Что позволяет измерить показатель ц эс ай. Методика измерения удовлетворенности клиентов в российских компаниях сферы услуг

Носикова Ольга Олеговна аспирантка Государственного университетаВысшая школа экономики, кафедра маркетинга фирмы

Развитие сферы услуг в нашей стране привело к пониманию того, что работа клиентских подразделений компании в процессе продаж и обслуживания является существенным, а иногда даже ключевым фактором для достижения удовлетворенности клиентов. В условиях нарастающей конкуренции между компаниями неценовые показатели в области работы с клиентами становятся особенно актуальными для отдельных секторов экономики, в особенности для компаний, работающих в сфере услуг.

Однако в России на сегодняшний день еще не сформировалась система измерения мнений потребителей сферы услуг, позволяющая не только измерить уровень их удовлетворенности, но и предпринять реальные шаги по изменению их мнения о работе компании. Те методики, которые в этом отношении активно используются на Западе, в неизмененном виде в России неприменимы ввиду специфики российских условий. По этой причине автором были сформулированы требования к методике изучения удовлетворенности потребителей в российских компаниях сферы услуг. А именно, эта методика должна давать возможности:

  • систематического проведения низкозатратных исследований;
  • проведения необременительных для широкого круга клиентов опросов, не оказывающих негативного воздействия на их отношение к компаниям;
  • взаимосвязи с финансовыми показателями компании;
  • сравнений между отраслями, компаниями,подразделениями, направлениями бизнеса;
  • включения результатов в бизнес-процессы, в т. ч. использования в системе стимулирования труда сотрудников.

На основании сформулированных требований, предъявляемых к методике изучения удовлетворенности потребителей, а также других параметров автором был проведен сравнительный анализ двух конкурирующих между собой индексов: национального индекса удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaction index, CSi), разработанного в 1989 году специалистами Стокгольмской школы экономики , и чистого индекса промоутера (Net Promoter Score, NPS), созданного в 2003 году Ф. Райхельдом, бывшим руководителем и действующим членом научного общества крупной международной консалтинговой компании Bain and Company . Общей целью данных методик является измерение отношения потребителей к услугам компании.

Методика CSI позволяет комплексно оценить широкий круг факторов, влияющих на удовлетворенность потребителей, предоставляет возможность построения модели удовлетворенности, многомерного анализа взаимосвязи ожиданий клиента, воспринимаемого качества и ценности для потребителя с уровнем удовлетворенности клиента, во многих случаях обеспечивает сильную корреляцию индекса с экономическими показателями компании. Недостатками методики являются высокие затраты на проведение исследований из-за большого числа вопросов в анкете, и смещение оценок из-за навязывания респондентам факторов оценки удовлетворенности. Строго формализованный характер вопросов анкеты хотя и позволяет количественно сопоставлять основные области недовольства потребителей, но не дает возможности выявлять глубинные причины, вызывающие это недовольство.

Методика NPS строится на анализе лишь одного аспекта удовлетворенности - готовности клиента порекомендовать компанию своим друзьям и знакомым, что позволяет проводить низкозатратные и необременительные для клиентов исследования. Анкета включает в себя вопрос о возможности дать такую рекомендацию по 11-балльной шкале и один открытый вопрос с просьбой обосновать поставленную оценку. Респонденты, поставившие 9 или 10 баллов, считаются приверженцами компании (промоутерами); 7 или 8 баллов - пассивными клиентами (нейтралами); от 0 до 6 баллов - неудовлетворенными клиентами (противниками). Чистый индекс промоутера NPS рассчитывается как разность долей промоутеров и противников среди общего числа опрошенных клиентов. Хотя индекс NPS не учитывает многих аспектов удовлетворенности клиентов, он, судя по результатам зарубежных исследований, достаточно сильно, а для ряда сфер бизнеса даже сильнее, чем индекс CSI, коррелирует с экономическими показателями компаний (табл. 1).

Таблица 1. Коэффициенты парной корреляции трехлетней динамики двух индексов (NPS и CSI) с динамикой прибыли компаний*

В таблице 2 приводятся результаты выполненного автором сравнительного анализа двух методик.

