1. Обучение учению. Активные технологи в обучении (РКМЧП). Что такое РКМЧП : Проект развития критического мышления посредством чтения и письма появился весной 1997 года, чтобы помочь учителям из стран Восточной Европы и бывшего СССР освоить и применить методы преподавания, благодаря которым развиваются навыки активного обучения и критического мышления. Пользуясь поддержкой Международной Ассоциации чтения, Проект охватил более 50000 преподавателей в более чем 40 странах мира. В России аббревиатура РКМЧП широко известна и стала частью повседневной практики учителей по всей стране. РКМЧП – часть методического арсенала лучших педагогов практически во всех предметных областях.

Для чего преподавателям РКМЧП : Главная цель – помочь учителям изменить способ работы на уроках независимо от возраста детей и изучаемого предмета так, чтобы: - в классе была создана ситуация активного исследования; - учебный процесс был сосредоточен на учащемся; - учащиеся могли высказать свою точку зрения; - учащиеся могли решить проблему; - учащиеся могли критически мыслить; - учащиеся могли учиться сообща; - знания учащихся оценивались бы более объективно; - письмо было в помощь мышлению.

1. РКМЧП основано на занятиях в классе. РКМЧП не требует от учащегося посещения дополнительных занятий. Нет необходимости и в дополнительных заданиях.

2. РКМЧП может применяться на всех этапах школьного обучения, практически для всех предметов. По методам РКМЧП можно работать как в начальной и средней школе, так и на занятиях в университетах.

3. РКМЧП дает участникам Проекта умение планировать и обучать стратегиям своих коллег.

4. РКМЧП легко адаптируется к местным учебным планам: учитель может начать использовать стратегии сразу после посещения семинара. Для этого не нужны новые предметы и отдельные учебные часы. Нет нужды изменять учебный план. Не требуются новые учебные материалы.

Каков результат :

Благодаря РКМЧП учителя лучше смогут помочь учащимся: - понимать прочитанное и услышанное; - участвовать в содержательных обсуждениях; - использовать узнанное в жизни; - работать совместно для решения проблем; - писать, чтобы учиться; - проводить коллективные исследования.

Это достигается с помощью: - планирования активных уроков; - проведения тематических занятий; - разработки подлинного оценивания, благодаря которому можно оценить глубину познаний учащихся и сам процесс познания.

Международное Бюро Образования (IEB) – международный центр, занимающийся содержанием образования (первая межправительственная образовательная организация), относит РКМЧП к одной из 25 рекомендуемых и известных на планете методик предотвращения кризисных ситуаций и установления мира.

Кому может быть интересно РКМЧП : - учителям, которые хотели бы разнообразить свой методический арсенал; - учителям, которые не удовлетворены существующими подходами и практиками преподавания и стремятся найти новый, индивидуальный подход к ученикам; - учителям, которые готовятся работать по новому Федеральному государственному образовательному стандарту и хотят владеть необходимыми методами и приемами, позволяющими достигать поставленных во ФГОС целей.

Как происходит обучение : Обучение идет в режиме моделирования реального учебного процесса с использованием разнообразных активных способов организации работы в классе: фронтальных, групповых, индивидуальных, письменных и устных. Участники обучающих семинаров будут иметь возможность побывать в роли учителя и ученика, проанализировать что, как и почему происходит, оценить степень адаптивности приемов к работе в рамках своего предмета в своем образовательном учреждении.

2. Организационная система управления и ее элементы: субъект, объект, механизм, внешняя среда. Глава 1. Понятие и содержание организационного механизма управления

Сложившийся в нашей стране методический аппарат решения организационных проблем управления соответствовал тоталитарной системе с централизованно-плановым руководством экономикой. В течение длительного времени преобладающее значение в методологии организации управления имели эмпирические методы, Наиболее успешно использовались методы стандартизации и типизации: типовые организационные структуры управления, типовые штаты управленческих работников, стандарт управления предприятием и т. д. и т. п. Несмотря на то, что типовые положения разрабатывались на основе изучения передового опыта и экспериментальной апробации, они не могли учесть всего многообразия особенностей предприятий и характера их функционирования даже в условиях плановой экономики.

В конце 60-х и в 70-е годы попытки реформирования форм, статуса, условий планирования и функционирования предприятий сопровождались разработкой организационных и экономических механизмов управления ими Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Микро- и макроэкономика: Энциклопедический словарь / Под общ. ред. Г.С. Вечканова. СПб., 2001.- с.236.

В теории понятие "механизм” используется в сочетании со словами “экономический”, “хозяйственный”, “организационный” и др. При этом эти понятия ассоциируются с управлением.

Слово “механизм” в прямом смысле применяется в техническом значении, толкование его связано с внутренним устройством машины.

В переносном значении это слово трактуется как “система, устройство, определяющее порядок какого-нибудь вида деятельности. Государственный механизм”.

В экономическом словаре понятие “механизм” трактуется как «последовательность состояний, процессов, определяющих собой какое-нибудь действие, явление», или же «система, устройство, определяющее порядок какого-нибудь вида деятельности» Современный экономический словарь. М., 2004. - с.345.

Хозяйственный механизм определяется как «совокупность экономических структур, институтов, форм и методов хозяйствования. Служит увязке и согласованию общественных, групповых и частных интересов, обеспечивает функционирование и развитие национальной экономики». «Экономический механизм определяется либо природой исходного явления, либо конечным результатом серии явлений», «составляющими элементами механизма всегда одновременно выступают и исходное явление, и завершающие явления, и весь процесс, который происходит в интервале между ними». Другими словами, любой организационно-экономический механизм есть определенная совокупность или последовательность экономических явлений Там же - с.347.

Понятие “механизм” сочетается с эпитетом “механический”. Последнее означает “сознательно не регулируемый”, следовательно, при использовании понятия “механизм” предполагается создание такой системы (экономической, хозяйственной, организационной), которая обеспечивает постоянное управляющее воздействие, направленное на обеспечение определенных результатов деятельности Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Микро- и макроэкономика: Энциклопедический словарь / Под общ. ред. Г.С. Вечканова. СПб., 2001.- с.236.

В научной литературе отмечается, что организационный механизм включает в себя совокупность элементов производственного процесса (трудовые ресурсы, средства труда, предметы труда, информацию); способы организации связей между элементами, организационные формы, методы, правовые нормы и нормативы, обеспечивающие рациональное функционирование всей производственной системы Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами. М., 2003. - с.99.

С другой стороны, организационный механизм можно рассматривать как совокупность правил, законов и процедур, регламентирующих взаимодействие участников организационной системы.

Более узким пониманием сущности организационного механизма управления является понимание его как совокупности процедур принятия управленческих решений. Таким образом, данный механизм определяет, как ведут себя члены организации, и как они принимают решения. Для того чтобы управляющий орган (например, руководитель) выбрал ту или иную процедуру принятия решений (тот или иной механизм управления, то есть зависимость своих действий от целей организации и действий управляемых субъектов - исполнителей в случае управления проектами), он должен уметь предсказывать поведение исполнителей - их реакцию на те или иные управляющие воздействия. Экспериментировать в жизни, применяя различные управляющие воздействия и изучая реакцию подчиненных, не эффективно и практически никогда не представляется возможным. С этой точки зрения организационный механизм управления можно рассматривать как синоним метода управления, так как и тот и другой определяют, как осуществляется управление Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. М., 1997. - с.103.

Кроме этого, организационный механизм представляет систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой.

Понятие организационного механизма связывается с объективностью действия тектологических и экономических законов, закономерностей и принципов, составляющих их основу и сущность и являющихся средством обеспечения необходимых результатов. Особенности организационного механизма определяются характером действий по организации управления. Последние представляют собой:

Действия по образованию, созданию, формированию целого, как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих частей, объединение которых обусловлено целями строения целого - управляющей системы (УС);

Действия по формированию, созданию элементов (частей) целого, как подсистем УС;

Действия по обеспечению внутренней упорядоченности, согласованности, взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей управляющей системы;

Действия по приведению в соответствие УС и ее элементов со стратегической миссией, целями и характером объекта управления;

Действия по адаптации СУ к внешней среде.

Таким образом, действия по организации управления можно представить как формирующие, упорядочивающие и регулирующие. Именно характер действий определяет те методические подходы, методы и приемы, которые являются инструментами организационных механизмов. Это, прежде всего, методы разделения (расчленения) целого на элементы и методы соединения (сочетания, комбинирования), объединения. Первые широко представлены в организационных механизмах графическими методами, методами структуризации, эвристическими методами, способами оптимизации, матрицами взаимосвязей и зависимостей и др., вторые - сетевым методом планирования и управления, функционально-стоимостным анализом, методами оптимизации решений, графическими и эвристическими методами и т. п Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Микро- и макроэкономика: Энциклопедический словарь / Под общ. ред. Г.С. Вечканова. СПб., 2001.- с.236.

Такое положение не позволяет достаточно конкретизировать механизмы в такой системе взаимодействий как управление, которая вполне однозначно в организационной деятельности начинается на основах обоюдной добровольности включения в процессы взаимодействий, но включает и элементы принуждения самых различных природ и форм.

Структурно схема организационного механизма выглядит в форме функций в системе организатор -- исполнитель. Такая схема не выходит за рамки функциональности деятельности и этим ничем не отличается от технологических процессов производства, в которых структура, регламентация и средства одинаково важны и само кадровое обеспечение деятельности ничем не отличается от любого инструментарного, будь то молоток и перфоратор или суперсовременная технологическая линия.

В функциональной системе основной выступает функция, постоянное воспроизведение которой в определенной последовательности и совокупности с другими функциями обеспечивает результат, определяющийся качеством функций управления и технологической эффективностью процессов.

Универсальными слагаемыми организационных механизмов являются методы и способы соединения и разъединения элементов системы и сочетания их с другими системами. При этом результативность этих действий может быть различной. Она зависит от свойств элементов: активностей и сопротивлений, которые отражают их отношения (их реакцию на соединение и разъединение).

С другой стороны, такими слагаемыми выступают:

Структурные механизмы. Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, важно определить достаточно эффективную структуру управления, что значит выявить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Организационно-административные механизмы. Это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессах управления.

Информационные механизмы, которые характеризуется относительным расположением источников и получателей сообщений в организации, составом и взаимосвязями носителей информации, на-правленностью и конфигурацией коммуникационных сетей и т. п Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. М., 1997. - с.112.

Отметим, что управление носит многоуровневый характер. Основным звеном управления является предприятие. Механизм управления на микроуровне формируется под влиянием закономерностей производственного процесса и его связей с рыночной средой. На механизмы, действующие на микроуровне, должны ориентироваться государственные и региональные органы управления при формировании стратегии экономического развития и разработке норм хозяйственного права.

При этом важно определить методы построения организационных механизмов. Необходимость обеспечения совместимости, соответствия и соотносительности требует на каждом этапе его формирования расчленения на элементы, а элементов на части таким образом, чтобы обнаружить сочетаемость или несочетаемость с внутрисистемными и внешними факторами. Это определяет широкое использование методов структуризации, декомпозиции, десегрегирования. Основными здесь являются методы структуризации.

Усложнение объектов управления, их связей и взаимодействий с объектами внешней среды потребовали использования таких методических подходов решения организационных вопросов, которые, основываясь на методах расчленения проблем на элементы, включают в свой состав целый арсенал способов и приемов.

Так, программно-целевой метод охватывает следующие способы и приемы:

1. Структурирование проблемы на подпроблемы и мероприятия в такой степени, которая позволяет раскрыть проблему. Выделение в ней подпроблем позволяет определить состав целереализующего комплекса.

2. Расчленение проблемы на задачи и мероприятия, что позволяет разработать программу решения проблемы.

3. Оценку приоритетности и последовательности выполнения мероприятий, что используется для разработки технологии выполнения работ по всей программе в виде сетевого графика, а также распределения ресурсов (инвестиций, материальных, трудовых) между организациями целереализующего комплекса.

4. Механизм управления выполнением комплексной программы решения проблемы, куда включаются методы оптимизации сроков выполнения работ, использования ресурсов, методы стимулирования и система санкций.

5. Организационный механизм управления решения проблем в целом. На каждом этапе решения проблемы с помощью программно-целевой методологии широко используются эмпирические методы, методы экономико-математического моделирования, сетевые методы планирования и управления, регрессионного анализа, финансового анализа и инвестиционного проектирования Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами. М., 2003. - с.106.

Таким образом, в данной части работы были рассмотрены некоторые определения организационного механизма управления и специфика его содержания, методы построения организационных механизмов управления в условиях оптимального взаимодействия с внешней и внутренней средой организации.

Глава 2. Элементы и факторы формирования организационного механизма управления

Основываясь на исследованиях А.А. Богданова, который рассматривал сущность и содержание организационных механизмов, можно выделить в них три основные элемента: объект подбора, факторы подбора и базис подбора. При этом объект представляет собой то, что подвергается подбору, т. е. то, что формируется путем подбора. В качестве объекта и ее подразделения (составляющие); управляющая система предприятия и ее элементы.

Управляющая система как объект подбора имеет специфические особенности, которые должны учитываться при разработке механизма ее формирования. Первая особенность состоит в том, что УС является субъектом управления конкретного предприятия, функционирующего в определенных условиях. Вторая особенность заключается в характере деятельности УС предприятия. Ее действия направлены как на выработку целей функционирования предприятия, так и на организацию их реализации, контроль, мотивацию деятельности коллектива работников, а также на регулирование взаимодействия предприятия с объектами внешней среды. Третья особенность УС предприятия связана с ее многомерностью, необходимостью формирования поэлементного и структурного составов систем, а также проектирования процессов управления по направлениям и сферам деятельности.

