Модель управления процессом создания, удержания и развития ключевых компетенций в каждой организации имеет свои особенности. При этом, по сути, её можно условно представить в виде последовательного и непрерывного взаимодействия системы подбора кадров и системы развития и оценки персонала. Система подбора кадров включает как применяемые этапы, критерии и техники проведения подбора и отбора, так и то, каких кандидатов, на какие позиции и кто собеседует. Система развития и оценки персонала отражает наличие индивидуального или коллективного плана, внешних или внутренних инструментов, а также способов контроля развития кадров. Кроме того, обозначаются субъекты, осуществляющие контроль, наличие ключевых показателей результативности (KPI), форм и критериев поощрения, а также связи всех этих элементов между собой (см. рис. 8).

Рисунок 8 - Схема модели управления компетенциями организации

С нашей точки зрения, механизм формирования и развития ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента организации выражается в следующем.

На этапе создания предприятия, руководство определяет миссию и цели организации с учётом факторов внешней среды. Затем, на основе миссии и целей, формируются стратегические направления, которые, в свою очередь, определяют общие черты корпоративной культуры и предусматривают создание системы управления компетенциями организации, на основе которой формируются эталонные ключевые компетенции, которые обеспечат конкурентное преимущество в достижении обозначенных целей. Соответственно, стратегические направления подразумевают формирование и развитие ключевых компетенций организации, которые будут напрямую определять компетенции персонала и реализовываться, при этом, за счёт них же, а система управления компетенциями в целом способствует капитализации компетенций в нематериальные ресурсы организации (см. рис. 9).

На этапе роста фирмы сформированные ключевые компетенции проходят апробацию на практике, при этом, взаимно корректируются и дополняются со стратегическими направлениями развития.

Формирующиеся, при этом, компетенции персонала оказывают влияние на корпоративную культуру компании, которая, в свою очередь, также, способствует удержанию и развитию традиционных компетенций персонала.

Рисунок 9 - Механизм формирования и развития ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента организации

На этапе зрелости компании сформированные ключевые компетенции фирмы становятся частью общей организационной культуры. При этом, действует механизм, при котором новые кадры отбираются, во‑первых, в максимальном соответствии с ключевыми компетенциями, а во‑вторых, приобретают необходимые компетенции в ходе рабочего процесса, т. к. их обучают сотрудники, уже обладающие такими компетенциями. Если ключевая компетенция меняется, то данный факт транслируется на все уровни в компании, начиная с топ-менеджмента. В любом случае, на всех этапах жизни компании, ключевые компетенции компании определяются преимущественно руководством и владельцами бизнеса, вместе с целями, задачами и стратегическими направлениями, т. е. первично внедряются «сверху вниз», а реализуются посредством компетенций персонала, т. е. «снизу вверх».

В целом же, на принятие руководством управленческого решения о формировании тех или иных ключевых компетенций организации влияют как внутренние, так и внешние факторы:

Цели бизнеса;

Личные компетенции руководителей и владельцев предприятия;

Особенности рынка, на котором функционирует данное предприятие, а также ключевые компетенции конкуренто;

Этнические, национальные и географические особенности клиентов или потребителей;

Политические, юридические, экономические особенности страны или региона.

Существует и обратный фактор: компетенции вновь нанятого персонала, в некоторой степени, изменяют ключевые компетенции организации. Данное явление может иметь место, в случае, если некая уникальная компетенция нового сотрудника (или группы сотрудников) на практике служит большим или дополнительным конкурентным преимуществом по отношению к ключевой компетенции, существующей в организации. Но такая трансформация не произойдёт «снизу вверх», а должна осуществляться упорядоченно, централизованно и только с инициативы или согласия руководства компании, т. е. «сверху вниз», т. к. каждый сотрудник стремится следовать тем качествам, которые, прежде всего, диктуются со стороны непосредственного руководителя на всех уровнях менеджмента.

В данном контексте, стоит отметить, что существует, также, механизм формирования ключевых компетенций организации «снизу вверх», но он, на наш взгляд, является неэффективным вследствие его неконтролируемости и стихийности и, поэтому, не может в полной мере называться «управлением компетенций». Это происходит, если руководством изначально не были заданы ключевые компетенции, которые необходимо формировать в организации и также, если имеет место частая смена руководителей и, как следствие, отсутствие стабильной и долговременной единой политики менеджмента, которая бы привела к установлению организационной культуры и формированию (а также трансляции на персонал) ключевых компетенций организации. В этом случае, кадры организации со временем в массе формируют общие для всех компетенции, которые становятся особенностью всей организации. Но они не являются ключевыми компетенциями, т. к. не обеспечивают конкурентного преимущества. Их правильнее называть характеристиками, являющимися частью организационной культуры. Т. е. по сути, реструктуризация «снизу вверх» может оказать воздействие на организационную культуру, но не на ключевую компетенцию компании. В данном контексте имеется в виду именно общая схема формирования, изменения и развития ключевых компетенций организации.

В любом случае, ключевая компетенция организации находит прямое отражение в компетенциях персонала, т. е. реально существует только при условии создания соответствующих ей компетенций у работников. По сути, основные процессы управления формированием, удержанием и развитием ключевых компетенций организации происходят на уровне работников и осуществляются на этапе подбора персонала отделом кадров, а также обучения и развития персонала отделом обучения и непосредственными руководителями сотрудников (менеджерами). В связи с этим, необходимо подробнее проанализировать процесс управления компетенциями, включающий их формирование, удержание и развитие на уровне персонала.

Целевые компетенции конкретного работника должны соответствовать как тем компетенциям, которые являются ключевыми для конкретной должности, так и ключевым компетенциям организации. Кроме того, необходимо также выделение из них таких, которые являются проблемными для формирования и развития.

