Краткое описание

В современных условиях главными задачами развития экономики является повышение эффективности производства, а также занятие устойчивых позиций предприятий на внутреннем и международном рынках, но в условиях постоянно меняющихся факторов внешней финансовой среды и внутренних условий осуществления финансовой деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса предприятия, который может приобретать различные формы. Одной из таких форм является финансовый кризис предприятия, несущий наибольшие угрозы его функционированию и развитию1. В связи с этим все большую актуальность приобретает исследование проблем финансового кризиса - причин его возникновения, форм протекания, возможностей предотвращения и особенностей управления финансовой деятельностью в кризисных условиях.

Глава I. Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса
1.1. Управление предприятием: сущность, принципы, особенности………..6
1.2. Кризисы и их влияние на деятельность предприятия………………….17
1.3. Риск – менеджмент как условие нейтрализации кризисных последствий для предприятия…………………………………………………………..

Содержимое работы - 1 файл

Введение………………………………………………………… ………………...3

Глава I. Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса

1. Управление предприятием: сущность, принципы, особенности………..6
2. Кризисы и их влияние на деятельность предприятия………………….17
3. Риск – менеджмент как условие нейтрализации кризисных последствий для предприятия………………………………………………… ………..20

Глава II. Управление предприятием в условиях экономического кризиса

1. Организационно – экономическая характеристика ОАО «ЧАЗ»……...25
2. Анализ финансово – хозяйственной деятельности ОАО «ЧАЗ»………30

Заключение…………………………………………………… ………………….60

Список использованной литературы……………………………………...…… 65

Приложения…………………………………………………… …….…………..69

Введение

В современных условиях главными задачами развития экономики является повышение эффективности производства, а также занятие устойчивых позиций предприятий на внутреннем и международном рынках, но в условиях постоянно меняющихся факторов внешней финансовой среды и внутренних условий осуществления финансовой деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса предприятия, который может приобретать различные формы. Одной из таких форм является финансовый кризис предприятия, несущий наибольшие угрозы его функционированию и развитию 1 . В связи с этим все большую актуальность приобретает исследование проблем финансового кризиса - причин его возникновения, форм протекания, возможностей предотвращения и особенностей управления финансовой деятельностью в кризисных условиях.

Кризисной проблематике экономическая теория начала уделять внимание лишь с середины XIX века, после того как в 1825 г. разразился первый кризис капиталистического хозяйства. Первым охарактеризовал это явление Джон Ст. Милль, который в своей работе «Принципы политической экономии» (1848 г.) отмечал, что в периоды коммерческих кризисов «реально имеет место избыток всех товаров над денежным спросом». Природу кризиса он объяснял тем, что производители не в состоянии продавать свою продукцию по ценам, покрывающим издержки, если быстрое накопление капитала создает слишком много производственных мощностей, а спрос на рынке растет меньшими темпами. В процессе дальнейшей эволюции экономической мысли проблематика кризиса рассматривалась в основном на макроуровне в рамках теории экономических циклов. 2

_____________

1 Продченко, И.А. Общие основы управления предприятием в условиях финансового кризиса // Управление предприятием в условиях финансового кризиса, 2010г.

2 Барлиани, И.Я. История экономических наук. Учебное пособие. Новосибирск: СГГА. 2004. – 1 с.

Чаще всего причиной банкротства российских предприятий в период экономического кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Это лишний раз подтвердилось 17 августа 1998 г. (в связи с дефолтом на фондовых рынках). В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.

Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

Общим проблемам управления, посвящены работы таких российских и зарубежных ученых как Ансоффа И., Астахова В., Гительмана Л., Ковалева А., Уткина Э. и многих других.

Но работ, посвященных организации процесса управления предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, в настоящее время очень мало. Отдельные публикации основное внимание уделяют кризису как таковому, другие публикации в основном касаются проблем описательно, без четких алгоритмов и расчетов.

В представленной дипломной работе были рассмотрены теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса, показатели финансовых результатов деятельности предприятия ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» за (2008 – 2010 гг.), рекомендации по улучшению деятельности предприятия.

Цель данной работы – изучение теоретических и практических основ организации управления предприятием в условиях экономического кризиса.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

1. изучить теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса;

2. провести анализ эффективности управления предприятием в условиях кризиса на примере ОАО «ЧАЗ»;

Объектом исследования в данной работе выступает ОАО «ЧАЗ» в условиях экономического кризиса.

Предмет исследования – деятельность предприятия ОАО «ЧАЗ» в условиях экономического кризиса.

Гипотеза исследования – эффективная деятельность предприятия в условиях экономического кризиса.

В процессе исследования были использованы системный подход, методы анализа и синтеза, логического, системного, сравнительного анализа.

Практическая значимость работы заключается в том, что указанные рекомендации по улучшению деятельности предприятия могут найти своё применение на данном предприятии.

Работа состоит из двух глав, введения, заключения и приложения.

I. Теоретические основы управление предприятием в условиях кризиса

1. Управление предприятием: сущность, принципы, особенности

Управлять предприятием - это значит воздействовать на него таким образом, чтобы оно достигало поставленной перед ним цели в изменчивых условиях внешней и внутренней среды, причем без принципиальной потери устойчивости. Управление на предприятии выражается в осуществлении определенных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно целью предприятия является в получении прибыли и в захвате определенной доли рынка. Значит, управление должно заключаться в том, чтобы, сохраняя устойчивость одних показателей деятельности (производительности труда, фондоотдачи и многих других), добиваться роста других: объемов реализации, активов, прибыли. Руководитель должен знать, что относится к этим ключевым показателям, и каковы их желательные и минимально допустимые значения. Цель предприятия достигается самым различным методом, а устойчивость предприятия зависит от умения маневрировать.

Производственная и хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется нормативно – правовыми актами хозяйственного права.

Деятельность и управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Управление предприятием осуществляется определенной организационной структурой (см. ПРИЛОЖЕНИЕ I). Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям.

Структура управления может изменяться в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Функции управления – это виды управленческой деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив).

Выделяют следующие функции управления:

• Прогнозирование – представляет собой определенную систему вероятностной оценки характера изменения целей и путей развития объекта управления в соответствии с материальными ресурсами организации;
• Планирование – направлено на постановку реальных целей и задач системы управления и организации в целом в строгом соответствии с методом и средствами их достижения;
• Организация рассматривается как определение и распределение объема работ по реализации намеченных целей, а также характера взаимоотношений между управленческими и производственными звеньями по созданию реальных условий для достижения целевой функции фирмы;
• Регулирование представляет собой предвидение и устранение возможного отклонения в ходе производственного процесса;
• Мотивация рассматривается как процесс побуждения работника к активной деятельности по достижению целей организации с помощью системы стимулов;
• Координация – согласование действий в работе всех структурных звеньев организации, предусматривает обеспечение ритмичности в целях гармоничного взаимодействия всех звеньев управления;
• Контроль – форма проверки количественного и качественного соответствия процесса производства ранее запланированным заданиям, решениям, нормам и показателям;
• Учет – деятельность по накоплению и анализу итоговых данных за конкретный период времени.

Между отдельными подразделениями существуют вертикальные и горизонтальные связи.

Вертикальные связи – это связь между руководителем и подчиненным, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи – это связи равноправных элементов, например связи между начальниками цехов, связи между мастерами.

В основу структуры управления входят три основные системы управления производством:

• линейная;
• функциональная;
• смешанная

Линейная – представляет непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Эта система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная – система представляет собой подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финансовые, экономические и так далее. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные, функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы цеховая, безцеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее приемлемой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Такая структура может преобладать на малых и средних предприятиях.

Федеральное агентство по образованию

ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Энергетический институт

Кафедра экономики и управления на энергетических предприятиях

Дипломная работа

Тема: «Совершенствование деятельности предприятия строительной отрасли в условиях экономического кризиса»

на примере: ООО «АСК»

Выполнила: студентка гр. ЭУЭ – 05- 2

Ёлгина В. В.

Проверил: Малышев Е.А.