Факторы подбора представляют собой то, что воздействует на объект, сохраняя или разрушая его. Особенности управляющей системы как “объекта подбора” определяют и факторы, которые необходимо учитывать при осуществлении действий по соединению или разъединению ее элементов. Они могут быть внутрисистемными и внесистемными. Внутрисистемные факторы определяются особенностями объекта подбора. Например, для управляющей системы такими факторами являются состав УС и требования, предъявляемые элементами системы друг к другу. Так, используемые технические средства управления требуют и соответствующих знаний и умений кадров. Функциональный состав подразделений УС требует соответствующего профессионального и квалификационного состава управленческих работников, соотношений руководящих работников и исполнителей и др.

Внесистемные факторы подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние факторы определяются особенностями того предприятия, для которого формируется управляющая система. Это, прежде всего, характер организационно-правовой формы предприятия, характер корпоративной схемы (наличие холдинга, дочерних предприятий, посреднических фирм и др.), уровень внутренней кооперации, комбинирования и специализации производственных подразделений, состав и характер внутренней инфраструктуры и т. д.

Внешние факторы отражают области соприкосновения, взаимодействия объекта подбора с другими системами. Эти факторы представляют собой возможные воздействия на объект подбора всех сегментов внешней среды: производственного, научно-технического, коммерческого, потребительского, ресурсного, финансового, трудового, сырьевого, топливно-энергетического, инфраструктурного. Особое значение в условиях рыночной экономики имеют факторы государственного воздействия: система налогообложения, таможенная политика, ценовая и др.

Третья составляющая организационных механизмов: базис подбора - это, по определению Богданова А. А., та сторона объекта, от которой зависит его сохранение или устранение, т. е. это то, что определяет возможность дееспособности системы в конкретных условиях. В понятие базиса входят, прежде всего, характер экономических отношений в стране, уровень технического развития производства в данной и других отраслях промышленности, состояния науки в государстве, экономическая политика, проводимая в стране, уровень конкурентоспособности предприятия и т. п.

Все действия по формированию, упорядочению и регулированию объекта должны согласовываться, сочетаться с концептуальной моделью объекта, базисом и факторами подбора. Можно различить три уровня согласования. Основой выделения их служат три принципа сочетаемости: принцип совместимости, принцип соответствия и принцип соотносительности.

Основополагающим является принцип совместимости. Он определяет самое главное - возможность дееспособности системы в существующих условиях. При этом существующие условия определяются базисом подбора. Дееспособность УС определяется возможностью выполнять главную функцию по постановке и обоснованию стратегической миссии предприятия, ее долгосрочных и краткосрочных целей и задач, а также путей и способов их достижения. Дееспособность управляющей системы возможна при условии сочетаемости ее с характером экономики и уровнем развития экономических отношений в стране, с правовым и организационным статусом предприятий, при обеспечении возможности системы предвидеть и предварять, воспринимать и реагировать на воздействия внутренней и внешней среды, а также при соответствии УС достижениям техники, организации и социологии в области управления.

Примеров несовместимости УС с объектами управления, государственным управлением много. Так, уже с первых лет перестройки несовместимость систем управления с экономической политикой государства являлась серьезной причиной подрыва дееспособности предприятий. Переход экономики страны к рыночным отношениям поставил предприятия в сложные условия. Руководители и работники служб управления предприятий не владели в то время методологией маркетинга, стратегического управления, предпринимательства и финансового кредитования, методами управления акционерным капиталом и другими инструментами. Организационные структуры управления соответствовали системе централизованного планового управления экономикой.

В таблице № 1 приведен примерный перечень характеристик, которые могут использоваться для установления совместимости управляющей системы предприятия с внутренними и внешними условиями функционирования.

Таблица 1.

Совместимость управляющей системы предприятия с внутренними и внешними условиями

Принцип соответствия определяет как бы степень дееспособности УС, ее результативность. Если на первом этапе формирования управляющей системы с позиций принципа совместимости устанавливаются схемы корпоративного управления, вид организационной структуры управления (ОСУ), обосновываются уровни управления, состав служб в ОСУ, то на втором этапе с позиций принципа соответствия детализируются задачи формирования, обосновываются составы органов (комитеты, комиссии) стратегического управления, служб функционального управления, схем управления производственными отделениями. Для установления степени соответствия целесообразно использовать параметры факторов внутренней и внешней среды, внутрисистемных и внесистемных.

Третий принцип формирования управления - принцип соотносительности позволяет установить необходимые количественные значения параметров управляющей системы. Например, такие параметры, как: численность, профессиональный и квалификационный состав работников структурных подразделений, нормы управляемости, количество необходимых средств оргтехники и вычислительной техники по видам и подразделениям, контингенты подготовки кадров и повышения квалификации. На рис. 1 приведена схема подбора элементов системы.

Устойчивость результатов подбора и продолжительность дееспособности сформированной УС зависит от периодов развития и характера изменения среды. Среда может изменяться путем медленного или быстрого эволюционного развития (общественных отношений экономики, темпов технического развития) или путем революционных преобразований. При этом, чем консервативнее внесистемная и внутрисистемная обстановка, тем длительнее действенность подбора и тем более завершенным получается соответствие вырабатываемых форм с этой обстановкой. И что важно отметить: высшая степень соответствия данной среде означает несоответствие всякой другой среде Богданов А.А. Тектология: (всеобщая организационная наука)/Книга 1/Редкол.: ак. Абалкин Л.И. и др.М., 1989. -с.131.

Эти выводы подтверждает опыт организации управления отечественных предприятия. Системы управления предприятий формировались до 1965 года в строгом соответствии с командно-административной системой управления государством. Экономические реформы по переводу предприятий на принципы самоокупаемости, самофинансирования и самоуправления, на новые условия планирования и стимулирования по показателям прироста объема реализации продукции и рентабельности дали хорошие результаты, однако принцип самоуправления предприятий противоречил государственной системе централизованного управления экономикой. Экономическая реформа 1965 года не соответствовала существующей среде Там же - с.143.

На организационные механизмы управления имеют влияние не только субъектные отношения в организации, но также и отношения, которые возникают при реализации функций управления, что в свою очередь можно назвать факторами формирования организационных механизмов. Рассмотри некоторые из таких отношений.

1. Распорядительство - подчинение. Это отношение возникает, когда один из органов наделяется полномочиями и реальной возможностью предписывать другому, что и когда тот должен делать и какие средства для этого он может использовать. Соответственно подчиненный орган находится в условиях, когда он добровольно или вынужденно должен выполнять полученные распоряжения.

Линейное руководство -- наиболее прямой и непосредственный тип отношений распорядительства -- подчинения, характеризуемый полной ответственностью руководителя за результаты деятельности его подчиненных и соответственно его наиболее широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений, касающихся как целей и задач, которые ставятся перед подчиненными, так и их действий, направленных на достижение этих целей и задач.

Отношения этого типа сопровождаются вертикальными связями и могут иметь кроме отмеченного выше линейного распорядительства ряд модификаций. К ним относятся: функциональное руководство, характеризующееся тем, что в рамках установленных линейным руководителем целей уточняются конкретные задачи, ресурсы, ограничения, условия и т. п. Как правило, оно относится к одной из фаз (функций) в процессе управления или же принятия управленческих методическое руководство, состоящее в указании способов достижения поставленных линейным и функциональным руководителем целей в рамках заданных ресурсов. Особой частью отношений типа “распорядительство -- подчинение” являются отношения “контроля -- подотчетности”.

Контроль состоит в получении необходимой информации о подконтрольном объекте и воздействии контролирующего органа на контролируемый для обеспечения выполнения принятых решений и поддержания установленных стандартов деятельности. Подотчетность выражается не только в информировании о проделанной работе и ее результатах, но и в подчинении контролирующему органу. Отношения “распорядительства -- подчинения”, основанные на принципе единоначалия и линейном руководстве как главном типе отношений обусловливают возникновение пирамидальной иерархической структуры и соответствующих организационных механизмов.

2. Совместно принятие решений. Этот тип отношений характеризуется примерным равноправием всех взаимодействующих органов в процессе принятия решений. Цель отношений состоит в выработке наиболее правильных и взаимоприемлемых оценок проблем, альтернатив их решений, курсов действий и пр. Совместная деятельность по принятию решений осуществляется на всех стадиях управления, кроме утверждения решений (которое всегда производится единолично). К другим отношениям, возникающим в процессе совместной выработки и принятия решений, можно отнести:

Коллегиальное рассмотрение проблем, их изучение и оценку, совместную разработку альтернатив их решения;

Согласование -- подтверждение правильности и обоснованности выработанных оценок, формулировок, альтернатив и т. п.;

Визирование -- подтверждение согласия на изменение условий работы, принятых целей, критериев и т. и.;

Соисполнение -- выполнение самостоятельной части этапа принятия решений с учетом результатов, условий и ограничений, предложенных другими участниками работ;

Доработка -- изменение результатов деятельности других подразделений в рамках одной стадии процесса принятия решений с целью приведения их в соответствие с целями и критериями более высокого уровня, достижения общности терминологии или формы балансирования ресурсов, корректировки сроков исполнения.

Связи, возникающие в рамках совместного принятия решений, часто являются горизонтальными (благодаря равноправию органов, вступающих во взаимодействие). Органы, находящиеся в отношениях равноправного, определяемого структурой процесса принятия решений, соподчинения, принадлежат к одному уровню организационной структуры. Они не находятся в отношении “распорядительство -- подчинение” и образуют понятие “звено управления” как совокупность органов, находящихся на одном уровне структуры управления.

3. Техническое взаимодействие. Такое взаимодействие возникает между органами управления при наличии разделения и кооперации труда в процессах, непосредственно не относящихся к принятию решений в узком смысле, т. е. как к акту выбора решений. Формой технического взаимодействия служит разделение труда между подразделениями и исполнителями по сбору, фиксации, хранению и поиску информации, выполнению расчетных, экспериментальных, оформительных работ и т. п., а также по делопроизводственному, техническому, административному и хозяйственному обслуживанию подразделений и отдельных работников.

Упорядоченность перечисленных выше отношений между органами и должностями аппарата управления проявляется прежде всего в распределении ответственности и прав, которыми наделяются каждый руководитель или функциональное звено. Понятие “ответственность” в общем виде определяется задачами, возложенными на конкретный орган управления (подразделение, должность) и соответствующими формами поощрения или наказания за их выполнение или невыполнение. Организационная ответственность присуща только социальным элементам производственно-хозяйственной системы. Она вытекает из целей производственно-хозяйственной организации и той роли, которую должен выполнять каждый орган системы в процессе принятия и реализации управленческих решений. Наиболее полное и четкое определение ответственности ру-ководителей и исполнителей в процессе управления должно включать такие признаки, как подцель системы (задача) органа управления, за реализацию которой отвечает данное лицо (группа); форма ответственности (административно-правовая, материальная, моральная и т. п.) и ее мера; обязанности (роль) работника в процессе выполнения возложенной на него задачи. Вместе с тем степень глубины регламентирования ответственности зависит от степени предсказуемости задач и ролей и от типа структуры управления. Стремление излишне регламентировать ответственность и соответствующие ей формы контроля в достаточно неопределенных ситуациях может снизить объективно необходимую гибкость и адаптивность организации, нанести вред достижению ее конечных целей.

Установление ответственности работников аппарата управления сопряжено с наделением их соответствующими правами, под которыми понимается узаконенная и регламентированная возможность принимать решения или же участвовать в процессе их разработки и реализации. При этом важно четко идентифицировать объект управленческих прав. Они могут устанавливаться по отношению к другим членам организации, ресурсам, документам, а в более общем смысле -- по отношению к участию в процессе принятия решений.

Рассмотрение ответственности без прав, ее обеспечивающих, делает это понятие абстрактным, умозрительным, приводит к искажениям в реальных процессах принятия решений, возникновению в системе таких неформальных отношений, которые не только существенно отличаются от отношений, регламентированных организационной структурой, но и могут коренным образом противоречить им и вредить делу.

Но, кроме того, наделение какого-либо органа управления правами без четкого определения его ответственности за исполнение конкретных задач и получение определенных результатов может вызвать развитие ведомственных тенденций, местничества, волюнтаризма в руководстве. Вот почему вопросам согласования, балансирования полномочий и ответственности придается такое большое значение.

При решении этой проблемы один из главных моментов -- рассмотрение возможности делегирования полномочий, передачи части прав вышестоящих органов нижестоящим звеньям с целью разгрузки высшего эшелона руководства, что, однако, не избавляет этот эшелон от ответственности и от прав, которыми он наделен был первоначально.

Чтобы получить полное и конкретное описание системы управления, следует кроме устойчивого, инвариантного аспекта системы (характеризуемого ее структурой) учитывать ее изменчивый вариативный аспект. Для этого вводится более широкое понятие, охватывающее как инвариантный, так и вариативный аспекты системы, а именно понятие организационного механизма как системы связей в данной организации, возникающих в динамике.

Связь как форма проявления отношений в системе управления предусматривает обмен элементов системы материалами (продуктами, полуфабрикатами), энергией или информацией. Связи в системе управления могут классифицироваться по различным признакам. По предмету обмена их можно разделить на материально-вещественные, энергетические и информационные, по циклу реализации -- на прямые и обратные, по отношению к структурной иерархии -- на горизонтальные и вертикальные, по характеру воздействия органов друг на друга -- на линейные и функциональные. В рамках названных признаков связи можно делить по назначению, содержанию, объему и периодичности Бурков В.Н., Грацианский Е.В., Еналеев A.K., Умрихина Е.В. Организационные механизмы управления научно-техническими программами. М., 1993. - с.87.

По признаку влияния на формирование организационного механизма совокупность связей по управлению в сложной организационной системе можно разделить на три группы:

1) линейные связи по воздействию на исполнителей (целеполагание, распорядительство, мотивация и обратная связь);

2) функциональные связи по выполнению работ подразделениями организации (установление специфических заданий и требований по функциям, методическое руководство, внутри-функциональный контроль);

3) межфункциональные связи по интеграции всей организации в единое целое, координации ее элементов и отношениям со средой.