Инициатором формирования и развития ключевых компетенций организации является руководство данной организации. Каждую ключевую обобщённую компетенцию (одну или несколько) необходимо аналитически разложить на детальные компетенции (либо кластеры, группы), относимые к персоналу, путём дедуктивного анализа факторов, влияющих на уровень развития данной компетенции (см. рис. 10). Соответственно, каждая ключевая компетенция организации формируется одной или несколькими компетенциями персонала. При этом, каждой ключевой компетенции присваивается относительный «вес», характеризующий её вклад данной в общую компетентность предприятия.

Рисунок 10 - Компетенции персонала в составе ключевых компетенций организации

Подобного рода анализ рекомендуется проводить руководству организации на этапе принятия решения о формировании определённых ключевых компетенций, чтобы определить, какие компетенции персонала необходимо формировать и развивать для формирования и развития ключевых компетенций организации.

Если ключевые компетенции организации сформированы на долгосрочной основе, то целесообразно также проанализировать их взаимосвязь с компетенциями персонала и выявить их соотношение, т. е. по сути разложив ключевые компетенции организации на компетенции персонала, выявить, как развиты данные компетенции у работников. Такие показатели отражают ключевые показатели эффективности (KPI) системы кадрового менеджмента.

Первоначально, можно вычислить средний показатель на базе уровня развития компетенций всех работников в организации, отражающий те компетенции, уровень которых у сотрудников данной организации высокий, а также компетенции с низким уровнем развития.

Данный показатель вычисляется для каждой компетенции, после чего полученные результаты аккумулируются для дальнейшего анализа.
На основе полученных данных, составляется матрица, в которой проводится анализ степени развития ключевых компетенций организации путём подсчета среднего взвешенного балла для компетенций персонала по формуле:

Данная формула предусматривает вычисления на основе «весовых» характеристик, не обязательно дающих в сумме 1. Т. е. в данном случае могут использоваться абсолютные значения, отражающие те или иные характеристики компетенций персонала (например, стоимостное выражение вклада данной компетенции персонала в общую прибавочную стоимость, полученную за счет ключевой компетенции организации). При этом, «весовая» характеристика компетенции персонала (значимость её для ключевой компетенции организации) может быть найдена следующими способами:

Методом экспертных оценок, в зависимости от смысловой связи компетенции персонала с ключевой компетенцией организации;

Методом экспертных оценок, в зависимости от вклада той или иной компетенции персонала в реализацию ключевой компетенции организации;

На основе частоты, с которой данная компетенция встречается среди сотрудников компании, а также средней степени развития данной компетенции у работников.

Затем вычисляется общий уровень развития всех ключевых компетенций, путём вычисления среднего взвешенного балла из всех ключевых компетенций.

«Весовая» характеристика ключевой компетенции может быть найдена одним из следующих способов:

Изначально устанавливается руководством компании с учётом основных стратегических установок, целей, миссии компании;

Устанавливается экспертно-аналитическим путём, в результате вычисления влияния статистического вклада каждой ключевой компетенции в увеличение выручки или сокращение издержек.

Следующим этапом вычисляется степень соответствия компетенций сотрудников ключевым компетенциям организации (этот же показатель условно можно назвать относительным уровнем компетентности организации) по формуле:

ССК = УРККО / М * 100% (8)

где ССК - степень соответствия компетенций персонала ключевым компетенциям организации в процентах, УРККО - общий уровень развития всех ключевых компетенций организации в баллах, М - максимальное количество баллов в шкале.

Пример аналогичного анализа приведен в табл. 13.

Таблица 13 Пример анализа степени развития ключевых компетенций организации на основе ключевых компетенций персонала в системе конкурент-менеджмента

В данном примере организация имеет две ключевых компетенции.

1. «Срочность выполнения обязательств» - раскладывается на компетенции: управление временем («вес» 0,5, балл 5), расстановка приоритетов («вес» 0,2, балл 3) и быстрое принятие решений («вес» 0,3, балл 3). В результате вычислений по формуле 5, уровень развития данной ключевой компетенции получается равным 3,7.

2. «Широкая сеть партнеров» - раскладывается на компетенции: навыки ведения переговоров («вес» 0,7, балл 4) и Построение отношений («вес» 0,3, балл 5). В результате вычислений по формуле 5, уровень развития данной ключевой компетенции получается равным 4,3.

Соответственно, общий уровень развития всех компетенций организации в данном примере равен 3,94 по 5‑балльной шкале (в результате расчетов по формуле 6), а степень соответствия компетенций персонала ключевым компетенциям организации равна 78,8% (в результате расчетов по формуле 8).

Также, на основе полученных исходных данных, может быть вычислен показатель соответствия компетенций одного сотрудника ключевым компетенциям организации по формуле:

Как уже было отмечено выше, «весовая» характеристика ключевой компетенции может быть найдена аналогичными способами, как и для формулы (7).

При этом, степень соответствия компетенций сотрудника ключевой компетенции организации вычисляется по формуле:

«Весовая» характеристика компетенции персонала (значимость её для ключевой компетенции организации) может быть найдена аналогичными способами, как и для формулы (6).

Полученные показатели представляют собой ключевые показатели эффективности (KPI) системы кадрового менеджмента и позволяют выявить сильные и слабые компетенции персонала, которые вносят вклад в формирование ключевых компетенций организации, и, соответственно, выбрать те компетенции, которые, в первую очередь, подлежат развитию.

Стоит отметить два основных аспекта развития работника: построение (развитие) компетенции и уменьшение её влияния. В первом случае можно развить компетенцию, непосредственно работая над ней, например, если навык развит слабо или на среднем уровне.

Если же задача в уменьшении негативного влияния чрезмерно используемой компетенции, то способы работы с ней будут другими.

Например, если работник получил обратную связь, что у него чрезмерно развита компетенция «творческие способности», то это может проявляться в сильнейшем увлечении новыми идеями, даже теми, которые не приносят пользу, вследствие чего он теряет время. Целью работника в этом случае будет нейтрализация этого чрезмерного проявления. Здесь можно использовать в качестве «компенсаторов» другие его сильные стороны, например, компетенции «ориентация на действие», «деловая хватка», «качество принятия решений».