Таблица 2. Сравнение методик удовлетворенности потребителей (NPS и CSI)

Ближе всего к тому, чтобы соответствовать разработанным автором требованиям, находится методика NPS. Если бы аналогичную методику можно было применять в российских компаниях, такое соответствие стало бы полным. В силу своей простоты и эффективности, на первом этапе эта методика позволит укрепить понимание необходимости в регулярном изучении мнения клиентов о компании. А при наличии финансовых возможностей можно будет сделать следующий шаг, дополнив методику NPS новыми элементами, например, создав гибриды методики. В этом случае расширенная методика NPS сможет выполнять новые функции, например, часть функций, выполняемых сегодня методикой CSI. Таким образом, методика NPS служит так называемым «фундаментом» для построения нового «здания» комплекса маркетинговых исследований в области измерения удовлетворенности клиентов.

Несмотря на то, что методика NPS на сегодняшний день без всяких научных обоснований скопирована и применяется некоторыми российскими компаниями, ее применимость и адекватность получаемых с ее помощью результатов оставалась под вопросом. Ведь известно, что прямое копирование методик, созданных в странах с развитой рыночной экономикой и зрелым потребительским поведением, в российских условиях зачастую приводит к ошибкам. Опишем препятствия, мешающие прямому перенесению методики NPS на российскую почву.

Во-первых, неясно, как будет восприниматься российскими потребителями главный вопрос анкеты о готовности дать рекомендацию: поймут ли они суть вопроса, станут ли они на него отвечать, не будет ли вопрос их раздражать. Возможно, из-за особенностей менталитета российские граждане считают неэтичным кому-либо что-либо рекомендовать, даже если они полностью удовлетворены услугами компании?

Во-вторых, существует вероятность, что россияне, привыкшие к «школьной» 5-балльной системе оценки, не способны оценивать свое отношение к компании по 11-балльной шкале. Неясно, какой содержательный смысл россияне будут вкладывать в ту или иную градацию этой шкалы. В случае если восприятие градаций шкалы в России окажется иным, чем на Западе, понадобится изменить и критерии отнесения того или иного клиента к группе промоутеров, нейтралов или противников.

В-третьих, непонятно, как отнесутся сотрудники компаний к новой системе стимулирования труда, основанной на достижении ими определенного значения показателя NPS: станут ли они больше заботиться о повышении качества своей работы либо эта система вызовет у них лишь раздражение по отношению к своей компании?

В-четвертых, неясно, следует ли ожидать существенной экономической отдачи от методики NPS в России: будет ли показатель удовлетворенности клиентов коррелировать с темпами роста прибыли компании.

Таким образом, стала ясна необходимость в проведении научных исследований, направленных на создание российской методики изучения удовлетворенности потребителей сферы услуг. А поскольку результаты применения этой методики должны быть по возможности сопоставимыми с результатами применения методики NPS на Западе, желательно, чтобы оказалось возможным лишь модифицировать методику NPS с целью ее адаптации к российским условиям.

Для проверки применимости методики NPS в российских компаниях сферы услуг (на примере страховой отрасли) на протяжении 2007-2008 годов под руководством автора были проведены широкомасштабные эмпирические исследования, на основе которых были получены следующие основные результаты.

Рис. Корреляция между NPS и экономическим ростом страховых компаний (на примере линии бизнеса ОСАГО, 2007–2008 гг.)
Источники. Результаты собственного эмпирического исследования; ФССН.

Таким образом, впервые было научно доказано, что методика, аналогичная NPS, применима в российской сфере услуг. В результате автором была создана адаптированная к российским условиям новая методика, направленная на исследование и, в конечном итоге, повышение удовлетворенности клиентов.

Данная методика была внедрена в практику работы российских страховщиков, что подтвердило целесообразность ее широкого распространения в страховой отрасли в частности и сфере услуг вообще. Специально разработанные организационно-методические механизмы позволили выстроить эффективную систему работы с клиентами компании, установить ответственность за качество их обслуживания. Они ориентированы, главным образом, на достижение экономического роста компании, позволяют оценивать экономическое влияние уровня удовлетворенности клиентов на сферу услуг.

Иными словами, расширив границы обычных исследований удовлетворенности клиентов и тщательно следя за колебаниями NPS, можно увеличить денежные потоки за счет улучшения мнения клиентов о компании.

См.: Fornell C., Johnson M.D., Anderson E.W., Cha J., Bryant B. The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose and Findings // Journal of Marketing. - 1996. - Vol. 60 (Oct.). - P. 7-18; Fornell C., Van Amburg D., Morgeson F., Anderson E.W., Bryant B.E., Johnson M.D. The American Customer Satisfaction Index at 10 Years. А summary of findings: Implications for the Economy, Stock Returns and Management. - Ann Arbor, MI: The Stephen M. Ross School of Business, 2005. - 140 р.