При использовании в практике управления линейно-функциональных (линейно-штабных) организационных структур управления линейно-функциональные блоки, входящие в их состав, представляют собой относительно замкнутые иерархические подсистемы, организационные связи которых с другими подсистемами осуществляются, как правило, через высший уровень руководства. Это означает, что все межфункциональные связи между специализированными блоками системы должны, строго говоря, повторять контуры линейных связей. Таким образом, повышаются устойчивость и надежность линейно-функциональной структуры, скоординированность принимаемых на каждом уровне решений, оценка их эффективности с позиции всей системы. Но при этом снижается оперативность связей, происходит фактическое вовлечение высших линейных руководителей в функциональную деятельность, возникает их перегрузка текущими и координационными проблемами. В хорошо работающей линейно-функциональной структуре эти недостатки преодолеваются путем развития неформальных связей между различными уровнями и звеньями взаимодействующих подсистем, придающих гибкость и адаптивность формальной системе управления.

Такого рода нерегламентируемые, неформальные связи строятся так, чтобы минимизировать длину связей и количество промежуточных звеньев, включенных в связь. Это обеспечивает более высокую экономичность и оперативность за принимаемые решения. Однако при возрастании нагрузки на систему управления неформальные связи как некоторое признанное отклонение от строго иерархических отношений уже не могут компенсировать негибкость линейно-функциональных структур. Поэтому требуется специальная разработка более адаптивного организационного механизма, основанного на принципах программно-целевого управления.

Этот механизм основан на создании и использовании особого управляющего органа, наделенного полномочиями воспринимать, преобразовывать и осуществлять межфункциональные связи, т. е. связи, обеспечивающие взаимодействие и координацию линейно-функциональных систем. При этом механизм распределения и регулирования линейных и функциональных связей, обеспечивающих взаимодействие внутренних звеньев структурных подсистем, в принципе сохраняется, хотя и несколько модифицируется. Основная задача нового управляющего органа состоит в том, чтобы заменить процесс неформального упорядочения межфункциональных связей формальным. Программно-целевой орган можно назвать интегратором межфункциональных связей, где интеграция осуществляется по горизонтали, а не по вертикали управления.

Целевая программа как форма межфункционального планирования деятельности становится специфическим объектом управления. Управляющий орган в программно-целевой подсистеме должен находиться в линейном подчинении того руководителя, на которого возложена ответственность за достижение конечной цели программы. Передача этому органу прав и ответственности по принятию решений осуществляется путем делегирования от названного руководителя полномочий по достижению четко определенного и специфицированного конечного результата.

В итоге исполнители работ по программе оказываются в точке пересечения межфункциональных связей, регулируемых как руководителем программ, так и функциональными руководителями. Такое пересечение организационных связей придает возникающей при этом структуре матричный характер.

Цель разработки матричных структур управления -- достичь наилучшего соотношения между устойчивостью и надежностью линейно-функционального механизма регулирования установившихся рутинных процессов, с одной стороны, и динамичностью и оперативностью механизма координации функциональных и межфункциональных связей по достижению изменяющихся целей -- с другой. Особенно важное значение при этом имеет разработка не только организационной струк - туры, но и организационных процессов управления Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами. М., 2003. - с.118.

С другой стороны факторами влияния на организационный механизм можно назвать функции механизма управления, а именно функции, обеспечивающие тот или иной механизм и отражающих тот или иной тип управления - процессное, целевое (проектное) или процессуальное. В процессном управлении выделяют основные функции управления - планирование, организация, стимулирование (мотивация) и контроль. Функции целевого (проектного) управления классифицируются в зависимости от фаз жизненного цикла проекта. В процессуальном управлении в качестве функций выделяются мотив, цель, способ (содержание технологии деятельности, ее формы, методы и средства достижения) и результат. В соответствии с этим выделяются механизмы планирования, организации, стимулирования и контроля, с разделением на механизмы проектного и процессного управления.

В целом прослеживается методологическая взаимосвязь в предметной области некоторых научных дисциплин, которые изучают организационные механизмы управления. Эта взаимосвязь основана на взаимообусловленности и взаимозависимости элементов механизма управления, организационных взаимосвязей на конкретном уровне управления и организаторской деятельности. Например, можно выделить такие взаимосвязи как организационные отношения управления - интеграция организационных систем - организационная регламентация управленческого труда; объекты, цели, задачи, методы, стиль управления - построение оргструктур управления - организационное проектирование, процессы, механизмы, ресурсы, продукция. Наличие этих и ряда других взаимосвязей позволяет более широко понять сущность, элементы и факторы формирования организационных механизмов управления.

3. Внешняя среда и ее характеристики. Международные организации. Характеристика внешней среды, роль, значение.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

И так для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Раньше руководители концентрировали внимание преимущественно на экономических и технических обстоятельствах, однако изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили расширить спектр требующих учета внешних воздействий.

Основные характеристики внешней среды:

1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

3. Подвижность: относительная скорость изменения среды.

4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

Взаимосвязь факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США.

Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен на все. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, как то: попыток регулирования температуры в общественных местах, распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.

Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка, поскольку мир быстро превращается в единый рынок. Внешние факторы уже нельзя рассматривать изолированно, они взаимосвязаны и быстро изменяются. Специалисты даже ввели понятие “хаотичных изменений” (hyperturbulence) для описания внешней среды 80-х годов, которая характеризовалась еще более быстрыми изменениями и более сильной взаимосвязанностью по сравнению с предшествующим периодом. В дальнейшем темп изменений будет продолжать увеличиваться и выживание организации окажется решающим образом связанным с уровнем знаний организации о ее окружении.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Организация, на которую оказывают прямое давление государственные постановления, заключение договоров с профсоюзами, заинтересованные группы влияния, многочисленные конкуренты и быстрые технологические изменения, находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями только нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, где нет профсоюзов и замедленны изменения технологии. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. В менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, а также таким организациям приходится иметь дело с небольшим количеством параметров, необходимых для принятия решений.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организации изменяется с нарастающей скоростью. Особенно подвижна внешняя среда, например, в фармацевтической, химической и электронной промышленности, тогда как в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской промышленности скорость изменении гораздо ниже. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Например, отдел исследований и разработок может сталкиваться с высокой подвижностью среды, а производственный отдел погружен в относительно медленно меняющуюся среду. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Сущность механизма управления.

Комплексный механизм управления организацией.

Экономический механизм управления.

Мотивационный механизм управления.

Рис. 9.2. Алгоритм формирования структуры механизма управления

РУ], [ФкУ, РУ]. Результатом этих воздействий будет приведение объекта управления в соответствие с постав­ленными целями. Если не может быть мобилизован нужный объем ресурсов, потребуется или пересмотреть методы управления, или вновь вернуться к паре [ОУ, ЦУ] (рис. 9.2.).

Формирование системы целей организации. Цель любой функционирующей организации – это результат деятельности этой организации, который желательно достичь в заданное время. Совокупность целей различных уровней представляют собой взаимосвязанных целей. Часто система представляется в виде дерева целей.

Исходными для формирования системы целей промы­шленной организации и формирования пары [О У, ЦУ] яв­ляются представление объекта управления как развиваю­щейся производственной и социально-экономической сис­темы и осуществление целевого подхода к управлению. Далее для целенаправленности управления и его ориен­тации на конкретные конечные результаты для каждой цели определяются критерии (или показатели), по ко­торым планируется и оценивается деятельность пред­приятий, устанавливаются численные значения этих критериев, создаются условия, обеспечивающие требуе­мые результаты (формируется механизм управления) и организуется работа трудового коллектива (персонала) для достижения поставленных целей. Все это в совокупности реализуется целевым управлением.

При формировании системы целей деятельности должно быть обеспечено соблюдение ряда требований, в том числе требования соподчиненности целей, их пол­ноты, сопоставимости, взаимоувязанности, непроти­воречивости, определенности, реальности.

Согласование критериев управления и факторов управления (пара КУ, ФкУ). Уп­равление осуществляется путем воздействия на опреде­ленные факторы управления, то есть на свойства и эле­менты объекта управления в целом, свойства этих эле­ментов, их связи с другими элементами, связи объекта управления с внешней средой. Сами способы воздействия на те или иные факторы управления относятся к другой категории управления - методам управления или к аналогу методов - ресурсам. Вместе с тем, спо­собность (свойство) предприятия воспроизводить, акку­мулировать и эффективно использовать эти ресурсы яв­ляется категорией, которую необходимо отнести к фак­торам управления. Так как объект управления обладает свойствами целостности, изменение состояния того или иного фактора под влиянием управляющего воздейст­вия приводит к изменению состояния объекта управле­ния в целом или отдельных его частей.

Любая производственная система является сложным объек­том управления, и для выявления всей совокупности факторов необходимо расчленять его на ряд более про­стых объектов. Такое расчленение может быть осуще­ствлено несколькими способами, в том числе:

• дифференциацией структуры предприятия по уровням подразделений (производство, цех, рабо­чий участок, рабочее место);
• дифференциацией технологического процесса про­изводства на технологические цепи, технологичес­кие линии, технологические переходы;
• разделением жизненного цикла продукции на ста­дии, этапы, фазы и другие процессы; разделением ассортимента производимой продук­ции по группам технологически- и конструктив­но-однородной продукции, по уровням качества, группам потребителей или по программам, сфор­мированным применительно к конкретным объек­там и целям управления.

Основными факторами про­изводства являются важнейшие ресурсы любого предприятия. Когда ОУ представлен в виде дерева или в виде совокупности взаимосвязанных элементов производственного процесса, облегчается постановка конкретной цели, определение задания по достижению этой цели (КУ) и конкретизация факторов, обеспечива­ющих выполнение этого задания (ФкУ). Для организа­ции воздействия на ФкУ различной природы необходи­мо выявить их совокупность и степень соответствия факторов критериям управления с тем, чтобы при фор­мировании пары [ФкУ, РУ] оценить потребность и воз­можность мобилизации ресурсов для приведения ФкУ в соответствие с поставленной целью (критерием).

Степень согласованности составляющих пары [КУ, ФкУ] можно оценить сопоставлением плановых и достигнутых значений вектора показателей состояния факторов и показателей результатов (затрат, эффектов, эффективности), достижение которых обеспечивается мобилизацией указанных факторов.

Согласование факторов управления и методов управления (ФкУ, МУ). Харак­тер воздействия зависит от природы фактора и его вос­приимчивости к тем или иным методам воздействия. Управленческое решение состоит в формировании раци­ональной пары множеств «ряд факторов управления», «ряд методов воздействия на эти факторы», то есть пары [ФкУ, МУ]. В управлении предприятиями широко используются экономические, социальные (мотивообразующие), организационно-административные и право­вые методы, а также их различные сочетания. Если не­обходимо воздействовать на состояние фактора «капи­тал», следует привести в действие экономические ме­тоды (например, капитализацию амортизации), соци­альные методы (например, мотивацию качественной эксплуатации оборудования персоналом), организацион­ные методы (например, организацию взаимодействия с поставщиками сырья и комплектующих изделий), пра­вовые методы (например, правовая дисциплина поста­вок). Если же необходимо воздействовать на состояние фактора «труд», следует применять мотивообразующие методы с тем, чтобы усилить мотивы труда и (или) осу­ществить сдвиг мотивов на поставленные цели. Комплексность методов воздействия на факторы различной природы определяет объективную необходимость фор­мирования комплексного механизма у правления промышленными предприятиями.

Согласование методов управления и ресурсов управления (пары МУ, РУ, ФкУ, РУ). Под ресурсами управления следует понимать ис­точники воздействия на факторы управления. В произ­водственных системах этими источниками могут быть:

• материальные ресурсы производственной системы, в том числе денежный и вещевой капитал, а так­же инвестиционный, производственный и научно-технический потенциалы;
• социальный (личностный и коллективный) потен­циал организации;
• организационный потенциал производственной си­стемы.

Эти три источника не являются изолированными, так как формируются в результате взаимного влияния. Так, социальный потенциал создается под влиянием систе­мы и норм оплаты труда, уровня научно-технического развития производства и профессиональной подготовки персонала, культуры производства, организации управ­ления и других факторов. В свою очередь, материаль­ные ресурсы производственной системы есть плод живого и овеществленного труда, то есть результат моби­лизации социального потенциала.

Под организационным потенциалом предприятия по­нимают диапазон организационных возможностей его функциональных служб (маркетинга, производства, НИОКР), а также общекорпоративного управления. Оче­видно, что организационный потенциал формируется под воздействием материальных ресурсов, научно-тех­нического и социального потенциалов производствен­ной системы.

Ограничения по ресурсам могут приводить к необходи­мости пересмотра ранее сформированной пары [ФкУ, МУ] по составу выбранных факторов и методам воздействия на них. Изменение пары [ФкУ, МУ], в свою очередь, потребует в паре [ЦУ, ФкУ] привести цели управления в соответствие с реальными возможностями воздейст­вия на факторы. Только при наличии такого соответст­вия можно считать, что ряд факторов, воздействие на которые может дать реальные результаты, выявлен.

В условиях ограничения ресурсов встает задача опре­деления приоритетности факторов, значимость которых определяется целями управления. Для достижения каждой цели существует свой ряд приоритетности факторов. Выявление этих рядов является одной из ос­новных задач формирования конкретных механизмов управления. Необходимость ранжирования факторов уп­равления по их приоритетности подтверждается как оте­чественным, так и зарубежным опытом.

