Примеры компаний которые использовали слабые стороны конкурентов. Стратегия конкурентной борьбы и маркетинговая стратегия

Многие предприниматели уверены, что анализ деятельности конкурентов сводится к получению информации об их доходах. Если цифры достойны внимания, тогда начинается кропотливая работа по созданию точной копии анализируемой компании.

Из личной практики знаю, что такие «клоны» долго не живут. Запомните:

Конкурентов надо анализировать, а не клонировать. Следует выявлять их сильные и слабые стороны, а затем, на основании полученной информации, выстраивать собственную стратегию развития бизнеса.

Вы не задумывались, почему люди идут именно к этому стоматологу или именно к этому парикмахеру? Вот работает в мясном павильоне сто продавцов. У одних есть постоянные клиенты, а у других – нет. Почему так? Почему одна швея загружена заказами на три месяца вперёд, а другая – три месяца сидит без работы?

В чём секрет успеха одних и причина неудач других? Неужели это связано с качеством клонирования? Сомневаюсь. Лично я считаю, что:

Успех преследует тех, кто выявляет слабые места у конкурентов и наносит по ним акцентированные удары.

Приведу пример из собственной практики. В моём городе есть два строительных супермаркета: один имеет огромную площадь и самые низкие цены, а второй – в полтора раза меньше и с ценами чуть дороже. По всем законам логики, первый супермаркет должен быть успешнее и прибыльнее. Однако на самом деле большинство покупателей охотнее делают покупки во втором – более дорогом магазине. Причина – качество обслуживания клиентов.

В первом супермаркете продавцы относятся к покупателю «по-совдеповски». Я лично целый час «ловил» продавца-консультанта, а когда «поймал», то простоял ещё около 40 минут в очереди к нему. До этого я двадцать минут стоял с тупым выражением лица возле витрины с товаром. Меня игнорировали суетящиеся вокруг продавцы. Единственный, кто на меня постоянно обращал внимание – это парень, работающий на электропогрузчике. Дело в том, что я стоял у него на пути, поэтому каждый раз, проезжая мимо меня он угрожающе кричал: «Дорогу! Дорогу, б…!»

Во втором «дорогом» супермаркете продавец-консультант практически сразу подошёл ко мне со словами: «Здравствуйте! Я могу Вам чем-то помочь?» У меня намечался ремонт в квартире, и я пришёл покупать необходимые материалы. В общем, продавец детально меня проконсультировал по всем позициям и дал множество полезных рекомендаций. Вы не поверите, но я вышел из супермаркета с уверенностью, что смогу своими руками сделать ремонт в квартире.

Выбирая между немножко завышенной ценой и беспардонным отношением к себе, покупатель предпочтёт первое. Этот фактор учли владельцы второго супермаркета, чем и положили на обе лопатки своего «большого» конкурента.

Приведённый пример является подтверждением следующих слов:

Если ваш конкурент демпингует, не торопитесь в ответ опускать цены – поищите в его бизнесе слабые места и ударьте по ним.

Что делать со слабыми местами понятно. А как быть с сильными сторонами бизнеса конкурентов? Ведь в нашу задачу входит и их выявление. Здесь будет уместна следующая рекомендация:

Сильные стороны соперника следует нейтрализовать по принципу: «Сделать у себя, как минимум, не хуже, чем у конкурента, а как максимум – в десятки раз лучше».

Например, вот что может предпринять руководство «большого» строительного супермаркета, продавцы которого уделяют недостаточно внимания своим клиентам:

1. 1. Создать на базе предприятия отдел по обучению персонала.
2. 2. Набрать в штат несколько опытных тренеров-продажников.
3. 3. Проводить еженедельные тренинги продавцов и начальников отделов супермаркета.
4. 4. Контролировать работу продавцов в отделах. Наказывать тех, кто оставляет «без присмотра» покупателей.
5. 5. Продавцы должны хорошо разбираться в практическом применении товара. Например, в отделе по продаже ламината должны работать люди, которые не только хорошо знают характеристики и особенности этого материала, но и способны, при необходимости, дать профессиональную консультацию по его укладке.
6. 6. Помочь покупателю с выбором подрядчика.

Внедрив эти шесть пунктов, «большой» супермаркет сможет быстро обойти своего конкурента. Хотя, нет – не быстро. Ведь, «слава» о нём, как о современном магазине с «советским» обслуживанием уже успела разнестись по всему городу. А ведь известно, что:

Вернуть утраченное доверие труднее, чем завоёвывать его с нуля.

Так что, друзья, лучше сразу стартовать правильно, чем исправлять допущенные ошибки.

Изучаем бизнес конкурентов

К чему сводится анализ деятельности конкурентов? Всё очень просто:

Основная цель анализа – понять, как функционирует бизнес конкурента. Чем лучше вы будете понимать своего соперника, тем меньше у него останется шансов на победу.

• Проанализировать товары (услуги). Прежде всего надо собрать полную информацию о товарах и услугах, предлагаемых вашими конкурентами. Сюда входит:

  Ассортимент. Современный покупатель любит выбирать. Ваш конкурент предлагает 100 видов обоев, а вы предложите в два раза больше, и тогда он на вашем фоне будет выглядеть маленьким «конкурентиком».