После определения ключевых компетенций, развитием которых необходимо управлять, можно приступать к составлению индивидуального плана развития. Этот процесс можно условно представить в виде перечисленных ниже этапов.

1. Выбор от 2 до 4 компетенций, которые критичны для дальнейшего развития работника, учитывая специфику требований должности и ключевых компетенций организации.

2. Оценка важности выбранных компетенций, ранжирование их по приоритетности с учётом влияния на рабочий процесс и определение необходимого уровня их развития.

3. Выбор конкретного способа развития каждой компетенции.

4. Создание плана действий по развитию каждой компетенции, который структурно состоит из трёх общих частей: практика на рабочем месте, которая будет развивать компетенцию (75% времени); участие руководителей, экспертов в развитии компетенции (15% времени); курсы или ресурсы, которые могут помочь в развитии компетенции (10% времени). Могут быть приняты альтернативные решения: использование замещающих или компенсирующих компетенций, либо обходных путей (изменение или перераспределение задач).

5. Выбор людей, которые могут быть вовлечены в процесс развития компетенций.

6. Определение временных рамок по выполнению плана.

7. Учёт выполнения плана. По мере исполнения плана, выставляются статусы выполнения по каждой выбранной компетенции.

Алгоритм развития компетенции персонала в рамках системы управления компетенциями можно схематически представить следующим образом (см. рис. 11).

Сперва определяется наличие зон развития. Если зоны развития не известны, то необходимо прибегнуть к методам: само-осознание или эксперимент. Если зоны развития известны, то необходимо ответить на вопрос «согласны ли вы со своими зонами развития?».

Если не согласны, то следующим шагом будет принятие последствий. Если согласны, то необходимо выяснить, нужно ли приобретать навык. Если нужно, то осуществляется прямое развитие навыка (развитие, улучшение, совершенство, реанимация). Если не нужно, есть два варианта: навык уже имеется, либо навыка нет. Если навыка нет, то производится поиск альтернативных путей (замена, обходной путь или компенсация). Если навык уже имеет место, то можно переходить к выбору наиболее эффективных путей его использования (PR-план, перенесение, уверенность в себе).

Наиболее практичным является использование вышеописанного алгоритма с сопутствующим применением средств автоматизации управления персоналом.

Если в процессе реализации индивидуального плана развития в рамках системы управления компетенцияи выясняется, что одна из выбранных компетенций не поддаётся развитию, то, в этом случае, на основе специальной методики производится подбор другой компетенции, которая либо отчасти заменит первую, либо послужит «мостом» для развития первой. Примером могут служить: «деловая хватка» - «ориентация на клиента», «творческие способности» - «ориентация на действие» или «стратегическое мышление» - «планирование».

Рисунок 11 - Обобщенный алгоритм развития компетенции работника

В результате опроса экспертов в области подбора и развития кадров, была составлена таблица взаимозаменяемости компетенций в рамках системы конкурент-менеджмента, а также оценена сложность их развития по шкале от 1 до 5 (см. табл. В.1, В.2, В.3, В.4 Приложения В):

1 - очень легко развиваемая компетенция (развить компетенцию можно менее, чем за месяц);

2 - легко развиваемая компетенция (развить компетенцию можно менее, чем за полгода);

3 - компетенция средней сложности развития (развить компетенцию можно менее, чем за год);

4 - сложно развиваемая компетенция (на развитие компетенции необходимо потратить 1-3 года);

5 - очень сложно развиваемая компетенция (на развитие компетенции уходит более 3 лет).

Следует отметить, что обозначенные временные рамки для развития компетенции той или иной сложности условны и составлены на основе опроса экспертов (см. табл. В.5 Приложения В). Т. е. они отражают среднее количество времени, необходимое на развитие каждой компетенции на практике. Однако, не исключены отдельные случаи, когда на формирование легко развиваемой компетенции может уйти больше времени, а на формирование сложно развиваемой - меньше. Это зависит во многом от предрасположенностей конкретного человека, обусловленных в т. ч. типом личности (см. табл. Б.2 Приложения Б).

На основе собранных данных об уровнях компетентности сотрудников можно составить ещё один инструмент для измерения KPI системы кадрового менеджмента - матрицу компетентности и результативности кадров (см. рис. 12).

Рисунок 12 - Матрица компетентности и результативности кадров в рамках системы кадрового менеджмента организации

В данной матрице 9 областей (квадратов), каждой из которых соответствует определённое соотношение степеней компетентности и результативности работника. Результативность определяется на основе ключевых показателей, которые устанавливаются непосредственно менеджером функционального подразделения или руководителем работника. Каждый работник организации должен быть определён в одну из 9 областей в зависимости от показателей его компетентности и результативности и в соответствии со шкалой, представленной в матрице. При этом, «низкий» уровень результативности подразумевает невыполнение поставленных задач в полной мере, «средний» уровень - выполнение ровно тех задач и планов, которые были поставлены, «высокий» уровень - перевыполнение задач и планов. Результаты анализа на базе данной матрицы служат руководством к принятию управленческого решения о наиболее предпочтительных кандидатах на повышение в случае наличия открытой вакансии, а также формируют общее представление о кадровом резерве. При этом, чем выше уровень результативности и ниже уровень компетентности, тем больше времени сотрудники тратят на выполнение работы, т. е. стремятся к достижению результата (в развитие таких сотрудников целесообразно вкладывать ресурсы), либо это может служить поводом подозрения в подтасовке результатов работы или в несамостоятельном выполнении работы. Чем ниже уровень результативности и выше уровень компетентности, тем меньше рабочего времени сотрудники тратят на выполнение задач, либо существуют факторы, мешающие им выполнять задачи, что требует дополнительного анализа. Низкая компетентность и низкая результативность характеризует кандидатов на увольнение, либо новых сотрудников.

