Виды объектов инновационной деятельности. Объекты и субъекты инновационной деятельности

11.05.2019Рубрика: Работа по найму

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

· соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху сверху - вниз);
· развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляется по содержанию, по времени, по уровню;
· соотносительная важность.

Можно выделить также следующие требования к целям:

· во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;
· во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
· в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
· в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а следовательно, знать, что их ожидает впереди;
· в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
· в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной -- процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Под целью понимается идеальное или желательное состояние субъекта (органи зации, индивида и т.п.), на достижение которого прежде всего ориентирована его деятельность и соответственно процесс управления. Все то, что способствует достижению цели, называется средствами (ими часто на практике незаметно подменяют саму цель). Соответствие цели и средств являет ся условием эффективности управления.

В системе управления цели выполняют ряд важных функций, на которых необ ходимо остановиться. 1. Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития. 2. Цели задают основные направления деятельности, а следовательно, составля ют основу общей и управленческой структуры, определяют ее характер и особенно сти. 3. Цели уменьшают неопределенность, становясь для субъекта ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему 4. Концентрация на достижении желаемых целей позволяет противостоять сиюминутным порывам и желаниям, действовать быстрее, с большим эффектом, до биваясь задуманного с минимальными затратами. 5. Цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов ре шений, контроля и оценки полученных результатов, а также материального и мораль ного поощрения сотрудников. 6. Цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, спла чивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно высокие обязательства и добиваться их выполнения (поэтому в формулировке цели должен присутствовать вызов).

7. Общественно значимые цели служат оправданию в глазах людей необходимо сти и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды.

К целям предъявляются следующие основные требования . Во-первых, они должны быть четко сформулированными, конкретными и изме римыми, выражаться по возможности не только качественно, но и количественно. Это облегчает выбор средств их достижения, восприятие и усвоение исполнителя ми, правильное распределение обязанностей между ними; позволяет использовать цели в качестве основы оценки достигнутых результатов и персонала. Во-вторых, цели должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности. Цели, адекватные ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству.

В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректи ровке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно попадет в тупик. В-четвертых, люди должны признавать цели в качестве своих личных, что порож дает заинтересованность в их реализации. Условием этого являются известность, понятность, близость целей большинству членов организации. В-пятых, цели должны быть проверяемыми. Наконец, в-шестых, цели должны образовывать единую систему: быть совмести мыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентиро вать членов организации на противоречивые действия (как у героев известной бас ни И. Крылова - Лебедя, Рака да Щуки, один из которых рвался в облака, другой пятился назад, а третья тянула в воду).

Можно дать следующую классификацию целям: 1) по уровням. Низший уровень - объективная целесообразность; высший - целенаправленность технических и организационных структур, ориентированных на достижение высших социальных целей; 2) по источникам формирования цели можно разделить на заданные извне и сформировавшиеся внутри организации;

3) с точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях (последние, в свою очередь, разбиваются на подцели); 4) по степени важности цели разделяются на стратегические и тактические;

5) с учетом времени, необходимого для реализации, цели подразделяют на дол госрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года 6) по содержанию цели делятся на личные и институциональные. Личные цели связаны с повседневной жизнедеятельностью людей и определя ются системой их ценностей, материальным положением, возрастом, здоровьем их д. Институциональные цели - это цели производственно-хозяйственной деятель ности. Они делятся на технологические, экономические, административные, мар кетинговые, научно-технические, социальные и т. п.;

7) с точки зрения приоритетности вьщеляют:

Во-первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом

влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;

Во-вторых, желательные, чья реализация позволяет в определенной степени

улучшить это положение и создать дополнительные гарантии;

В-третьих, возможные цели, чье осуществление в принципе в данный момент

ничего не меняет;

8) цели могут иметь троякую направленность:

На конечный результат, например выпуск определенного объема продукции;

На осуществление той или иной деятельности, скажем, совершенствование

технологии;

На достижение определенного состояния объекта (например, приобретение

работником новой профессии);

9) по форме выражения можно говорить о целях, описываемых количественны

ми показателями и характеризуемых качественно;

10) исходя из особенностей взаимодействия цели могут быть:

Безразличными по отношению друг к другу (индифферентными);

Конкурирующими;

Дополняющими (комплементарными);

Исключающими друг друга (антагонистическими);

Совпадающими (идентичными);

И) по степени обязательности можно выделить цели-задания и цели-ориен

тиры. Главным способом реализации целей-заданий является настрой исполните

лей посредством целей-ориентиров;

12) с точки зрения масштабности выделяются глобальные, общие и частичные

13) по степени реальности цели рассматриваются как действительные и мнимые;

14) наконец, цели можно рассматривать с точки зрения иерархичности. Здесь

выделяются миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические

Цели обретают свою конкретизацию в задачах, выполняемых заранее установлен ным способом в оговоренные сроки. В отличие от целей задачи содержат и ограничения, т. е. перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться, например от нарушения антимонополь ного законодательства. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются более индивидуализиро ванными и персонифицированными, включают привлекательные для исполните лей элементы.