  Также при изучении ассортимента следует проанализировать спрос на товары. Ведь, если в вашем магазине будет 200 видов никому не интересных обоев, то у вас нет шансов обойти конкурента с востребованным небольшим ассортиментом.

  Качество. Можно торговать дешёвым никому ненужным ширпотребом, а можно – качественным продуктом по средним ценам. Если ваш конкурент сделал ставку на дешёвый низкосортный товар, тогда вы можете поставить на более качественный товар по средним ценам. Таким образом, вы займёте свободную нишу в среднем ценовом сегменте.

  Торговая марка. Здесь всё индивидуально и зависит от выбранного вида деятельности. Если вы планируете торговать зарубежной бытовой техникой или , тогда среди раскрученных торговых марок делайте ставку на лидеров рынка. А вот если собираетесь , тогда попробуйте найти поставщика, продукция которого ещё не представлена вашими конкурентами.

• Цены. Завышенные цены обнадёживают и вселяют оптимизм, а вот заниженные – вызывают сомнения и тревогу. Сложно стартовать на демпингующем рынке. Сложно, но возможно. Я лично умудрялся продавать товар на 50% дороже, чем продавали мои конкуренты. Здесь надо действовать по принципу:

  Вижу цель и не замечаю препятствий.
  Ну и, конечно же, не забываем о слабых местах своих конкурентов.

• Качество обслуживания. Здесь, надеюсь, всё понятно – чем внимательнее конкурент относится к своим покупателям, тем он сильнее. Обратите внимание на: профессионализм персонала, скорость обслуживания, честность, порядочность и заинтересованность в помощи клиенту.
• Рекламная кампания. Необходимо знать, как рекламируется конкурент. Понаблюдайте за его рекламными кампаниями. Посмотрите, от какого вида рекламы он откажется, а какой будет продолжать использовать. Так вы вычислите эффективные рекламные инструменты, которые впоследствии сможете использовать для продвижения своего бизнеса.

Изучив деятельность конкурентов, вы сможете легко выявить их сильные и слабые стороны, а также разработать эффективную маркетинговую стратегию, которая приведёт вашу компанию к успеху и процветанию.

Кстати, а у вас есть продающая идея? Её ещё называют уникальным торговым предложением (УТП). Это мощный маркетинговый инструмент, который в умелых руках способен многократно увеличить продажи. Давайте его детально рассмотрим в следующей публикации.

Конкурентный анализ – оценка индивидуальных характеристик конкурентов, на сопоставление сильных и слабых сторон текущих и будущих конкурентов. Этот анализ даёт как наступательный, так и оборонительный стратегический контекст, в условиях которого следует выявлять возникшие возможности и угрозы.

Главная цель конкурентного анализа заключается в умении определить, а так же быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе преимущества нашей организации. Все усилия в сферах производства, сбыта и управления должны быть направлены на развитие именно тех качеств и свойств организации, которые выгодно отличаются от её потенциальных или реальных конкурентов.

Совокупность наиболее важных в настоящее время целевых установок конкурентного анализа включает в себя:

Выявление будущих стратегий и планов конкурентов;

Предсказание вероятных реакций конкурентов на стратегические инициативы организации;

Определение того, насколько стратегия конкурентов действительно соответствует их возможностям;

Выявление слабых сторон конкурентов и оценка наших реальных возможностей их использования.

Данный перечень не является исчерпывающим. Обострение конкурентной борьбы, динамизм инновационных перемен, турбулентность социально-экономических и политических процессов, глобализация хозяйственной жизни требуют постановки и решения, других нестандартных задач – например, определения влияния правительственных решений о частичной приватизации на остроту конкуренции в отрасли.

Методологические принципы (требования к проведению) конкурентного анализа обладают определенными особенностями, которые обусловлены спецификой объекта информационно-аналитического отражения. К такого рода методологическим принципам (предъявляемым требованиям) могут быть отнесены:

Принцип объективности, заключающийся в обеспечении высокой достоверности результатов конкурентного анализа посредством рационального сочетания достоверных (в большинстве случаев) количественных измерителей и нередко менее достоверных, но практически ничем не заменимых неформализованных оценок (например, экспертных оценок) качественных сторон как потенциально возможной, так и фактически реализованной конкурентоспособности организации;

Принцип целенаправленности, сводящийся к тому, что любые изменения в конкурентных позициях анализируемых организаций должны оцениваться с позиций возможности точного определения преимуществ рассматриваемой организации, а также быстрого и эффективного их использования в конкурентной борьбе;

Принцип системности, т.е. реализация такого подхода к конкурентнойборьбе, при котором сфера ее осуществления рассматривается как большая система, состоящая из подсистем и элементов уменьшающейся сложности, тесно связанных между собой, взаимодействующих друг с другом, с внешними хозяйственно-правовым окружением, а также с общественно-политической средой страны и мира в целом;

Принцип комплексности, который заключается в максимально полном охвате всех существенных сторон, ресурсов, затрат и результатов финансово-хозяйственной, производственной, маркетинговой, информационной, обучающей, консалтинговой и инновационно-инвестиционной деятельности, а также во всемерном учете основных причинно-следственных связей и зависимостей;

Принцип иерархичности, требующий многоуровневого рассмотрения состояния и изменений в конкурентной среде трансформационной экономики

Принцип динамизма, т.е. учета происходящих быстрых изменений и трансформаций в противостоянии конкурентных сил в отрасли, регионе, а также на межрегиональных рынках;

Принцип экономичности, который заключается в требовании получения специфического эффекта улучшения конкурентных позиций в отрасли ирреального коммерческого эффекта от использования аналитических результатов, величина которого превышала бы финансово-экономические затраты на осуществление конкурентной разведки и конкурентного анализа.