Сотрудники, проявляющие высокую компетентность и высокую результативность, являются кандидатами на повышение. Периодичность построения данной матрицы - 1 раз в квартал с последующим анализом по итогам года. При этом, результативность и компетентность оценивается как средняя за год.

В результате проведённого исследования был разработан инструментарий конкурент-менеджмента. В рамках данного инструментария выявлен механизм формирования ключевых компетенций организации, следствием которого является прямая взаимосвязь ключевых компетенций организации и компетенций персонала, которая может быть вычислена с помощью предложенных формул, путём оценки соответствия компетенций как всего персонала, так и отдельного работника ключевым компетенциям организации, а также вычисления их уровня развития.

Реализация механизма развития ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента организации осуществляется на уровне каждого работника путём составления индивидуального плана развития по специальному разработанному алгоритму, на основе которого принимаются решения о развитии или формировании навыков и о дальнейших действиях. Вспомогательным инструментом управления, при этом, является матрица заменяемости компетенций, применяемая с целью выбора альтернативных путей развития работника.

Таким образом, полученный инструментарий построения системы управления компетенциями в рамках конкурент-менеджмента предполагает выполнение перечисленного ниже алгоритма.

1. Выработка ключевых компетенций в соответствии с миссией, целью, корпоративной культурой, стратегией и особенностями компании, которые потенциально дают конкурентное преимущество.

2. Формирование модели компетенций, наиболее подходящей к специфике деятельности организации, либо использование авторской модели, сформированной в п. 2.1, а также последующая её валидация.

3. Внедрение в систему подбора персонала процедуры оценки уровня компетенций на основе матрицы, сопоставляющей общий перечень компетенций с должностями компании по соответствующей шкале (с занесением показателей в специальный учётный бланк), кроме того, использование в качестве вспомогательного инструмента оценки матрицы соответствия компетенций и типов личности, а также должностей и типов личности.

4. Внедрение системы развития компетенций персонала на основе индивидуального плана развития, включающего соответствующие этапы и алгоритм развития компетенций, а также путём использования матрицы заменяемости компетенций, не поддающихся развитию.

5. Внедрение системы оценки уровня компетентности и уровня развития компетенций организации и персонала, а также степени соответствия компетенций персонала и компетенций организации на основе использования соответствующих формул (1-10), что позволяет отслеживать динамику компетентностных показателей как на уровне организации, так и на уровне одного сотрудника и представляет собой систему ключевых показателей эффективности (KPI) кадрового менеджмента.

6. Внедрение матрицы компетентности и результативности персонала как инструмента для принятия управленческих решений.

Данный инструментарий в общем виде можно структурировать в виде модели «дорожной карты» управления компетенциями организации (см. табл. 14).

Наличие элементов «дорожной карты» может варьироваться в зависимости от текущей ситуации и целей конкретной организации.

Результатом реализации всех этапов «дорожной карты» является самоуправляемая развитая система формирования и развития компетенций организации за счёт компетенций персонала.

Вышеизложенный инструментарий обеспечивает эффективное развитие кадровых компетенций и применим в рамках корпоративных систем управления матрицами компетенций, т. к. имеет ряд существенных преимуществ:

Позволяет точно выявить проблемные области и способы их решения (эффективность);

Предполагает планирование задач и выставление статусов по их выполнению (организованность);

Предполагает использование всех доступных ресурсов (помощь экспертов и руководителей, тренинги, практика);

Обеспечивает контроль и обратную связь со стороны руководства, которое, в свою очередь, корректирует и утверждает планы работников, информировано о компетенциях своих подчинённых и может грамотно распределять функции, организовывать прозрачную систему управления карьерным ростом.

Таблица 14 Модель «дорожной карты» управления компетенциями организации

Кроме того, полученный инструментарий конкурент-менеджмента позволяет формировать и развивать ключевые компетенции организации, что осуществляется, в частности, посредством выявления направлений и разработки стратегии управления развитием как для каждого работника, так и для всей компании, а так-же, оценки степени развития компетенций на уровне персонала и на уровне организации путём использования ключевых показателей эффективности (KPI) системы кадрового менеджмента. В результате, руководство компании получает информацию о высоко развитых компетенциях, которые являются сильными сторонами организации, а также о низко развитых компетенциях, которые, соответственно, отражают её слабые стороны. В зависимости от степени влияния данных компетенций на общую компетентность бизнеса, руководство принимает управленческие решения о мерах по их развитию. Кроме того, в рамках кадрового менеджмента, компания выявляет компетенции кандидатов при собеседовании на должности, что позволяет более объективно подходить к подбору кадров. Всё это позволяет максимально детально выявлять и регулировать зоны общей компетентности организации, которая, в конечном счёте, отражает способность бизнеса конкурировать в условиях нестабильной внешней среды. Т. е., фактически, данный инструментарий конкурент-менеджмента служит рычагом удержания и повышения стратегической конкурентоспособности бизнеса, что целесообразно оценить путём сравнительного анализа динамики KPI системы конкурент-менеджмента компаний, в систему управления компетенциями которых инструментарий не включен с аналогичными показателями компании, в систему управления компетенциями которой данный инструментарий внедрен и прошёл практическую апробацию.

Список использованных источников

Пожарницкая, О. В. Развитие ключевых компетенций на основе автоматизации SAP HR / О. В. Пожарницкая // Вестник Томского государственного педагогического университета. - 2012. - № 3. - С. 113-115.

Опарина, Н. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / Н. Н. Опарина // Управление персоналом. - № 4. - 2009. - С. 44-47.

Omidvar, G. E‑Portfolio Role to Enhance Project Managers’ Competencies/G. Omidvar, F. Jaryani // 2nd International Conference on Construction and Project Management IPEDR. - 2011. - Vol. 15.

Труфанов, С. А. Технологии формирования и развития компетенций кадров в управлении современной транснациональной корпорацией / С. А. Труфанов // Современные тенденции в государственном управлении, экономике, политике, праве: сборник докладов международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов. - Ростов н/Д.: Изд-во ЮРИФ РАНХиГС, 2013. - С. 397-400.

