Матрица БКГ: пример построения и анализа. BCG matrix

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Матрица Бостонской консультативной группы (англ. - The Boston Consulting Group, BCG) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов. Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса.

консалтинговой группы" width="516" height="491" class=""/>

Рис. 6.3. Матрица Бостонской консультативной группы

Графически (рис. 6.3) матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При ее построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне, например, 5 или 10%. Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Не рекомендуется ее устанавливать ниже 5 % или ниже темпов роста экономики (отрасли) в целом. В первоначальном варианте такая граница проводилась на уровне удвоенного прироста валового внутреннего продукта страны с увеличением его на коэффициент инфляции.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка продукции (вида деятельности) данного предприятия к доле рынка, занимаемой ведущим конкурентом. Например, если продукт А занимает 10% рынка, а основной конкурент 25%, то относительная доля рынка для продукта А составит 0, 4. Если продажи предприятия по продукту Б имеют самую большую долю на рынке - 40%, а у главного конкурента – 20%, то относительная доля рынка для Б составит 2, 0. Число конкурентов при такой методологии построения матрицы не учитывается.

Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показы­вает, что предприятие близко к лидерству: его доля близка к доле сильнейшего конкурента. Коэффициент выше 1 говорит о лидирующей позиции продукта предприятия в отрасли. С этой точки зрения левая сторона матрицы выделяет лидирующие в отрасли виды продукции предприятия, правая – отстающие. Как представляется автору, в качестве такой границы можно использовать и среднеотраслевые показатели, что во многих случаях логичнее, проще и понятнее.

В зависимости от места, занимаемого в матрице продукты (или продукт) имеют различные названия. Продукты, на которые приходится значительная часть быстро развивающегося рынка, помещаются в ее наиболее благоприятную верхнюю левую зону. Такие продукты получили образное название «звезды». Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться «дойными коровами». Если же рыночная доля товара мала, но его продажи растут, то продукты относятся к категории «трудных детей» («телят» или «знаков вопроса»). Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при его слабом развитии, названы «собаки». В литературе по стратегическому управлению можно встретить и другие названия выделяемых типов продуктов, что не меняет методологии их группировки.

Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую предприятием продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его продуктов или услуг. В этом смысле ее можно рассматривать как пример портфельного анализа. Для ее составления по каждому продукту должна иметься следующая информация:

Объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

Доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

Темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, они определяют вертикальное положение круга в матрице.

На основе матриц БКГ, охватывающих различные периоды време­ни, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях, направлениях и темпах продвижения на рынке каж­дого продукта. Анализ матриц дает возможность определить, какие продукты или услуги предприятия занимают по сравнению с конкурентами ведущие позиции, какие – отстающие, а также оценить предварительно целесообразность и направления распределения стратегических ресурсов между ними. По такой форме представления результатов изучения положения продукции предприятия на рынке можно сказать, что это относительно простой, наглядный и остроумный инструмент стратегического анализа. Достаточно понятно, что такие результаты могут быть представлены и в другой форме: в виде аналитических таблиц, рядов динамики и т. д. и руководители предприятий обычно знают и объемы продаж своей продукции, и ее рентабельность, а также ближайших конкурентов. Новым в матрице БКГ стала увязка этих показателей с положением продукции на рынке и его оригинальное деление, а также форма представления итогов анализа.

В основе построения и последующей интерпретации данных матрицы БКГ лежат следующие предпосылки:

· возрастание доли товара на рынке (следовательно, увеличение объем производства и продаж) снижает удельные из­держки на единицу продукции и увеличивает прибыль в результате относи­тельной экономии от увеличения объемов производства.

· валовая прибыль и общие доходы предприятия уве­личиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

· потребность в дополнительных средствах при поддержке предприятием достигнутой доли рынка растет пропорциональ­но темпу роста рынка;

· поскольку рост рынка каждого продукта в конечном счете сни­жается при приближении его к стадии зрелости жизненного цикла, для того, чтобы не потерять общих позиций на рынке, полученную предприятием прибыль следует на­правлять на производство продуктов, у которых есть тен­денции к росту.

Ниже приведены основные классификационные характеристики типов продуктов в соответствующих стратегических зо­нах матрицы БКГ в зависимости от их прибыльности и доли на рынке с возможными стратегиями предприятия по отношению к ним:

«Звезды» - продукты, занимающие лидирующее положение в бы­стро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финан­сирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за эти­ми ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их обе­регать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойная корова» - продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддер­жания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки раз­вивающимся продуктам.

«Собаки» - продукты с ограниченным объемом сбыта в сложив­шейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребите­лей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, имиджу и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объе­мах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, мо­жет попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслужива­ние или уйти с рынка.

«Трудные дети» («знаки вопроса», «телята») - про­дукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низ­кая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограни­ченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естествен­но, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

При стратегическом анализе положения отдельных товарных групп или товаров на рынке следует учитывать, что «трудные дети» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с прихо­дом зрелости превратятся сначала в «дойных коров», а затем в «собак». Опираясь на данные матрицы БКГ, можно выбрать следующие основные варианты маркетинговых стратегий предприятия:

Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду»;

Сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

«сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «дойных коров», лишенных будуще­го, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;

Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование получен­-
ных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для
«собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей
инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть использована:

К достоинствам матрицы БКГ с точки зрения использования ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия можно отнести следующее:

Заостряет внимание на потребителе, ключевых конечных результатах работы предприятия – продукте (продуктовой корзине предприятия), объемах его производства и продаж и его доходности, отталкиваясь от которых можно проанализировать все предпринимаемые для этого шаги внутри организации;

Дает возможность наглядно представить и детально проанализировать результаты использования принятых маркетинговых стратегий предприятия, положение на рынке и вклад каждого продукта (вида деятельности) в общие результаты деятельности предприятия;

Показывает на возможные приоритеты при выборе вариантов маркетинговых, производственных и финансовых решений по различным видам деятельности, стратегиям конкуренции, формированию делового портфеля предприятия;

Дает определенную обобщающую картину о спросе и конкурентоспособности продукции предприятия;

Помогает обосновать различные варианты маркетинговых стратегий;

Представляет собой простой, доступный для понимания и использования подход к стратегическому анализу продуктовой корзины предприятия.

