 2000. - p.64,

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2000 Ed, Network Square, PA: Project Management Institute.

Австралия - AIPM

Competence Standart, Level 4/5/6, AIPM Australian Institute for Project Management, 1996.

Г ермания - GPM

ZERT, Zertifizierungsstelle der GPM Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement e.V.: Projekt- management-Kanon - Der deutsche Zugang zum Project Management Body of Knowledge, Koln, FRG, 1998).

Россия - СОВНЕТ

Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов// Сертификационная комиссия СОВНЕТ. М.: КУБС, 2001. 265 с.

В таблице 1.4 приведены РМ Body of Knowledge некоторых национальных ассоциаций и институтов, которые используются при сертификации менеджеров проектов в различных странах.

Международный Свод знаний - ICB IPMA

International Competence Baseline (ICB) является официальным международным Сводом знаний в области РМ, который поддерживается и развивается IPMA. Для 32 стран мира - членов IPMA основой для разработки национальных Сводов знаний в области РМ является 1C В. В настоящее время 16 стран мира имеют утвержденные национальные Своды знаний в соответствии с ICB.

ICB определяет области квалификации и компетентности в РМ, а также принципы таксономии для оценки кандидата на получение сертификата.

1C В содержит 42 элемента, определяющих области требований к знаниям, профессионализму (мастерству) и профессиональному опыту в менеджменте проектов (28 основных и 14 дополнительных).

ICB издан на английском, немецком и французском языках. В качестве основы для разработки ICB были использованы следующие национальные разработки:

Body of Knowledge of АРМ (Великобритания);

Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария);

PM-Kanon, РМ-ZERT/ GPM (Германия);

Criteres d"analyse, AFITEP (Франция).

Каждая национальная Ассоциация, являющаяся членом IPMA, ответственна за разработку и утверждение ее собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline, NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии ними, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013. Далее они утверждаются валидационным комитетом IP МЛ.

Национальные Своды знаний - NCB

ICB является основой для разработки и использования в качестве национальных систем требований и стандартов национальных Сводов знаний (National Competence Baseline, NCB) в странах, которые являются членами IPMA. Однако в ряде стран, не являющихся членами IP MA, имеются свои национальные Своды знаний и процедуры сертификации, в частности, в США, Австралии, Южной Корее и в некоторых других странах.

Из национальных стандартов наиболее распространенным документом в области РМ, используемым специалистами многих стран, является РМВОК PMI Guide. С 1999 года РМВОК PMI является национальным стандартом США, как «глоссарий терминов и сокращений» в области РМ. Третья редакция РМВОК Guide 2000 Ed. (предыдущие издания - 1987 и 1996 годы) подтверждена в качестве стандарта ANSI в марте 2001 года.

Популярность РМВОК PMI объясняется простотой представления части знаний РМ в процессном виде и активной политикой PMI по распространению этого подхода за пределами США. Многие специалисты используют этот стандарт в качестве основы для своей деятельности и поэтому искренне считают его де-факто международным.

Однако, как отмечают сами разработчики РМВОК, «...ни один документ не может целиком вместить в себя всю сумму знаний». Методическая простота РМВОК PMI достигнута за счет описания упрощенной модели РМ в процессном виде, которая используется для управления одним обособленным проектом. То, что сложно или невозможно представить в виде процессов, например стратегический менеджмент проектов, менеджмент по проектам, мультипроектное управление и многие другие аспекты современного РМ, не нашло должного отражения в этом документе.

Корпоративные стандарты и нормы

Желание иметь отраслевые и корпоративные стандарты предприятий (организаций) по РМ (управлению проектами) для многих компаний приняло осознанный характер. Однако следует отметить, что их разработка и внедрение основаны на комплексном и гармоничном использовании обоих видов рассмотренных выше стандартов (стандартов, определяющих процессы РМ, и стандартов, определяющих квалификационные требования к специалистам).

Использование для создания и внедрения корпоративных стандартов РМ только одного типа стандартов не может привести к успеху. Причиной неудачи будет неизбежный конфликт между средствами РМ и уровнем профессиональной компетентности и культуры менеджеров и специалистов.

Например, технократический подход (то есть упор на процессы и методы РМ) без изменения организационной и профессиональной культуры менеджеров и персонала (и использования соответствующих профессиональных квалификационных стандартов) может привести к тому, что реальный уровень профессиональной компетентности и культуры менеджеров и специалистов будет неадекватен требуемому для внедрения стандарта.

Отечественные разработки корпоративных стандартов предприятий по управлению проектами пока наиболее широко осуществляются в рамках ИТ-компаний и в основном используют элементы процессного и системного подходов.

Применимость стандартов на практике

В рамках модели современного РМ достаточно точно можно определить области применимости разного вида стандартов. В частности, для различных компонентов содержания современного РМ можно использовать стандарты, приведенные в табл. 1.5.

Вместе с тем границы применимости тех или иных стандартов достаточно условны и зависят от конкретных проектов и их команд. Часто строгое выполнение всех стандартов лишь «утяжеляет» проект, требуя значительно большего времени и трудозатрат и соответственно увеличивая стоимость проекта, но одновременно не оказывает должного положительного влияния на конечные результаты. Однако если команда проекта высокопрофессиональна и интегрирована в контекст проекта, то интерфейсы в проекте и инструменты, определяемые посредством стандартов, норм и регламентов, являются просто одним из проявлений профессионализма членов команды.

С другой стороны, если проект достаточно большой и в нем заинтересовано большое количество разнородных участников, то стандарты являются страховкой от «самодеятельности», конфликта интересов, необос-

Таблица 1.5. Области применения стандартов управления проектами Компоненты содержания РМ Стандарты, их определяющие Стратегический РМ Основные: ISO 10006, ICB IPMA, РМ ВоК UK Ed.4 Дополнительные: ISO 10007 Инструментальный РМ Основные: ISO 10006, ICB IPMA, РМ ВоК UK Ed.4 Дополнительные: BS ххх, DIN ххх Операционный РМ Основные: ISO 10006, ICB IPMA, PMBOK PMI,

РМ ВоК UK Ed.4, НТК COBHET, BS ххх, DIN ххх

Дополнительные: ISO 9004:2000, ISO 15288:2000, ISO/IEC TR 15504 SPICE, ISO 12207 Технический РМ ISO 15188:2001, ISO 15288:2000, ISO/AWI 22799, ISO/IEC TR 16326:1999, ISO/IEC TR 15504 SPICE, ISO 12207 и др. нованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по РМ компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников и т. п.

В настоящее время глобализация стандартизации в области РМ развивается в направлении:

унификации требований к РМ компетентности менеджеров и специалистов;

выработки стандартов на унифицированную терминологию и практику, которые обеспечивают единый профессиональный язык и понимание взаимосвязанных работ в организационно распределенных проектных командах.

Выводы по разделу 1.

В области РМ следует различать то, что можно стандартизировать и что нецелесообразно или невозможно стандартизировать. 2.

В международных и национальных стандартах используют разные подходы к стандартизации содержания РМ. Это связано с разными подходами к структуризации деятельности и моделями РМ, используемыми на практике в разных странах и отраслях. В качестве объектов стандартизации, как правило, выбраны различные глоссарии, процессы и методы. 3.

Управленческая деятельность менеджеров проектов и специалистов по управлению проектами унифицируется посредством использования профессиональных квалификационных стандартов (требований) и сертификации процесса и процедур установления соответствия знаний, опыта, мастерства и личных качеств менеджера проекта и/или специалиста по управлению проектами установленным требованиям и нормам.