Принцип неопределенности, т.е. всемерный учет фактора риска и непредсказуемости результатов конкурентной борьбы при проведении аналитических и управленческих процедур оценки, диагностики, прогнозирования и реализации конкурентной стратегии;

Принцип безопасности (информационной и технологической), которая обеспечивается внутренним характером конкурентного анализа;

Принцип национально-ориентированного подхода, отвечающий условиям резкого усиления конкурентной борьбы в глобальных масштабах, которая приобретает черты международной экономической конфронтации.

Реализация принципа объективности в конкурентном анализе, основным информационным источником, которого являются данные конкурентной разведки, представляет собой достаточно трудную задачу. Ситуация здесь много сложнее, чем, например, в финансовом анализе , практически целиком базирующегося на данных системного бухгалтерского учета и финансовой отчетности, достоверность которых подтверждается подписями ответственных лиц. Информация же, по крупицам собираемая конкурентными разведчиками из самых разнообразных источников, заведомо не может носить системный характер и во всех случаях быть достоверной: она нуждается в многократной проверке и перепроверке. Сложное положение с обеспечением принципа объективности усугубляется также следующими четырьмя специфическими обстоятельствами. Во-первых, индивидуальные характеристики конкурентов чрезвычайно разнообразны: начиная с личности директора до коэффициентов финансовой устойчивости, от показателей движения денежных средств до социо-политической информации и т.д. Во-вторых, значительная часть данных конкурентной разведки представлена количественными, а другая – качественными признаками, что весьма затрудняет формирование обобщающей оценки. В-третьих, в отличие от всех других видов экономического анализа, в которых явное предпочтение отдается усредненным оценкам, в конкурентном анализе доминируют индивидуальные оценки. В-четвертых, и «конкурентный разведчик», и его информаторы достаточно субъективны в своих оценках индивидуальных характеристик конкурентов, а также в интерпретации полученной информации.

В практике конкурентного анализа промышленно развитых и новых индустриальных стран, преодолению специфических трудностей в его обеспечении объективной информацией способствует комбинированное использование, нередко достаточно аналитичной, вторичной информации (т.е. результатов предварительного анализа индивидуальных характеристик конкурента, проведенного вне рамок конкурентной разведки) с первичной информацией, тщательно собранной, и обработанной конкурентным разведчиком. Не менее полезным и перспективным представляется применение процедур преобразования индивидуальных характеристик конкурентов, которые выражаются качественными признаками, в балльные оценки, получаемые путем проведения коллективной экспертизы. Далее эти оценки, которые более близки к количественным, чем к качественным оценкам, с помощью весовых коэффициентов могут быть трансформированы в обобщающую и интегральную оценку, индивидуальных характеристик конкурента. Иными словами, имеющиеся методические трудности подобного рода преодолимы с помощью взвешенных балльных оценок.

Взвешенные балльные оценки призваны служить универсальным инструментом исследования непараметрических статистических совокупностей – инструментом, подлежащим широкому использованию в статистическом анализе. Однако необходимо отметить, что для выявления конкурентных преимуществ соперников и соотнесения их с характеристиками рассматриваемой организации большее значение имеет дифференцированный подход к оценке индивидуальных характеристик конкурентов. Необходимость следовать принципу национально-ориентированного подхода, обусловлена условиями возрождения российской экономики, при которой усиливается конкуренция не только внутри страны, но обостряется и экономическая конфронтация на мировой арене. Поэтому при аналитическом обеспечении разработки стратегии ключевых сфер национальной жизни следует учитывать не только возможности и угрозы со стороны отечественных и зарубежных организаций-соперников, но и обострение конкурентной борьбы на международной арене. Таким образом, принцип национально-ориентированного подхода нужно включать в число принципов современного конкурентного анализа, а также следовать ему.

С. Анурьевым и В. Сметаниным, полагают, что анализ конкурентов представляет собой процесс выявления основных соперников, оценки их целей, стратегий, сильных и слабых сторон, а также спектра вероятных ответных действий. Кроме того, необходимо установить совокупность конкурентов, которых следует атаковать либо, наоборот, избегать.

Объект конкурентного анализа – это множество уже имеющихся и будущих конкурентов в соответствующем сегменте рынка. Чаще всего полагают, что сама рассматриваемая организация, исходя из интересов которой и выполняется конкурентный анализ, заведомо не может быть объектом конкурентного анализа. Однако данная трактовка объекта анализа представляется авторам достаточно дискуссионной и весьма уязвимой. Дело в том, что при определении, например, относительного уровня конкурентоспособности необходимо провести сравнение производственно-экономических и организационно-управленческих возможностей (на основе которых был рассчитан абсолютный уровень конкурентоспособности) с соответствующими возможностями организаций-соперников. Абсолютные уровни конкурентоспособности всех без исключения организаций-соперников должны быть определены сугубо по единой методологии, т.е. исчислены в рамках проведения конкурентного анализа. Это не исключает того, что в качестве наблюдаемой единицы выступает именно отдельная организация с ее индивидуальными характеристиками, а не общая совокупность организаций-конкурентов.