Марр, Б. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер/Б. Марр; пер. с англ.: А. В. Шаврин. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2013. - С. 34-69.

Выходные данные учебника:

Труфанов С.А. Формирование и удержание ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента. Ростов н/Д: Профпресс, 2014.-232с.

Чистая прибыль - это часть бухгалтерской прибыли, остающаяся в распоряжении коммерческой организации после начисления текущего налога на прибыль, а также с учетом отложенных налоговых активов и отложенных налоговых обязательств, т.е. в соответствии с ПБУ 18/02 «Учет расчетов по налогу на прибыль». Она отражена в форме №2 «Отчет о прибылях и убытках» по строке 190 «Чистая прибыль (убыток)».

Современный порядок расчета чистой прибыли определяется следующей формулой:

ЧП = ПДН + ОНА - ОНО - ТНП.

На основании данных формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» организации ООО «СВМ Групп» и руководствуясь формулой произведем факторный анализ чистой прибыли.

Расчеты, приведенные в табл. 3.5, показали, что чистая прибыль, полученная в отчетном году, увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 111 тыс. руб. и составила 383 тыс. руб. Факторами роста чистой прибыли явились увеличение бухгалтерской прибыли, который положительно повлиял на чистую прибыль в размере 127 тыс. руб. (486 - 359), а также понижение суммы штрафов и пени, подлежащей уплате в бюджет и внебюджетные фонды. Последнее свидетельствует об улучшении состояния внутреннего контроля и удовлетворительном качестве проведенного аудита бухгалтерской отчетности, а так же о совершенствовании системы управления денежными потоками.

Анализ показал увеличение бухгалтерской прибыли в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом на 127 тыс. руб., а также увеличение суммы чистой прибыли на 111 тыс. руб. Сумма текущего налога на прибыль увеличилась, что отрицательно повлияло на сумму чистой прибыли, но в целом ситуация положительна.

Из-за того, что влияние на сумму чистой прибыли других факторов незначительно, вся полнота ее образования ложится на результаты бухгалтерской прибыли. За год, бухгалтерская прибыль возросла чуть больше чем на 35%, что является положительным моментом в развитии организации. Но для дальнейшей конкурентоспособной работы организации следует принимать меры по повышению уровня продаж, и наращиванию дохода организации, посредством продвижения товара.

Анализ рентабельности продукции, работ, услуг

Расчет показателей рентабельности продукции производится в организации для того, чтобы определить эффективность производства и продаж продукции, работ и услуг.

Показатели рентабельности продаж представлен в таблице 3.7.

Анализ рентабельности продукции, построенный на данных информации из формы №2 отчетности показал, что снижение рентабельности в отчетном году есть следствие роста себестоимости продукции. Из приведенной выше таблицы видно, что затраты на 1 рубль выручки за истекший год выросли на 0,4%, что отрицательно сказалось на рентабельности реализованной продукции.

По результатам анализа могут быть приняты следующие управленческие решения:

Проведение маркетинговых исследований по поиску новых сегментов рынка и достижения конкурентных преимуществ для увеличения объемов продаж продукции;

Изменение структуры и ассортимента продаж в качестве повышения объемов высокорентабельных продуктов, работ и услуг;

Допустимое (некритичное) повышение цен на сбываемые товары, продукты и услуги;

Необходимо снизить себестоимость продаж, управленческие и коммерческие расходы.

Показатели рентабельности конкретных видов продукции предпочтительно определять в расчете на единицу продукции в двух вариантах:

1. по отношению к полной себестоимости единицы продукции;

2. по отношению к цене единицы продукции у предприятия - изготовителя (без акцизов, НДС, таможенных пошлин и т.д.).

Рентабельность единицы продукции по отношению к полной себестоимости, % = Прибыль в цене единицы продукции * 100: Полная себестоимость продукции.

Рентабельность продукции по отношению к цене предприятия - изготовителя, % = Прибыль в цене единицы продукции * 100: Цена единицы продукции у предприятия изготовителя (без акцизов, НДС, экспортных пошлин и др.).

Расчет показателей рентабельности конкретных видов продукции приведен в таблице 3.8.

По данным анализа рентабельности важнейших видов продукции следуют выводы о том, что наиболее рентабельным видом продукции является товар А, товар Б является самым низкорентабельным товаром по отношению ко всему объему продукции. При углублении анализа желательно выяснить причины изменения уровня рентабельности отдельных изделий. Такими причинами могут быть:

1. изменение себестоимости единицы продукции (может изменятся так же за счет повышения или понижения сумм материальных расходов, расходов на оплату труда)

2. изменение по условию рынка цены на единицу продукции.

При анализе показатели рентабельности конкретных видов продукции можно рассчитать в следующих вариантах: проектные, плановые, нормативные, фактические за предыдущий и отчетный год.

Анализ и оценка использования чистой прибыли

Чистая прибыль количественно представляет собой разность между общей суммой прибыли и суммой внесенных в бюджет налогов из прибыли, экономических санкций и других обязательных платежей предприятия, покрываемых за счет прибыли. Ее величина зависит от факторов изменения общей суммы прибыли и факторов, определяющих удельный вес чистой прибыли в общей сумме прибыли, а именно: доли налогов, экономических санкции и. др.

Направления использования прибыли и принципы распределения определяются предприятием самостоятельно и отражаются в учетной политике. При этом хозяйствующий субъект исходит из масштабов прибыли, конкретных направлений деятельности и перспектив развития экономики, поэтому отдельные направления использования прибыли могут меняться в зависимости от конкретной ситуации.

Необходимая информация для анализа отражается в форме № 2 и форме № 3 (в расчете отчислений в фонды). В соответствии с законодательством и учредительными документами предприятие распределяет чистую прибыль по следующим направлениям использования:

Отчисления в резервный фонд,

Отчисления в фонд социальной сферы,

На благотворительные и иные цели,

В акционерных обществах - выплата дивидендов.