Введение

1.Современные проблемы управления строительными предприятиями в период кризиса

1.1. Примеры кризисного состояния предприятий в национальной экономике России

1.2. Зарубежный опыт антикризисного управления

2. Исследование деятельности ООО "АСК" в условиях кризиса разработка мер стабилизации

2.1. Исследование причин кризисного состояния ООО "АСК"

2.2. Разработка методики стабилизации и путей выхода строительного предприятия из кризиса

3. Совершенствование деятельности предприятия строительной отрасли в условиях кризиса на примере ООО "АСК"

Заключение

Список использованной литературы

Строительство является самой инвестиционно зависимой отраслью народного хозяйства, которая одной из первых почувствовала на себе влияние мирового финансового кризиса. Рынок строительного подряда в тревоге и смятении - инвестиции сокращаются, программы строительства сдвигаются на более поздние сроки, финансирование текущих проектов приостанавливается или существенно сокращено, спрос на услуги строительного рынка замер. Все это говорит о том, что российской строительной отрасли в кризис предстоит не просто выжить, но и кардинально поменять модель существования.

В этих условиях главной стратегической задачей практически всех строительных компаний становится не повышение доходности от реализации проектов, а сохранение собственных компетенций и их носителей для работы в будущем. При этом масштабное сокращение непроизводительных затрат и приостановка инвестиционных программ являются в большей части нормой такой стратегии.

Безусловно, наиболее пострадавшими от влияния кризисных деформаций в экономике стали крупные строительные холдинги, имеющие серьезные основные фонды на строительных площадках, девелоперские проекты и существенный объем заемных средств для финансирования текущих операций. В условиях кризиса наибольшая выживаемость обеспечена таким строительным холдингам, в которых руководство придает большое значение наличию структуированной и выверенной стратегии реструктуризации не только на случай кризиса, но и любых существенных изменений на рынке. В рамках этой статьи будет сделана попытка осветить некоторые аспекты стратегии реструктуризации строительных холдингов в целях повышения их жизнеспособности в условиях кризиса.

Западноевропейскими специалистами антикризисный менеджмент определяется как "деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание". Данная деятельность характеризуется "повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации". При этом, по мнению Неухольда происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий.

Антикризисное управление – это целенаправленное воздействие на предприятие с целью недопущения кризиса, а в случае возникновения кризиса с целью его локализации за определенный (не бесконечный) период времени.

Понятие несостоятельного предприятия

Понятие "несостоятельное предприятие" и понятие "управление несостоятельными предприятиями" неразрывно связаны между собой. Управление несостоятельными предприятиями является одной из главных проблем экономики и законодательства не только экономически развитых стран, но и стран с переходной экономикой, к которым в настоящее время относится и Россия. В федеральном законодательстве введены некоторые понятия для однозначного определения участников процедуры банкротства. В дальнейшем в дипломной работе будут использоваться следующие термины и понятия.

Кризисное предприятие – предприятие, имеющее неисполненные финансовые обязательства перед кредиторами, но не признанное банкротом в судебном порядке.

Несостоятельное предприятие (банкрот) – предприятие, находящееся в состоянии банкротства.

Банкротство предприятия (юридического лица) – признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Должник – предприятие, неспособное удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей в течение срока, установленного Федеральным законом №6-ФЗ от 01.01.1998 г. "О несостоятельности (банкротстве)".

Механизм несостоятельности – судебная процедура признания должника банкротом.

Конкурсное производство – процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.

Следует признать, что на различных этапах экономических отношений несостоятельность предприятий и связанные с ней процедуры регулярно применялись для разрешения долговых споров между кредиторами и заемщиками. Как показывает анализ, экономические аспекты антикризисного управления очень тесно переплетены с юридическими аспектами. В связи с этим, нам представляется целесообразным, подробно рассмотреть основные моменты российского законодательства о банкротстве.

Положения федерального законодательства о банкротстве

В своей основе российское законодательство о банкротстве основывается на мировом опыте. Как известно, возможность признания предприятия несостоятельным появилась в России достаточно недавно, с середины 1992 г., когда вышел первый Указ Президента, который впервые ввел процедуру банкротства. Чуть позже, 19 ноября 1992 г., был принят Закон Российской Федерации №3929-1 "О несостоятельности (банкротстве) предприятий" , который стал основой для последующего регулирования в этой области. Однако в связи с изменившейся экономико-политической ситуацией был принят новый Федеральный закон от 8 января 1998 г. №6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" . Таким образом, данный закон и его подзаконные акты являются, по существу, правовой основой для применения мероприятий по реорганизации в настоящее время.

Необходимо отметить, что закон не делает различий в отношении того, является ли предприятие государственным или частным, он ко всем применяет одинаковые критерии, процедуры и требования. Другая важная черта этого закона состоит в том, что судьбу предприятия, в конечном счете, решает арбитражный суд. Только он правомочен принимать решение о проведении реорганизационных мероприятий или об их отмене. Никакие решения других органов (как, например, собрания кредиторов или учредителей) по этому вопросу не имеют юридической силы и не порождают юридических последствий.

Помимо вводимых федеральным законодательством основных понятий, связанных непосредственно с банкротством, законодательством определяются и основные признаки банкротства, определяющие условия начала процедуры банкротства. Так, юридическое лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанности не исполнены им в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения. То есть, в основу определения признаков банкротства юридических лиц положен принцип "неплатежеспособности". Существо этого принципа заключается в следующем: если должник длительное время (свыше трех месяцев) не расплачивается с кредиторами по обязательствам и не вносит обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, предполагается, что он не в состоянии этого сделать, т. е. является неплатежеспособным.

Однако необходимо отметить, что в настоящее время в Государственной Думе РФ рассматриваются поправки к закону, которыми может быть существенно скорректирован порядок возбуждения дел о банкротстве. В частности, по новой редакции дело о банкротстве возбуждается, если к предприятию предъявлены требования на сумме не менее 5 000 минимальных зарплат. Также увеличен срок внешнего управления с 12 до 18 месяцев, а продлевать его теперь можно сразу на 12 месяцев. Могут быть приняты и другие поправки, существенно меняющие саму суть процедуры банкротства.

Анализ российского законодательства о банкротстве в свете зарубежного опыта и рекомендаций

По мнению западных юристов для того, чтобы федеральный закон о банкротстве соответствовал требованиям рыночно ориентированного законодательства, он должен, как и другие современные нормативно-правовые акты, содержать возможности реорганизации и ликвидации предприятий-должников в рамках процедуры банкротства. Процедура ликвидации должна быть ясно структурирована и соответствовать современным представлениям. Возложение ответственности за процедуру банкротства на суды и обучение (лицензирование) внешних управляющих Государственным органом по банкротству должно позволить в сравнительно короткое время ознакомить специализирующихся на этих вопросах людей, управляющих и юристов с новым законодательством о банкротстве. Единообразные процедуры банкротства служат тому, чтобы избежать возможных нарушений интересов участников процесса при применении различных процедур, как например, мирового соглашения или ликвидации. Кроме того, это единообразие позволяет продать бизнес предприятия.

Как считают западные эксперты, принятый Федеральный закон "О банкротстве (несостоятельности)" соответствует основополагающим моментам законодательства о банкротстве Канады, США, Великобритании и других стран и действующим международным правовым нормам в области банкротства и несостоятельности. Как принято в этих странах, процедуры проходят под общим наблюдением суда и под постоянным руководством и наблюдением арбитражного управляющего на каждой отдельной стадии. Вместе с тем, основной проблемой дел о банкротстве, слушающихся в России, является недостаточное количество арбитражных судей. Так в 1999 г. было подано 581 729 исков, а судей было всего 2 354 чел., то есть на одного судью приходилось от 28 до 45 дел в месяц .

Для решения этой проблемы в 2000 г. указом исполняющего обязанности Президента РФ количество арбитражных судей увеличено на 500 чел., а персонала судов – на 2000 чел.

Основные понятия и определения антикризисного управления

Процесс управления несостоятельными предприятиями должен быть эффективным, то есть, должен осуществляться таким образом, чтобы затраты на проведение процедуры банкротства не превышали доходов, полученных от процесса управления. Для этого в процессе управления необходимо применять некий набор приемов управления, которые в совокупности составляют методологию управления несостоятельными предприятиями в переходной экономике.

Таким образом, методология управления несостоятельными предприятиями представляет собой систему общих правил (принципов), а также специальных приемов и методов антикризисного управления. Общие правила антикризисного управления исходят из положений социально-экономической теории и принципа диалектического метода познания. Они составляют теоретическую базу управления как науки.