Предметом конкурентного анализа, я считаю является совокупность отношений соперничества, а также партнерского взаимодействия организаций рассматриваемой отрасли – отношений, рассматриваемых как в статике, так и в динамике.

Полученные в результате проведения конкурентного анализа данные позволяют оценивать возможности конкурентов и давать рекомендации по ведению конкурентной борьбы. Кроме того, они необходимы как для принятия тактических решений в области рыночной деятельности предприятия (изменение ассортимента, снижение цен, формирование дополнительных каналов сбыта, более интенсивное продвижение продукции, повышение квалификации персонала и т.д.), так и для корректировки стратегий различных уровней – от конкурентной и маркетинговой до генеральной.

разработанной системы аналитических показателей являются:

Получение обобщающей оценки уровня конкурентоспособности анализируемого предприятия, тенденций и факторов ее динамики, неиспользованных резервов и возможностей роста;

Разработка совокупности прогнозов роста конкурентоспособности, анализируемого предприятия, на краткую, среднюю и долгосрочную перспективу;

Выработка базовой стратегии наращивания конкурентных преимуществ и управления конкурентоспособностью на обозримый период;

Разработка альтернативных генеральных стратегий развития предприятия, намеченных на перспективу;

Формирование целевых программ государственной поддержки уровня конкурентоспособности стратегически важных отраслей и предприятий;

Построение системы показателей-индикаторов для мониторинга конкурентоспособности, ее прогнозирования и планирования.

Таким образом, хотя основное назначение конкурентного анализа заключается в поддержке принятия управленческих решений, сформированная определенным образом система исследования конкурентов может помочь компании решать и многие другие задачи.

Анализ конкурентоспособности позволит определять всех возможных конкурентов и оценить их соответствующие сильные и слабые стороны. Зная действия конкурентов, будет легче понять, какие изделия или услуги необходимо предложить, как найти рынок сбыта для них и определить место компании на рынке.

Анализ конкурентоспособности - непрерывный процесс. Нужно постоянно собирать информацию о конкурентах. Просматривать их веб-сайты. Читать литературу об их изделиях. Доставать и оценивать их изделия. Наблюдать, как они представляют себя на выставках. Читать о них в торговых публикациях вашей отрасли промышленности. Поговорить с клиентами, чтобы видеть, что они думают об изделиях или услугах конкурентов и что необходимо исправить или добавить нашей компании, чтобы стать лучше.

Существует несколько основных этапов с помощью которых фирма сможет оказать достойную конкурентоспособность.

Этап 1: Определить конкурентов

Каждый бизнес имеет конкурентов, и необходимо потратить время, чтобы определить, к кому возможные клиенты могут обратиться, чтобы получить необходимые им изделия или услуги, аналогичные предоставляемым вашей фирмой. Даже если продукция или услуги являются действительно новаторскими, следует понять, что еще нужно клиентам, чтобы они покупали ваш продукт или услугу.

Может ли применение аналитических методов достигнуть потенциальной полезности или нет, зависит от нескольких факторов. Многие организации используют утилизированные официальные методы в качестве средства достижения «суперсокращений» процесса принятия управленческих решений. На самом деле любой из представленных методов, в данной работе, может только помочь в принятие правильного управленческого решения,не существует одного правильного аналитического инструмента для каждой ситуации. Как говорит одно высказывание, «если у кого-то есть только молоток, то все начинает казаться гвоздями». Глубина и сложность анализа зависит от бизнес-ситуации и потребностей пользователя. Это - ответственность аналитика определить ситуацию и критические потребности в информации. Это может быть сложным, поскольку клиент может не всегда знать или быть способным соответственным образом передать свои собственные потребности. Ни один метод сам по себе не предоставит все необходимые решения только посредством намерения принимающих решение усовершенствовать свою конкурентоспособность. Почти всегда методы должны использоваться для специальных целей и в различных комбинациях для получения оптимальных результатов процесса принятия решений.

2.1. SWOT -анализ
В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент стратегического планирования для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 2.1.

1. SO («силы – возможности») – стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации.

2. ST («силы – угрозы») – стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении.

3. WO («слабости – возможности») – стратегии, связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.

4. WT («слабости – угрозы») – стратегии, связанные с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении.

Для того, чтобы определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT – матрица

Сильные стороны организации - то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны фирмы - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

При этом один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дисконтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.

Шаг 1. Анализ внешней среды.

Этот этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создаёт общие условия среды нахождения организации. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Здесь важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Изучение политической составляющей должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры. Какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Совокупность вышеперечисленных элементов - это PEST-анализ (Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S - Society- общество (социум), Т - Technology - технология.),он будет рассмотрен ниже, рекомендуется проводить перед составлением матрицы SWOT.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определять для себя допустимы границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Здесь важно обращать внимание на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Она включает: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях ; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведении внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей в первую очередь имеет задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

Географическое месторасположение покупателя

Демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности)

Социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и др.)

Отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и др.)

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя его торговую силу (соотношение степени зависимости покупателя от продавца и наоборот; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене).