В течение года хозяйствующий субъект направляет на текущие нужды прибыль в соответствии с их назначением, т. е. расходует прибыль прошлых лет.

Часть прибыли может быть нераспределенной - это дополнительный финансовый резерв, который может быть использован для пополнения фондов и увеличения уставного капитала.

При анализе чистой прибыли необходимо составить аналитическую таблицу, в которой отражаются направления использования чистой прибыли (фактическое распределение прибыли). На основании данных, отраженных в таблице, необходимо найти абсолютное отклонение, выявить причины отклонений, определить процент к прибыли по плану, по факту, найти относительное отклонение, по результатам проведенных расчетов сделать выводы. Особое внимание следует обратить на формирование и использование фонда накопления и величину нераспределенной прибыли, т. е. реинвестированная прибыль.

В акционерных обществах распределение прибыли - это вопрос дивидендной политики хозяйствующего субъекта.

Капитализация чистой прибыли позволяет расширить производство за счет собственных средств. Это снижает величину расходов на обслуживание внешних источников финансирования (кредитов, займов). Размеры капитализации чистой прибыли позволяют оценить не только темпы роста капитала хозяйствующего субъекта, но и оценить запас финансовой прочности (рентабельности продаж, оборачиваемости всех активов). Темп увеличения собственного капитала является важным ограничителем темпов роста предприятия. Темпы роста производства зависят не только от спроса рынков сбыта, мощностей предприятия, но и от структуры капитала.

Темпы роста собственного капитала характеризуют потенциальные возможности хозяйствующего субъекта по расширению производства. Темпы устойчивого роста на перспективу зависят от текущей деятельности, определяющей величину прибыли. Величина текущих активов подвижна и зависит от масштабов бизнеса:

Отраслевой принадлежности,

После изучения процесса формирования необходимо провести анализ использования и распределения чистой прибыли.

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия используется им самостоятельно и направляется на дальнейшее развитие предпринимательской деятельности. Рыночные условия хозяйствования определяют приоритетные направления использования собственной прибыли.

Принципы распределения прибыли можно сформулировать следующим образом: прибыль, получаемая предприятием в результате производственно-хозяйственной деятельности, распределяется между государством и предприятием, как хозяйствующим субъектом; прибыль для государства поступает в соответствующие бюджеты в виде налогов и сборов, ставки которых не могут быть произвольно изменены. Состав и ставки налогов, порядок их исчисления и взносов в бюджет устанавливаются законодательно; величина прибыли предприятия, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов, не должна снижать его заинтересованности в росте объема производства и улучшения результатов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности.

На предприятии распределению подлежит чистая прибыль, т. е. прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и других обязательных платежей. Из нее взыскиваются санкции, уплачиваемые в бюджет и некоторые внебюджетные фонды. За счет чистой прибыли можно выплачиваются некоторые виды сборов и налогов, штрафы, санкции и др.

Распределение чистой прибыли отражает процесс формирования фондов и резервов предприятия для финансирования потребностей производства и развития социальной сферы.

В современных условиях хозяйствования государство не устанавливает каких-либо нормативов распределения прибыли, но через порядок предоставления налоговых льгот стимулирует направление прибыли на капитальные вложения производственного и непроизводственного характера, на благотворительные цели, финансирование природоохранных мероприятий, расходов по содержанию объектов и учреждений социальной сферы и др.

Порядок распределения и использования прибыли на предприятии фиксируется в уставе предприятия и определяется положением, которое разрабатывается соответствующими подразделениями экономических служб и утверждается руководящим органом предприятия. В соответствии с уставом предприятия могут составлять сметы расходов, финансируемых из прибыли, либо образовывать фонды специального назначения: фонды накопления (фонд развития производства или фонд производственного и научно-технического развития, фонд социального развития) и фонды потребления (фонд материального поощрения).

Смета расходов, финансируемых из прибыли, включает расходы на развитие производства, социальные нужды трудового коллектива, на материальное поощрение работников и благотворительные цели.

Вся прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, подразделяется на две части: первая увеличивает имущество предприятия и участвует в процессе накопления, вторая характеризует долю прибыли, используемой на потребление. При этом не обязательно всю прибыль, направляемую на накопление, использовать полностью. Остаток прибыли, не использованной на увеличение имущества, имеет важное резервное значение и может быть использован в последующие годы для покрытия возможных убытков, финансирования различных затрат.

В условиях перехода к рыночным отношениям возникает необходимость резервировать средства в связи с проведением рисковых операций и, как следствие этого, потерей доходов от предпринимательской деятельности. Поэтому при использовании чистой прибыли предприятие вправе создавать финансовый резерв. Кроме покрытия возможных убытков от деловых рисков, резервный фонд может быть использован на дополнительные затраты по расширению производства и социальному развитию.

Нераспределенная прибыль в широком смысле как прибыль, использованная на накопление, и нераспределенная прибыль прошлых лет свидетельствуют о финансовой устойчивости предприятия, о наличии источника для последующего развития.

Анализ динамики балансовой прибыли, темпов ее прироста в сопоставлении с динамикой величины и прироста чистой прибыли представляет значительный интерес. Результаты анализа могут свидетельствовать о снижении темпов прироста чистой прибыли по сравнению с балансовой, и наоборот. Полезную информацию можно почерпнуть из анализа динамики доли чистой прибыли в балансовой. Если доля чистой прибыли растет, это свидетельствует об оптимальной величине уплачиваемых налогов, заинтересованности предприятия в результатах работы и эффективном хозяйствовании.

Прибыль от реализации продукции, работ, услуг занимает наибольший удельный вес в структуре балансовой прибыли предприятия. Ее величина формируется под воздействием трех основных факторов: себестоимости продукции, объема реализации и уровня действующих цен на реализуемую продукцию. Важнейшим из них является себестоимость. Количественно в структуре цены она занимает значительный удельный вес, поэтому снижение себестоимости очень заметно сказывается на росте прибыли при прочих равных условиях.