Теоретический (качественный) анализ объекта управления, основанный на социально-экономических науках, всегда предшествует его детальному изучению и является необходимым условием правильной организации процесса управления и безошибочного толкования его финансовых результатов. Необходимым условием успешного управления несостоятельным предприятием является понимание сущности объекта управления или технологического процесса, знание причин развития и особенностей конкретной обстановки. Так, прежде чем выработать управляющее воздействие и оценить насколько эффективны последствия принимаемых решений, необходимо выявить влияние отдельных факторов на изменение финансовых результатов объекта управления – несостоятельного предприятия, необходимо обосновать метод расчета эффективности мероприятий по выводу из кризиса либо отдельного предприятия, либо совокупности предприятий, то есть определить состав влияющих факторов и характер их воздействия. Решение этих вопросов требует соответствующих знаний экономики той отрасли, в которой функционирует предприятие.

На наш взгляд, для осуществления процедуры управления кризисным строительным предприятием в условиях переходной экономики должны быть введены некоторые понятия и определения, по существу оказывающие влияние на разработку и принятие управленческих решений при проведении процедуры банкротства.

К таким понятиям и определениям относятся: кредитный портфель, коэффициент важности долга, качество финансового состояния предприятия, степень качества финансового состояния предприятия, признаки несостоятельности.

Кредитный портфель

Как известно, любое предприятие осуществляет займы не у одного кредитора, а пытается диверсифицировать финансовые источники, используя все возможные варианты привлечения средств. В этой связи, у строительного предприятия формируется кредитный портфель, представляющий собой совокупность средств, привлеченных на финансовом рынке. Таким образом, рассматривая каждую составляющую кредитного портфеля как отдельный элемент, можно охарактеризовать этот элемент, используя несколько количественных показателей, таких как:

à сумма кредита;

à количество дней до погашения кредита;

à ставка штрафа за просрочку погашения кредита.

Здесь, необходимо отметить, что в качестве кредитов предприятию рассматриваются все заемные средства, полученные не только в кредитных организациях, но и, например, в виде отсрочек по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, в виде авансов поставщиков и т. д., даже если они выдаются на достаточно длительный срок и без процентов за их использование.

На основании значений этих показателей можно сформировать некий показатель важности кредита – коэффициент важности долга .

Коэффициент важности долга

Коэффициент важности долга – интегральный показатель, рассчитываемый по значениям характеристик элемента кредитного портфеля, позволяющий ранжировать все кредиты по степени важности, то есть определить приоритеты при осуществлении контроля за их погашением. Коэффициент важности i-того долга (К ВАЖН i) вычисляется с использованием мультипликативной модели вида:

К ВАЖН i = A i * X i ,

A i – вектор-строка, состоящий из весов соответствующих значений показателей i-того кредита;

X i – вектор-столбец, состоящий из значений соответствующих показателей i-того кредита.

Веса показателей определяются, исходя из управленческой концепции руководства предприятия, и зависят от того, какому показателю при оценке кредита придается большее значение, а также от того, как влияет этот показатель на важность долга: если влияние прямо пропорционально, вес больше единицы, если влияние обратно пропорционально – меньше единицы.

Качество финансового состояния. Степень качества финансового состояния предприятия

При оценке финансового состояния предприятия необходимо использовать некий измеритель, позволяющий на качественном уровне оценить предприятие и сделать вывод о его состоятельности, либо о несостоятельности. Для этих целей в работе используется термин качество финансового состояния . Качество финансового состояния – комплексная качественная характеристика строительного предприятия, свидетельствующая о его состоятельности в момент анализа. Измерение качества финансового состояния мы предлагаем производить не по финансовой отчетности, а лишь на основании анализа договоров предприятия и сопоставления графика платежей по кредитам с календарем.

Для того чтобы определить качество финансового состояния, мы предлагаем использовать несколько степеней качества:

à состоятельное предприятие;

à предкризисное предприятие;

à кризисное предприятие;

à несостоятельное предприятие (после решения Арбитражного Суда).

Критерием отнесения к определенной степени качества являются следующие качественные условия (табл. 1).

Таблица 1

Критерии степеней качества финансового состояния предприятия

Зачастую бывает важно определить глубину несостоятельности предприятия. На этапе предварительного анализа можно пользоваться качественным и количественным измерителем (рис. 1). Качественный измеритель позволяет определить – насколько долги предприятия мешают ему эффективно работать. Количественный измеритель свидетельствует о том, скольким кредиторам из общего количества предприятие просрочило выплаты по долгам.

Рис. 2. Процесс выхода предприятия из кризиса

В соответствии с причинами, выявленными в процессе анализа, проводятся мероприятия по фиксации и минимизации несостоятельности, цель которых вывести предприятие на уровень нормально функционирующего. В процессе вывода предприятия из кризиса необходимо устранить экономические предпосылки для попадания в кризис в дальнейшем, поэтому программа вывода предприятия из кризиса должна основываться на принципах разумного сочетания риска и надежности, ликвидности и доходности и других.

От того, насколько верно будет выбрана стратегия и тактика мероприятий по выводу предприятия из кризиса зависит его перспектива и потенциал в будущем. Схематично процесс вывода предприятия из кризиса представлен на рис. 2.

Процесс вывода предприятия из кризиса представляет собой набор мероприятий направленных на постепенное улучшение качества финансового состояния и перевод предприятия из разряда кризисных в разряд состоятельных. Это достигается в ходе реализации процесса управления несостоятельным предприятием в условиях переходной экономики, структура которого представлена на рис. 3.

Рис. 3. Комплекс мероприятий финансового оздоровления предприятия

Как видно из рисунка, процесс состоит из нескольких этапов, которые кратко могут быть охарактеризованы следующим образом:

à анализ качества финансового состояния предприятия – этап выявления причин кризиса;

à финансовая стабилизация несостоятельного предприятия – этап ужесточения финансовой политики предприятия для поиска выхода из создавшейся ситуации;

à анализ возможностей финансового оздоровления – этап поиска альтернатив, их технико-экономического обоснования, выбора наилучшего способа вывода предприятия из кризиса;

à разработка инвестиционной программы для вывода предприятия из кризиса – этап реализации мероприятий по подготовке предприятия к финансовому оздоровлению;

à вывод предприятия из кризисного состояния – этап улучшения качества финансового состояния и доведения предприятия до состоятельности.

Таким образом, антикризисное управления предприятиями в переходной экономике должно иметь системную основу. Это вызвано тем, что помимо внутреннего кризиса на предприятии существует еще макроэкономический кризис экономики в целом, который накладывает определенный отпечаток на мероприятия антикризисного управления. Тем не менее, существуют и некоторые стандартные функции антикризисного управления, рассмотрение которых целесообразно проводить, на наш взгляд, на примерах из зарубежного опыта антикризисного управления.

1.2 Зарубежный опыт антикризисного управления

Государственные органы по банкротству в странах с развитой рыночной экономикой

Как показывает практика большинства зарубежных стран (США, Канада, Великобритания, Австралия, Швеция, Нидерланды и др.), одним из ключевых, элементов современной системы несостоятельности является наличие специального правительственного учреждения с конкретными обязанностями по вопросам банкротства, способного контролировать действия законодательства и представлять соответствующие рекомендации относительно действий правительства в данной области (другими ключевыми элементами системы несостоятельности являются законодательство, институт специалистов, судебная система и понимание необходимости банкротства в обществе).

Можно выделить несколько часто встречающихся функций и полномочий государственных органов по банкротству зарубежных стран (рис. 4).

Как правило, компетенция и функции государственных органов по банкротству установлены законом. Вместе с тем, государственные органы по банкротству многих стран имеют свои специфические особенности. Так, государственные органы по банкротству стран Европейского Союза обладают полномочиями подавать в Суд ЕС запросы относительно постановлений Суда о толковании положений Европейской Конвенции по банкротству.

В Австралии государственным органом по банкротству является государственная Комиссия по корпоративным делам, которая имеет полномочия:

à анализировать финансовое состояние предприятий, подвергаемых процедурам несостоятельности,

à обеспечивать, адекватность информации о должнике,

à делать заключения о мере ответственности директоров должника за доведение предприятия до банкротства,

à дисквалифицировать виновных директоров самостоятельно, либо ходатайствовать о такой дисквалификации в суд".