Reichheld F.F. The One Number You Need to Grow // Harvard business Review. - 2003. - (December). - P. 46-56.

Опрос проводился среди 500 респондентов, отобранных случайным образом во всех регионах присутствия страховщика.

Например, в Германии доля респондентов, затруднившихся ответить, не превышает одного процента. В анкете отсутствует позиция «затрудняюсь ответить», и согласно инструкции интервьюеры кодируют подобные ответы как 5 баллов. Наш методический пилотаж показал, что значительная доля российских респондентов, затруднившихся дать какую-либо оценку, если полностью следовать западной методике, может привести к завышению доли ответов противников, а следовательно, к смещению оценок.

Исследование проводилось с помощью массового опроса по телефону населения г. Москвы методом CATI. Автор рассчитала NPS каждой страховой компании, собравшей не менее 100 откликов. Площадь каждого круга на рисунке 1 пропорциональна доходам компании, полученным в 2008 году от клиентов в сегменте ОСАГО.

Никто не оспаривает значение клиентской лояльности, но часто возникает вопрос, как ее измерить? Измеряется ли лояльность или это идеал, к которому нужно стремиться? Если организация не запускала программу лояльности, можно ли что-то измерить? Как не утонуть в потоке информации по клиентской лояльности и начать измерять результаты своей работы?
В статье ниже приведены основные показатели лояльности, которые можно измерять в каждой организации.

Customer Lifetime Value (CLV) - пожизненная ценность клиента

CLV - один из фундаментальных показателей, применимый к любому бизнесу. В первую очередь, он дает нам понять, стоит ли вообще заниматься управлением лояльностью в организации. Клиент пришел, оплатил покупку и ушел. Ценен ли он для нас? Если мы считаем CLV, то можем дать ответ на этот вопрос, ведь может оказаться, что такой клиент совершает покупки три раза в год и остается с нами в течение трех-пяти лет. Посчитав прибыль, которую мы получаем от таких клиентов на протяжении всего времени взаимодействия с ними, а не за одну покупку, ответ о необходимости управления лояльностью будет «ДА!»
CLV хорошо подходит для измерения лояльности, так как учитывает реальные показатели взаимодействия с клиентом - как много он покупает и как долго продолжается сотрудничество с ним. Ничего лишнего, только измеримый финансовый результат.
Хотя CLV не даст вам ответа, насколько лоялен клиент вашей компании прямо сейчас, но он позволит измерить успешность ваших усилий по созданию долгосрочной лояльности. Если делать расчет CLV не по всей клиентской базе, а по сегментам клиентов, можно добиться еще более заметных результатов, варьируя затраты на программу лояльности для различных сегментов клиентов, ведь зная пожизненную ценность клиентов из различных сегментов, вы сможете принимать решения о способах управления лояльность клиентов на основании четких измеримых данных, не тратить лишнего на поощрение малодоходных клиентов и вкладываться больше в создание долгосрочной лояльности клиентов с высокой пожизненной ценностью!
Для расчета CLV можно использовать несколько формул, мы рекомендуем использовать саму простую:

CLV = t × c × ƒ,

где t - продолжительность взаимодействия с клиентом, c - средняя стоимость покупок клиента за время взаимодействия, ƒ - частота совершения покупок за единицу времени.

Repeat Customer Rate - доля повторных покупателей

В то время, как расчет пожизненной ценности клиента является отличным показателем для отслеживания динамики изменения лояльности с течением времени, доля повторных покупателей позволяет оценить текущее значение состояние дел. Доля повторных покупателей - это процент покупателей, совершающих у вас повторные покупки.
Повторная покупка - это еще не показатель лояльности как таковой, но исследования показывают, что если клиент совершит у вас покупки три раза, вероятность последующих покупок возрастает на 54%!
Доля повторных покупателей считается достаточно просто:

Показатель RCR отражает текущее состояние лояльности клиентов вашему бизнесу, но, в отличие от показателя пожизненной ценности клиентов, он не позволяет оценить финансовые результаты вашей работы с лояльностью. Измерение и анализ обоих показателей, CLV и RCR, позволят вам иметь более точные данные по лояльности ваших клиентов.