Свойства производственной системы развиваются под влиянием управляющих воздействий и сами являются факторами управления. Важнейшим из таких факторов выступает способность предприятия воспроизводить, ак­кумулировать и эффективно использовать материально-вещественные и трудовые ресурсы, необходимые для развития. Этот фактор включает:

• инвестиционный потенциал предприятия, опреде­ляемый ростом курса акций и реинвестированием прибыли;
• стартовые условия развития;
• наличие собственной научно-опытно-производст­венной и учебной базы, способной осуществлять развитие (собственной системы развития);
• способность использовать научно-производствен­ный потенциал внешней среды предприятия (внешней системы развития);
• восприимчивость производственной системы к но­вовведениям и ее способность к самообучению;
• управляемость производственной системы, способ­ность руководства предвидеть объективный ход развития, формировать и последовательно реали­зовывать техническую политику на достаточно долгосрочную перспективу.

2. Комплексный механизм управле­ния представляет собой совокупность экономичес­ких, мотивационных, организационных и правовых (а в ряде случаев - также политических) способов це­ленаправленного взаимодействия субъектов хозяй­ствования (субъектов предпринимательства и науч­но-технического развития) и воздействия на их дея­тельность, обеспечивающих согласование интересов взаимодействующих сторон, объектов и субъектов управления. Поскольку факторы управления могут иметь экономическую, социальную, организационную, правовую и политическую природу, комплексный ме­ ханизм управления должен представлять собой систе­му экономических, мотивационных, организационных и политических механизмов, формируемых под воз­действием права.

Ранее действующие механизмы формировались как мономеханизмы - механизмы одной природы. B дореформенный период действовал преимущественно организационно-административный механизм. Его назначением было трансформировать цели и решения центральных органов власти в интересы людей. Однако такая трансформация может привести к усилению мотивации деятельности людей только в случае, если эти решения соответствуют их интересам. Такое соответствие дости­гается в комплексном механизме управления.

Переход к рыночной экономике ознаменовался отвер­жением организационно-административного мономеханизма не только в силу его неэффективности, но и в силу того, что он в существовавшей ранее форме противоречит принципам акционерной демократии. На первый план была выдвинута задача создания мономеханизма другой природы. Однако по-прежнему необоснованно игнорируется роль мотивационных механизмов. Отказ от организационных механизмов управления вместо их адаптации к новым условиям хозяйствования и игнорирование мотивационных механизмов приводят к неэффективности вновь создаваемого экономического механизма, что со всей очевидностью подтверждается ходом экономической реформы, со­провождаемой деградацией производства и экономической нестабильностью. Успешно решить задачу преодоле­ния экономического спада и обеспечить экономическое, научно-техническое и социальное развитие возможно в том случае, если в ходе экономической и социально-политической реформы будет создан эффективный механизм управления, в котором оптимальным образом сочетаются механизмы различной природы.

Выделение механизмов по принципу однородности природы возможно по наличию в них, ведущих призна­ков. Однако в целом затруднительно выделить какие-ли­бо «чистые» механизмы, которые были бы лишь эконо­мическими или лишь организационными, или лишь мотивационными. Так, например, стандартизацию продук­ции можно рассматривать как механизм координации де­ятельности субъектов хозяйствования в процессах жиз­ненного цикла продукции, то есть как организационный механизм. В свою очередь, требования стандартов уста­навливаются на основе экономически оптимальных ре­шений. И, следовательно, стандартизация представляет собой также экономический механизм (механизм согла­сования экономических интересов). Если же при стан­дартизации осуществлена гармонизация национальных стандартов со стандартами других стран, то стандартиза­ция приобретает черты политического механизма.

Комплекс механизмов управления промышленной организации представляет собой многоуровневую систему взаи­мосвязанных механизмов различной природы: экономи­ческих, мотивационных, организационных, правовых и политических. Как уже было сказано выше, обычно за­труднительно выделить какие-либо «чистые» однород­ные механизмы, которые не носили бы черты механиз­мов другой природы (например, были бы лишь чисто мотивационными, не нося черты экономической, орга­низационной или правовой природы). Поэтому выделе­ние механизмов по принципу однородности осуществля­ется по наличию в них, ведущих признаков. Неоднознач­но может быть осуществлено расчленение того или ино­го механизма на более конкретные механизмы. Ниже приводится один из вариантов структуризации ком­плексного механизма управления крупного промышленного предприятия, имеющего организационно-правовую форму – акционерное общество (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Комплексный механизм управления организацией

В состав комплексного механизма управления акци­онерной компанией (два уровня структуры) входят:

1. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ :

1.1. Механизм конкуренции и рыночного ценооб­разования.

1.2. Механизм самоокупаемости (воспроизводства факторов производства).

1.3.Акционерный механизм самофинансирования инвестиций в производственное, научно-тех­ническое и социальное развитие.

1.4. Механизм заемных средств, инвестируемых в развитие предприятия.

1.5. Механизм государственного регулирования и государственной поддержки.

2. МОТИВАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ :

2.1. Механизм мотивации высококачественного труда.

2.2. Механизм мотивации научно-технического развития производства.

2.3. Механизм мотивации предпринимательства.

2.4. Механизм мотивации хозяйствования.

3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ:

3.1. Структурные механизмы.

3.2. Организация управления и механизм акцио­нерной демократии.

3.3. Организационно-экономический механизм корпоративного планирования.

3.4. Организационно-технические и организацион­но-административные механизмы.

3.5. Информационные механизмы.

4. ПРАВОВЫЕ МЕХАНИЗМЫ:

4.1. Нормы и институты хозяйственного права.

4.2. Механизм арбитражного рассмотрения хозяй­ственных споров.

4.3. Нормы и институты корпоративного права.

5. ПОЛИТИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ:

5.1. Социально-экономическая политика.

5.2. Внешнеэкономическая политика.

5.3. Научно-техническая политика.

3. Стержнем экономического механизма управления организацией являются рыночный механизм конкуренции и ценообразования, традиционный механизм воспроизвод­ства факторов производства (механизм самоокупаемос­ти) и акционерный механизм развития производства (механизм самофинансирования).

Основу рыночного механизма конкуренции и ценооб­разования составляют конкурентная среда и конкурент­ные стратегии участников рынка (продавцов и покупа­телей). Конкурентная среда определяется формой рын­ка (полиполия, олигополия, монополия и их модифика­ции). Конкуренция продавцов за сбыт своих товаров при превышении предложения над спросом и конкуренция покупателей за покупку нужного товара при превыше­нии спроса над предложением образуют механизм цен, устанавливающий цену равновесия. Конкурентные стра­тегии определяются факторами спроса и предложения. Динамика спроса и предложения под влиянием различ­ных факторов порождает процесс непрерывной адапта­ции предприятий и потребителей их продукции к конъ­юнктуре рынка. Государство регулирует рынок, поддерживая добросовестную конкуренцию, запрещая недоб­росовестную конкуренцию и ограничивая монополисти­ческую деятельность.

Механизм воспроизводства факторов производства призван обеспечить непрерывную самоокупаемость предприятия. Он включает механизмы оплаты труда, воспроизводства производственных запасов и воспроиз­водства основных производственных фондов (капита­ла). Переход к рыночной экономике сопровождается в Украине деградацией механизма воспроизводства капи­тал (механизмов оборотных средств и амортизации), что потребовало создания специфического механизма несостоятельности (банкротства) предприятия. Последний призван восстановить дееспособность механизма самоокупаемости, либо осуществить ликвидацию убы­точного предприятия, превратившегося в несостоятель­ного должника.

Акционерный механизм реализуется путем накопле­ния акционерного капитала и его инвестирования в раз­витие, а также путем реинвестирования прибыли. На­копление капитала достигается эмиссией акций и рос­том их курса на вторичном рынке в результате эффек­тивной деятельности акционерного общества. Доля при­были, реинвестируемой в развитие, определяется инвес­тиционной политикой акционерного общества, которая зависит от сложившейся структуры акционерной собст­венности (распределения акций среди акционеров). Ес­ли решающую роль в управлении акционерным общест­вом играет группировка акционеров, заинтересованная в получении доходов в перспективе, то приоритет при распределении прибыли будет отдаваться ее реинвести­рованию в развитие; если решающая роль принадлежит группировке, заинтересованной в получении текущих доходов, приоритет будет отдаваться оплате дивидендов в ущерб развитию.

Акционерный механизм успешно действующего ак­ционерного общества усиливается механизмом заемных средств, который реализуется через традиционный ме­ханизм инвестиционного кредитования, принципиально новые для наших предприятий механизмы лизинга и венчурного (рискового) финансирования, а также путем выпуска акционерным обществом собственных облига­ций. Областью венчурного финансирования являютсярисковые предприятия, выдвигающие и готовые реализовать перспективные идеи и проекты. Лизинг представляет собой своеобразную форму инвестиций, при кото­рой лизингодатель финансирует инвестиции лизингопо­лучателя, выдавая ему кредит не денежными средства­ми, а имуществом (основным капиталом). Выпуск обли­гаций компании рассчитан на массового инвестора и мо­жет стать эффективным механизмом развития только успешно действующих акционерных предприятий, об­ладающих возможностями обеспечения займа и высо­ким имиджем.

Механизмы государственного регулирования деятель­ности организации имеют экономическую, организацион­но-административную, правовую и политическую при­роду. В экономическом механизме , на этапе реформиро­вания экономики, важнейшее значение имеют:

· политика приватизации, под влиянием которой складывается и развивается акционерное предпри­нимательство и формируется акционерный меха­низм управления;

· участие государства в капитале акционерных ком­паний с целью обеспечения государственных при­оритетов в важнейших производствах;

· антимонопольная политика, направленная на со­здание конкурентного рынка и, следовательно, на формирование рыночного механизма конкуренции и ценообразования.

Несмотря на то, что трансформация форм собствен­ности позволяет акционерным предприятиям самостоя­тельно осуществлять финансирование научно-техничес­кого развития производства, обязательной составляю­щей экономического механизма управления развитием остается механизм государственной поддержки. Это объ­ясняется рядом обстоятельств.

Во-первых, продолжи­тельностью периода, в течение которого окупаются за­траты. Именно в этот период предприятия нуждаются в финансовой поддержке, компенсируя в последующем затраты государства повышением налоговых отчисле­ний за счет роста эффективности производства.

Во-вторых, вызванные требованиями рынка радикальные и, особенно, преобразующие нововведения (переход к но­вому жизненному циклу технологии/спроса и смена тех­нологической специализации) являются капиталоемки­ми и требуют концентрации крупных ресурсов. Госу­дарство заинтересовано в таких нововведениях, так как их реализация ведет к подъему промышленного произ­водства на качественно новый уровень.

В-третьих, на­ступающая постиндустриальная эпоха характеризуется созданием новых технологий и продуктов, рассчитан­ных на привитие новых потребностей. Продолжитель­ность инновационного цикла таких производств увели­чивается, так как в него включается этап признания но­вой продукции потребителем. В то же время перевод производства на уровень постиндустриальной эпохи со­здает широкие возможности для включения экономики государства в мировое народное хозяйство.

Механизмы государственной поддержки научно-тех­нического развития производства разнообразны. Основу этих механизмов составляют бюджетное финансирова­ние науки и образования и рациональная система нало­гов. Наука призвана создавать принципиально новые технологии и продукты, система образования - подго­тавливать высококвалифицированные кадры рабочих, специалистов и менеджеров; система налогов должна позволить предприятиям иметь достаточный уровень ре­инвестирования прибыли и амортизационных отчисле­ний, обеспечивая тем самым самостоятельность пред­приятий в развитии производства.

Другими механизмами государственной поддержки являются: различные формы поощрения инвестиционной ак­тивности и прогрессивных технологий. Одной из таких форм, например, может быть венчурное фи­нансирование со стороны государства рисковых проектов, реализация которых позволяет создать лидирующие технологии; рационализация структуры государственного спро­са и размещения заказов в целях достижения рен­табельности государственных заказов на уровне не ниже рентабельности рыночного спроса; государственное регулирование цен, тарифов и по­шлин, имеющее часто не только экономическую, но и политическую направленность.

Структура экономического механизма управления акционерной компанией приведена на рисунке 9.4.

4. Мотивация - процесс мотивообразующих воздействий, то есть воздействий на побуждающие факторы человека, под влиянием которых у него возникает потреб­ность работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Таким образом, мотивация являет­ся функцией управления.

Мотивационный механизм - совокупность моти­вов, формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий.

Мотивообразующие факторы - факторы различной природы, под влиянием которых имеют место мотивообразующие воздействия.

Мотивационнозначимая цель - цель, на достиже­ние которой направлена та или иная совокупность мо­тивов.

Рис. 9.4. Структура экономического механизма управления крупного промышленного предприятия (возможный вариант)

Мотивационный механизм является одним из компо­нентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результа­тов предпринимательской деятельности. Понятие моти­вации означает всю совокупность мотивообразующих факторов и процессов, обеспечивающих возникновение у людей побуждений к достижению жизненно необхо­димых целей. Такое стремление предполагает актив­ность в изменчивой среде и требует ситуативной реак­ции. В процессе ситуативного развития мотивации оце­нивается возможность и определяется способ достиже­ния необходимого результата.

Эффективный механизм мотивации может быть создан в условиях свободы выбора каждым человеком нужных ему видов и форм деятельности, в условиях свободного развития всех форм собственности.

Мотивационный механизм производственного про­цесса (научно-производственной, производственной и маркетинговой деятельности компании) можно предста­вить четырьмя подмножествами мотивов (мотивационных механизмов), каждое из которых направлено на до­стижение определенного подмножества целей компании (рис. 9.5.):

• мотивационным механизмом высококачественного производительного труда (ММ 1);

• мотивационным механизмом научно-технического развития производства (ММ 2);
• мотивационным механизмом предпринимательст­ва (ММ 3);
• мотивационным механизмом хозяйствования (ММ 4).