Рис. 4. Функции органов по банкротству в зарубежных странах

В Великобритании роль Государственного органа по банкротству выполняет Служба несостоятельности, входящая в систему Министерства торговли и промышленности и насчитывающая 1800 постоянных сотрудников. Функции этой Служба таковы:

à лицензирование специалистов по банкротству, контроль за процессом выдачи лицензий специалистам по банкротству и за соответствием деятельности арбитражных и конкурсных управляющих профессионально-этическому кодексу и законодательству о банкротстве;

à получение статистических данных от судов и от назначенных арбитражных и конкурсных управляющих для составления базы данных не только по количеству и отраслевой принадлежности банкротств, но также по результатам решения дел о банкротстве с тем, чтобы решения, которые будут приниматься в будущем, были лучше обоснованы и подкреплены соответствующей информацией;

à осуществление функций конкурсного управляющего в случае нехватки активов подвергаемого процедуре банкротства предприятия для оплаты конкурсного управляющего из числа независимых профессионалов;

à выявление вероятных причин банкротства должника и понесения им убытков;

à выявление причин незаявления о банкротстве директорами должника, как только стало ясно, что спасение бизнеса невозможно;

à проверка документации любой компании в случае поступления жалоб от клиентов, партнеров или общественности;

à предписание неблагополучным компаниям пройти аудиторскую проверку и назначение определенных аудиторов за счет компании;

à добиваться ликвидации любой компании в случае, если Служба несостоятельности пришла к выводу, что это соответствует интересам общества; на такие случаи приходится примерно 1% всех банкротств в Великобритании (несколько сот в год);

à после каждого случая банкротства затребовать и получать от конкурсного управляющего отчет о деятельности – прежних руководителей предприятия-должника; в случае выявления злоупотреблений и злостной некомпетентности обращаться в суд о дисквалификации такого директора на срок до 15 лет;

à возбуждать в судах дела о судебном преследовании должников.

В Канаде существует специализированный государственный орган по делам о банкротстве, подчиненный Правительству страны и именуемый "Институтом суперинтендантов по несостоятельности". В компетенцию этого органа входит:

à законодательная инициатива по вопросам несостоятельности;

à обобщение опыта и практики банкротств в стране;

à разработка и контроль соблюдения единого профессионального стандарта арбитражных и конкурсных управляющих;

à лицензирование, контроль деятельности и отзыв лицензий у специалистов по банкротству;

à возбуждение дел о банкротстве в судах" .

Многолетний богатый опыт государственного регулирования банкротств существует в Соединенных Штатах Америки. С 1934 г. роль государственного органа по банкротству стала выполнять Комиссия по биржам и ценным бумагам (КБЦБ) Правительства США. С 1938 г. ее функции, зафиксированные в Законе о банкротстве, были таковы:

à выступать в качестве эксперта-консультанта судов по банкротству;

à быть стороной в судопроизводстве по делам о банкротстве с правом давать обязательные заключения по планам реорганизации несостоятельных предприятий;

В реформированном в 1978 г. американском Законе о банкротстве у КБЦБ есть три функции:

à выступать в суде и быть заслушанной по любому вопросу дела о банкротстве, в частности, по поводу назначения конкурсного управляющего, назначения комиссий кредиторов и акционеров, уровня оплаты конкурсных управляющих, использования, продажи и аренды собственности;

à контролировать и обеспечивать адекватность, заявления предприятия-должника о своем финансовом состоянии и наличии активов;

à возражать против утверждения судом плана реорганизации по мотивам злоупотреблений со стороны должника.

В ряде случаев КБЦБ вмешивалась в условия продажи действующих неплатежеспособных предприятий, настаивая и добиваясь других условий продажи. В 1983 г. в дополнение к КБЦБ как к Государственному органу по банкротству в США появились Государственные Федеральные Конкурсные Управляющие, задача которых, среди прочего, состоит в контроле деятельности и оплаты независимых конкурсных управляющих, а также в предотвращении мошенничества, нечестности и нарушения законности при осуществлении процедур банкротства.

Государственный орган по банкротству Швеции находится в единой системе с налоговой службой и органами судебного исполнения и состоит в совместной компетенции Министерства финансов и Министерства юстиции. Этот орган, имеющий отделения во всех провинциях страны, контролирует и регулирует осуществление процедур несостоятельности. Полномочия его таковы:

à выработка и контроль осуществления государственной политики в области банкротств;

à консультирование судов, занимающихся процедурами несостоятельности;

à подготовка, лицензирование, консультирование конкурсных управляющих;

à осуществление функций конкурсных управляющих в случае банкротства предприятия с малыми активами;

à консультирование кредиторов при осуществлении процедур банкротства;

à контроль уровня оплаты конкурсных управляющих; доплата за услуги этих специалистов в случае недостатков ресурсов у предприятия-должника;

à контроль соблюдения интересов обеспеченных кредиторов;

à осуществление публикаций о признании предприятий банкротами.

Сравнительный анализ функций и полномочий Государственных органов по банкротству некоторых стран приведен в табл. 2.

Соотношение судебных и внесудебных процедур банкротства (несостоятельности)

В зарубежных странах достаточно широко применяются внесудебные процедуры несостоятельности, осуществляемые по инициативе как должников, так и кредиторов.

В некоторых странах предпочитают поощрять именно внесудебные процедуры реструктурирования долгов как формы реорганизации несостоятельного предприятия – достаточно мягкие, добровольные формы. В Законе о банкротстве Германии предусмотрено, что основные решения в ходе производства по несостоятельности принимаются не судьей по делам о банкротстве, а собранием кредиторов, на котором голоса распределяются в соответствии с реальной стоимостью прав требования.

Таблица 2

Функции и полномочия Государственных органов по банкротству

В целом, добровольное внесудебное урегулирование проблем между должником и кредиторами используется повсеместно, хотя оно только поощряется, но ни в коем случае не навязывается.

Использование процедуры добровольного признания несостоятельности типично для стран с общим (прецедентным) правом (Великобритания и др.). В этих странах около 60% признаний предприятий несостоятельными (банкротами) происходит по процедуре добровольного решения кредиторов о ликвидации компании должника в соответствии с уставом компании.

Английский закон содержит множество различных процедур признания несостоятельности должника, в том числе широко используемые внесудебные процедуры, когда кредиторы ликвидируют кампанию по своей воле. В Великобритании ликвидация предприятия по решению кредиторов осуществляется в случае, если за это проголосовало большинство акционеров (не менее 75%), и после этого было вынесено решение суда. Однако любой кредитор имеет право подать прошение в суд и добиться принудительной ликвидации предприятия-должника. Это часто случается тогда, когда кредиторы имеют основания подозревать, что проверка деятельности должника проведена недобросовестно. По своей структуре внесудебное признание несостоятельности и принудительная ликвидация по суду идентичны и в равной мере обеспечивают права кредиторов.

В этой же стране некоторые функции органа по банкротству в части осуществления внесудебных процедур выполняют также банки. По закону, любой английский банк, в том случае, если он приходит к выводу о неплатежеспособности своего клиента, имеет право назначить на такое предприятие внешнего управляющего. Банк может назначить на предприятие аудитора за счет самого предприятия. Этот аудитор может подготовить отчет банку не только о финансовом состоянии должника, но и о компетенции его руководства. Таким образом, английский банк не может ликвидировать предприятие-должника во внесудебном порядке, но может инициировать его реорганизацию.

Законодательством Канады предусмотрено наличие превентивных реорганизационных мер, применяемых к должнику с целью недопущения его банкротства, причем проведение таких мероприятий может прямо указываться в договоре, из которого вытекают обязательства должника (судебные же процедуры возникают только с момента появления предмета спора по реализации указанных процедур).

По мнению ведущих западных специалистов по несостоятельности, при существующем положении вещей в странах с переходной экономикой, к которым относится и Россия, когда не хватает знаний и опыта в области судебных разбирательств по коммерческим вопросам, целесообразно привлекать судебные органы к решению проблем несостоятельности только в самых крайних случаях, и гораздо шире практиковать внесудебные процедуры банкротства.

Соотношение реорганизационных и ликвидационных процедур, а также норм, защищающих должника и кредитора, в зарубежном законодательстве.

За последние годы отношение законодателей, практиков по банкротству и общественного мнения большинства зарубежных стран к проблеме выбора между реорганизационными и ликвидационными процедурами несостоятельных предприятий претерпело значительные изменения.

Наиболее типичным примером законодательства о банкротстве, отдающего предпочтение реорганизации несостоятельного предприятия перед его ликвидацией и продажей новому собственнику, был Закон о банкротстве США, а именно, гл. 11. Под влиянием этого закона после Второй Мировой Войны аналогичные Положения были введены в законодательства некоторых других стран, в частности, Германии и Франции.