Анализ поставщиков включает изучение его конкурентной силы (уровень специализированности поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. При этом играют роль специальность и квалификация, уровень образования, возраст, пол и стоимость рабочей силы. Полученные данные являются основой для определения возможностей и угроз фирмы.

Шаг 2. Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации и имеет несколько срезов.

Кадровый срез – взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез – коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.

Производственный срез – изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез – все те процессы, которые связаны с реализацией продукции (стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения).

Финансовый срез – процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.)

Изучение организационной культуры – как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т.п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся. Полученные данные – основа для определения сильных и слабых сторон организации.

Шаг 3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.

К сильным сторонам организации можно отнести:более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание); лучшая упаковка (по некоторым видам продукции); более гибкая ценовая политика; вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально; менее дорогое сырье и материалы; хорошая репутация у покупателей;высокое качество выпускаемых товаров.

Слабыми сторонами организации могут быть: старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования; расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции; дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья); более низкая прибыльность из-за высоких издержек; низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии.

После этого из всего списка сильных и слабых сторон необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. (Таблица 1). Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон.

Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.

Возможностями фирмы могут быть:

наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка; наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования; наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья; расширение производственной линии; необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.

К угрозам компании можно отнести: возможность появления новых конкурентов; возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков ; растущее конкурентное давление; ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента; нестабильность курса доллара; банкротство.

Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию предприятие?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (Таблица 2.2).

Шаг 5. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами.

Сопоставление этих факторов позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонамипредприятия, нужно больше всего опасаться?

Результатом проделанной работы и является матрица SWOT. (Таблица 2.2)

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную стратегическую информацию.

Для избегания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие правила.

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть про ранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT анализа:

Отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

Учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

Разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ применяется для:

Анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.

Планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.

Конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

В строке Pj указывается вероятность появления конкретных возможностей и угроз. Pj может принимать значения в интервале от 0 до 1. При заполнении матрицы рекомендуется использовать следующую шкалу.

В строке Kj указывается значение коэффициента влияния на деятельность организации конкретных возможностей и угроз (в пределах от 0 до 1):

В столбце Ai проставляется интенсивность сильных и слабых сторон организации, при этом используется пятибалльная шкала (таблица 2.5)

Оценка интенсивности слабых сторон выполняется аналогичным образом, но со знаком «минус».

Оценки в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности фактора для организации, т.к. это уже учтено в столбце интенсивность (Аj), то есть проводятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального выявленного фактора на отмеченные возможности или угрозы.

Преобразование исходной матрицы осуществляется на основании следующей формулы:
Aij= Ai*Kj*Pj*aij, (2.1)
Затем производится суммирование полученных оценок по строкам и столбцам матрицы, а также разработка выводов и рекомендаций.

Одним из методов, позволяющих оценить положение магазина на рынке и сопоставить его позицию с позициями конкурентов, является WOT-анализ. Его несомненным достоинством является возможность одновременного исследования внешней и внутренней среды магазина. Данный метод основан на оценке четырех взаимосвязанных характеристик: сила (strength) магазина; слабость (weakness) магазина; возможности (opportunities) для магазина со стороны внешней среды; угрозы (threats) для магазина.

Использование данного метода позволяет определить зависимость между сильными и слабыми сторонами магазина и угрозами и возможностями со стороны внешней среды. Для этого сначала выявляются сила и слабость магазина, оцениваются возможности и угрозы, а затем определяются их взаимосвязи, например способы усиления слабых сторон за счет возможностей внешней среды.

Существует целый набор характеристик, способных выступать в качестве сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз внешней среды. Ниже представлены некоторые из них.

Сильные стороны:

адекватные финансовые ресурсы;

высокая квалификация сотрудников;

хорошая репутация у покупателя;

известный лидер рынка;

защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

преимущества в области издержек;

преимущества в области конкуренции;

наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

отсутствие ясных стратегических направлений;

ухудшающаяся конкурентная позиция;

устаревшее оборудование;

недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

слабое представление о рынке;

конкурентные недостатки;

маркетинговые способности ниже среднего уровня; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

выход на новые рынки или сегменты рынка;

увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

добавление сопутствующих продуктов;

возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

ускорение роста рынка.

Угрозы:

возможность появления новых конкурентов;

замедление роста рынка;

неблагоприятная политика правительства;

возрастающее конкурентное давление;

рецессия и затухание делового цикла;

возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

изменение потребностей и вкуса покупателей;

неблагоприятные демографические изменения.

Каждый магазин при проведении WOT-анализа может дополнять или конкретизировать этот список исходя из ситуации, в которой он находится в момент проведения исследования.

Приведем пример результатов WOT-анализа, занесенных в табл.

Таблица

WOT-анализ магазина «XXX»

После того как магазин составит список всех четырех составляющих WOT-анализа, он может приступать к выявлению взаимосвязей между ними. Для этого можно использовать следующую матрицу (табл.).