К основным недостаткам матрицы БКГ могут быть отнесены:

В большей мере ориентирована на предприятия – лидеров или стремящихся к лидерству;

Не дает ответа о стратегическом потенциале, возможностях предприятия и эффективности использования его ресурсов. Такое важнейшее направление стратегического анализа как анализ ресурсов предприятия остается за рамками матрицы;

Не дает ответа на вопросы, что будет с «трудными детьми»: вырастут из них лидеры или неудачники, как долго будут гореть «звезды» и давать высокие удои «коровы»;

При подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий, с которыми можно ознакомиться в регистре предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;

Матрица сосредоточена на финансовых потоках и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;

Не учитывает характера рынка, числа конкурентов и других рыночных факторов, что без дополнительного анализа может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

Матрица БКГ получила широкое признание в теории и практике управления, включена для изучения во многие учебники по стратегическому управлению. Несмотря на отмеченные недостатки, она до сих пор остается полезным инструментом при планировании продаж, определении продуктовых стратегий предприятия. Хотя со времени создания матрицы экономические условия сильно изменились - в условиях глобализации число внешних факторов и скорость изменений на рынке существенно выросли, тем не менее ее построение весьма наглядно демонстрирует текущее состояние продуктового портфеля предприятия и даёт основу для принятия новых решений в области стратегического управления.

Матрица «МакКинзи»

Развитием подхода, предложенного БКГ, является матрица "Привлекательность отрасли – стратегическое положение предприятия", разработанная компанией «Дженерал Электрик» при участии консультационной фирмы «МакКинзи» для анализа своего продуктового портфеля. В литературе по стратегическому управлению она встречается под этими двумя названиями. При ее построении авторы учли ряд недостатков матрицы Бостонской консультационной группы, ввели в анализ значительно большее число рыночных факторов и критериев оценки.

Матрица МакКинзи строится также в двухмерной системе координат, вертикальная ось в которой представляет собой многофакторный вектор «привлекательность отрасли (рынка продукта)», а горизонтальная - конкурентную позицию бизнес-подразделения предприятия (продукта) на данном рынке. Для оценок позиций продукции предприятия используются интегральные показатели «хорошая» (высокая), «средняя», «низкая». Они складывается из оценок ряда факторов, выбор и расчет которых осуществляется в процессе разработки матрицы предприятием. В табл. 6.1 приведены факторы, которые могут быть использованы для оценки привлекательности рынка продукта и его конкурентной позиции (позиции бизнес-подразделения предприятия) на данном рынке. Следует подчеркнуть, что по обоим критериям в табл. 6.1 представлен примерный перечень оценочных факторов. В каждом конкретном случае их выбор определяется самим предприятием, что позволяет учесть особенности каждой отрасли и каждого предприятия.

Таблица 6.1

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение продукции предприятия

Матрица состоит из девяти полей (квадратов), или имеет размерность 3x3. По сравнению с матрицей БКГ она более подробна и позволяет дать не только более детальную классификацию видов продуктов предприятия, но и рассмотреть более широкие возможности стратегического выбора направлений его деятельности (рис. 6.4). Объемы продаж анализируемых видов продукции показываются на матрице в виде кружков. Их размер должен соответствовать общему объему продаж продукции данного вида на рынке. Доля предприятия выделяется в этом кружке в виде сегмента. Стратегические позиции продукта (направления бизнеса) при таком построении матрицы улучшаются по мере его перемещения в ней справа налево и снизу вверх.

Предприятие, решившее использовать матрицу МакКинзи, должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в табл. 6.1 факторов. Численное значение их определяется методом экспертных оценок. Для расчета таких оценок можно использовать, например, шкалу значений от 1 до 5, которая позволяет выделить три уровня оценок: 1-2 – низкий, 3 – средний, 4-5 – высокий. При необходимости могут использоваться и другие шкалы. Рассмотрим на условном примере, как строится эта матрица.

Оценка уровня привлекательности отрасли рассчитывается в следующем порядке:

1. Устанавливается круг факторов или показателей, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли (рынка продукта). Такими факторами могут быть рост отрасли, интенсивность конкуренции, средняя рентабельность продукции отрасли, рост отрасли, размер рынка, технологическая стабильность и т. п. (см. табл. 6.1). Разработчики матрицы сами определяют то, какие факторы следует учесть при оценке отрасли.

2. Определяется удельный вес каждого фактора в общей оценке привлекательности данного рынка с точки зрения его значимости для предприятия. Тем факторам, которые наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса, менее важным - меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

3. Каждому из факторов дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Она определяется в зависимости от того, какие он несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 - наиболее привлекательный, 1 - наименее привлекательный параметр. Например, если предприятие ставит своей целью расширение обхемов продаж, а отрасль не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.

4. Рассчитывается обобщенная оценка привлекательности рынка. Оценка относительной значимости каждого фактора умножается на соответствующую оценку его привлекательности и все полученные результаты складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная - 1.

Условный пример расчета привлекательности отрасли приведен в табл. 6.2. Общая оценка 4,5 говорит о том, что данная отрасль деятельности (выпуск данного продукта, услуги) является для предприятия весьма привлекательной.

Таблица 6.2

РАСЧЕТ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ

Интегральная (общая) оценка конкурентной позиции на рынке каждого продукта, выпускаемого предприятием, рассчитывается аналогично расчету оценки привлекательности рынка. По существу, в ней отражается совокупная оценка силы предприятия по анализируемому виду деятельности на рынке, его сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами. При проведении стратегического анализа делового портфеля предприятия по методике МакКинзи руководству необходимо также определить, оценивать ли каждый продукт (направление деятельности) на основе одной и той же группы факторов или на основе наиболее значимых факторов для рынка каждого продукта. Использование первого подхода создает равные условия для сравнения продуктов делового портфеля предприятия и определения стратегий в этой области. Второй подход может позволить сделать более точный вывод о конкурентной позиции предприятия на рынке данного продукта. Оценка стратегического положения в конкуренции каждого продукта (направления деятельности) определяет его место по горизонтале матрицы и показывает, занимает ли он на нем сильную, среднюю или слабую позицию.