Однако формы реорганизации несостоятельных предприятий в этих странах оказались на практике не столь успешны, как первоначально предполагалось, частично из-за негативного воздействия на бизнес обнародования информации о финансовых трудностях предприятия-должника, частично из-за отсутствия дальнейшего финансирования. Поэтому в большинстве западных стран законодательное закрепление приоритета реорганизационных процедур над ликвидационными было отменено (даже в США наиболее известная ст. 11 Закона о банкротстве была радикально пересмотрена в 1994 г.), и в настоящее время единственной страной, в которой принцип сохранения предприятий и рабочих мест приоритетен по сравнению с принципом банкротства, является Франция, где соблюдение этого принципа привело к негативным последствиям в виде потери конкурентоспособности на мировых рынках многих французских предприятий и даже отраслей. Некоторые западные юристы считают, что этот принцип настолько далеко от идеи банкротства, что другие страны не должны признавать французское законодательство правомерным законодательством о банкротстве вообще.

Согласно общепринятому сейчас на Западе мнению, любое положение в законодательстве, отдающее предпочтение спасению бизнеса по сравнению с обеспечением возмещения кредиторам, может означать, что несостоятельные и нежизнеспособные предприятия будут продолжать свою деятельность в ущерб кредиторам, что приводит к недостаточной поддержке предприятия, испытывающего трудности, со стороны кредиторов, и затрудняет получение новых кредитов. Сохранение рабочих мест как приоритетное направление по сравнению с отдачей долгов осложняет получение кредита предприятиями прежде всего трудоемких отраслей.

Проблемы подобного рода возникли во Франции, при этом, уровень спасения бизнеса там остался чрезвычайно низким. Требования приоритетного сохранения рабочих мест по сравнению с объявлением предприятия банкротом не только контрпродуктивны, но и не нужны, поскольку в огромном большинстве случаев рабочие места сохраняются не при реорганизации несостоятельных предприятий, а при продаже их действующего бизнеса. К тому же, при этой форме банкротства кредиторы получают наибольшее возмещение.

В соответствии со сложившейся на Западе практикой, банкротство – это эффективное средство для перераспределения ресурсов независимо от того, представлены ли эти ресурсы основными фондами или квалифицированной рабочей силой. Никакая экономика не может выиграть от того, что на неработающем предприятии будут заняты квалифицированные кадры, которые могли бы быть привлечены к работе на предприятии преуспевающем. Если прибыль – награда предпринимателя за успех, то банкротство – это цена неудачи. Общепризнан тот факт, что тот, кто не выдерживает конкуренции, в конце концов, ликвидируется – в противном случае не будет достаточных стимулов для конкуренции. Попытка избежать банкротств любой ценой хорошей альтернативой не является.

В последние годы на Западе наблюдается движение к реформе законодательства о несостоятельности, что, в частности, указывает на поиск путей повышения эффективности процедур реорганизации несостоятельных предприятий. Законодательством о банкротстве Канады установлено, что Закон и процедуры несостоятельности должны пересматриваться каждые три года с целью приведения их в соответствие с изменяющимися экономическими реалиями. Особое судопроизводство, направленное на защиту предприятий-должников или на стимулирование мирового соглашения между ними и кредиторами, и проводящееся отдельно от процедур признания предприятия банкротом, было отменено в странах Запада (Франция, США, Германия) в результате реформ законодательства о банкротстве. Такое судопроизводство оказалось неспособным в современных финансовых условиях помочь в спасении терпящих трудности предприятий. В Германии, например, только в 1% случаев такого согласительного судопроизводства было достигнуто соглашение между должником и необеспеченными кредиторами. К тому же, условия таких соглашений недостаточно учитывают положения обеспеченных кредиторов.

По мнению немецких юристов, наиболее практичным и часто используемым способом спасения предприятий-должников является полная продажа активов таких предприятий новому собственнику. В 1989 г. Федеральное Министерство юстиции Германии опубликовало реформированный Закон о банкротстве, в котором целью производства по несостоятельности заявлено максимальное увеличение стоимости активов должника и распределение этой стоимости среди различных претендентов на нее в соответствии с относительной очередностью прав финансовых требований. Германский подход состоит в том, что нужно предоставить рыночным силам решать, что лучше подходит для максимального увеличения стоимости активов действующего предприятия: реорганизация должника или продажа его бизнеса и активов после ликвидации. Исходя из этой цели, германское законодательство о банкротстве не отдает предпочтение продолжению деятельности существующего предприятия-должника по сравнению с продажей предприятия другому субъекту или даже расчленения активов должника с последующим их более эффективным распределением. Иными словами, современная цель процедур несостоятельности в Германии – эффективное использование активов, а не защита попавших в затруднительное положение фирм от действия рыночных сил.

Как полагают ведущие западные специалисты по несостоятельности, если принцип приоритетности сохранения предприятия и рабочих мест, а не удовлетворения исков кредиторов возобладает в России, то ни у российских, ни у западных инвесторов не будет стимула вкладывать средства в российские предприятия или предоставлять им кредиты, ибо не будет гарантии хотя бы частичного возврата вложенных средств в случае их неэффективного использования.

По итогам анализа зарубежного опыта можно сделать вывод о том, что применение внесудебных, например, экономико-предпринимательских процедур антикризисного управления более целесообразно. В этой связи нам представляется целесообразным рассмотреть некоторые аспекты антикризисного управления, в частности, оперативное управление, как его основу.

М. Магура

Глупость - это многократное повторение одних и тех же действий с надеждой получить другой результат. Большинство российских компаний начиная с октября - ноября 2008 г. вдруг почувствовали, что окружающая среда стала для их бизнеса значительно более угрожающей, чем это было до последнего времени. Конец 2008 г. ознаменовался мировым экономическим кризисом, который затронул Россию наравне с другими странами. Многие делают даже попытки сравнить возникшую сегодня в стране ситуацию с дефолтом 1998 г.

Конечно, определенные антикризисные меры предпринимаются на уровне федерального правительства и региональных властей, но это не снимает с повестки дня необходимость разработки антикризисной программы для каждой отдельно взятой организации. Самый главный вопрос для руководства большинства компаний: что же надо делать в сложившихся условиях?

В 2004 г. я проводил семинар по антикризисному управлению для компании «Юганскнефтегаз». Организация в тот момент являлась самым дорогим активом компании «ЮКОС». Этот семинар проходил за несколько дней до залогового аукциона, на котором «Юганскнефтегаз» должны были продать в счет долгов «ЮКОСа» федеральному бюджету. Предполагалось, что после аукциона произойдет смена собственника компании.

В этот кризисный для коллектива и для производственной деятельности предприятия момент высшее руководство проявило высокую ответственность за будущее компании. Хотя никто из команды топ-менеджеров не был уверен в сохранении своей должности в руководстве при новом собственнике, тем не менее не было никаких следов пассивности. Это дало возможность за короткое время проделать огромный объем работы. Семинар позволил точнее определить наиболее важные текущие проблемы компании и стратегию первоочередных действий в сложившихся условиях.

К сожалению, сегодня, оказавшись в условиях кризиса, руководители многих российских компаний не чувствуют такой ответственности перед своими сотрудниками и часто занимают выжидательную позицию, не предпринимая активных действий по выработке стратегии антикризисного управления, адекватной изменившимся обстоятельствам.

В конце ХХ века самой серьезной бедой для российской экономики была низкая управленческая квалификация руководителей. Учитывая, что уже заканчивается первое десятилетие ХХI века, можно было бы предположить, что менеджмент в России сделал шаг вперед в сравнении с тем, что было 10-20 лет назад. Но, к сожалению, это не так. Знакомство с действиями руководства многих российских компаний в условиях сегодняшнего кризиса показывает, что новых тенденций за последние годы не появилось.

Антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору: сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация, оптимизация численности персонала, отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса, выжидательная позиция.

Мне довелось работать с десятками компаний, стремившихся преодолеть кризисные явления в собственном развитии. Это были компании, работавшие в самых разных отраслях экономики и имевшие собственную специфику. Однако те первоочередные внутренние проблемы, которые затрудняли преодоление компаниями кризисных явлений в их функционировании, от этого сильно не зависели.

Главным образом эти проблемы состоят в следующем:

неудовлетворительное качество управления;

недостаточная слаженность в работе управленческой команды;

отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий;

недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

Неудовлетворительное качество управления

Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность.

В условиях кризиса эта привычка могла бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих российским предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени
сложившаяся в организации практика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.

Пример краха антикризисной программы, не включающей шагов, направленных на повышение качества управления, дает завод имени И. А. Лихачева (АМО ЗИЛ).