Если предыдущие два показателя относились к объективным данным, собираемым из учетных систем, то показатель Net Promoter Score (NPS) измеряется на основе опросов клиентов и показывает субъективную оценку клиентов его опыта взаимодействия с компанией. Показатель NPS является одним из наиболее известных в оценке лояльности и его можно измерять даже в том случае, если ваша учетная система не предусматривает фиксацию других показателей по работе с клиентами, для этого достаточно ввести в компании практику проведения опросов клиентов.
Оценка NPS предусматривает опрос клиентов с одним простым вопросом «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас вашим друзьям и близким?», в котором клиентов просят выбрать одну из оценок по десятибалльной шкале, где 0 - это минимальная вероятность, 9 - полная уверенность.

Клиентов, ответивших 8-9, мы относим к «промоутерам », выбравших оценки 0-5 - к «недоброжелателям », и между ними остаются «пассивные » - удовлетворенные, но лишенные энтузиазма клиенты, которые могут как стать «промоутерами», так и «недоброжелателями» или уйти к конкурентам.
Показатель NPS отображает действительное состояние лояльности клиентов вашей компании, т.к. предыдущие два показателя не могут отделить истинную лояльность от вынужденной лояльности или лояльности низких цен.

Исследование NPS нужно включить в общую систему коммуникаций с клиентом, т.к. исследование только с одним NPS-вопросом может давать искаженные результаты.
Идеальных оценок 100% достичь практически невозможно. Например, Apple в 2013 году имел NPS = 76% - и это хороший результат сильного бренда.

Redemption Rate (RR) - коэффициент использования вознаграждения

Этот показатель позволяет оценить, насколько ваши клиенты вовлечены в вашу программу лояльности, понимают ее условия и пользуются предоставляемыми вами преимуществами. Redemption Rate измеряется в том случае, если ваша компания уже запустила программу лояльности. По сути, Redemption Rate - это процентная часть начисленных бонусов, которые были использованы для оплаты последующих покупок.

Если участники зарабатывают бонусы, но никогда их не тратят, то они не могут быть классифицированы как лояльные и наша программа лояльности не достигает цели относительно таких клиентов. Redemption Rate ниже 20% показывает, что программа лояльности работает не так, как вам хотелось бы.

Как CSI помогает создавать лучший клиентский опыт

CSI 1 , или индекс удовлетворенности потребителей, для многих компаний становится главным показателем, на основании которого выстраиваются долгосрочные взаимоотношения с клиентом. Существует взаимосвязь между ростом лояльности клиентов и увеличением доходов компании.

Такой подход позволяет компаниям становиться клиентоцентричными, своевременно внедрять новые продукты и сервисы, улучшать качество обслуживания. Зарубежные и российские компании в борьбе за лояльность стали проактивно запрашивать обратную связь от клиентов по всем точкам контакта. Это позволяет компаниям оперативно реагировать и меняться в соответствии с пожеланиями клиентов. Показатель CSI сегодня используют в своей работе многие компании от небольших кафе и косметических фирм до крупных сотовых операторов и банков

Сбербанк в рамках реализации клиентоцентричной модели ежедневно производит замеры CSI в различных каналах обслуживания клиентов. В банке внимательно следят за тем, чтобы выполнялись обещания клиентам, в числе которых — доступность необходимых сервисов 24 часа 7 дней в неделю, финансовая безопасность, решение проблемы в момент обращения, дружелюбное отношение, квалифицированное обслуживание и многое другое.

В офисах Сбербанка размещена информация о том, что банк проводит CMC-опросы о качестве обслуживания с номера «9000». Сообщения с просьбой оценить работу банка рассылаются через день-два после взаимодействия клиента с банком, и удовлетворенность клиентов измеряется в баллах от 1 до 10, где 1 говорит о том, что клиент совсем недоволен, а 10 — очень доволен. За 6 месяцев 2016 года из 19 млн клиентов примерно 1,6 млн уже оставили отзывы, которые используются для усовершенствования процессов в банке. Сотрудники финансовой организации осознают важность показателей CSI. Получение обратной связи необходимо, суть подобных коммуникационных отношений между клиентом и брендом заключается в том, чтобы узнать своих клиентов как можно ближе, тем самым построить долгосрочные отношения, что в свою очередь поможет стать компании более клиентоцентричной.

В Сбербанке обращают внимание также на Индекс готовности рекомендовать банк (NPS 2), который определяют с помощью телефонных опросов клиентов всех сегментов. Также ведется учет отношения обращений клиентов к количеству операций, проводимых клиентами в различных каналах (CR). Отдельно выделяется показатель FCR 3 — доля обращений, решенных «здесь и сейчас» по отношению к общему объему поступивших обращений. Эти данные не просто цифры для отчета или презентаций, а реальный механизм генерации и внедрения новых сервисов, а также повышения уровня обслуживания клиентов.