Приведем краткую характеристику мотивационных комплексов, составляющих мотивационный механизм управления компанией.

Мотивационный механизм высококачественного производительного труда имеет целевую направлен­ность на рациональное использование производствен­ных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокращение сро­ков освоения производства новой конкурентоспособной продукции. В его основе лежат внутренние мотивы, оп­ределяемые предрасположением личности к труду (ВМ), внешние положительные мотивы, вызывающие у работ­ников положительную реакцию и побуждающие к тру­ду (ВПМ), и внешние отрицательные мотивы, вызыва­ющие отрицательную реакцию и как бы принуждающие к труду (ВОМ).

Мотивационный механизм развития производства направлен, в первую очередь, на повышение научно-тех­нического уровня производства, создание и освоение но­вых видов продукции. В основе этого механизма лежат мотивы нововведений в производстве, генерируемые внутренними элементами производственного процесса и внешней средой, мотивы восприятия нововведений про­изводственной системой, мотивы инженерно-технического творчества, как непосредственных участников про­цесса технического развития, так и участников произ­водственного процесса.

Мотивационный механизм предпринимательства направлен на достижение успеха и выживание в конку­ренции в ближайшей и отдаленной перспективе на ос­нове гибких диверсифицированных реакций на измене­ния внешней среды и осуществления непрерывной цепи нововведений в продукцию и технологию. Действен­ность этого механизма обеспечивают мотивы конкурен­ции и кооперации при создании новой продукции и тех­нологии, предпринимательские стратегии, мотивы пред­принимательского риска, мотивы предпринимательских реакций на изменения внешней среды, мотивы внутри­фирменного предпринимательства, обеспечивающего гибкость управления и восприятие нововведений.

Мотивационный механизм хозяйствования на­правлен на максимизацию дохода, его оптимальное рас­пределение и наиболее выгодное использование на ос­нове трансформации форм собственности и демократи­зации управления предприятием. Основу этого меха­низма составляют мотивы ответственности за результа­ты производственно-хозяйственной деятельности и за развитие предприятия, мотивы активного участия в уп­равлении производством и делами акционерного обще­ства, мотивы профессионального роста, мотивы рацио­нализации оргструктуры предприятия и системы уп­равления.

Структура мотивационного механизма в составе ком­плексного механизма управления развитием производ­ства акционерного общества представлена на рис. 9.5.

Для многих трудовых коллективов и руководителей предприятий, а также органов управления высших уровней фундамент предпринимательства - научно-тех­ническое развитие производства и рационализация орг­структуры и системы управления не имеет в настоящее время мотивационной значимости. Цели предпринима­тельства и развития производства в этом случае остают­ся лишь ориентирами на будущее. Без сдвига мотивов на эти цели нельзя рассчитывать на их достижение. В первую очередь, необходим сдвиг на цели предпринима­тельства и научно-технического развития мотивов хо­зяйствования с тем, чтобы обеспечить накопление при­были и ее реинвестирование в развитие.

Рис. 9.5. Мотивационный механизм управления акционерным предприятием

Предпринимательского типа

Участвуя в труде, работник, как правило, имеет ряд потребностей, интересов, ближайших и отдаленных на­мерений и ценностных ориентации, под влиянием кото­рых и складываются мотивы труда. Так, потребность в творчестве порождает интерес к творческому труду, ко­торый уже воспринимается как ценность. Если для ко­го-то важнейшей ценностной ориентацией является творческий характер труда, то заработок или условия труда могут отойти на второй план; если - материаль­ное благополучие, то работник может пренебречь содер­жанием труда.

Производственные коллективы, как и другие субъек­ты хозяйствования, заинтересованы в направленности мотивов труда на рациональное использование произ­водственных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокраще­ние сроков освоения новшеств, поддержку прогрессив­ных нововведений в производство. Для сдвига мотивов на эти цели необходима согласованность интересов от­дельных работников (личности) и субъектов хозяйство­вания. Различная степень согласованности этих интере­сов порождает различные мотивы труда. При полной со­гласованности интересов важнейшей ценностной ориен­тацией становится удовлетворение общественных по­требностей, достигаемое выпуском высококачественной продукции в сочетании с высокой производительностью труда. Рассогласованность интересов порождает личный или коллективный эгоизм в ущерб удовлетворению об­щественных потребностей.

Рис. 9.6. Взаимодействие мотивационного механизма высококачественного производительного труда, хозяйствования и предпринимательства

Тема 9 «Механизм управления организацией»

Предметом менеджмента являются экономический механизм, организационные структуры , маркетинг, персонал, информация, корпоративная культура , поведение людей в организациях и другие составные части системы управления.  

Предмет науки менеджмента - экономический механизм, организационные структуры , маркетинг, персонал, системы мотивации , корпоративная культура и другие элементы системы управления.  

С разработкой паспортов производственных объединений и предприятий, проведением аттестации рабочих мест значительно упрощается механизм организационного закрепления за низовыми коллективами объектов социалистической собственности и усиления ответственности работников за использование техники. На основе типовых паспортов в трудовых коллективах представляется возможным составить паспорта цехов, участков, бригад, а также провести оценку состояния рабочих мест , с тем чтобы выявить внутренние резервы в использовании оборудования , машин и других основных фондов , сырья, материалов, энергии и топлива, улучшить сохранность производимой продукции.  

Конкретными методами, которые можно применить при определении таких функций, являются методы экономического анализа , экономико-математического и статистического моделирования , нормативный и диалектический методы прогнозирования, методы оптимизации и экспертных оценок . Выявление важнейших проблем развития государственной недвижимости производится как на стадиях анализа, так и на стадиях прогнозирования. В результате формируется массив проблем развития объектов недвижимой собственности государства разных уровней и разной значимости. Для разработки системы целевых установок необходимо проведение ряда операций по отбору важнейших проблем. К ним относятся группировка, обобщение и ранжирование. Так, например, смысл операции группировки проблем состоит в их своде по признакам (технологические, совершенствование хозяйственного механизма , организационные, социальные, экологические и т.д.) проблемы, по ресурсам (трудовым, инвестиционным, материальным, природным, информационным, рекреационным), по уровням управления (регион - субъект РФ, федеральный округ, федеральный центр). Данный перечень возможных группировок проблем далеко не окончательный и может быть дополнен по мере получения нового знания о закономерностях развития государственной недвижимости.  

В книге впервые систематически рассмотрены вопросы управления организационными системами с учетом активной роли человека в системе управления . Исследуются механизмы организационного управления, применяемые в народном хозяйстве процедуры контроля и формирования информации, методы оценки результатов функционирования организаций и составляющих их элементов, метопы планирования и стимулирования. В центре внимания - вопросы обеспечения оптимальной централизации управления , выполнения плановых заданий, получения достоверной информации , согласования интересов различных звеньев организационных систем и повышения эффективности их функционирования.  

Читатель, конечно, обратил внимание, что терминология, используемая в приведенной классификации, имеет ярко выраженную экономическую направленность. Сделано это потому, что в настоящее время наиболее подробно, видимо, изучены организационные механизмы управления экономическими системами . Понятно, что в других случаях, скажем, применительно к механизмам организационного управления, используемым внутри предприятия или института, для обозначения тех же самых классов организационных механизмов может оказаться более  

В заключение этого параграфа остановимся на рассмотрении некоторых прикладных работ, которые ведутся в настоящее время. Заметим, что область приложений теории активных систем представляется нам весьма обширной - это анализ и совершенствование механизмов организационного управления, хозяйственного механизма , в том числе в таких важных областях, как экономика и производство. Конечно, говоря о современном состоянии теории активных систем, нужно иметь в виду, что развитая к настоящему времени ее часть не исчерпывает существующих в этом направлении проблем, хотя и позволяет уже сейчас решить ряд важных практических задач . Так, при решении прикладных задач в ряде случаев удалось непосредственно использовать уже полученные в теории активных систем результаты по анализу и синтезу тех  

Аннотация 6.1.1. Эти разработки внедрены в виде пакета адаптированных матриц функционального взаимодействия работников, подразделений и служб управления, что на четверть сократило управленческий персонал , создало оптимальную конфигурацию взаимодействия специалистов и руководителей, заложило основы механизма организационного изменения и развития,  

Любое управление, помимо целей и условий, определяется возможностями субъекта воздействовать на объект и имеет свои границы. Сам же объект как организация развивается не только, а в ряде случаев не столько под целенаправленным воздействием субъекта, сколько в результате постоянно происходящих в нем и с ним самых разнообразных перемен. Причем теоретические исследования и практические наблюдения далеко не всегда в состоянии дать ответ на вопрос о том, что стало результатом самостоятельного развития организации, а что является следствием управленческого воздействия на нее. В этих условиях особое значение приобретает исследование и представление механизма организационных изменений и развития организации как содержания и результата взаимодействия смешанного процесса и целенаправленного воздействия на него.  

Необходимо кардинальным образом усовершенствовать механизм организационно-правового и особенно налогового стимулирования инвестиционно-строительной деятельности.  

Во второй половине нынешнего столетия, когда широко развернулась научно-техническая революция и стала особенно быстро развиваться производственная и социальная инфраструктура, государство стало намного активнее воздействовать на развитие национальной экономики . В связи с этим изменился хозяйственный механизм , организационные формы хозяйственной деятельности и экономические связи между хозяйствующими субъектами (табл. 1.1).  

Кроме того, механизмы организационного планирования, традиционно применяемые в государственных структурах, порождают разрыв между стратегическим уровнем планирования и уровнем конкретных мероприятий, не обеспечивают адекватной трактовки целей на уровне исполнителей. Ситуация осложняется еще и тем, что для масштабных программ социально-экономических преобразований характерны специфические факторы, делающие эти связи еще менее прозрачными.  

К организационно-технической оснастке относятся производственная мебель, специальные устройства для размещения на рабочем месте технологической оснастки , заготовок, сырья и материалов, обрабатываемых изделий, запасных частей , инвентаря, локальные подъемно-транспортные механизмы, местное освещение, средства связи и сигнализации для получения информации и вызова обслуживающего персонала и т. п.  

Для доставки людей и необходимой технологической и организационной оснастки в соответствии с нормативным табелем ЛЭС снабжают различными типами аварийных автомобилей (АМГ-1, АМГ-2, АМГ-3 и АМГ-5). На рис. 4.3 показано расположение оборудования и инвентаря на аварийных автомобилях типа АМГ-1. Организация рабочего места РВБ при производстве огневых работ имеет очень большое значение и включает рациональное размещение строительных и специальных автомобилей, агрегатов, механизмов и постов связи с учетом пожарной безопасности и техники безопасности . Аварийные автомобили, механизмы и средства связи должны находиться с наветренной стороны, что позволит в случае необходимости быстро переместить транспортные средства одновременно или раздельно (рис. 4.4).  

В порядке директивного задания вышестоящие организации определяют на пятилетний период абсолютное сокращение численности рабочих , занятых ручным трудом. В их число входят рабочие, работающие вручную не при машинах и механизмах и вручную при машинах и механизмах. Ежегодное высвобождение рабочих этих двух групп планируется самими предприятиями в соответствии с планами технического перевооружения , планами организационно-технических мероприятий , научной организации труда и планами социального развития . Особое внимание необходимо уделять сокращению применения ручного труда на тяжелых, трудоемких и неблагоприятных для здоровья человека работах.  

Конечно, можно говорить о нашем отставании в теории и особенно в практике эффективного управлении , однако, на мой взгляд, это было бы, по большому счету, просто некорректно. Ведь управление советскими организациями в течение десятилетий было приспособлено к требованиям определенной среды - административно-командной системы . И адаптация к этой системе, не только к организационно-правовому, хозяйственному механизму , но и к ее политике, идеологии, системе ценностей происходила весьма активно и по-своему отнюдь не безуспешно. Выполнение плана , зачастую любой ценой, вместо удовлетворения потребностей потребителя рост размеров предприятий , увеличение объема выпуска продукции безотносительно к повышению ее качества и экономному использованию ресурсов стабильность вместо динамики унификация вместо разнообразия подчинение вместо инициативы и свободы - эти и другие требования экономической системы побуждали к жизни определенные формы управления, позволявшие приспособиться к конкретным условиям. По современным классификациям то, что было распространено раньше, - это бюрократические, механистические системы управления организациями.  

СТРУКТУРА. Структурные изменения - часть организационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации . Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они - реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком Кока-Кола, было создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к уже имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации.  

Рисковые фирмы, вероятно, лучше приспособлены для поисков новых направлений . Как только найдена путеводная нить и определена отправная точка, финансовые и организационные возможности крупной фирмы оказываются большим преимуществом. Правда, следует иметь в виду, что термины передовая технология и технология будущего охватывают очень широкие области. Рисковые фирмы лучше всего подходят для таких направлений, как разработка новых материалов, где залогом успеха нередко являются неожиданные открытия, но таким фирмам не под силу разрабатывать полупроводниковые элементы, так как для этого требуются крупные, хорошо оборудованные лаборатории. В биотехнологии на грани чистой науки талантливые исследователи - люди, одаренные живым воображением, - могут очень много сделать именно в рисковых фирмах. В электронике, где развито конструирование механизмов, творческие возможности исследователей раскрываются полнее всего, если они работают в крупных корпорациях.  

Итак, подведем итог. Биржа - это институт, представленный комплексом правил, регламентирующих поведение участников биржевой торговли , и в то же время предоставляющий хозяйствующим субъектам определенную свободу действий и ряд услуг. Биржевой механизм - это механизм организационного самоформирования спроса и организационной самореализации предложения. Самостоятельно хозяйствующие субъекты встречаются на бирже, с одной стороны, чтобы реализовать продукцию с целью получения прибыли , а с другой - удовлетворить спрос.  