Вывести это предприятие из кризиса взялось правительство Москвы. Комплексная антикризисная программа включала развитие маркетинговой службы предприятия; совершенствование деятельности подразделений, занимающихся международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом; расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ; совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных товаров народного потребления. Кроме того, в соответствии с антикризисным бизнес-планом было предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных участков. Не было предусмотрено лишь одного - повышения качества управленческой деятельности. Результат - провал антикризисной программы.

Низкое качество управления для большинства предприятий проявляется достаточно единообразно:

нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;

несогласованность в работе подразделений;

много лишней документации, бюрократизация процесса управления;

нерациональное использование имеющихся ресурсов;

ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);

большой объем «текучки», не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;

дублирование в принятии решений.

Недостаток слаженности в работеуправленческой команды

Преодоление кризиса требует сплоченной и эффективной работы управленческой команды. Трудности на пути преодоления кризиса зависят не только от неблагоприятного воздействия внешних факторов, но и от низкой дееспособности руководства компании. Когда сравниваешь ситуацию на разных предприятиях, в разных компаниях, поражаешься тому, как похожи причины, приводящие к потере слаженности в работе управленческой команды.

Обычно это следующие причины:

отсутствие сильного лидера, способного объединить и повести за собой управленческую команду;

различия в системе приоритетов и в ключевых ценностях между членами управленческой команды;

плохая информированность членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании;

сложившаяся в управленческой команде культура отношений не побуждает ее членов оказывать помощь друг другу;

расхождение в оценках ситуации и путей выхода из кризиса;

расхождение в интересах между членами управленческой команды;

отсутствие общей программы действий.

Отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий

Пассивность многих компаний в условиях кризиса вовсе не означает ледяного спокойствия перед лицом надвигающейся бури. Совсем наоборот: обстановка в большинстве случаев достаточно нервозная. Пассивность же в первую очередь объясняется отсутствием понимания того, что следует делать в сложившихся условиях.

Можно назвать еще несколько наиболее типичных причин этого:

недостаточная уверенность в точности своей оценки сложившейся ситуации;

расхождения в понимании конечной цели между членами управленческой команды;

отсутствие единой программы действий;

недостаток объективной информации;

недостаток информации о состоянии предприятия и рынка;

неготовность большинства руководителей отказаться от привычной модели управления в изменившихся условиях.

Недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива

Невозможно выстраивать какую-либо программу действий без учета поведения сотрудников компании в условиях разразившегося кризиса. Недостаток поддержки действий руководства со стороны работников организации существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии.

Среди основных причин, способствующих ослаблению этой поддержки, чаще всего выступают:

неуверенность сотрудников компании в завтрашнем дне, страх потери работы;

ухудшение имиджа руководства в глазах персонала организации;

отсутствие у персонала заинтересованности в достижении поставленных руководством целей;

непонимание работниками сущности мероприятий, поставленных задач;

негативный прошлый опыт;

углубление социальной напряженности внутри предприятия;

руководство своевременно не доводит до работников информации, которая в условиях кризиса интересует людей в первую очередь.

Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании особенно важен в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение слухов может свести на нет все усилия. Необходимо, чтобы информация, доводимая до сотрудников, была понятна и многократно повторялась для лучшего усвоения. Например, руководство ОАО «Волгоградский тракторный завод», реализуя антикризисную программу для своего предприятия, особое внимание уделило разработке и внедрению комплекса мероприятий по доведению всей необходимой информации до каждого рабочего места. При этом особое значение придавалось тому, чтобы вовлечь в реализацию программы как можно больше таких людей, которые «болеют» за предприятие и чувствуют свою ответственность за его будущее.

Примеры успешных действий в условиях кризиса Есть ли смысл в знакомстве с тем, как смогли выйти из кризиса другие компании, может ли знакомство с чужим опытом управления в условиях кризиса помочь вам в решении собственных проблем? Практика управления дает на этот вопрос положительный ответ. Дело в том, что взрослые люди, как показывают исследования психологов, осваивая новые формы и модели поведения, а именно это потребуется для успешного выхода из кризиса, в значительной степени опираются на подражание. При этом следует помнить, что как на бытовом уровне, так и в бизнесе обучение на чужом примере полезно лишь тогда, когда чужой опыт используется критично, с учетом его соответствия тем условиям, в которых действует ваша компания.

Для меня особый интерес представляют действия зарубежных компаний, работающих в России, в условиях кризиса. Так, управляющий директор компании «Toyota Россия» Питер Энгель в интервью, которое он дал 9 декабря, сообщил о шагах, которые предпринимает компания в условиях кризиса. Создается специальная комиссия для решения проблем, возникающих в условиях кризиса. Другой шаг, который компания считает особенно важным в условиях кризиса, - это концентрация на обучении персонала. Это делается для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы (до чего в «спокойные» времена не доходили руки) и наилучшим образом использовать ресурсы.

Хороший пример энергичных действий в условиях кризиса дает сеть супермаркетов Food Lion. Компания внезапно оказалась в центре общественного внимания, когда репортер корпорации АВС TV в прайм-тайм обвинил ее в том, что она продавала испорченное мясо. В результате акции компании упали почти вдвое. Но Food Lion отреагировала быстро: предложила массовые экскурсии по своим складам, сделала большие окна в зонах подготовки мяса, улучшила освещение, одела своих сотрудников в новую униформу, расширила обучение персонала и предложила значительные скидки, чтобы вернуть покупателей в свои магазины. В итоге компания получила от Управления по контролю за качеством пищевых продуктов, медикаментов и косметических средств оценку «отлично», и в тех местах, где раньше у нее были прочные позиции, объем продаж скоро вернулся к обычному уровню.

Шесть стадий кризисного управления

Как бы не различались причины кризисов и условия, в которых они разворачиваются, действия менеджмента, направленные на вывод своей компании из кризиса, всегда подчиняются определенной логике.

Выделяют шесть стадий кризисного управления:

Стадия 1: попытка предотвращения кризиса. На этой стадии следует составить список факторов, способных негативно повлиять на бизнес, возможные негативные последствия и цену необходимых превентивных действий. Это может быть и создание кризисного центра или специальной группы, это может быть сценарий действий в условиях кризиса и др.

Стадия 2: подготовка к управлению в условиях кризиса. На этой стадии менеджмент начинает разрабатывать планы действий с учетом возможных рисков и многообразия нежелательных последствий кризиса.

Стадия 3: анализ ситуации.
При этом самым трудным является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки здесь возможны как из-за неверной интерпретации факторов, вызвавших кризис, так и из-за игнорирования серьезных угроз, исходящих от внешней среды. Собирая информацию о кризисе, большинство руководителей опирается на оценки работников своей компании. На этой стадии имеет смысл привлечь внешнего специалиста. Это потребует определенных затрат, но они оправдают себя, ибо неграмотный анализ может привести к неверным действиям и неоправданным потерям.

Стадия 4: сдерживание кризиса. Главное на этом этапе - установление очередности действий по выводу компании из кризиса. Проблема часто состоит в трудности выделения наиболее важной информации и четких критериев для оценки ситуации.

Стадия 5: разрешение кризиса. Здесь главное - быстрота действий. Даже если вы на правильном пути, вас задавят, если вы остановитесь или замешкаетесь. Оценив ситуацию и определив необходимые шаги, следует действовать без промедления.

Стадия 6: преодоление последствий кризиса. На этой стадии компания определяет меры по возмещению потерь, которые она понесла за время кризиса или по восстановлению утраченных позиций.

Менеджмент любой организации, стремящейся вырваться из цепких лап кризиса, должен ясно представлять логику своих действий. Каждую из шести перечисленных выше стадий руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления.

Здесь важно не терять время на поиски виноватых, а как можно быстрее оценить многообразие и глубину проблем, подлежащих решению. По этому поводу Джим Коллинз заявил: «Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти… Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки».

Выводы
Что такое кризис? Это в первую очередь драматическое развитие как внешней, так и внутренней ситуации, когда использовавшиеся до последнего времени методы управления становятся неэффективными, а иногда и вредными. Для выживания в условиях кризиса нужен особый психологический настрой управленческой команды и коллектива предприятия в целом. Паника, склока, недоверие, неуверенность в завтрашнем дне - плохая опора для решительных действий, необходимых для выживания.

Конечно, готовых рецептов не существует. Проблема в том, что руководство компании часто не знает ответов на новые вопросы и не имеет возможности опереться на собственный опыт. Имеющийся опыт, накопленный абсолютно в иных (более спокойных, стабильных, в отсутствие сегодняшних угроз) условиях не только не облегчает, но иногда и затрудняет выход из кризиса.