После того как получены оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции продукции предприятия, строится матрица позиционирования каждого ее вида в системе координат «привлекательность отрасли/ конкурентная позиция продукции». Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности рынка (высокая, средняя, низкая) и положение на нем продукции предприятия (хорошее, среднее, плохое). Пересечение линий, идущих от них, образует девять квадратов, или полей матрицы. Каждый продукт предприятия с указанием его рыночной доли размещается в одном из них в соответствии с полученными оценками. Общие объемы продаж продукции данного вида в отрасли и рыночная доля предприятия, как мы уже отмечали ранее, в матрице для наглядности изображается в форме круга с выделением в нем сектора предприятия. Площадь круга определяется исходя из общих пропорций объемов продаж всех анализируемых продуктов предприятия.

О чем говорят результаты проведенного анализа? Если, например, продукт предприятия находится в самой благоприятной верхней левой клетке, о нем можно сказать, что он занимает хорошую конкурентную позицию на весьма привлекательном рынке и уже сейчас обладает такой-то его долей. Это означает, что для предприятия в этой области имеются благоприятные перспективы роста и оно может придерживаться такой стратегии. На модели матрицы МакКинзи, приведенной на рис. 6.4, показаны возможные стратегические решения по продуктам, попадающим в соответствующие клеточки матрицы.

Рис. 6.4. Модель матрицы МакКинзи

По продуктам, которые попали в три клетки верхней левой части матрицы ,(может лучше так: в три ячейки с высокой привлекательностью рынка) предприятие должно стремиться применять стратегию развития. Они имеют хорошие конкурентные позиции в привлекательных отраслях, поэтому, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Следующими по приоритету стоят продукты, помещенные в три ячейки, идущие по диагонали от нижнего левого к правому верхнему углу матрицы. Виды деятельности, оказавшиеся в правом верхнем квадрате (их называют "Вопросительный знак"), могут иметь хорошее будущее, но для этого предприятию следует приложить немалые усилия по улучшению их конкурентной позиции. Продукты, оказавшиеся в нижнем левом квадрате, являются одним из важных источников получения денежных средств . Они важны сегодня для поддержания нормальной жизни предприятия, но могут умереть, так как привлекательность этого направления бизнеса низкая.

Для подразделений, продукция которых занимает три клетки в правом нижнем углу матрицы, ,( может лучше так: три ячейки с низкой привлекательностью рынка) обычно рекомендуемыми стратегиями являются «сбор урожая» или сокращение. Эти виды деятельности находятся в нежелательной для предприятия позиции, требуют достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для предприятия.

Матрица МакКинзи может быть использована по тем же направлениям как и матрица БКГ:

Для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений,

Для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;

Для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;

Для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.

С точки зрения применения ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия она сохраняет почти все достоинства Бостонской матрицы, но представляет собой ее более сложную, гибкую и детальную форму. К числу преимуществ ее относится учет наибольшего числа значимых для предприятия факторов, использование наряду с высокими и низкими также промежуточных средних оценок, выделение направлений использования ресурсов предприятия, которые вероятнее всего приведут к укреплению его стратегических позиций.

К основным недостаткам матрицы МакКинзи (часть из них характерна и для Бостонской матрицы) могут быть отнесены:

Она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия;

При многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;

Более сложна и трудоемка при построении по сравнению с Бостонской матрицей;

При подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости и рентабельности, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;

Матрица сосредоточена на финансовых и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;

Не исключает субьективных, не точных оценок различных значимых факторов, что может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

(пойдет в раздел об организациях) Одной из разновидностей рассмотренного подхода можно считать модель «Мак-Кинзи 7-С», обращающая внимание на 7 основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее деятельность. К числу их отнесены: стратегия, сумма навыков, совместные ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль. Взаимосвязь названных факторов представлена на рис.6.2. В основе такого представления модели лежит идея, что выбранная стратегия управляет всеми выделеными элементами организации и соответствует ее целям.

.

Значение модели «Мак-Кинзи 7-С» связывают прежде всего с тем, что она показывает важность для стратегического планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников, а также человеческих отношений и личных потребностей членов организации, отраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации». Понятие «структура» в ней подразумевает не только организационное строение предприятия, но и качество разделения труда. Понятие «системы» охватывает все принятые технологии, включая управленческие.

Модель P 1 MS (ее включим со ссылкой на Петрова, потом СВОТ)

Все модели стратегического анализа (выбора), которые были рассмотрены выше, основаны на экономическом и интуитивном анализе. Ни одна из них не имеет явно выраженного формализованного

решения. Моделью, в которой осуществлен формализованный подход

в стратегическом анализе (выборе), является PIMS («Воздействие

на прибыль маркетинговой стратегии»). В рамках регрессионной модели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимосвязаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.

Первоначально модель строилась на информации компании General

Electric. Затем в дополнение к этой информации были добавлены данные многих других корпораций. Причем для руководства проектом

функционирования этой модели был создан Институт стратегического

планирования. Число участников (компаний) этой модели все время

возрастало, вследствие чего база данных модели постоянно увеличивалась.

В настоящее время базу данных модели составляют материалы около 3000 СХП из нескольких сотен компаний, главным образом,

северо-американских и европейских. Таким образом, компании, давая

информацию по своим видам бизнеса (а это данные о текущих

технико-экономических и бухгалтерских показателях бизнеса, о состоянии обслуживаемого рынка, о лидирующих конкурентах предприятия и т. д.), тем самым увеличивают репрезентативность модели, а взамен получают расчетные данные модели, которые служат основой стратегического анализа (выбора). Суть его заключается в том,

что компания, сравнивая расчетные модельные и фактические данные,

получает возможность определить, какие стратегические действия

надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать

от конкретного стратегического выбора.