Клиенты Сбербанка также имеют возможность, не дожидаясь звонка или CMC из банка, в любое время самостоятельно связаться с круглосуточным контактным центром и оставить свой отзыв. Позвонить можно по всем известному бесплатному короткому номеру 900, единому для операторов МТС, «Мегафон», «Билайн» и «Теле2» 4 и доступному на территории России.

Исследование своей аудитории по приведенным метрикам помогло Сбербанку уже второй раз подряд стать лауреатом ежегодной премии «Права потребителей и качество обслуживания» 5 , проводимой в РФ. Банк наградили за внедрение «Золотых правил» обслуживания клиентов и запуск системы сбора обратной связи от клиентов по СМС. По словам начальника управления модернизации клиентского опыта Александры Алтуховой, благодаря метрикам клиент находится в центре всей деятельности банка. «Мы ежедневно измеряем уровень удовлетворенности нашими услугами и проводим оценку качества обслуживания в различных каналах. В июне 2016 года индекс NPS достиг 58%. Самый высокий показатель — в молодежном (63%) и массовом сегментах (59%)», — отметила Александра Алтухова.

Сегодня подобные метрики важно внедрять в каждой компании. Как показал пример Сбербанка, это помогает более детально вовлекать сотрудников в решение вопросов клиента, мотивировать команду, своевременно выявлять недостатки в работе и оперативно устранять их, составлять реалистичные прогнозы на будущее, а главное, построить открытый диалог с клиентами.

1 CSI (англ. Customer Satisfaction Index) — индекс удовлетворенности потребителя — позволяет выявить значение и соотношение цены, качества, доступности и других факторов работы компании, влияющих на лояльность клиента.

2 NPS (англ. Net promoter score) — индекс определения приверженности потребителей товару или компании, а также готовности их рекомендовать другим клиентам. Используется для оценки готовности к повторным покупкам. В Сбербанке NPS конкретного канала измеряется путем проведения телефонных опросов клиентов всех сегментов. Подсчет индекса Сбербанком проводился самостоятельно на основании собственных данных и опросов клиентов.

3 FCR (англ. First contact resolution) — доля обращений, решенных «здесь и сейчас». В Сбербанке оценивают отношение обращений, решенных в моменте, к общему объему поступивших обращений.

4 Номер 900 для абонентов сотовых операторов МТС, «Билайн», «Мегафон», «Теле2» на территории России. Тарификация бесплатная при нахождении в домашнем регионе и во внутрисетевом роуминге.

5 Подробнее о премии можно узнать на сайте pravpro.ru. В 2015 г. ОАО «Сбербанк России» — лауреат премии в специальной номинации «Самый клиентоориентированный банк»; в 2016 г. ПАО «Сбербанк» — лауреат премии в номинации «Самый клиентоцентричный банк» в категории «Финансовая грамотность и открытость».

Измерения являются одним из наиболее важных вопросов при управлении системой в целом и отдельными ее процессами. Измере­ния необходимы не только для поддержания процессов в управляе­мом состоянии и доказательства того факта, что организация обес­печивает выполнение нормативных требований и своих обязательств перед потребителями и другими заинтересованными сторонами. В современных условиях превышения предложений над спросом и усиления конкуренции становится крайне важным оценивать про­цессы с точки зрения их продуктивности, способности реагировать на изменения запросов потребителей и превышать их ожидания. Перед организациями стоят три вопроса: что измерять, как измерять и какие практические выводы сделать по результатам замеров.

Выбор измеряемых показателей зависит от поставленных целей и факторов, которые влияют на их достижение. Факторы влияния желательно ранжировать по степени их важности. Только после это­го могут быть установлены измеряемые показатели и их уровни, обес­печивающие достижение целей. Некоторые результаты измерений должны быть преобразованы в информацию по соответствующим мето­дикам.

Если, например, мы имеем целью достижение конкурентоспособ­ности какого-либо продукта (услуги), то необходимо выделить соот­ветствующие факторы влияния, такие, как качество продукта, его стоимость, сроки поставки и другие. Измеряемые характеристики качества продукции и их уровень могут быть определены на основе анализа требований потребителей с помощью метода структуриро­вания функции качества (QFD) и бенчмаркинга. Стоимость и сроки поставок зависят от эффективности процесса, которая в свою очередь определяется затратами, временем цикла и временем реаги­рования на обращения (в том числе на жалобы). По каждому из та­ких показателей устанавливается мера измерений.