34. Управление по целям. Декларация целей и её содержание .

В современном управлении все более широкое распростра нение получают неофициальные цели. Они формулируются самими исполнителями в дополнение к официальным с учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств это служит дополнительной гарантией их реалистичности). Достижение таких целей сти мулируется в первую очередь. Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в ор ганизации; интересам персонала; быть достаточно трудными и увлекательными; пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя. Управление процессом их постановки и оценки реализации получило название management by objectives (МВО), или в русском варианте управление по целям (УПЦ)

Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности. Собственные цели он определяет совместно со своим не посредственным руководством. Следующим шагом является создание декларации - документа, отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных целей. Позиции декларации при необходимости выносятся на общее обсуждение и со гласование. Поэтому они не являются уже чисто формальными, навязанными ис полнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с го раздо большей заинтересованностью.

Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с ука занием сроков, ресурсов и проч.), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности. Контроль может осуществляться, например, с помощью плана-графика, где от ражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценоч ных бесед, которые могут проводиться ежеквартально. Подведение итогов производится также во время собеседования путем сопостав ления достигнутых результатов с положениями декларации и целями организации. Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования. Оно предполагает определение целевых показателей, ресурсов, критериев, на основе которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку комплекса мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности). УПЦ имеет и немалые недостатки. Прежде всего оно связано с созданием декла рации. Во-первых, этот процесс требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени, а подчас и средств. Во-вторых, преувеличивается роль количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при наличии их большого числа). В-третьих, не все цели могут быть выражены количественно (что в данном слу чае крайне важно в связи со стимулированием). В-четвертых, декларация непригодна для рабочих. В-пятых, декларация недостаточно объективна. В нее стараются включить преж де всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели; цели, связанные с преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных воз можностей; цели, направленные на решение поверхностных, а не глубинных про блем, которые могут иметь для организации первостепенное значение.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым Должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях Должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но иерархическая совместимость - не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Требования к целям организации

Требования, предъявляемые к целям менеджмента:

1. Конкретность и измеримость . Цели должны по возможности быть представленными в количественных и качественных показателях. Такие цели легче воспринимаются людьми, их легче согласовывать, устранять между ними конфликты, они являются хорошей основой для составления планов.

2. Реальность , достижимость целей. Установление целей, которые превышает возможности предприятия из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов может привести к катастрофическим последствиям. При этом следует иметь в виду, что постановка простых целей ведет к снижению мотивации работников по их достижению.

3. Четко определенный период времени . Постановка целей предполагает указание периода времени, за который они должны быть достигнуты, т.е. определение крайних сроков, лат, к которым необходимо получить поставленные результаты.

4. Гибкость, способность к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно изменяющимися условиями деятельности организации.

5. Проверяемость , что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работников.

6. Совместимость целей друг с другом во временном и пространственном отношении, не ориентирующих работников на действия, противоречащие между собой.

Цели группируют в пределах четко обозначенного экономического или управленческого пространства по однородным признакам:

· прибыльность : размер и норма прибыли, доход от инвестированного капитала, размер дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж;

· позиции на рынке : доля рынка, объем продаж в натуральных показателях или денежном эквиваленте, рыночная ниша, сегменты рынка;

· эффективность : снижение себестоимости, затраты на единицу продукции, соотношение результатов и затрат;

· рентабельность : рентабельность продукции, производства, реализации;

· продукция : объем продаж конкретного изделия, изменения в ассортименте и номенклатуре;

· производительность : выработка на одного работника, трудоемкость, численность;

· финансовые ресурсы : структура капитала, эмиссия акций, движение денежных средств, период инкассации;

· производственные мощности : стоимость оборудования, потенциальный объем оборудования, наращивание мощностей во времени;

· инновации : разработка новых товаров, освоение новых рынков, создание новых технологий, приобретение патентов, лицензий и др.;

· организационные изменения : количество звеньев и уровней управления, уровень централизации, норма управляемости, организационная структура;

· персонал : текучесть кадров, уровень квалификации, структура персонала, показатели невыходов на работу, опозданий, количество часов профессионального обучения, переподготовка и повышение квалификации;

· социальная ответственность : стаж работы, социальное обеспечение, организация отдыха работников.

Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т. п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т. п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.