В рассматриваемой модели целевыми функциями являются бухгалтерская рентабельность инвестиций (ROI), определяемая отношением дохода, после вычета корпоративных затрат, к сумме оборотного и основного капитала по остаточной стоимости, и поток наличности (Cash Flow). Каждый бизнес в модели описывается более 30 факторами, которые, по мнению идеологов модели, в наибольшей степени влияют на принятие той или иной линии действия. Все факторы могут быть распределены на (три группы анализируемых стратегических и ситуационных переменных) три основные блока: конкурентная ситуация, производственная структура и рыночная ситуация. Можно назвать некоторые переменные в каждом блоке. В первом - доля рынка, относительная доля рынка и относительное качество продукции, увеличение каждого из них положительно влияет на прибыльность. Во втором блоке - отношение суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости (увеличение этих показателей отрицательно влияет на прибыльность), а также степень использования производственных мощностей и уровень производительности труда (увеличение их оказывает положительное влияние на прибыльность). Наконец,

Рис. 6.6. Основные блоки модели PIMS с примерами конкретных переменных

(знак «+» означает благоприятный эффект на прибыльность, знак «-» -

противоположный эффект)

в третьем блоке - показатели роста рынка (положительное воздействие

на прибыльность), капиталоемкость отрасли, отношение затрат

на маркетинг к сумме продаж, общий объем закупок (увеличение их

обычно оказывает отрицательное воздействие на прибыльность).

Помимо расчетов уравнений множественной регрессии, которые

показывают, как будут изменяться целевые функции в зависимости

от изменения различных переменных, т. е. с учетом конкретных стратегий

в определенной рыночной ситуации, участник расчетов модели

может получить еще четыре документа.

1. Первый показывает, какой уровень ROI и CF будет являться нормальным

для данного характера рыночной среды, использования

инвестиций, типа компании и исторически сложившейся модели

стратегических действий. Эти расчеты основываются на реальном

прошлом опыте направлений бизнеса, которые были в таких

же условиях. Отклонения имеющегося в компании ROI от нормального,

например, может показать, хорошо или плохо идет бизнес

в компании, каковы критические факторы успеха.

2. Второй показывает стратегическую чувствительность, т. е. предсказание

того, что изменилось бы (за различные периоды - краткосрочный,

долгосрочный), если бы осуществились какие-то

стратегические изменения. Чувствительность показывает, как изменится

прибыльность в зависимости от будущих оценок (доли

рынка, капиталоемкости, производительности труда и др.), представленных

3. Третий документ характеризует оптимальную стратегию PIMS,

т. е. прогнозирует, какая комбинация стратегических действий

даст лучшее значение ROI, CF.

4. Четвертый блок - это итоги расчетов по упрощенной модели

PIMS, учитывающей всего 18 влияющих на прибыльность переменных,

а не 37, как в основной модели. В этом блоке даются элементы

всех предыдущих блоков, но не в таком подробном виде.

Считается, что упрощенная модель важна в тех случаях, когда

трудно получить всю информацию, необходимую для разработки

модели PIMS в полном объеме.

Несомненным достоинством модели, по мнению многих исследователей,

является использование эмпирического материала. Однако

применение данных PIMS, так же как и любых других экономико-математических

моделей, может служить только средством в принятии

управленческих решений, а не в качестве их замены.

База данных формируется в Институте стратегического планирования,

который находится в г. Бостоне (штат Массачусетс, США) и имеет

филиалы в других странах.

Одно иг самых больших преимуществ модели то, что она вызывает

дискуссии и наводит на размышления. Выводы, возможно, делаются

слишком госпешно, но дебаты всегда происходят на должном уровне

и по существу.

Недостаток модели PIMS - склонность к несколько механическому

взгляду и отрыв от реалий бизнеса. Среди приверженцев этой

модели особенно часто встречаются сторонники технического подхода

к планированию, что отрицательно сказывается на ее репутации

в глазах тех, кто строит свою стратегию на основе предпринимательского

В то же время несомненным достоинством этой модели являются

открываемые ею возможности для исследований. На основе этих исследований

возникает немало новых идей, касающихся различных аспектов

стратегии.

Что касается применимости данной модели для условий России, то

следует сказать, что собрать необходимую и репрезентативную информацию

для построения аналогичной модели по российским предприятиям

пока не представляется возможным.

SWOT -анализ

SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического

анализа предприятия. Вместе с тем в отечественной литературе

по проблемам стратегического планирования и управления он не

нашел еще отражения в отличие от рассмотренных выше матриц БКГ

и GE, а также модели PIMS. Поэтому представляется необходимым

раскрыть данный метод более подробно.

SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength - сила,

weakness - слабости, opportunity - возможность, threat - угроза)

комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал

предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто

констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые

привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая

среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного

потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из вышесказанного,

SWOT-анализ представляет собой исследование, проводимое

последовательно по следующей процедуре.

В свое время создание Брюсом Хендерсоном матрицы позволило BCG выбиться в лидеры рынка стратегического консалтинга в США, что довольно основательно побеспокоило Маккинзи. Анализ портфеля по БКГ стал настолько востребованным, что Маккинзи начали искать свое, похожее, но дифференцированное решение, которым стало создание матрицы, получившей позже название «матрица Маккинзи-GE ». Основное различие было в том, что консультанты БКГ использовали только две переменные — долю рынка и рост рынка, а в Маккинзи решили ими не ограничиваться. Но о решении Маккинзи я расскажу в следующих статьях, сейчас же перейдем к матрице BCG.

С самой матрицей, кажется, сталкивались все, кто интересовался вопросами маркетинга и занимались вопросами разработки маркетинговой стратеги . И, несмотря на то, что сегодня она подвергается справедливой критике, матрица БКГ остается одним из основных инструментов портфельного анализа и планирования при разработке стратегии.

Давайте разберем ее классический вариант, а позже — модифицированный нами, современный.

Итак, классический метод БКГ основан на портфельной теории Марковица, и основная его задача — достижение оптимальной прибыли при снижении рисков, с инвестицией только в те сегменты бизнеса, которые необходимы для достижения целей. Этот вид бизнес-анализа, как и любые другие стратегические разработки, также базируется на SWOT-анализе , описательные выводы которого используются при построении матрицы.

В основе методологии лежат три наблюдения Хендерсона:

1. Первое нам известно теперь как кривая опыта/обучения: когда относительная доля рынка удваивается, относительные издержки уменьшаются на 20%. Относительные здесь — это отношение бизнес-единицы (продукта) к доле рынка ее конкурента.