Поста­новка целей бизнеса. Определение способов измере­ний. Установ­ление по­рядка реагиро­вания на реульта­ты изме­рений.

Измерение - это количественная оценка показателей и характе­ристик продукции, процессов и деятельности организации в целом. Результаты деятельности организации измеряются по показателям бизнеса и удовлетворенности потребителей и других заинтересован­ных групп лиц. Такие измерения подтверждают правильность выб­ранных целей и стратегий и обеспечивают стратегическое и опера­тивное управление организацией.

Продукция измеряется на всех стадиях ее жизненного цикла для того, чтобы оценить ее состояние, а также степень соответствия ожи­даниям потребителей и различным нормам, как устанавливаемым внутри организации, так и внешним (государственным и отрасле­вым), а также техническим и юридическим законам. Измерение по­казателей продукции в процессе ее производства позволяет предуп­редить брак (управлять качеством), предотвратить попадание несо­ответствующей продукции потребителю.


Измерение процессов производится для оценки уровня их эффек­тивности и гибкости, а также для поддержания их в управляемом состоянии. В первом случае оцениваются результаты процесса, а во втором - показатели его состояния на различных этапах.

Обычно применяют следующие методы измерений :

прямые измерения характеристик объектов по абсолютным или относительным показателям (например, измерения ре­зультатов бизнеса, показателей качества);

оценка неизмеримых характеристик , касающихся отношения заинтересованных групп лиц к результатам деятельности орга­низации путем их непосредственного опроса (например, оцен­ка удовлетворенности потребителей и персонала). Такие оцен­ки также можно отнести к прямым измерениям, так как они позволяют выяснить оценку уровня выполняемых работ не­посредственно у получателей результатов и участников про­цессов;

косвенные измерения , включая экспертные оценки.

Прямым измерением можно оценить и показатели бизнеса (напри­мер, финансовые) или эффективность отдельных процессов и их эта­пов. Такие показатели определяются на основе учета (подсчета) изме­нений или накопления показателей характеристик за какой-то про­межуток времени (например, объем продукции в единицу времени). Часто подобные характеристики соотносят с каким-то базовым пока­зателем. Иными словами, на практике часто используют относитель­ные (соотносимые) показатели, например отношение прибыли к ка­питалу, рентабельность капитала (относительную прибыль).

К неизмеримым характеристикам относят такие, которые не уда­ется оценить с помощью измерительных систем. Кроме удовлетво­ренности заинтересованных групп лиц неизмеримыми показателя­ми являются также уровень управления организацией и так назы­ваемые мягкие характеристики каких-либо категорий или результа­тов управленческих процессов, например культура, вовлеченность персонала в достижение общей цели, стиль руководства. Результаты измерений таких показателей обычно представляются в баллах или в процентах отношения реального состояния к идеальному. В каче­стве идеального состояния могут быть приняты полная (стопроцент­ная) удовлетворенность потребителей, достижение результатов, со­поставимых либо опережающих результаты наиболее сильных кон­курентов или лидеров, а также другие показатели, принятые в моде­ли управления.

Неизмеримые характеристики обычно оценивают с помощью пря­мого опроса заинтересованных групп лиц, на основе экспертной оцен­ки (в том числе на основе интервьюирования отдельных лиц или групп лиц), а также анализа косвенных показателей. Так, о лояльности потреби­телей можно судить по числу потерянных клиентов. Это и будет яв­ляться косвенным измерением.

Эффективность управления во многом зависит от согласованнос­ти измерений процессов с измерениями результатов деятельности организации.

Процессы должны иметь нормированные критерии измерения уровня качества продукции, результативности и эффективности. Если таких показателей недостаточно, то оценить достигнутый уро­вень и обеспечить непрерывное совершенствование невозможно. В подобных случаях целесообразно, используя коллективные методы работы, определить сильные и слабые стороны процессов, факторы влияния на качество и установить соответствующие числовые показатели измерения. Для этой цели весьма полезным может оказаться уже упомянутый метод структурирования функции качества.

Система измерений обычно разрабатывается на стадии проектиро­вания продукции либо процесса, а затем дополняется и совершенству­ется. Совершенствовать систему необходимо постоянно, но особенно острая необходимость в соответствующих показателях измерения по­является, когда планируется улучшение действующих процессов.