Таблица

Матрица WOT

В левой части матрицы располагаются два блока, в которые необходимо вписать выявленные в ходе анализа сильные и слабые стороны магазина. Сверху также располагаются два блока, в которые вписываются возможности и угрозы внешней среды. На пересечении этих блоков образуются четыре ячейки, в которые необходимо вписать следующие парные комбинации: сила и возможности (СИВ), сила и угрозы (СИУ), слабость и возможности (CЛB), слабость и угрозы (СЛУ). Среди обозначенных парных комбинаций необходимо выбрать наиболее значимые, которые будут положены в основу при разработке стратегии развития предприятия розничной торговли.

На основании парных комбинаций, записанных в ячейке СИВ, необходимо разрабатывать стратегию, направленную на укрепление сильных сторон организации за счет возможностей внешней среды. Например, сильной стороной организации является ее высококвалифицированный персонал, при этом на рынке наблюдается рост спроса на товары магазина. В этой ситуации целесообразно выбрать стратегию роста, которая позволит использовать потенциал персонала и увеличить долю рынка магазина за счет растущего спроса.

Парные комбинации, записанные в ячейке CЛB, могут быть положены в основу разработки стратегии, которая позволит усилить слабые стороны магазина за счет возможностей внешней среды. Например, слабой стороной магазина является устаревшее торговое оборудование, а государство проводит политику поддержки предприятий розничной торговли, внедряющих в свою деятельность новое оборудование и современные технологии, путем предоставления налоговых льгот и низкопроцентных кредитов. В этой ситуации целесообразно применять стратегию технологического обновления торгового процесса.

Если парная комбинация располагается в ячейке СИУ, то стратегия должна быть направлена на устранение внешней угрозы за счет сильных сторон магазина. Например, снижение доходов населения в условиях кризиса является несомненной угрозой для магазина, так как может привести к снижению спроса на его товары. В этой ситуации можно использовать такие сильные стороны магазина, как эффективная маркетинговая деятельность. Для парных комбинаций, находящихся в ячейке СЛУ, необходимо предложить стратегию, способную не допустить ухудшения состояния слабых сторон организации под воздействием внешних угроз. Например, торговая марка магазина является малоизвестной, и при этом на рынке ожидается появление сильного конкурента. В этой ситуации можно применить стратегию агрессивного маркетинга, которая позволит в короткие сроки «раскрутить» торговую марку магазина, но при этом потребует больших дополнительных затрат.

При разработке стратегии на основании WOT-анализа необходимо помнить, что внешние угрозы могут переходить в возможности и наоборот. Например, если возможностью сумеет раньше воспользоваться конкурент, то для магазина она может стать угрозой. Или наоборот, если магазин вовремя заметит внешнюю угрозу и сумеет ее предотвратить, это даст ему возможность усилить свою позицию по отношению к конкурентам.

Кроме того, можно провести факторный анализ конкурентного окружения предприятия розничной торговли.

В этом случае целесообразно провести сравнительный анализ конкурентов по следующим факторам:

месторасположение магазина, при этом критериями оценки могут служить такие характеристики, как территориальное расположение магазина (центр города или окраина), транспортная и пешеходная доступность, наличие конкурентов в зоне пешеходной доступности, наличие и размер парковки;

клиентопоток (количество человек в час), при этом важно, чтобы замеры клиентопотока у конкурентов проводились в одно и то же время, предположим, в среду с 15.00 до 17.00, так как количество покупателей в выходные дни больше, чем в будни, а в вечернее время больше, чем в утренние часы;

ассортиментная матрица. При оценке этого фактора необходимо сопоставить структуру ассортиментной матрицы в различных магазинах;

по наличию (отсутствию) якорных арендаторов и их количеству;

качество обслуживания потребителей. Данный фактор можно проанализировать с помощью метода «тайного покупателя», когда специально обученный человек с вымышленной клиентской историей приходит в магазин и наблюдает, как к нему отнесутся продавцы или другие сотрудника магазина. Предположим, молодой человек, придя в магазин компьютерной техники, играет роль «бедного студента», которому нужен компьютер, или небогато одетая женщина приходит в ювелирный салон с целью приобрести подарок и т.д. Сценарии могут быть абсолютно различными, основная их цель - посмотреть, как персонал магазина будет исполнять свои обязанности в той или иной ситуации;

дизайн магазина. При оценке данного фактора лучше обратиться к экспертам (архитекторам, дизайнерам), которые могут сравнить дизайн магазинов-конкурентов;

цена. При анализе данного фактора в качестве исследуемых выбираются несколько товаров, которые представлены в каждом из конкурирующих магазинов, и сравнивается цена на этот товар в разных торговых точках. При этом необходимо понимать, что в качестве объекта исследования необходимо выбрать не просто товар, например стиральную машину, а товар определенной торговой марки, конкретного производителя и одной и той же модели. Только в этом случае мы можем сравнивать ценовую политику разных магазинов.

Результаты данного исследования можно свести к балльной оценке, когда каждый фактор в зависимости от своей характеристики оценивается определенным количеством баллов. В результате, суммируя баллы по всем исследуемым факторам, можно оценить уровень конкурентоспособности магазина.

Можно предложить следующую градацию факторов по баллам.

Месторасположение магазина оценивается максимально высоким баллом (5), если оно отвечает всем критериям, т.е. располагается в центре города, имеет собственную вместительную парковку, не имеет конкурентов в зоне пешеходной доступности, имеет хорошую транспортную и пешеходную доступность. Если магазин не отвечает только одному из этих критериев, его месторасположение оценивается 4 баллами и т.д. Магазин, который не отвечает ни одному из этих критериев, за свое местоположение получит 1 балл.