По нашему опыту, подобное снижение издержек не наблюдается в классической интернет-торговле, более того, с ростом рынка и доли рынка издержки возрастают. Объяснение будет дано ниже.

1. Очевидный сегодня момент — молодые рынки растут быстро, поэтому требуют вложений в производство и маркетинг, а зрелые рынки требуют меньших вложений. Т.е. молодые рынки привлекательны, но более рискованны.
2. Оптимизировать нужно не прибыль, а свободные фонды. Позже Голдрат назовет это управлением по скорости генерации дохода. Подобное сложно дается отечественным предпринимателям. Российский бизнес продолжает вести учет по методу сокращения издержек.

После анализа рынков, возможностей и угроз компании на каждом из них компания принимает решения о диверсификации средств. Иллюстрацией к решению обычно является вот такая диаграмма.

Матрица BCG

Основной смысл этой матрицы в том, что, не имея в своем портфеле звезд, вы не получите дойных коров . А не делая вложения в детей, вы не получите звезд.

Исходя из текущей стратегии вашей компании, вы принимаете решения об управлении своим портфелем — низкорисковые вложения в звезд и коров или высокорискованные, но более перспективные вложения в детей и восходящих звезд.

Все это кажется далеким от современного среднего или небольшого российского бизнеса и неприменимым в рабочем быту, но это не так. Большинство предприятий так или иначе управляют своим портфелем услуг или товаров.

• Наша компания Gai.Company — это и консалтинг, и обучение, и реклама, и продакшн.
• Автомойка — это и кофе, и мойка, и полировка, и шиномонтаж.
• Интернет-магазин — это, как минимум, управление портфелем товаров, хотя бывает, что магазин зарабатывает на сервисе или на доставке. Или, например, компания Аудиомания, у которой в управлении интернет-магазин “Аудиомания”, интернет-магазин «Боффо», оффлайн-магазины «Аудиомании» и «Боффо», а также они начали выпускать свой бренд акустических систем ArsLab.

Digital-BCG. Матрица БКГ по-новому

В декабре 2017 года в рамках консультаций интернет-магазинов мебели и спортивных товаров мы обратили внимание, что а) нам сложно посчитать для данных клиентов доли рынка и рост рынка; б) но у нас есть точные данные по объему спроса на товары, которые мы можем получить из Яндекс.Вордстат; в) мы знаем количество конкурентов из Яндекс.Директ.

Классические интернет-магазины, занимающиеся перепродажей, в отличие от бриковых (brick — кирпич), практически не умеют создавать спрос, а только удовлетворяют существующий. Существующий спрос приходит в основном из поисковых систем, когда клиенты набирают конкретные названия товаров или категорий, которые хотят приобрести.

Аналитики May.Company предложили следующее решение, которое позволяет оценить и предикативно предсказать объем спроса, понять потенциал конкурентности готового спроса.

Мы предлагаем следующую модификацию матрицы BCG:
А) Возьмите данные по частотности вашего продукта в Яндекс.Подбор Слов https://wordstat.yandex.ru/ ;


В) И количество конкурентов по вашему ключевому слову https://yandex.ru/search/ads?text=&lr=213
Обращайте внимание на региональную принадлежность запросов! Посмотрите коды регионов в Яндексе!



И оцените потенциал вашего портфеля с точки зрения конкуренции в интернете.

Обратите внимание, изменились подписи на осях. Сама программа действий описана на картинке.

Матрица БКГ + Digital

Данным способом можно также предикативно оценить целесообразность вложения в контекстную рекламу услуг.

• Собаки — если запросов на ваш продукт мало, а конкурентов в Яндекс.Директ много. При малом количестве запросов ставки будут высокие. Если у вас есть возможность проинвестировать куда-то еще, то стоит задуматься о такой возможности. Подобные продукты долго лежат на складах.
• Дети (вопросы) — если запросов мало, но и конкурентов почти нет. Трафик собирается дешевый, плюс вы можете получить преимущество за счет раннего анализа спроса.
• Звезды — если конкурентов мало, а частотность высокая. Бегите и инвестируйте, пока рынок не пресытился и не успели конкуренты.
• Коровы — основная часть рынка, за который борются специалисты в контекстной рекламе, много запросов, много конкурентов.

Первое наше предложение ритейлеру — не вводя в ассортимент звезд и детей, не развивая их, можно пропустить появление коров. Во-вторых, глядя на новую матрицу, мы предположили, что маржинальность товаров группы “дети” и “звезды” должна быть выше, чем маржинальность группы “коровы”.

Наше предположение основывалось на следующем:

1. При увеличении доли рынка у большинства интернет-торговцев относительные издержки не уменьшаются, т.к. они вынуждены каждый раз оплачивать возвращение покупателей.
2. Среди издержек наибольшую стоимость имеют а) обработка заказа и в) привлечение заказа (СРО).
3. У ритейлеров с отлаженными процессами стоимость обработки заказа является предельной, т.е. её практически невозможно снизить.
4. Однако СРО стремится к нулю при правильно налаженной работе маркетинга и управлении ассортиментом.
5. Т.е. единственным фактором, с помощью которого мы можем сократить относительные издержки у данных ритейлеров, является стоимость привлеченного заказа (СРО).
6. СРО при аукционной модели оплаты контекстной рекламы тем меньше, чем меньше конкурентов.
7. Товары с меньшей конкурентностью имеют меньшее относительное СРО и большую маржинальность, но могут иметь меньший спрос.
8. Проблему меньшего спроса товаров группы “дети” можно решить а) дополнительной промоцией, в) увеличением количества подобных товаров в ассортименте магазина.
9. Также мы обратили внимание, что товары группы “дети” обычно не поддерживаются в постоянном количестве на складе, в отличие от товаров “коровы”. Т.е. даже тот спрос, который имеется, не удовлетворяется.

Действительно, широко известно, что дополнительные товары (например, к телефону — пленки, брелки и т.д.) обладают большей маржинальностью, чем основной товар. Та же прибыль с сумки для ноутбука может быть больше, чем прибыль с самого ноутбука.