Пока персонал и прежде всего руководители среднего звена не осознают необходимость внешней ориентации, потребность слышать и делать то, что хотят получать от них клиенты, пока не будут освоены методы и соответствующий инструментарий исполнителями и руководителями подразделений и функциональных служб, пока не будут налажены информационный поток и постоянное его обновление, пока не будет проведена реорганизация распределения функциональных обязанностей и ответственности, не пересмотрен мотиввционньш механизм, пока не заработают механизмы организационного и финансового контроля и принятия оперативных решений, не следует ожидать достижения конечных целей, обозначенных при принятии рассматриваемого

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Реферат

Организационный механизм управления:

Введение

Глава 1. Понятие и содержание организационного механизма управления

Глава 2. Элементы и факторы формирования организационного механизма управления

Заключение

Список литературы

Введение

Становление экономических отношений в России на современном этапе способствует появлению более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

Сложная социальная, политическая, экономическая ситуация в стране и в целом в мире требует на сегодняшний день решения абсолютно новых задач, которые должны решить как государственное, так и производственное управление.

Эти задачи, возникшие перед управлением, ставят вопрос о разработке и использовании эффективных организационных механизмов, которые отвечают вызовам времени. Поиск оптимального организационного механизма управления важно перенацелить на спрос и потребности человека и его совершенствование. Исходным моментом при решении данного вопроса выступает концепция эффективности управления вообще и организационно механизма в частности.

К настоящему времени накоплен значительный опыт исследования организационного механизма управления. Предложены детально разработанные методические и практические подходы к решению проблемы формирования организационного механизма управления. Однако анализ специальной литературы показал, что большая часть предлагаемых методов формирования организационно механизма управления не носит системного характера и направлена преимущественно на определение основных характеристик и численных параметров собственно организационной структуры.

В современных условиях состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому установление целей, направлений и характера взаимосвязи различных звеньев приобретает зачастую более важное значение, чем строгое определение их функциональной специализации. Основные направления в разработке организационных форм и методов управления в настоящее время формируются, главным образом, в соответствии с принципом экономии от масштабов. Использование этого принципа в практике управления приводит к разделению труда, специализации управленческой деятельности. Потребности в повышении оперативности управления, в частых изменениях способов работы приводят к увеличению масштабов операционной работы. Отсюда, как следствие, использование большого числа должностей, стандартных правил, инструкций, процедур, унифицированных документов и т.п. С одной стороны это приводит к стабильности структуры, к росту ее внутренней эффективности, с другой -- к снижению ее потенциала гибкости. Таким образом, экономия на масштабах зачастую превращается из преимущества в существенный недостаток, именно вследствие возрастающей потребности в приспособляемости системы к внешней среде, необратимым характером последствий и потерями, вследствие различного рода просчетов. В целом анализ научной и научно-методической литературы по проблемам организационного механизма управления приводит к выводу, что в настоящее время разработаны теоретическая и методическая базы этого вопроса.

В связи с чем возможно сформулировать цель данной работы как анализ проблемы организационного механизма управления.

Глава 1. Понятие и содержание организационного механизма управления

Сложившийся в нашей стране методический аппарат решения организационных проблем управления соответствовал тоталитарной системе с централизованно-плановым руководством экономикой. В течение длительного времени преобладающее значение в методологии организации управления имели эмпирические методы, Наиболее успешно использовались методы стандартизации и типизации: типовые организационные структуры управления, типовые штаты управленческих работников, стандарт управления предприятием и т. д. и т. п. Несмотря на то, что типовые положения разрабатывались на основе изучения передового опыта и экспериментальной апробации, они не могли учесть всего многообразия особенностей предприятий и характера их функционирования даже в условиях плановой экономики.

В конце 60-х и в 70-е годы попытки реформирования форм, статуса, условий планирования и функционирования предприятий сопровождались разработкой организационных и экономических механизмов управления ими Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Микро- и макроэкономика: Энциклопедический словарь / Под общ. ред. Г.С. Вечканова. СПб., 2001.- с.236 .

В теории понятие "механизм” используется в сочетании со словами “экономический”, “хозяйственный”, “организационный” и др. При этом эти понятия ассоциируются с управлением.

Слово “механизм” в прямом смысле применяется в техническом значении, толкование его связано с внутренним устройством машины.

В переносном значении это слово трактуется как “система, устройство, определяющее порядок какого-нибудь вида деятельности. Государственный механизм”.

В экономическом словаре понятие “механизм” трактуется как «последовательность состояний, процессов, определяющих собой какое-нибудь действие, явление», или же «система, устройство, определяющее порядок какого-нибудь вида деятельности» Современный экономический словарь. М., 2004. - с.345 .

Хозяйственный механизм определяется как «совокупность экономических структур, институтов, форм и методов хозяйствования. Служит увязке и согласованию общественных, групповых и частных интересов, обеспечивает функционирование и развитие национальной экономики». «Экономический механизм определяется либо природой исходного явления, либо конечным результатом серии явлений», «составляющими элементами механизма всегда одновременно выступают и исходное явление, и завершающие явления, и весь процесс, который происходит в интервале между ними». Другими словами, любой организационно-экономический механизм есть определенная совокупность или последовательность экономических явлений Там же - с.347 .

Понятие “механизм” сочетается с эпитетом “механический”. Последнее означает “сознательно не регулируемый”, следовательно, при использовании понятия “механизм” предполагается создание такой системы (экономической, хозяйственной, организационной), которая обеспечивает постоянное управляющее воздействие, направленное на обеспечение определенных результатов деятельности Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Микро- и макроэкономика: Энциклопедический словарь / Под общ. ред. Г.С. Вечканова. СПб., 2001.- с.236 .

В научной литературе отмечается, что организационный механизм включает в себя совокупность элементов производственного процесса (трудовые ресурсы, средства труда, предметы труда, информацию); способы организации связей между элементами, организационные формы, методы, правовые нормы и нормативы, обеспечивающие рациональное функционирование всей производственной системы Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами. М., 2003. - с.99 .

С другой стороны, организационный механизм можно рассматривать как совокупность правил, законов и процедур, регламентирующих взаимодействие участников организационной системы.

Более узким пониманием сущности организационного механизма управления является понимание его как совокупности процедур принятия управленческих решений. Таким образом, данный механизм определяет, как ведут себя члены организации, и как они принимают решения. Для того чтобы управляющий орган (например, руководитель) выбрал ту или иную процедуру принятия решений (тот или иной механизм управления, то есть зависимость своих действий от целей организации и действий управляемых субъектов - исполнителей в случае управления проектами), он должен уметь предсказывать поведение исполнителей - их реакцию на те или иные управляющие воздействия. Экспериментировать в жизни, применяя различные управляющие воздействия и изучая реакцию подчиненных, не эффективно и практически никогда не представляется возможным. С этой точки зрения организационный механизм управления можно рассматривать как синоним метода управления, так как и тот и другой определяют, как осуществляется управление Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. М., 1997. - с.103 .

Кроме этого, организационный механизм представляет систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой.

Понятие организационного механизма связывается с объективностью действия тектологических и экономических законов, закономерностей и принципов, составляющих их основу и сущность и являющихся средством обеспечения необходимых результатов. Особенности организационного механизма определяются характером действий по организации управления. Последние представляют собой:

Действия по образованию, созданию, формированию целого, как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих частей, объединение которых обусловлено целями строения целого - управляющей системы (УС);

Действия по формированию, созданию элементов (частей) целого, как подсистем УС;

Действия по обеспечению внутренней упорядоченности, согласованности, взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей управляющей системы;

Действия по приведению в соответствие УС и ее элементов со стратегической миссией, целями и характером объекта управления;

Действия по адаптации СУ к внешней среде.

Таким образом, действия по организации управления можно представить как формирующие, упорядочивающие и регулирующие. Именно характер действий определяет те методические подходы, методы и приемы, которые являются инструментами организационных механизмов. Это, прежде всего, методы разделения (расчленения) целого на элементы и методы соединения (сочетания, комбинирования), объединения. Первые широко представлены в организационных механизмах графическими методами, методами структуризации, эвристическими методами, способами оптимизации, матрицами взаимосвязей и зависимостей и др., вторые - сетевым методом планирования и управления, функционально-стоимостным анализом, методами оптимизации решений, графическими и эвристическими методами и т. п Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Микро- и макроэкономика: Энциклопедический словарь / Под общ. ред. Г.С. Вечканова. СПб., 2001.- с.236 .

Такое положение не позволяет достаточно конкретизировать механизмы в такой системе взаимодействий как управление, которая вполне однозначно в организационной деятельности начинается на основах обоюдной добровольности включения в процессы взаимодействий, но включает и элементы принуждения самых различных природ и форм.

Структурно схема организационного механизма выглядит в форме функций в системе организатор -- исполнитель. Такая схема не выходит за рамки функциональности деятельности и этим ничем не отличается от технологических процессов производства, в которых структура, регламентация и средства одинаково важны и само кадровое обеспечение деятельности ничем не отличается от любого инструментарного, будь то молоток и перфоратор или суперсовременная технологическая линия.

В функциональной системе основной выступает функция, постоянное воспроизведение которой в определенной последовательности и совокупности с другими функциями обеспечивает результат, определяющийся качеством функций управления и технологической эффективностью процессов.

Универсальными слагаемыми организационных механизмов являются методы и способы соединения и разъединения элементов системы и сочетания их с другими системами. При этом результативность этих действий может быть различной. Она зависит от свойств элементов: активностей и сопротивлений, которые отражают их отношения (их реакцию на соединение и разъединение).

С другой стороны, такими слагаемыми выступают:

Структурные механизмы. Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, важно определить достаточно эффективную структуру управления, что значит выявить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Организационно-административные механизмы. Это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессах управления.

Информационные механизмы, которые характеризуется относительным расположением источников и получателей сообщений в организации, составом и взаимосвязями носителей информации, на-правленностью и конфигурацией коммуникационных сетей и т. п Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. М., 1997. - с.112 .

Отметим, что управление носит многоуровневый характер. Основным звеном управления является предприятие. Механизм управления на микроуровне формируется под влиянием закономерностей производственного процесса и его связей с рыночной средой. На механизмы, действующие на микроуровне, должны ориентироваться государственные и региональные органы управления при формировании стратегии экономического развития и разработке норм хозяйственного права.

При этом важно определить методы построения организационных механизмов. Необходимость обеспечения совместимости, соответствия и соотносительности требует на каждом этапе его формирования расчленения на элементы, а элементов на части таким образом, чтобы обнаружить сочетаемость или несочетаемость с внутрисистемными и внешними факторами. Это определяет широкое использование методов структуризации, декомпозиции, десегрегирования. Основными здесь являются методы структуризации.

Усложнение объектов управления, их связей и взаимодействий с объектами внешней среды потребовали использования таких методических подходов решения организационных вопросов, которые, основываясь на методах расчленения проблем на элементы, включают в свой состав целый арсенал способов и приемов.

Так, программно-целевой метод охватывает следующие способы и приемы:

1. Структурирование проблемы на подпроблемы и мероприятия в такой степени, которая позволяет раскрыть проблему. Выделение в ней подпроблем позволяет определить состав целереализующего комплекса.

2. Расчленение проблемы на задачи и мероприятия, что позволяет разработать программу решения проблемы.

3. Оценку приоритетности и последовательности выполнения мероприятий, что используется для разработки технологии выполнения работ по всей программе в виде сетевого графика, а также распределения ресурсов (инвестиций, материальных, трудовых) между организациями целереализующего комплекса.

4. Механизм управления выполнением комплексной программы решения проблемы, куда включаются методы оптимизации сроков выполнения работ, использования ресурсов, методы стимулирования и система санкций.

5. Организационный механизм управления решения проблем в целом. На каждом этапе решения проблемы с помощью программно-целевой методологии широко используются эмпирические методы, методы экономико-математического моделирования, сетевые методы планирования и управления, регрессионного анализа, финансового анализа и инвестиционного проектирования Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами. М., 2003. - с.106 .

Таким образом, в данной части работы были рассмотрены некоторые определения организационного механизма управления и специфика его содержания, методы построения организационных механизмов управления в условиях оптимального взаимодействия с внешней и внутренней средой организации.

Глава 2. Элементы и факторы формирования организационного механизма управления

Основываясь на исследованиях А.А. Богданова, который рассматривал сущность и содержание организационных механизмов, можно выделить в них три основные элемента: объект подбора, факторы подбора и базис подбора. При этом объект представляет собой то, что подвергается подбору, т. е. то, что формируется путем подбора. В качестве объекта и ее подразделения (составляющие); управляющая система предприятия и ее элементы.

Управляющая система как объект подбора имеет специфические особенности, которые должны учитываться при разработке механизма ее формирования. Первая особенность состоит в том, что УС является субъектом управления конкретного предприятия, функционирующего в определенных условиях. Вторая особенность заключается в характере деятельности УС предприятия. Ее действия направлены как на выработку целей функционирования предприятия, так и на организацию их реализации, контроль, мотивацию деятельности коллектива работников, а также на регулирование взаимодействия предприятия с объектами внешней среды. Третья особенность УС предприятия связана с ее многомерностью, необходимостью формирования поэлементного и структурного составов систем, а также проектирования процессов управления по направлениям и сферам деятельности.

Факторы подбора представляют собой то, что воздействует на объект, сохраняя или разрушая его. Особенности управляющей системы как “объекта подбора” определяют и факторы, которые необходимо учитывать при осуществлении действий по соединению или разъединению ее элементов. Они могут быть внутрисистемными и внесистемными. Внутрисистемные факторы определяются особенностями объекта подбора. Например, для управляющей системы такими факторами являются состав УС и требования, предъявляемые элементами системы друг к другу. Так, используемые технические средства управления требуют и соответствующих знаний и умений кадров. Функциональный состав подразделений УС требует соответствующего профессионального и квалификационного состава управленческих работников, соотношений руководящих работников и исполнителей и др.