Клиентопоток магазина оценивается в баллах в зависимости от своего значения. Допустим, 1 балл - до 50 чел/ ч; 2 балла - 50-150 чел/ч; 3 балла - 150-250 чел/ч; 4 балла - 250- 350 ч/ч; 5 баллов - 350 и более чел/ч.

При оценке ассортиментной матрицы необходимо определить базовые товарные группы, которые должны присутствовать в магазинах исследуемого формата, и, исходя из соответствия ассортиментной матрицы базовому варианту, присвоить соответствующие баллы. Допустим, если в магазине отсутствует более 50% товарных групп по сравнению с базовым вариантом, ему присваивается 1 балл, если более 25% - 2 балла, если ассортимент магазина соответствует базовому - 3 балла, если ассортиментная матрица магазина наряду с базовыми товарными группами включает дополнительные товарные группы, которые составляют не более 25% от базового варианта, - 4 балла, если удельный вес дополнительных товарных групп превышает 25%, - 5 баллов. То есть, если ассортимент магазина не более чем на 25% отклоняется от базового варианта, как в меньшую, так и в большую сторону, то он приравнивается к базовому.

Наличие известных якорных арендаторов может оцениваться следующим образом: 1 - отсутствие известных арендаторов; 2 - наличие от 1 до 5 известных арендаторов; 3 - наличие 5-10 известных арендаторов; 4 - наличие 15-20 известных арендаторов; 5 - наличие свыше 20 известных арендаторов.

Ценовую политику магазина необходимо оценивать, принимая в расчет формат, в котором работает магазин, и целевую аудиторию, на которую он ориентируется. Если магазин ориентирован на низкодоходный сегмент и работает в формате магазина-дискаунтера, используется схема: чем ниже уровень цен в магазине, тем более высокий балл ему присуждается. Если же речь идет о магазине, ориентирующемся на высокодоходный сегмент и предлагающем к продаже элитные товары, высокая цена может рассматриваться как элемент престижа, и фактор цены можно исключить из анализа, так как он не будет определяющим при выборе потребителя.

Обслуживание покупателей и дизайн интерьера могут оцениваться следующим образом: 1 - очень плохо; 2 - плохо; 3 - удовлетворительно; 4 - хорошо; 5 - очень хорошо.

Результаты данного исследования для наглядности целесообразно занести в табл.

Таблица

Сравнительный анализ конкурентов по факторам конкурентоспособности, баллы

Таким образом, в данном примере лидерами являются 1-й и 3-й конкуренты, а аутсайдерами - 4-й и 5-й.

Но что нужно знать компаниям о своих конкурентах? Им следует знать следующее: кто их конкуренты; каковы их цели; какие стратегии они применяют; каковы, их сильные и слабые стороны; каков спектр их возможных реакций.

На первый взгляд кажется, что компании довольно просто обнаружить своих конкурентов. Компании Соса Соlа известно, что ее главный конкурент - Рерsi Действительно, самым очевидным уровнем является конкуренция на уровне категории товаров, поскольку другие компании предлагают аналогичные товары и услуги одним и тем же потребителям по аналогичным ценам.

Конкурируя за деньги потребителей, компании на самом деле сталкиваются с большим числом конкурентов. Поэтому, если подходить к конкуренции с более общих позиций, компания может определить своих конкурентов на уровне товаров как все компании, выпускающие одни и те же товары либо класс товаров. Поэтому Уо1ио могла бы рассматривать себя в качестве конкурента всех производителей автомобилей. "Если подходить к конкуренции еще шире, в число конкурентов можно включить все компании, производящие товары, которые служат для удовлетворения одних и тех же потребностей. При этом Volva рассматривала бы себя в качестве конкурента не только производителей автомобилей, но и компаний, занимающихся производством грузовиков, мотоциклов и даже велосипедов. Наконец, если принять еще более общую точку зрения, конкурентами могли бы считаться все компании, которые борются за одни в те же деньги потребителей. Теперь Уо1ио могла бы рассматривать себя как конкурента компаний, которые продают основные потребительские товары длительного пользования, новые дома, ремонтируют или переоборудуют квартиры или предоставляют отдых за границей.

Компании должны избегать «конкурентной близорукости». Вероятность разорения компании ее скрытыми конкурентами выше, чем явными.

Многие компании подходят к проблеме выявления своих конкурентов с точки зрения индустрии, в которой они работают.

Мы говорим об автомобильной индустрии, нефтяной индустрии, фармацевтической индустрии либо индустрии производства напитков. Если в пределах данной индустрии цена на один из товаров повышается, это приводит к повышению спроса на другой товар. Возьмем, к примеру, индустрию производства напитков: если цена на кофе повышается, это заставляет людей переходить на употребление чая, лимонада или других безалкогольных напитков. Несмотря на то, что кофе, чай, лимонад и безалкогольные напитки - это физически разные продукты, они взаимозаменяемы. Если компания надеется быть эффективным «игроком» на поле данной индустрии, она должна стремиться понять конкурентные тенденции, присущие ее индустрии.