Тем не менее, у большинства интернет-торговцев наблюдается перекос ассортимента в сторону востребованных, но низкомаржинальных товаров. А покупатели, стремящиеся приобрести маловостребованные товары, вынуждены тратить время на поиски или покупать их в китайских интернет-магазинах.

Подобные ситуации возникают, когда вы ищете запасной аккумулятор или зарядное устройство к недавно купленной фотокамере.

Зачастую, даже если вы находите подобные “дети”-товары в интернет-магазинах, они имеют невнятное описание, невнятные способы и даты доставки и продаются в целом невнятно.

Мы не нашли магазинов, позиционирующихся на продаже товаров из группы “дети”.

BCG vs ABC-анализ

Причину этого мы обнаружили практически в день презентации результатов анализа. Менеджер компании, отвечающий за ассортимент интернет-магазина, рассказал, что это противоречит используемому ими ABC-XYZ анализу, и что товары группы “звезды” и “дети”, по сути, попадают в категорию товаров B и С.

Мы попросили указать, по каким критериям проводится ABC-XYZ анализ ассортимента. Оказалось, что данный ритейлер использует критерии “оборот в количестве товаров” и “оборот в рублях”.

Разобрав ситуацию, мы пришли к следующим выводам:

1. АВС-анализ можно использовать только при отсутствии сезонности в спросе.
2. Подобные критерии анализа использует большое количество ритейлеров.
3. При этом не учитывается маржинальность или прибыль с группы товаров.
4. По сути, это и явилось ограничением, если говорить терминами ТОС.
5. Убрав данное ограничение и сместив акценты в управлении ассортиментом, мы увеличим прибыль интернет-магазина и повысим ROMI.

Кейс: digital-BCG в интернет-торговле

Нашим клиентом являлся один из лидеров дистрибьюторов в сегменте спортивного оборудования, который обратился к нам с целью увеличить прибыли от подразделения интернет-магазина. Одним из ограничений по ТОС являлось то, что закупщики могли отреагировать на спрос только получив данные от продаж и проведя ABC-анализ. При этом маркетинг компании обратил внимание, что за все продукты группы А идет жесткая конкуренция с высокими аукционными и акционными ставками, т.е. ROMI от таких товаров существенно ниже.

В результате было выработано решение увеличить в портфеле товаров группы «звезды» и «дети», что, по сути, перечило классическому АBC-анализу, т.к. данный вид анализа основан на управлении по издержкам. Но такое решение, с точки зрения ТОС, позволило увеличить скорость генерации доходов. Ассортимент был изменен в сторону большого количества запасных частей и аксессуаров.

Обратите внимание, что лидеры интернет-торговли «Спортмастер» и «Декатлон» не имеют возможности оперативно изменять торговый ассортимент. Наш клиент полностью воспользовался своими сильными дилерскими сторонами, учитывая слабости гигантов-конкурентов.

По итогам февраля к январю 2018 года, ROMI вырос на 12%.

Еще больше возможностей по предикативному анализу, основанному на цифровых данных, предоставляет методология, получившая название “матрица Маккинзи-GE ”. Об этом мы постараемся написать в следующих статьях. Работа с ритейлером продолжается.

Задайте свой вопрос:
(Ваш e-mail и сообщение увидит только администратор сайта)

В семидесятые годы Бостонской консультативной группой был разработан оригинальный и остроумный способ классификации продуктов. По их мнению, движение денежной наличности определяется местом, которое занимает на поле матрицы продукт или услуга.
Родиной еще одной знаменательной вехи в развитии маркетинга в те же 70-е годы стал Бостон, город, которому суждено было сыграть ключевую роль в развитии коммуникаций в заключительный период двадцатого века как первому городу мира, юридическая система которого ввела в практику объявление о постановлениях суда не в привычных печатных изданиях, а через Интернет. Этим фактом была на самом высоком уровне признана важность и респектабельность Интернета, что в свою очередь послужило толчком к развитию неведомой доселе электронной коммерции, известной также, как виртуальная коммерция.

Итак в 70-е годы Бостонской консультативной группой (Boston Consulting Group) был разработан оригинальный и остроумный способ классификации продуктов. Наглядно способ воплощался в таблице, состоящей из четырех квадрантов. Члены БКГ выдвинули идею о том, что каждая услуга или продукт может быть отнесена к одной из четырех категорий, то есть обрести свое место в одном из квадрантов.
Вертикальная ось олицетворяла темпы роста соответствующего рынка, а горизонтальная - рыночную долю продукта или услуги.
В зависимости от потребностей и экономических условий динамика роста рынка могла меняться.
Компании, располагавшие продуктом, на который приходилась значительная доля быстро развивающегося рынка, зачислялись в наиболее благоприятную зону матрицы.
Такие продукты получили титул «звезд».
Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться «дойными коровами».
Если же рыночная доля мала, но в целом рынок растет, то продукты относятся к категории «проблемных детей» («телят» или «вопросительных знаков»).
Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при незначительном его развитии, получили сомнительное обозначение «собаки».

По мнению Бостонской консультативной группы, движение денежной наличности определяется местом, которое занимает на поле матрицы продукт или услуга. Как тогда, так и сейчас, распространенная ошибка состоит в подмене понятий движения наличности и прибыльности. Прибыль действительно способствует наполнению потока наличности, но если бизнес активно вкладывает средства, скажем, в информационные технологии, оборудование или маркетинг, может создаться ситуация, определяемая как негативное движение наличности, притом что компания продолжает работать с прибылью. Иными словами, в одну трубу втекает, а в другую вытекает.

Разведенные по углам.