Чистая прибыль распределяется в соответствии с Уставом предприятия. За счет чистой прибыли выплачиваются дивиденды акционерам предприятия, создаются фонды накопления, потребления, резервный фонд, часть прибыли направляется на пополнение собственного оборотного капитала. В процессе формирования и использования фондов специального назначения за счет прибыли реализуется ее стимулирующая роль.

Основная задача анализа распределения и использования прибыли состоит в выявлении тенденций и пропорций, сложившихся, в распределении прибыли за отчетный период по сравнению с планом в динамике. По результатам анализа разрабатываются рекомендации по изменению пропорций в распределении прибыли и наиболее рациональному ее использованию.

Анализ распределения и использования прибыли проводится в следующем порядке:

• 1. дается оценка изменений суммы средств по каждому направлению использования прибыли по сравнению с отчетным и базисным периодом;
• 2. проводится факторный анализ образования фондов;
• 3. дается оценка эффективности использования фондов накопления и потребления в соответствии с показателями эффективности экономического потенциала.

Чистая прибыль распределяется по схеме:

прибыль чистый налоговый доход

Рис.2. Схема распределения чистой прибыли.

Анализируя распределения чистой прибыли в фонды специального назначения, необходимо знать факторы формирования этих фондов. Основным фактором является

• 1) чистая прибыль,
• 2) коэффициент отчислений прибыли.

Таблица 1.

Использование чистой прибыли

Изменение отчислений в фонды специального назначения за счет изменения чистой прибыли можно рассчитать по формуле:

ДФн (П) = ДПч К0,

где ДФн (П) - приращение фонда накопления (потребления) за счет изменения чистой прибыли;

ДПч - приращение суммы чистой прибыли;

К0 - коэффициент отчислений от чистой прибыли в соответствующий фонд.

Для этого прирост чистой прибыли за счет каждого фактора умножаем на базисный коэффициент отчислений в соответствующий фонд.

На размер отчислений в фонды оказывают влияние и изменения коэффициента отчислений от чистой прибыли. Уровень его влияния рассчитывается по формуле:

ДФн (К) = (К1 - К0)· Пч1 , где

ДФн (К) - приращение фонда потребления (накопления) от изменения коэффициента отчислений;

К1 , К0 - фактический и базисный коэффициенты отчислений в фонды потребления (накопления);

Пч1 - чистая прибыль за отчетный период.

Анализ социальных выплат проводится в сопоставлении с оценкой таких показателей оценки эффективности труда, как:

• - коэффициент текучести кадров;
• - уровень производительности труда;
• - уровень квалификации и образования работников;
• - динамика этих коэффициентов.

Если уровень средств, направленности на потребление, сопровождается ростом производительности труда, снижением коэффициента текучести кадров, повышением уровня квалификации работников, то использование прибыли на потребление является экономически эффективным.

В процессе анализа необходимо изучить динамику доли прибыли, которая идет на выплату дивидендов держателям акций предприятия, самофинансирование предприятия, фонд социальной сферы, материальное стимулирование работников, и таких показателей, как сумма самофинансирования и сумма капитальных вложений на одного работника, сумма зарплаты и выплат на одного работника. Если эти показатели выше, чем на других предприятиях или выше нормативных для данной отрасли производства, то существуют перспективы для развития предприятия.

Важной задачей анализа является изучение вопросов использования средств накопления и потребления. Средства этих фондов имеют целевое назначение и расходуются согласно утвержденным сметам.

Фонд накопления используется в основном для финансирования затрат на расширение производства, его техническое перевооружение, внедрение новых технологий и т.д.

Фонд потребления может использоваться на коллективные нужды и индивидуальные.

В процессе анализа устанавливается соответствие фактических расходов расходам, предусмотренным сметой, выясняются причины отклонений от сметы по каждой статье, изучается эффективность мероприятий, проводимых за счет средств этих фондов. При анализе использования средств фонда накопления следует изучить полноту финансирования всех запланированных мероприятий, своевременность их выполнения и полученный эффект.

В соответствии с действующим положением прибыль, полу­ченная организацией, распределяется в следующем порядке.

Прежде всего, из нее вносится налог в бюджеты (федераль­ный, субъектов РФ и местные). Для определения прибыли, обла­гаемой налогом, прибыль отчетного года уменьшается на сумму: доходов в виде дивидендов, процентов, полученных по акциям, облигациям и иным ценным бумагам, принадлежащим предпри­ятию; доходов, полученных от долевого участия в деятельности других предприятий, кроме доходов, полученных за пределами Российской Федерации; доходов игорного бизнеса; прибыли от посреднических операций, страховой деятель­ности, отдельных банковских операций; прибыли от реализации сельскохозяйственной продукции собственного производства; льгот, предоставленных в соответствии с действу­ющим законодательством.

Чистая прибыль предприятия определяется как разница меж­ду прибылью отчетного года и величиной налога с учетом льгот. Направления использования чистой прибыли определяются пред­приятием самостоятельно. Основные направления использования прибыли следующие:

Отчисления в резервный капитал,

Образо­вание фондов накопления и фондов потребления,

Отвлечение на благотворительные и другие цели,

В АО – выплата дивидендов.

Информация о распределении прибыли содержится в форме № 2 и форме № 3 в расчете отчислений в фонды. На основании этих источников производится анализ факти­ческого распределения прибыли, выявляются отклонения и при­чины их возникновения. С этой целью составляется аналитичес­кая таблица 20.