Внесистемные факторы подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние факторы определяются особенностями того предприятия, для которого формируется управляющая система. Это, прежде всего, характер организационно-правовой формы предприятия, характер корпоративной схемы (наличие холдинга, дочерних предприятий, посреднических фирм и др.), уровень внутренней кооперации, комбинирования и специализации производственных подразделений, состав и характер внутренней инфраструктуры и т. д.

Внешние факторы отражают области соприкосновения, взаимодействия объекта подбора с другими системами. Эти факторы представляют собой возможные воздействия на объект подбора всех сегментов внешней среды: производственного, научно-технического, коммерческого, потребительского, ресурсного, финансового, трудового, сырьевого, топливно-энергетического, инфраструктурного. Особое значение в условиях рыночной экономики имеют факторы государственного воздействия: система налогообложения, таможенная политика, ценовая и др.

Третья составляющая организационных механизмов: базис подбора - это, по определению Богданова А. А., та сторона объекта, от которой зависит его сохранение или устранение, т. е. это то, что определяет возможность дееспособности системы в конкретных условиях. В понятие базиса входят, прежде всего, характер экономических отношений в стране, уровень технического развития производства в данной и других отраслях промышленности, состояния науки в государстве, экономическая политика, проводимая в стране, уровень конкурентоспособности предприятия и т. п.

Все действия по формированию, упорядочению и регулированию объекта должны согласовываться, сочетаться с концептуальной моделью объекта, базисом и факторами подбора. Можно различить три уровня согласования. Основой выделения их служат три принципа сочетаемости: принцип совместимости, принцип соответствия и принцип соотносительности.

Основополагающим является принцип совместимости. Он определяет самое главное - возможность дееспособности системы в существующих условиях. При этом существующие условия определяются базисом подбора. Дееспособность УС определяется возможностью выполнять главную функцию по постановке и обоснованию стратегической миссии предприятия, ее долгосрочных и краткосрочных целей и задач, а также путей и способов их достижения. Дееспособность управляющей системы возможна при условии сочетаемости ее с характером экономики и уровнем развития экономических отношений в стране, с правовым и организационным статусом предприятий, при обеспечении возможности системы предвидеть и предварять, воспринимать и реагировать на воздействия внутренней и внешней среды, а также при соответствии УС достижениям техники, организации и социологии в области управления.

Примеров несовместимости УС с объектами управления, государственным управлением много. Так, уже с первых лет перестройки несовместимость систем управления с экономической политикой государства являлась серьезной причиной подрыва дееспособности предприятий. Переход экономики страны к рыночным отношениям поставил предприятия в сложные условия. Руководители и работники служб управления предприятий не владели в то время методологией маркетинга, стратегического управления, предпринимательства и финансового кредитования, методами управления акционерным капиталом и другими инструментами. Организационные структуры управления соответствовали системе централизованного планового управления экономикой.

В таблице № 1 приведен примерный перечень характеристик, которые могут использоваться для установления совместимости управляющей системы предприятия с внутренними и внешними условиями функционирования.

Таблица 1.

Совместимость управляющей системы предприятия с внутренними и внешними условиями

Принцип соответствия определяет как бы степень дееспособности УС, ее результативность. Если на первом этапе формирования управляющей системы с позиций принципа совместимости устанавливаются схемы корпоративного управления, вид организационной структуры управления (ОСУ), обосновываются уровни управления, состав служб в ОСУ, то на втором этапе с позиций принципа соответствия детализируются задачи формирования, обосновываются составы органов (комитеты, комиссии) стратегического управления, служб функционального управления, схем управления производственными отделениями. Для установления степени соответствия целесообразно использовать параметры факторов внутренней и внешней среды, внутрисистемных и внесистемных.

Третий принцип формирования управления - принцип соотносительности позволяет установить необходимые количественные значения параметров управляющей системы. Например, такие параметры, как: численность, профессиональный и квалификационный состав работников структурных подразделений, нормы управляемости, количество необходимых средств оргтехники и вычислительной техники по видам и подразделениям, контингенты подготовки кадров и повышения квалификации. На рис. 1 приведена схема подбора элементов системы.

Устойчивость результатов подбора и продолжительность дееспособности сформированной УС зависит от периодов развития и характера изменения среды. Среда может изменяться путем медленного или быстрого эволюционного развития (общественных отношений экономики, темпов технического развития) или путем революционных преобразований. При этом, чем консервативнее внесистемная и внутрисистемная обстановка, тем длительнее действенность подбора и тем более завершенным получается соответствие вырабатываемых форм с этой обстановкой. И что важно отметить: высшая степень соответствия данной среде означает несоответствие всякой другой среде Богданов А.А. Тектология: (всеобщая организационная наука)/Книга 1/Редкол.: ак. Абалкин Л.И. и др.М., 1989. -с.131 .

Эти выводы подтверждает опыт организации управления отечественных предприятия. Системы управления предприятий формировались до 1965 года в строгом соответствии с командно-административной системой управления государством. Экономические реформы по переводу предприятий на принципы самоокупаемости, самофинансирования и самоуправления, на новые условия планирования и стимулирования по показателям прироста объема реализации продукции и рентабельности дали хорошие результаты, однако принцип самоуправления предприятий противоречил государственной системе централизованного управления экономикой. Экономическая реформа 1965 года не соответствовала существующей среде Там же - с.143 .

На организационные механизмы управления имеют влияние не только субъектные отношения в организации, но также и отношения, которые возникают при реализации функций управления, что в свою очередь можно назвать факторами формирования организационных механизмов. Рассмотри некоторые из таких отношений.

1. Распорядительство - подчинение. Это отношение возникает, когда один из органов наделяется полномочиями и реальной возможностью предписывать другому, что и когда тот должен делать и какие средства для этого он может использовать. Соответственно подчиненный орган находится в условиях, когда он добровольно или вынужденно должен выполнять полученные распоряжения.

Линейное руководство -- наиболее прямой и непосредственный тип отношений распорядительства -- подчинения, характеризуемый полной ответственностью руководителя за результаты деятельности его подчиненных и соответственно его наиболее широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений, касающихся как целей и задач, которые ставятся перед подчиненными, так и их действий, направленных на достижение этих целей и задач.

Отношения этого типа сопровождаются вертикальными связями и могут иметь кроме отмеченного выше линейного распорядительства ряд модификаций. К ним относятся: функциональное руководство, характеризующееся тем, что в рамках установленных линейным руководителем целей уточняются конкретные задачи, ресурсы, ограничения, условия и т. п. Как правило, оно относится к одной из фаз (функций) в процессе управления или же принятия управленческих методическое руководство, состоящее в указании способов достижения поставленных линейным и функциональным руководителем целей в рамках заданных ресурсов. Особой частью отношений типа “распорядительство -- подчинение” являются отношения “контроля -- подотчетности”.

Контроль состоит в получении необходимой информации о подконтрольном объекте и воздействии контролирующего органа на контролируемый для обеспечения выполнения принятых решений и поддержания установленных стандартов деятельности. Подотчетность выражается не только в информировании о проделанной работе и ее результатах, но и в подчинении контролирующему органу. Отношения “распорядительства -- подчинения”, основанные на принципе единоначалия и линейном руководстве как главном типе отношений обусловливают возникновение пирамидальной иерархической структуры и соответствующих организационных механизмов.

2. Совместно принятие решений. Этот тип отношений характеризуется примерным равноправием всех взаимодействующих органов в процессе принятия решений. Цель отношений состоит в выработке наиболее правильных и взаимоприемлемых оценок проблем, альтернатив их решений, курсов действий и пр. Совместная деятельность по принятию решений осуществляется на всех стадиях управления, кроме утверждения решений (которое всегда производится единолично). К другим отношениям, возникающим в процессе совместной выработки и принятия решений, можно отнести:

Коллегиальное рассмотрение проблем, их изучение и оценку, совместную разработку альтернатив их решения;

Согласование -- подтверждение правильности и обоснованности выработанных оценок, формулировок, альтернатив и т. п.;

Визирование -- подтверждение согласия на изменение условий работы, принятых целей, критериев и т. и.;

Соисполнение -- выполнение самостоятельной части этапа принятия решений с учетом результатов, условий и ограничений, предложенных другими участниками работ;

Доработка -- изменение результатов деятельности других подразделений в рамках одной стадии процесса принятия решений с целью приведения их в соответствие с целями и критериями более высокого уровня, достижения общности терминологии или формы балансирования ресурсов, корректировки сроков исполнения.

Связи, возникающие в рамках совместного принятия решений, часто являются горизонтальными (благодаря равноправию органов, вступающих во взаимодействие). Органы, находящиеся в отношениях равноправного, определяемого структурой процесса принятия решений, соподчинения, принадлежат к одному уровню организационной структуры. Они не находятся в отношении “распорядительство -- подчинение” и образуют понятие “звено управления” как совокупность органов, находящихся на одном уровне структуры управления.

3. Техническое взаимодействие. Такое взаимодействие возникает между органами управления при наличии разделения и кооперации труда в процессах, непосредственно не относящихся к принятию решений в узком смысле, т. е. как к акту выбора решений. Формой технического взаимодействия служит разделение труда между подразделениями и исполнителями по сбору, фиксации, хранению и поиску информации, выполнению расчетных, экспериментальных, оформительных работ и т. п., а также по делопроизводственному, техническому, административному и хозяйственному обслуживанию подразделений и отдельных работников.

Упорядоченность перечисленных выше отношений между органами и должностями аппарата управления проявляется прежде всего в распределении ответственности и прав, которыми наделяются каждый руководитель или функциональное звено. Понятие “ответственность” в общем виде определяется задачами, возложенными на конкретный орган управления (подразделение, должность) и соответствующими формами поощрения или наказания за их выполнение или невыполнение. Организационная ответственность присуща только социальным элементам производственно-хозяйственной системы. Она вытекает из целей производственно-хозяйственной организации и той роли, которую должен выполнять каждый орган системы в процессе принятия и реализации управленческих решений. Наиболее полное и четкое определение ответственности ру-ководителей и исполнителей в процессе управления должно включать такие признаки, как подцель системы (задача) органа управления, за реализацию которой отвечает данное лицо (группа); форма ответственности (административно-правовая, материальная, моральная и т. п.) и ее мера; обязанности (роль) работника в процессе выполнения возложенной на него задачи. Вместе с тем степень глубины регламентирования ответственности зависит от степени предсказуемости задач и ролей и от типа структуры управления. Стремление излишне регламентировать ответственность и соответствующие ей формы контроля в достаточно неопределенных ситуациях может снизить объективно необходимую гибкость и адаптивность организации, нанести вред достижению ее конечных целей.

Установление ответственности работников аппарата управления сопряжено с наделением их соответствующими правами, под которыми понимается узаконенная и регламентированная возможность принимать решения или же участвовать в процессе их разработки и реализации. При этом важно четко идентифицировать объект управленческих прав. Они могут устанавливаться по отношению к другим членам организации, ресурсам, документам, а в более общем смысле -- по отношению к участию в процессе принятия решений.

Рассмотрение ответственности без прав, ее обеспечивающих, делает это понятие абстрактным, умозрительным, приводит к искажениям в реальных процессах принятия решений, возникновению в системе таких неформальных отношений, которые не только существенно отличаются от отношений, регламентированных организационной структурой, но и могут коренным образом противоречить им и вредить делу.

Но, кроме того, наделение какого-либо органа управления правами без четкого определения его ответственности за исполнение конкретных задач и получение определенных результатов может вызвать развитие ведомственных тенденций, местничества, волюнтаризма в руководстве. Вот почему вопросам согласования, балансирования полномочий и ответственности придается такое большое значение.

При решении этой проблемы один из главных моментов -- рассмотрение возможности делегирования полномочий, передачи части прав вышестоящих органов нижестоящим звеньям с целью разгрузки высшего эшелона руководства, что, однако, не избавляет этот эшелон от ответственности и от прав, которыми он наделен был первоначально.

Чтобы получить полное и конкретное описание системы управления, следует кроме устойчивого, инвариантного аспекта системы (характеризуемого ее структурой) учитывать ее изменчивый вариативный аспект. Для этого вводится более широкое понятие, охватывающее как инвариантный, так и вариативный аспекты системы, а именно понятие организационного механизма как системы связей в данной организации, возникающих в динамике.

Связь как форма проявления отношений в системе управления предусматривает обмен элементов системы материалами (продуктами, полуфабрикатами), энергией или информацией. Связи в системе управления могут классифицироваться по различным признакам. По предмету обмена их можно разделить на материально-вещественные, энергетические и информационные, по циклу реализации -- на прямые и обратные, по отношению к структурной иерархии -- на горизонтальные и вертикальные, по характеру воздействия органов друг на друга -- на линейные и функциональные. В рамках названных признаков связи можно делить по назначению, содержанию, объему и периодичности Бурков В.Н., Грацианский Е.В., Еналеев A.K., Умрихина Е.В. Организационные механизмы управления научно-техническими программами. М., 1993. - с.87 .

По признаку влияния на формирование организационного механизма совокупность связей по управлению в сложной организационной системе можно разделить на три группы:

1) линейные связи по воздействию на исполнителей (целеполагание, распорядительство, мотивация и обратная связь);

2) функциональные связи по выполнению работ подразделениями организации (установление специфических заданий и требований по функциям, методическое руководство, внутри-функциональный контроль);

3) межфункциональные связи по интеграции всей организации в единое целое, координации ее элементов и отношениям со средой.