Практически каждой компании есть что разместить в каждом из квадратов матрицы. Большинство товарных портфелей покрывают своим содержимым различные секции таблицы.
Начав с нижнего уровня, отметим, что «собаки» обеспечивают низкое (негативное) движение наличности. Лучше никогда не оценивать «собак» по их сегодняшнему номиналу - их укус может оказаться более ощутимым, чем, возможно, принимаемые кем-то за мычание протяжные зевки. Поясню свою мысль. Если продукт (или услуга) находится где-то между «собаками» и «дойными коровами», его иногда еще называют «дойной собакой». Такие продукты блуждают в пограничной зоне незначительно развивающегося рынка и невысокой его доли. Попадая в сектор «дойных коров», продукт начинает проявлять себя как лидер зрелого или переживающего стагнацию рынка. Чем больше доля рынка, тем больше прибыль, но, поскольку рынок является относительно зрелым, вам придется вкладывать немалые деньги в производственное оборудование.
Если ваш продукт попадает в этот сектор, вам следует подумать о том, чтобы обеспечить ему маркетинговый эквивалент струи свежей крови или стимулирующей таблетки. Иными словами, обеспечить ветерану прилив новых сил путем повторного выхода с ним на рынок с параллельными действиями по расширению портфеля брэндов. Если ваше предприятие достаточно скромное и вы предпочитаете обойтись менее масштабными переменами, активнее поддерживайте свой источник прибыли, «выдаивая» продукт, пока не выйдете на более тучные пастбища.
На таких пастбищах пасутся «телята» (они же «проблемные дети»). Положительное в относящихся к этой категории продуктах или услугах то, что они присутствуют на быстрорастущем рынке. Не забывайте при этом, что их доля на этом рынке мала. Подобно ребенку, пытающемуся исследовать неограниченные пространства открывающегося перед ним мира, владелец финансовых ресурсов и «телят» должен быть готов к обескураживающим издержкам в виде критического дефицита наличности. Что еще больше усугубляет ситуацию, так это маниакальная склонность «проблемных детей» - подобно верным своим причудам тинэйджерам - безнадежно вращаться в зоне продуктов ограниченного спроса. Потому надежда на значительную прибыль от массовых продаж невелика.
Наконец, вы можете подняться до уровня «звезд». Если ваш продукт (или услуга) попадает в этот сектор, можете откупоривать шампанское - только убедитесь, что у вас достанет денег на то, чтобы поддерживать достойный напор пенной струи. Пребывание в этой части матрицы равнозначно положению голливудского небожителя, обитающего на тенистых холмах Беверли-Хиллз. Да, вы лидер рынка, но теперь всякий захочет спихнуть вас с вожделенного Олимпа. Удержаться же на нем будет стоить немалых денег - цена славы велика! Вам придется вкладывать деньги в самое совершенное оборудование, понадобятся дополнительные финансовые ресурсы на маркетинговые мероприятия, которые не оставили бы конкурентам никаких шансов.

Хотя Бостонская матрица - действительно «умный» инструмент, вам как ориентированному на бизнес практику творческого маркетинга придется быть еще умнее. Потому, непременно сверяясь с матрицей, постоянно имейте в виду, что окончательное решение - за вами.

Такие разные обитатели Бостонской матрицы.

«Звезды».
Характеристика. Первые из первых. Они лидируют - все прочие стараются им следовать. Их ценность подтверждается долей в общей прибыли.
Ваши действия. Лелейте их. Максимизируйте рост, оказывая полную поддержку, безусловно признавая их значение.

«Дойные коровы».
Характеристика. Их карьера уже состоялась - все их знают, - но смогут ли они и дальше сохранять свои позиции, учитывая, что все уже воспользовались продуктом и услугой?
Ваши действия. Выдаивайте из них все, что успели вложить! При правильном менеджменте «дойные коровы» способны приносить наибольшую прибыль. Внимательно контролируйте издержки, включая затраты на возможные долгосрочные рекламные кампании. Для активизации продаж и оживления интереса опробуйте различные формы стимулирования сбыта. Еще лучше, добавьте некие дополнительные услуги или товарные выгоды за счет расширения и соответственно укрепления ассортимента и далее создавайте новую яркую звезду. Идеальные способы достижения этих целей следующие:
дополнить продукт новыми функциональными возможностями, например, оснастить пылесос индикатором заполнения емкости для мусора;
развить формат существующего продукта или услуги, например, дополнить линию 35-миллиметровых камер цифровыми моделями.
предложить новый способ обеспечения добавленной стоимости, например, дополнить оплату наличными платежами через Интернет;
предложить новое применение старых технологий, например, использование картриджей для фотокопировальных аппаратов в лазерных факс-принтерах.

«Проблемные дети» .
Характеристика. Пока что рост вас удовлетворяет, однако доля маловата. Если «ребята» действительно новички на рынке, дайте им время проявить себя.
Ваши действия. Внимательно пересчитайте содержимое своего бумажника. Вашим подопечным понадобится поддержка, включая содействие продвижению через рекламу и(или) PR.

Матрица «Рост — Доля рынка», или матрица БКГ - один из самых распространенных, классических инструментов , и в частности портфельного анализа стратегий фирмы. Известность и имя матрица получила благодаря работам Boston Consulting Group (BCG, или, по-русски, Бостонской консультационной группы, БКГ) и основателя этой группы Б. Хендерсона.

В 1970-е гг. в БКГ был разработан оригинальный способ классификации продуктов, который помогал оптимизировать денежные потоки по положению, месту, которое занимает на поле матрицы продукт или услуга. Матрица БКГ позволяет классифицировать товары или услуги, производимые предприятием (организацией), в зависимости от или в зависимости от динамики предпочтений потребителями того или иного товара. Таким образом, модель напрямую отражает предпочтения потребителей относительно того или иного товара.

В матрице БКГ используются два критерия классификации имеющихся и возможных товарных стратегий компании:

1. темпы роста целевого сегмента рынка как характеристика его привлекательности;
2. доля рынка относительно самого опасного (наиболее крупного) конкурента как характеристика конкурентоспособности.

По каждому критерию оценка определяется по двоичной системе: высокие/низкие темпы роста рынка и большая/малая относительная доля рынка. В итоге получается матрица с четырьмя квадрантами, почти каждый из которых получил целый ряд названий (см. рисунок).

В этой матрице срединная горизонтальная линия по оси «Темп роста рынка», отделяющая «звезды» и «дикие кошки» от «дойных коров» и «собак», соответствует среднему темпу роста валового продукта на рассматриваемом рынке, средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма, или другому показателю сравнительной привлекательности сегментов рынка.