Сегодня можно слышать утверждения, что наша страна лучше других может справиться с кризисом, так как за последние годы были накоплены значительные золотовалютные запасы, которые способны выступить в качестве подушки безопасности для нашей экономики. Но, мне кажется, причина нашей более высокой готовности к преодолению кризиса совсем в другом. Дело в том, что никакая другая страна в мире не имеет такого опыта выживания предприятий в условиях рухнувшей экономики, который получили мы в конце ХХ и начале XXI века.

Выжили тогда не все. Но те, кто выжил, проявили чудеса стойкости и способности приспосабливаться к новым условиям. Способность быстро учиться и делать выводы из допущенных ранее ошибок должна стать ключевой компетенцией для руководителей в условиях кризиса, переживаемого их компаниями.

Успех не приходит сам, необходимы целеустремленные, энергичные действия руководства, основанные на тщательном анализе сложившейся обстановки. В этой связи вспоминается где-то мною прочитанная история о группе военнослужащих, заблудившихся в Альпах. К счастью, у одного из них оказалась карта, что и помогло в итоге всем спастись. Но, как выяснилось позже, это была карта не
Альп, а другой местности, других гор. Конечно, военнослужащим должна была бы помешать ошибочная оценка ситуации - это ведь была не та карта. Однако помогло то, что группа без промедления приступила к реализации конкретной стратегии, объединив общие усилия для достижения поставленной цели.

Вывод простой - если ваша компания в условиях кризиса не располагает достаточной информацией для выработки тщательно продуманной антикризисной программы, начните как можно быстрее реализовать хотя бы какой-то ПЛАН. Промедление, нерешительность, отсутствие действий - смерти подобно.

В проекте Hardiness , который был выполнен International Committee for the Study of Victimization , изучались люди, которые испытали тяжелые жизненные травмы - больные раком, военнопленные, побывавшие в авариях и так далее - и выжили. Было установлено, что этих людей можно разделить на три категории: тех, кого трагическое событие ввергло в депрессию; тех, кто смог вернуться к нормальной жизни; и тех, для кого пережитое стало отправной точкой формирования характера, сделало их сильнее. Компании, успешно преодолевшие неблагоприятные обстоятельства и ставшие позже лидерами в своем бизнесе, похожи на людей, которые относятся к третьей категории.

Широко распространено мнение, что каждый кризис - это не только угроза существованию компании, но и новые возможности для будущего ее процветания. Любой кризис, тем более глобальный, чреват не только широким набором рисков, но часто и не менее широким набором возможностей. Очень важно не только нейтрализовать угрозы, но и выявлять и развивать основы будущего успеха.

Дело за малым: понять, что именно вашей компании следует делать в сложившихся условиях, разработать свою антикризисную стратегию и решительно претворять эту стратегию в жизнь.

Актуальность темы исследования. Реформирование российской экономики при переходе к рыночным отношениям выдвинуло задачу формирования антикризисного управления. Важность ее использования обусловлена кризисным состоянием производства продукции во всех отраслях народного хозяйства: около половины промышленных предприятий в стране неплатежеспособны, не имеют оборотных средств для обеспечения производственного процесса, а основные средства устарели морально и изношены более чем на 75%. Их реконструкция требует огромных капитальных затрат и инвестиций. Государственное регулирование рыночных преобразований в условиях углубленного кризиса должно занять ведущее место в антикризисном управлении коммерческими фирмами. Совершенствование теории и практики антикризисного управления приведет к определенной стратегии, инициативе руководителей предприятий, введению института банкротства и деятельности арбитражных управляющих, повышению контроля за исполнением законности и повышению эффективности экономического развития страны, своевременной оценке кризисного состояния, выявление рисков и повышение эффективности предпринимательской деятельности.

Реформирование несостоятельности предприятий в условиях конкурентной среды — это сложный процесс разработки и внедрения комплекса мероприятий экономического, правового и технологического характера, новых методов управления, реформирования несостоятельных предприятий, проведение антикризисных процедур, диктуемых рынком. Это во многом зависит от создания экономических и правовых условий, интеллекта, знаний и умения антикризисного управляющего, разработка нестандартных методов и приемов совершенствования управления, финансового оздоровления в чрезвычайных экономических условиях.

Задачи исследования:

– рассмотреть особенности управления предприятием в условиях кризиса;

– исследовать сущности антикризисного управления и особенности выбора стратегии фирмы в современных условиях;

– рассмотреть механизм-бизнес планирования в условиях антикризисного управления.

Теоретической базой исследования являются работы таких авторов как Алексеева М.М., Бирман Г., Грибалев Н.П., Зель А., Жарковская Е.П., Таль Г.К., Минаева Э.С. и др.

1.1. Возникновение кризисов в организации

Организация - это некоторое относительно обособленное структурное звено в общей экономической системе. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур, возможность выделения для организации общего результата работы.

В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государственного управления.

Очень важными в решении проблем управления являются следующие вопросы: в какие периоды развития организации может возникнуть в ней и получить развитие кризис; насколько опасность возникновения кризиса определяется рискованным изменением самой организации и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует рассматриваемая организация.

Практика показывает, что кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития. 1

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной организации, причем для каждой по-разному. Все зависит от вида собственности организации, вида ее деятельности и от экономического и профессионального потенциала. При этом следует иметь в виду, что каждая организация по-разному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних факторов. Так, при возникновении системного кризиса ряд организаций мгновенно разрушается, другие изо всех сил сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят разные возможности использовать влияние внешних факторов во благо себе, может быть, временно, в хаосе общих кризисных явлений. 1

Это может объясняться многими причинами, среди которых есть и антикризисный потенциал, профессиональное управление, повышенная экономическая активность, но при этом нельзя сбрасывать со счетов стечение обстоятельств и удачные рискованные решения.

Однако возможно и такое положение, при котором даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке организация входит в глубокий кризис. В этом случае причинами, скорее всего, могут быть внутренние факторы развития - такие, как старение технологии, неэффективная организация работы, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, деловые и социально-психологические конфликты, низкий профессионализм персонала, неудачный маркетинг и многие другие. 2

Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей производительности труда, эффективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности производства, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса.

При этом величина и динамика показателей могут оцениваться и относительно установленной рекомендуемой величины (допуски изменений), и относительно их значений в последовательные промежутки времени.

Симптомом кризисного развития может быть, например, несоответствие показателей закономерным соотношениям либо резкие снижения показателей в определенные временные интервалы. Однако не всегда симптомы ухудшения состояния организации приводят к ее кризису. Симптом – это только внешнее проявление начала «болезни» организации, но к самой «болезни» - кризису приводят причины его возникновения. Именно причины лежат в основе возникновения симптомов, а потом и факторов, свидетельствующих о наступлении кризиса.

Таким образом, этапы возникновения кризиса можно представить следующей цепочкой: причины -> симптомы -> факторы.

Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее факторы кризиса.

Фактор кризиса - событие или зафиксированное состояние объекта, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса.

Например, в организации причинами могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса – появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и другие, и тогда факторами кризиса будут снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, рост и большая задолженность по кредитам и т. п. 1

С точки зрения воздействия на организацию причины возникновения кризиса в ней можно классифицировать на внешние и внутренние. Внешние определяют воздействие среды, в которой существует организация, а возникновение внутренних причин зависит от ситуации в самой организации. Внешние причины определяются состоянием экономики, деятельностью государства, состоянием отрасли, к которой относится рассматриваемая организация, а также воздействием стихии.

К проблеме возникновения кризисов в организации следует подходить с системных позиций. Любая организация является целостной системой, она состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не происходит ее разрушения.

Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии.

Различают статическую и динамическую устойчивость. Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними факторами, то внутренней.

В условиях централизованного управления экономикой устойчивость производственно-экономических структур достигалась, как правило, за счет воздействия внешних управляющих решений, т. е. любые или почти любые дестабилизационные процессы гасились извне. Причем механизмы приведения системы в стабильное или квазистабильное состояние могли быть самыми разными: это и дополнительная экономическая поддержка, и замена директора, и корректировка планов, и административная реорганизация производства, и др. В этом случае устойчивость деятельности организации достигалась управлением извне, и кризис не наступал. 1

Это не значит, что проблема устойчивости не существовала. Она просто перемещалась на отраслевой, региональный и государственный уровни и всегда решалась сверху.