В зависимости от того, для кого предназначены эти показатели, их можно разделить на внешние и внутренние. Внешние показатели становятся основными, когда измерить состояние продукции на промежуточных этапах ее создания невозможно.

В зависимости от назначения и степени важности можно выде­лить следующие группы измеряемых показателей продукции и про­цесса.

Измерить лояльность пользователей очень сложно. Данные аналитики не всегда могут в этом помочь. Они не дают ответа на главный вопрос: почему цифры именно таковы? Что именно не нравится пользователям и как это изменить?

Разобраться с этим может быть непросто. Дело в том, что восприятие сайта, отношение к продуктам и сервису очень субъективно. Каждый пользователь получает собственные ощущения от работы с сайтом: кто-то скажет, что фоновая мелодия идеальна, а кому-то музыка будет мешать.

Когда мы говорим об удовлетворенности, мы говорим об эмоциях пользователей. А как о них узнать? Самый простой способ - спросить самих пользователей. Но при этом очень важно составить опрос правильно, а затем правильно интерпретировать информацию.

Правила успешного опроса

Все существующие метрики лояльности клиентов основаны на опросах. Однако чтобы исследование дало верные результаты, при составлении опроса нужно учесть несколько правил.

Правильный подбор респондентов

На этапе подготовки обязательно нужно определить целевую аудиторию опроса. Это должен быть определенный сегмент целевой аудитории: именно тот, что вас сейчас интересует. Чье мнение вам интересно - потенциальных оптовых клиентов или покупателей, приобретающих товар в розницу?

Пример: Оптовые клиенты предпочитают безналичную оплату. Розничные покупатели предпочитают услугу самовывоза и курьерскую доставку с оплатой наличными.

Четкость

Все вопросы должны быть конкретными. Абстрактные формулировки не дают полезной информации.

  • Неправильный вопрос - «Насколько хорошие продукты мы предлагаем?».
  • Правильный вопрос - «Нравится ли вам качество и дизайн наших товаров?».

Понятность формулировок

Все вопросы должны быть однозначными и понятными. Иначе вы либо получите множество мнений, которые невозможно измерить, либо испортите отношения с клиентом, потому что ему вряд ли захочется прилагать усилия и догадываться, что же вы хотели.

  • Неправильный вопрос - «Если в прошлом вы пользовались нашим веб-сайтом, телефонной системой или справочной системой по электронной почте, вовремя ли связывался с Вами наш представитель отдела обслуживания клиентов?».
  • Правильный вопрос - «Насколько отзывчива наша компания?».

Непредвзятость

Очень важно избегать наводящих вопросов, ведь цель опроса - узнать истинное мнение респондента, а не услышать то, что вам хочется. Вопросы не должны влиять на мнение опрашиваемого или смущать его.

  • Неправильный вопрос - «Каково ваше мнение о наших приветливых представителях отдела обслуживания клиентов?».
  • Правильный вопрос - «Насколько быстро помогли вам представители отдела обслуживания клиентов нашей компании?».

Следующий этап после проведения опроса - выбрать метод оценки лояльности. Их несколько, и каждый метод имеет свои возможности и ограничения. Естественно, ни один из них не откроет секрета мгновенного увеличения финансовых показателей и роста повторных продаж, но они помогают улучшить сервис и очень удобны для мониторинга ситуации в целом. Несмотря на то, что все метрики основаны на опросах, каждая из них позволяет решить определенную задачу. Выбирайте методику, исходя из целей исследования.

Оценить отдельные характеристики сайта

Метод: шкалирование

Это один из самых простых методов оценки удовлетворенности. Он идеально подходит для оценки качества обслуживания или, к примеру, восприятия нового дизайна сайта.

Клиенту предлагают оценить что-либо по 5 или 10-балльной шкале (от «неудовлетворительно» до «отлично»). Этот метод применяют наши специалисты для количественных юзабилити-тестирований.

В исследовании используются вопросы, позволяющие определить четыре показателя:

  • удобство пользования сайтом (оценка утверждения «Насколько вам легко пользоваться этим сайтом» по шкале от 1 до 10);
  • доверие (оценка утверждения «Насколько вы рассчитываете на информацию, получаемую на этом сайте» по шкале от 1 до 10);

    визуальную привлекательность (оценка утверждения «Насколько простое и понятное оформление имеет этот сайт» по шкале от 1 до 10);

    лояльность клиентов (оценка утверждения «Как велика вероятность того, что вы воспользуетесь этим сайтом снова» по шкале от 1 до 10).