Срединная вертикальная линия, проходящая по оси «Относительная доля рынка» и отделяющая «звезды» и «дойные коровы» от «диких кошек» и «собак», соответствует единице в соотношении между долей рынка данной фирмы и долей ведущего конкурента в конкретном сегменте рынка по конкретному товару.

В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей.

Для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы. Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов. Таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

Встречается также модифицированный вариант матрицы, при котором каждая из оценок имеет три возможных значения: ниже среднего по рынку, на уровне среднего и выше среднего по рынку. Количество квадрантов, таким образом, увеличивается до девяти (3 х 3). Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, по значению которого определяется радиус окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице, или же площадь круга. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются или , участие товара в покрытии и прибыли.

Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Помимо уровня отдельных продуктов она применяется на уровне стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) и организации в целом.

Матрица БКГ основана на двух базовых гипотезах, допущениях:

1. Чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Существенная доля рынка отражает экономию на издержках благодаря , а небольшая доля - повышенные издержки. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наивысшую и наиболее благоприятные финансовые потоки.
2. Чем больше скорость роста, тем больше возможности развития. Присутствие на растущих рынках означает повышенную потребность в , а на малорастущих - соответственно малую потребность в них.

Легко заметить, что в четырех квадрантах отражаются различные стадии жизненного цикла товара и по каждому требуются особые стратегические решения, предполагающие особые конкурентные стратегии, из сочетания которых складывается та или иная портфельная стратегия.

Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами» , их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких , таким образом «проедая» заработанные ими деньги.

Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего.

При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются «дикими кошками» («трудными детьми») , их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды».

Когда же оба показателя, X и Y, имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами») , приносящими или малую прибыль, или убытки. От них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, социальная значимость продукта и т.п.).

Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «дикие кошки», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «собаки». Более конкретно это выглядит следующим образом.

«Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля»): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. По тем или иным объективным причинам, чаще всего связанным со зрелостью и насыщенностью рынка, темпы роста рынка и объемов продаж данного товара в этом квадранте могут быть нулевыми. Главная роль «коров»: они являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров из других квадрантов. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

«Собаки» («медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Иногда такие товары сохраняются из упрямства, в бесплодной надежде на чудесное обратное превращение в «почку», иногда для заполнения ниши, чтобы не вводить конкурентов в искушение. Приоритетная стратегия - это и в любом случае скромное существование.

«Дикие кошки» («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Эта самая «хлопотная» часть номенклатуры включает товары, доля которых относительно низка, но темпы роста высоки. Хотя они в менее выгодном положении, чем лидер, но имеют шансы на успех, поскольку рынок расширяется. Долго оставаться в своем квадранте «знаки вопроса» не могут. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки для перехода в «звездную» категорию, они по мере изменения характера рыночной динамики к менее привлекательным значениям будут эволюционировать к «собакам», поэтому существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на быстрорастущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности способны дать значительные прибыли; по мере созревания рынка они сменяют предыдущих «дойных коров». Если не вкладывать достаточно средств в укрепление и защиту этих позиций, «звезда» может быстро превратиться не только в «корову», но и в «собаку».

Масштабы бизнеса в данной матрице могут быть обозначены кружком с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке, а еще корректнее - пропорционально доле покрытия постоянных издержек и прибыли, поскольку переменные издержки любой товар должен покрывать априори.

Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени. Характер развития может быть отражен вектором, направленным в сторону того или иного квадранта матрицы, а также пунктирным изображением круга с новым диаметром (отражающим будущую выгодность товара).

Одним из главных достижений матрицы БКГ явилось то, что она установила жесткую связь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями. Но у нее есть и свои ограничения:

• применимость матрицы ограничивается отраслями с массовым производством, где выпукло проявляется эффект экономии на масштабах;
• матрица чаще всего не отражает так называемые внешние конкурентные преимущества, получаемые при удачном выборе сегмента и адекватной дифференциации товара;
• строго аналитический подход к применению матрицы требует немало данных, в т.ч. о конкурентах, причем как в прошедшем, так и в будущем времени (последнее особенно затруднено);
• выводы, делаемые на основе матрицы, часто остаются общими и расплывчатыми.

Следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения СХЕ, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя год?» Данный недостаток можно компенсировать, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ относится неспособность учитывать взаимозависимость () отдельных видов бизнеса. Если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты.

Следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. По каждому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании .

Для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать , иначе - избавляться.

Недостатки

• Сильное упрощение ситуации;
• В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;
• Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
• Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
• Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара . Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис .

Преимущества

• теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
• объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
• наглядность получаемых результатов и простота построения;
• она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
• проста и доступна для понимания;
• легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Правила построения

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг , площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Ссылки

• Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации

Примечания

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Матрица БКГ" в других словарях:

МАТРИЦА «РОСТ-ДОЛЯ РЫНКА», или матрица БКГ - один из самых распространенных, классических инструментов маркетингового анализа, и в частности портфельного анализа стратегий фирмы. Известность и имя матрица получила благодаря работам Boston Consulting Group (BCG, или, по русски, Бостонской… …

МАТРИЦА БКГ (БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ) - двухмерная матрица, с помощью которой можно выявить победителей (лидеров рынка) и установить степень сбалансированности между предприятиями в разрезе четырех квадрантов матрицы: предприятиями, завоевавшими большие доли рынка в растущих секторах… … Большой экономический словарь

Матрица БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа положения продуктов компании на рынке… … Википедия

- (матрица товар рынок) аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара… … Википедия

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ - [англ. portfolio analysis портфолио анализ] в маркетинге анализ видов продукции (видов деятельности или видов проектов) с использованием классификации всех товарных рынков фирмы по двум независимым критериям измерений: привлекательности рынка и… … Маркетинг. Большой толковый словарь

Брюс Д. Хендерсен Bruce D. Henderson Род деятельности: Предприниматель, автор Матрицы БКГ, создатель Бостонской консалтинговой группы Дата рождения: 1915(1915) … Википедия

Хендерсен, Брюс Д Брюс Д. Хендерсен Bruce D. Henderson Род деятельности: Предприниматель, автор Матрицы БКГ, создатель Бостонской консалтинговой группы Дата рождения: 1915 год … Википедия