При использовании в практике управления линейно-функциональных (линейно-штабных) организационных структур управления линейно-функциональные блоки, входящие в их состав, представляют собой относительно замкнутые иерархические подсистемы, организационные связи которых с другими подсистемами осуществляются, как правило, через высший уровень руководства. Это означает, что все межфункциональные связи между специализированными блоками системы должны, строго говоря, повторять контуры линейных связей. Таким образом, повышаются устойчивость и надежность линейно-функциональной структуры, скоординированность принимаемых на каждом уровне решений, оценка их эффективности с позиции всей системы. Но при этом снижается оперативность связей, происходит фактическое вовлечение высших линейных руководителей в функциональную деятельность, возникает их перегрузка текущими и координационными проблемами. В хорошо работающей линейно-функциональной структуре эти недостатки преодолеваются путем развития неформальных связей между различными уровнями и звеньями взаимодействующих подсистем, придающих гибкость и адаптивность формальной системе управления.

Такого рода нерегламентируемые, неформальные связи строятся так, чтобы минимизировать длину связей и количество промежуточных звеньев, включенных в связь. Это обеспечивает более высокую экономичность и оперативность за принимаемые решения. Однако при возрастании нагрузки на систему управления неформальные связи как некоторое признанное отклонение от строго иерархических отношений уже не могут компенсировать негибкость линейно-функциональных структур. Поэтому требуется специальная разработка более адаптивного организационного механизма, основанного на принципах программно-целевого управления.

Этот механизм основан на создании и использовании особого управляющего органа, наделенного полномочиями воспринимать, преобразовывать и осуществлять межфункциональные связи, т. е. связи, обеспечивающие взаимодействие и координацию линейно-функциональных систем. При этом механизм распределения и регулирования линейных и функциональных связей, обеспечивающих взаимодействие внутренних звеньев структурных подсистем, в принципе сохраняется, хотя и несколько модифицируется. Основная задача нового управляющего органа состоит в том, чтобы заменить процесс неформального упорядочения межфункциональных связей формальным. Программно-целевой орган можно назвать интегратором межфункциональных связей, где интеграция осуществляется по горизонтали, а не по вертикали управления.

Целевая программа как форма межфункционального планирования деятельности становится специфическим объектом управления. Управляющий орган в программно-целевой подсистеме должен находиться в линейном подчинении того руководителя, на которого возложена ответственность за достижение конечной цели программы. Передача этому органу прав и ответственности по принятию решений осуществляется путем делегирования от названного руководителя полномочий по достижению четко определенного и специфицированного конечного результата.

В итоге исполнители работ по программе оказываются в точке пересечения межфункциональных связей, регулируемых как руководителем программ, так и функциональными руководителями. Такое пересечение организационных связей придает возникающей при этом структуре матричный характер.

Цель разработки матричных структур управления -- достичь наилучшего соотношения между устойчивостью и надежностью линейно-функционального механизма регулирования установившихся рутинных процессов, с одной стороны, и динамичностью и оперативностью механизма координации функциональных и межфункциональных связей по достижению изменяющихся целей -- с другой. Особенно важное значение при этом имеет разработка не только организационной струк - туры, но и организационных процессов управления Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами. М., 2003. - с.118 .

С другой стороны факторами влияния на организационный механизм можно назвать функции механизма управления, а именно функции, обеспечивающие тот или иной механизм и отражающих тот или иной тип управления - процессное, целевое (проектное) или процессуальное. В процессном управлении выделяют основные функции управления - планирование, организация, стимулирование (мотивация) и контроль. Функции целевого (проектного) управления классифицируются в зависимости от фаз жизненного цикла проекта. В процессуальном управлении в качестве функций выделяются мотив, цель, способ (содержание технологии деятельности, ее формы, методы и средства достижения) и результат. В соответствии с этим выделяются механизмы планирования, организации, стимулирования и контроля, с разделением на механизмы проектного и процессного управления.

В целом прослеживается методологическая взаимосвязь в предметной области некоторых научных дисциплин, которые изучают организационные механизмы управления. Эта взаимосвязь основана на взаимообусловленности и взаимозависимости элементов механизма управления, организационных взаимосвязей на конкретном уровне управления и организаторской деятельности. Например, можно выделить такие взаимосвязи как организационные отношения управления - интеграция организационных систем - организационная регламентация управленческого труда; объекты, цели, задачи, методы, стиль управления - построение оргструктур управления - организационное проектирование, процессы, механизмы, ресурсы, продукция. Наличие этих и ряда других взаимосвязей позволяет более широко понять сущность, элементы и факторы формирования организационных механизмов управления.

Заключение

В данной работе был проанализирован вопрос об организационных механизмах управления, которые трактуются разными учеными с различных точек зрения. Например, самое узкое понимание организационного механизма управления - это способы принятия решений в организации или некоторые организационные формы управления.

Эволюция организационных форм управления последовательно отражала основную тенденцию развития организации общественного производства - углубление разделения и кооперации труда, усиление его специализации, ускорение научно-технического прогресса и его роли в производстве, повышение разнообразия и сложности условий, в которых функционируют производственно-хозяйственные организации. Усложнение процессов организации производства получало достаточно адекватное отражение в новых формах организационных структур управления.

Выделяются различные элементы организационного механизма, которые также различны у разных ученых. Факторы формирования организационных механизмов зависят от внешней и внутренней среды организации, ее структуры.

Структура организации, ее иерархия скрывают в себе глубочайший смысл. Корни этого вопроса уходят далеко в фундаментальные разработки экономической теории, маркетинга и теории отраслевых рынков.

Построение организационных механизмов управления, адекватных объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых форма, методов, структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Это творческий процесс, который требует системного подхода, знания теории и практики проектирования организационных механизмов управления.

Список литературы

1. Бабкин В.Ф., Баркалов С.А., Щепкин А.В. Деловые имитационные игры в организации и управлении. Воронеж, 2001.

2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. М., 1997.

3. Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. М., 2003.

4. Богданов А.А. Тектология: (всеобщая организационная наука) / Книга 1/Редкол.: ак. Абалкин Л.И. и др.М., 1989.

5. Бурков В.Н., Грацианский Е.В., Еналеев A.K., Умрихина Е.В. Организационные механизмы управления научно-техническими программами. М., 1993.

6. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Микро- и макроэкономика: Энциклопедический словарь / Под общ. ред. Г.С. Вечканова. СПб., 2001.

7. Воронин А.А., Мишин С.П. Оптимальные иерархические структуры. М., 2003.

8. Гилев С.Е., Леонтьев С.В., Новиков Д.А. Распределенные системы принятия решений в управлении региональным развитием. М., 2002.

9. Кузьмицкий А.А., Новиков Д.А. Организационные механизмы управления развитием приоритетных направлений науки и техники. М., 1993.

10. Мишин С.П. Оптимальные иерархии управления в социально-экономических системах. М., 2004.

11. Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами. М., 2003.

12. Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие. М., 2005.

13. Современный экономический словарь. М., 2004.

Подобные документы

Роль организационного механизма управления качеством и анализ системы менеджмента качества на предприятии ОАО "Нефтеюганскшина". Зарубежный опыт механизма управления качеством и совершенствование организационного механизма управления на предприятии.

дипломная работа , добавлен 25.07.2012


Методы и элементы управления. Структурирование управления организационными системами. Технико-экономическая характеристика предприятия. Анализ организационной и производственной структуры предприятия. Предложение по оптимизации внешнеторгового отдела.

курсовая работа , добавлен 28.11.2013


Сущность и роль организационного механизма управления качеством, руководство по СМК в соответствии МС ИСО 9000:2000; документооборот как основа формирования и реализации СМК; зарубежный опыт США и Японии. Анализ СМК на предприятии ОАО "Омскполимер".

дипломная работа , добавлен 15.12.2011


Ключевые элементы системы организационного развития, ее управляемые и неуправляемые процессы. Основные характеристики и свойства системы управления развитием организации. Формирование и функционирование механизма управления организационными изменениями.

презентация , добавлен 30.09.2016


Характеристика методов управления - воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических целей системы управления. Анализ организационного, экономического и социально-психологического метода управления.

контрольная работа , добавлен 24.05.2010


Организационная структура управления: элементы и принципы построения, методы проектирования, факторы и механизмы формирования. Преимущества и недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры. Анализ проблемных ситуаций ОАО "Казанский хлебозавод №3".

курсовая работа , добавлен 19.12.2011


Понятие, структура и содержание механизма управления стратегическим развитием предприятия в условиях становления рынка. Анализ основных показателей деятельности ЗАО УК "РЭМП". Возможные пути совершенствование организационной структуры предприятия.

дипломная работа , добавлен 10.12.2012


Понятие системы менеджмента. Взаимодействие объекта, субъекта их деятельность. Информация необходимая для постановки и решения на практике. Объект, предмет, деятельность в системе муниципального управления. Системное содержание муниципального управления.

курсовая работа , добавлен 22.10.2013


Понятие, сущность, особенности построения, элементы, типология организационной структуры управления. Анализ основных принципов формирования организационных структур, а именно структурно-функциональных и характеризующих форму хозяйствования и развитие.

реферат , добавлен 28.05.2010


Основные элементы мотивационного механизма. Принципы и методика его формирования. Сущность основных теорий мотивации. Анализ уровня стимулирования сотрудников на предприятии. Разработка практических рекомендаций для успешного мотивирования персонала.

Организационная структура и организационные механизмы управления.

Процессы управления и структура управления.

Процессы управления и структура управления - две нераздельные стороны организационной системы. В случае если структура отражает более или менее устойчивую упорядоченность ее элементов и отношений, то процессы характеризуют динамику этих элементов и отношений во времени.

Организационные процессы бывают описаны по-разному. Известны их классификации с общесистемных позиций, в основу которых положено подразделœение процессов на производственные, поддерживающие, обеспечивающие, адаптирующие, управляющие или же выделœение процессов переработки материалов, энергии и информации. В ряде случаев в организационной системе выделяют процессы идентификации (конструирования, проектирования, планирования и др.), обеспечения ресурсами и поддержания их на должном уровне, создания выходов, обеспечения функционирования, поддержания целостности организации (к процессам этого класса относится и управление).

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определœенных целœей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всœем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Типы структурных отношений, возникающих между подразделœениями и должностями в аппарате управления.

Распорядительство-подчинœение . Это отношение возникает, когда один из органов наделяется полномочиями и реальной возможностью предписывать другому, что и когда тот должен делать и какие средства для этого он может использовать. Соответственно подчинœенный орган находится в условиях, когда он добровольно или вынужденно должен выполнять полученные задания.

Линœейное руководство - наиболее прямой и непосредственный тип отношений распорядительства-подчинœения, характеризуемый полной ответственностью руководителя за результаты деятельности его подчинœенных и соответственно его наиболее широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений, касающихся как целœей и задач, которые ставятся перед подчинœенными, так и их действий, направленных на достижение этих целœей и задач. Отношения этого типа сопровождаются вертикальными связями и могут иметь кроме отмеченного выше линœейного распорядительства ряд модификаций. К ним относятся; функциональное руководство, характеризующееся тем, что в рамках установленных линœейным руководителœем целœей уточняются конкретные задачи, ресурсы, ограничения, условия и т. п. Особой частью отношений типа “распорядительство -- подчинœение” являются отношения “контроля -- подотчетности”. Контроль состоит в получении крайне важно й информации о подконтрольном объекте и воздействии контролирующего органа на контролируемый для обеспечения выполнения принятых решений и поддержания установленных стандартов деятельности. Подотчетность выражается не только в информировании о проделанной работе и ее результатах, но и в подчинœении контролирующему органу.

Совместное принятие решений (соподчинœение). Этот тип отношений характеризуется примерным равноправием всœех взаимодействующих органов в процессе принятия решений. Цель отношений состоит в выработке наиболее правильных и взаимоприемлемых оценок проблем, альтернатив их решений, курсов действий и пр.

К другим отношениям, возникающим в процессе совместной выработки и принятия решений, можно отнести:

коллегиальное рассмотрение проблем, их изучение и оценку, совместную разработку альтернатив их решения;

согласование - подтверждение правильности и обоснованности выработанных оценок, формулировок, альтернатив и т. п.;

визирование - подтверждение согласия на изменение условий работы, принятых целœей, критериев и т. и.;

соисполнение - выполнение самостоятельной части этапа принятия решений с учетом результатов, условий и ограничений, предложенных другими участниками работ;

доработка-изменение результатов деятельности других подразделœений в рамках одной стадии процесса принятия решений с целью приведения их в соответствие с целями и критериями более высокого уровня, достижения общности терминологии или формы балансирования ресурсов, корректировки сроков исполнения.

Связи, возникающие в рамках совместного принятия решений, часто являются горизонтальными (благодаря равноправию органов, вступающих во взаимодействие). Органы, находящиеся в отношениях равноправного, определяемого структурой процесса принятия решений, соподчинœения, принадлежат к одному уровню организационной структуры. Οʜᴎ не находятся в отношении “распорядительство-подчинœение” и образуют понятие “звено управления” как совокупность органов, находящихся на одном уровне структуры управления.

Техническое взаимодействие. Такое взаимодействие возникает между органами управления при наличии разделœения и кооперации труда в процессах, непосредственно не относящихся к принятию решений в узком смысле, т. е. как к акту выбора решений. Формой технического взаимодействия служит разделœение труда между подразделœениями и исполнителями по сбору, фиксации, хранению и поиску информации, выполнению расчетных, экспериментальных и т. п., а также по делопроизводственному, техническому, административному и хозяйственному обслуживанию подразделœений и отдельных работников.

Упорядоченность перечисленных выше отношений между органами и должностями аппарата управления проявляется прежде всœего в распределœении ответственности и прав, которыми наделяются каждый руководитель или функциональное звено. Понятие “ответственность” в общем виде определяется задачами, возложенными на конкретный орган управления (подразделœение, должность) и соответствующими формами поощрения или наказания за их выполнение или невыполнение.

Организационная структура и организационные механизмы управления. - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Организационная структура и организационные механизмы управления." 2017, 2018.