Подход к выявлению конкурентов с точки зрения рынка

Но с Точки зрения рынка, т.е. определяя конкурентов как компании, нацеленные на выполнение общих для них задач, она может включить в число своих конкурентов все компании, выпускающие детские товары для отдыха и развлечений. Вообще рыночная концепция конкуренции открывает глаза компании на более общий ряд ее реальных и потенциальных конкурентов. Это способствует лучшему долгосрочному рыночному планированию.

Ключом к выявлению конкурентов является сочетание анализа индустрии и рынка путем выделения товарно-рыночных сегментов.

Определение целей конкурентов

Первое предположение, которое мог бы сделать маркетолог, сводится к тому, что все конкуренты должны стремиться максимально, увеличить свою прибыль и действовать соответственно. На самом деле, одни компании стремятся к получению кратковременных прибылей, в то время как другие - долговременных, поэтому некоторые конкуренты ориентируются на получение скорее «приемлемых», чем максимальных прибылей. Они ставят перед собой такие цели в отношении получения прибыли, которые удовлетворяют их, невзирая на то, что другие стратегии могли бы принести им большие прибыли.

Таким образом, маркетологи не должны ограничиваться лишь анализом целей конкурентов в отношении получения прибыли. Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые отличаются по степени важности. Компании следует знать, какое относительное значение придают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и в сфере услуг и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удовлетворен ли он настоящим положением дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов; Например, компания, которая стремится достичь лидерства за счет снижения расходов, будет реагировать гораздо сильнее на достижения конкурента в области снижения производственных затрат, чем на интенсификацию его деятельности в области рекламы.

Компания также должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке или, напротив, защите различных товарно-рыночных сегментов. Если компания обнаруживает, что конкурент открыл новый сегмент, это можно расценивать как благоприятную возможность для атаки. Если она обнаруживает, что конкуренты планируют проникновение в сегменты, которые в настоящее время обслуживаются данной компанией, это может послужить для нее предостережением. А кто предупрежден - тот вооружен.

Анализ стратегий конкурентов

Некоторые важные моменты проясняются в процессе выявления стратегических групп. Например, если компания проникла в одну из групп, члены этой группы становятся ее основными конкурентами. Поэтому, если компания вступает в первую группу, становясь, таким образом, конкурентом компаний Elektrolux и Zanussi, она может достичь лишь при условии, что ей удастся добиться некоторых стратегических преимуществ перед этими крупными конкурентами.

Хотя наиболее интенсивная конкуренция имеет место внутри стратегической группы, существует также соперничество между группами. Во-первых, некоторые стратегические группы могут претендовать сразу на несколько потребительских сегментов. Например, независимо от своей стратегии, все основные компании производители электроприборов будут стремиться попасть в сегмент, в котором работают компании - строители жилых помещений и домов. Во-вторых, потребители могут не заметить больших отличий в предложениях различных групп - они могут увидеть лишь незначительные отличия в качестве изделий, производимых Elektrolux и Восh. Наконец, члены одной стратегической группы могут проникать в новые стратегические сегменты. Именно так и поступила компания Hotpoint, расширив ассортимент своих стиральных машин таким образом, чтобы установить на них цены на уровне продукции Восh.

Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие стратегические группы в пределах индустрии. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она дола детально изучить каждую стратегию в области исследований и разработок, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов.

Оценка сильных и слабых сторон конкурента

В качестве первого шага компания должна собрать данные по каждому виду конкурента за последние несколько лет. Она должна знать все о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента. Ни для кого не секрет, что некоторые из вышеприведенных данных будет трудно получить. Так, к примеру, компании - производители товаров промышленного назначения сталкиваются с трудностями при определении доли рынка, приходящейся на компании конкуренты, поскольку у них нет информационных служб, обслуживающих консорциум предприятий, аналогичных службам, к которым имеют доступ компании, производящие потребительские товары. Тем не менее, любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.

Изучение сильных и слабых сторон конкурентов компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества и эффективности. Базисный анализ становится мощным рычагом усиления конкурентоспособности компании.

В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности. Некоторые компании продолжают верить, что они производят самые качественные товары в индустрии, хотя это уже далеко не так. Многие компании становятся жертвами лозунгов, наподобие таких: «Потребители предпочитают компании, производящие весь ассортимент товаров данной группы», «Торговый персонал - всего лишь важный инструмент маркетинговой деятельности» или «Для потребителей важен уровень обслуживания, а не цена». Если конкурент строит свою деятельность на предположениях, которые в корне неверны, компания может обойти его.

Оценка спектра возможных реакций конкурентов

Каждый конкурент реагирует на действия другой компании по-своему. Одни реагируют медленно или слабо. Они могут чувствовать лояльность своих потребителей; не сразу заметить сдвиги в образе действий конкурента; испытывать недостаток в ресурсах для организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные. Они могут, например, практически всегда предпринимать некоторые действия в ответ на Снижение конкурентом цены, чтобы дать ему понять бесперспективность подобной акции. В то же время они могут никак не реагировать на усиление рекламы, рассматривая это как менее значительную угрозу. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия.

В некоторых отраслях конк5фенты сосуществуют в относительной гармонии, тогда как в других они находятся в постоянной борь6е. Знание возможных реакций основных конкурентов дает компании ключ к пониманию того, как оптимально атаковать конкурентов или как защитить существующие позиции компании.