Таблица 20.
Использование чистой прибыли (тыс. руб)

Как видно из таблицы 20, чистая прибыль отчетного периода по сравнению с аналогичным периодом прошлого года увеличилась на 136,6 млн. руб. Возросли также отчисления из чистой прибыли в фонды накопления (на 56,6 млн. руб.), в фонд социальной сферы (на 12 млн. руб.) и фонды потребления (на 82 млн. руб.). Однако доля реинвестированной прибыли (т.е. направленной в фонды на­копления и нераспределенной прибыли) в отчетном периоде со­ставила лишь 21% чистой прибыли, что ниже предшествующего периода на 5%.

Распределение чистой прибыли в акционерных обществах – это основной вопрос дивидендной политики организации. В центре дивидендной политики может стать вопрос о регулировании курса акций общества или вопрос о размерах и темпах роста об­щественного капитала организации, или вопрос о размерах при­влекаемых внешних источников финансирования.

Сложность решения этих задач заключается в том, что одно­значного критерия оценки не существует. Имеются очевидные, рассчитываемые преимущества как с точки зрения капитализа­ции чистой прибыли, т.е. распределения ее в фонды накопления, так и с точки зрения стабильности выплат дивидендов.

Капитализация чистой прибыли позволяет расширять дея­тельность организации за счет собственных, более дешевых ис­точников финансирования. При этом снижаются финансовые расходы организации на привлечение дополнительных источни­ков, на выпуск новых акций. Сохраняется также прежняя систе­ма контроля за деятельностью организации, поскольку число соб­ственников не увеличивается. Размеры капитализации чистой прибыли позволяют оценить не только темпы роста собственно­го капитала организации, но и через раскрытие факторной струк­туры этого роста оценить запас финансовой прочности таких важ­ных показателей, как рентабельность продаж, оборачиваемость всех активов.

В основе такого анализа лежат факторные модели рента­бельности, которые раскрывают важнейшие причинно-следст­венные связи показателей финансового состояния предприятия и финансовых результатов. Поэтому они служат незаменимым инструментом «объяснения» (оценки) сложившейся ситуации. В целом для всех показателей существует единое факторное про­странство, задаваемое набором из 11 взаимосвязанных блоков важнейших показателей формирования финансовых результа­тов.

Факторные модели рентабельности являются также управ­ляемыми моделями прогнозирования финансовой устойчивости предприятия. Необходимость предвидения ближайших и отдален­ных перспектив развития – актуальная задача для предприятий. Темпы роста производства зависят не только от спроса, рынков сбыта, мощностей предприятия, но и от состояния финансовых ресурсов, структуры капитала и других факторов.

Наиболее важным ограничением планируемых темпов роста предприятия являются темпы увеличения его собственного ка­питала, которые зависят от многих факторов, но в первую оче­редь – от рентабельности продаж (фактор x 1); оборачиваемости всего капитала (валюты баланса – фактор x 2); финансовой активности предприятия по привлечению заемных средств (фактор x 3); нормы распределения прибыли на развитие и потребление (фактор x 4).

Таким образом, темпы роста собственного капитала, характеризующие возможности предприятия по расширению производства могут быть представлены мультипликативной моделью взаимосвязи перечисленных факторов:

где y – коэффициент роста собственного капитала (равен отношению прибыли на накопления к собственному капиталу);

Модель отражает действие тактических (факторы х 1 и x 2) и стратегических (факторы х 3 и x 4) финансовых решений. Правиль­но выбранная ценовая политика, расширение рынков сбыта ведут к росту объемов продаж и прибыли предприятия, повышают скорость оборота всего капитала. В то же время нерациональная инвестиционная политика и снижение доли заемного капитала могут снизить положительный результат действия первых двух факторов.

Данная модель замечательна тем, что легко может быть рас­ширена за счет включения новых факторов. Причем в поле зре­ния менеджера попадав такие важные показатели финансового состояния предприятия, как ликвидность, оборачиваемость те­кущих (мобильных) активов, соотношение срочных обязательств для расчета устойчивого темпа роста выглядит следующим образом:

где y – коэффициент роста собственного капитала;

x 1 – структура капитала:

x 2 – доля срочных обязательств в капитале предприятия:

x 3 – коэффициент текущей ликвидности:

x 4 – оборачиваемость текущих активов:

x 5 – финансовый результат от реализации продукции на единицу реализации (рентабельность продаж):

x 6 – норма распределения прибыли на накопления:

Модели устойчивого роста находят практическое примене­ние в планировании развития предприятия с учетом риска бан­кротства.

Известно, что одним из критериев банкротства является не­удовлетворительная структура баланса, определяемая по коэффи­циенту текущей ликвидности, коэффициенту обеспеченности текущих активов собственными средствами и суммой долговых обязательств к собственному капиталу. Если принять все эти коэффициенты на нормативном уровне, а норму распределения прибыли на накопления равной 1,0, то оптимальная величина устойчивого темпа роста составит 2,0 рентабельности текущих активов или 0,2 рентабельности собственного оборотного капи­тала. Это означает, что темпы устойчивого роста на перспективу зависят от довольно нестабильных параметров или факторов те­кущей деятельности. Ведь величина текущих активов (оборотных активов) очень подвижна и зависит от многих факторов: масшта­ба бизнеса; отраслевой принадлежности организации; темпов реализации продукции; структуры оборотных средств; доли добав­ленной стоимости в цене продукта; инфляции; учетной полити­ки организации; системы расчетов.

Стабильность дивидендных выплат является индикатором прибыльной деятельности организации, свидетельством ее фи­нансового благополучия. Кроме того, стабильность дивидендных выплат снижает неопределенность, т.е. уровень риска для инвес­торов. Информация о стабильных доходах инициирует повыше­ние спроса на акции данной фирмы, т.е. ведет к росту цены ее акций.

Вопросы для самопроверки:

1. Какие формы бухгалтерской отчетности служат источником информации при осуществлении анализа использования прибыли?

2. Какие факторные модели зависимости роста собственного капитала Вы знаете? Раскройте сущность любой на выбор модели устойчивого роста (перечислите факторы в их взаимосвязи).

3. Какие преимущества дает капитализация прибыли предприятия? Дайте полный ответ.