Как правило, особое внимание при интерпретации результатов таких опросов уделяется показателям в крайних точках: те клиенты, кто оценил сайт на 5 баллов, с большей вероятностью совершат повторную покупку, тогда как поставившие единицу никогда не зайдут в интернет-магазин вновь.

Сравнить свой сайт с конкурентами

Метод: семантический дифференциал

Метод позволяет не только узнать мнение клиентов о вашем сайте, но и сравнить его с конкурентами и идеальным сервисом.

Чтобы провести такой анализ, нужно:

  • выбрать базу сравнения, то есть, сайт главного конкурента;
  • распечатать макет этого и своего сайта в цвете;

    определить потребительские характеристики сервисов, т.е. задать список прилагательных и их антонимов, с которыми должен ассоциироваться дизайн сайтов;

    на основании выбранных характеристик сформировать шкалы (современный - классический, красивый - некрасивый и т.д.);

    попросить пользователей оценить пользовательские характеристики по 10-балльной шкале;

    обработать результат.

На основании данных анкетирования строятся средние профили трех кривых, которые отражают субъективное восприятие потребительских характеристик исследуемых сайтов.

Правильно построенные графики позволяют наглядно продемонстрировать достоинства и недостатки сервиса, сравнить его с основным конкурентом и оценить близость к идеальному для ваших клиентов сервису.

Пример использования метода для оценки шампуня

Узнать отношение клиентов к продуктам компании

Метод: индекс потребительской удовлетворенности (CSI)

Этот метод позволяет комплексно оценить факторы, влияющие на удовлетворенность потребителей.

  • отобрать наиболее важные для компании параметры - цена, качество, бренд и другие;
  • попросить клиентов оценить каждый из выделенных факторов по 10-балльной шкале;

По сути, CSI - это среднее между всеми компонентами, которые вносят свой вклад в удовлетворенность потребителей. Считается, что индекс CSI должен быть не ниже 95%.

CSI помогает понять, что потребители ценят в компании, так как ожидания маркетологов и владельцев бизнеса не всегда совпадают с мнением клиентов. Например, вы можете думать, что для них важнее ассортимент и цены, тогда как пользователей больше интересует скорость работы операторов.

Исследование удовлетворенности новых потребителей регулярно выполняет, например, компания Apple. Стив Джобс настаивал на том, что оценку CSI необходимо проводить ежемесячно в течение первого полугодия после выхода нового продукта. Это позволяло получать обратную связь от покупателей и оперативно исправлять недочеты уже в первом обновлении.


Метод: индекс потребительской лояльности (NPS)

Для измерения потребительской лояльности нужно задать клиентам вопрос: «Какова вероятность, что вы порекомендуете компанию своим знакомым?».

Для ответа используется 10-балльная шкала. В итоге респонденты делятся на 3 группы:

  • сторонники продукта, или промоутеры (9–10 баллов);
  • нейтральные потребители (7–8 баллов);

    критики (0–6 баллов).

Индекс NPS считается по формуле:

Преимущество такого опросника перед стандартными анкетами - универсальность. Клиент может с помощью одной оценки высказать, что думает, о вашей компании или продукте.

Однако для уточнения полученных результатов лучше задавать дополнительные вопросы: «Почему вы поставили именно такую оценку?». Это поможет не только проанализировать ситуацию в целом, но и понять, по каким критериям пользователи оценивают продукт, бренд или услугу.

Оценка показателя NPS позволяет выявить имеющиеся проблемы. Так, регулярные исследования удовлетворенности клиентов проводит компания «Вымпелком». В 2013 году, когда сотовый оператор внедрил эту технологию, «Билайн» зафиксировал индекс, равный 1%. Это стало сигналом к необходимости принятия мер по улучшению качества связи. В результате, благодаря объявленной в 2014 году клиентоориентированной стратегии, компании удалось поднять этот показатель до 48%.


Методы методы анализа удовлетворенности пользователей не исчерпываются приведенными выше. Их гораздо больше, и какой конкретно выбрать зависит от того, что именно вы хотите узнать. Главное - регулярно измерять показатели удовлетворенности, так как без этих данных трудно понять, что требуется улучшить в продукции или обслуживании. Помните, что сохранить лояльного клиента гораздо проще и дешевле, чем привлечь нового.

Материал подготовила Анна Акулова