Все производимые ранее реформы касались прежде всего более высоких уровней, т. е. государственных (региональных) и отраслевых. Достаточно привести факты организации совнархозов, укрупнения (разукрупнения) министерств, внедрения генеральных схем управления. В настоящее время в условиях конкуренции проблема устойчивости организации стоит перед каждой организацией.

Итак, для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика состояния. Их следует применять на всех этапах существования организации, ибо возможна ситуация, при которой она может войти в глубокий кризис на пике своего развития или при весьма благоприятной внешней экономической обстановке. 1

1.2. Принципы антикризисного финансового управления организацией

С позиций финансового менеджмента возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние предприятия, при котором оно неспособно финансировать свою хозяйственную деятельность.

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах, которые следует рассмотреть подробно.

Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике. Его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется реакцией на изменение внешних и внутренних условий ее хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость организации. Другие, наоборот, вызывают кризисные явления в ее финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия организации на любом этапе ее экономического развития.

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации с целью своевременного использования возможностей их нейтрализации.

Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия. Финансовый менеджмент использует в процессе диагностики банкротства организации арсенал индикаторов ее кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен, В связи с этим в процессе антикризисного управления организацией необходимо при разработке мероприятий для восстановления финансового равновесия соответствующим образом учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития организации.

Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в финансовом развитии организации. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом организации, но и порождает новые, сопутствующие ему кризисные финансовые явления. Поэтому, чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому диагностированному кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного финансового равновесия будет располагать организация. Менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного состояния организации 1:

– устранение неплатежеспособности организации;

– восстановление финансовой устойчивости организации (обеспечение ее финансового равновесия в краткосрочной перспективе);

– изменение финансовой стратегии с целью обеспечения устойчивого экономического роста организации (достижение ее финансового равновесия в долгосрочной перспективе), самофинансирование.

Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы ее финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями, вызванными сокращением объемов операционной производственной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т. п. «Включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным этому уровню. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или организация будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно для данного уровня угрозы банкротства).

Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового состояния. В борьбе с угрозой банкротства, особенно на ранних стадиях ее диагностики, организация должна рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях организации угроза банкротства полностью может быть нейтрализована внутренними механизмами антикризисного финансового управления и в пределах финансовых возможностей организации. Только в этом случае организация может избежать болезненных для нее реорганизационных процедур.

Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет использования внутренних механизмов и финансовых резервов, организация вынуждена прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация организации может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве.

В общем случае политика антикризисного финансового управления заключается в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и «включении» механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.

1.3. Сущность антикризисного управления и выбор стратегии фирмы в современных условиях

Аксиома предпринимательской деятельности - на каждый проект предприятия должен быть разработан серьезный, с учетом перспектив развития фирм фирмы и требований рынка бизнес-план. Он должен быть в порядке обычной рыночной деятельности с сочетанием стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, управления денежными потоками и нахождения оптимальных решений расходов и доходов и обеспечения прибыли. Сущность же антикризисного управления предприятием состоит в способности руководства к анализу и регулированию механизма планирования и распределения прибыли. Основным проблемным вопросом в кризисном положении предприятия является финансирование. 1

В условиях углубления кризисных явлений антикризисное управление предприятием занимает ведущее место в системе государственного регулирования рыночных отношений на федеральном, региональном и местном уровнях.

Преодоление кризисного состояния и повышение эффективности производства возможно за счет выявления реального собственника активов предприятия, реформирования несостоятельных предприятий и представляет сложный процесс разработки и реализации комплекса мероприятий экономического, правового, организационного и технического характера. Применение Новых методов управления и антикризисных процедур обязательно, так как диктуется современными условиями.

Экономические мероприятия наиболее эффективны, так как позволяют предупредить несостоятельность и банкротство при своевременном анализе состояния предприятия и в перспективе увидеть углубляющийся экономический кризис на успешно работающем предприятии. А это возможно благодаря применению системы внутреннего контроля внешнего аудита, государственного финансового контроля и за расходом средств, распределением прибыли, отклонениях от показателей бизнес-плана, нормативных данных, перспективного планирования и прогнозирования на международном рынке капиталов, товаров, сырья и услуг.

Кризисное явление может вызываться ошибками и непрофессиональным управлением. Кроме того, кризис жестко связан с риском. Исключение его из управленческого решения станет неожиданным наступлением кризиса, позволит создать кризисные ситуации.

Кризисы возникают как в процессе функционирования предприятия, так и при управлении развитием организации, Они угрожают жизнестойкости. Причины развития кризиса могут быть различными: объективные, субъективные, природные, связанные с уровнем научных знаний, несовершенством управления, противоречием интересов и потребности рынка.

Поэтому в зависимости от причины возникновения кризиса и антикризисного управления последствия кризиса могут вести к резким изменениям: к банкротству, санации или мягкому продолжительному и последовательному выходу предприятия на более высокие показатели. Возможности антикризисного управления зависят от цели, искусства управления руководителей, характера, мотивации, ответственности, внешней помощи со стороны государственных и муниципальных властей, оказывается иногда решающим энтузиазм, хотя его действие непродолжительно. Нельзя исключать из программы антикризисного управления национальные особенности, традиции культуры, обычаи, а также грубые ошибки, неконтактность руководителей, корыстные цели и другие мотивации. 1

По типологии кризисы могут быть частичными, системными, управляемыми, кратковременными и затяжными, скрытыми и локальными, случайными и закономерными, искусственными и естественными. Их последствия могут быть разрушительными. С экономической точки классификации рисков также разнообразны это риски частые и спекулятивные. Частые риски подразделяются на природно-естественные, экологические, политические, транспортные, имущественные, производственные, торговые и коммерческие.

Неумение управлять кризисными ситуациями, несвоевременное распознавание причин и характера кризиса и их последствий вызывает порой затяжной их характер, превращая из лентантных (скрытых) в явные кризисы.

Характеристика критериев экономического кризиса предприятия включает в себя реальный и предстоящий. Реальный кризис рассматривается как определяющий оценку ситуации, выбор и разработку удачных управленческих решений. Но опасность кризиса существует всегда, даже когда в реальности его нет. Важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценить возможности их разрешения. Если преодоление кризиса – управляемый процесс, то успех управления зависит от своевременного распознавания признаков фаз наступления и этапов объективного развития. Мониторинг антикризисного развития позволяет системе управления контролировать процессы, отслеживать тенденции по определенным критериям. Важная роль в антикризисном управлении принадлежит государству. Дифференцируя кризисы по типологической принадлежности, масштабам, проблемам, остроте, области развития и возможных последствий государственными организациями управления выделяются причины и возможные последствия глобальных признаков, способных разрушить отрасли национальной экономики. Например, руководством компании «Аэрофлот» было принято решение заменить парк на самолеты иностранного производства - «Боинг» и другие. Руководство компании объясняло свое управленческое решение большой конкурентоспособностью, лучшими качественными характеристиками, предоставлением льготных кредитов. Однако анализ показал на возможность кризисного развития авиационной промышленности страны. Предсказание кризиса выявилось на основе специального, анализа ситуаций и тенденций. Снижение эффективности производства самолетов, заказов их приведет в упадок мощные заводы, создаст остроту кризиса. Сокращение производства отечественных самолетов приводит к кризису. Поэтому в последнее время были заключены контракты на поставку больших партий новейших самолетов, а ряд авиационных заводов получил заказы. Это было одним из примеров безболезненного разрешения кризиса, его исключение за счет предвидения, уверенного и своевременного участия государства в антикризисном управлении. Поэтому здесь столкнулись интересы компании и страны в целом. Для компании очевидны ее коммерческие интересы, так как было выгодно закупить на льготных условиях самолеты за границей, отказавшись от отечественной техники, хотя по качеству она не уступает зарубежной. Развитие кризиса выявляет несовершенство управления, недостаток знаний и уровень развития человека, использования природных катаклизмов, разрушений в политических и социально-экономических кризисах.

В 90% случаях неудачи небольших коммерческих фирм связаны с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководителей, их злоупотреблениями, неэффективностью управления, принятия ошибочных решений и неспособности приспособиться к рыночным условиям. Даже крупные фирмы не застрахованы от таких неудач. Например, крупная фирма «Гермес» наняла в штат малокомпетентных менеджеров, что привело к банкротству фирмы. Основной причиной неудач коммерческих фирм является кризисные ситуации, создающиеся на рынке за счет изменения конъюнктуры, а также чрезмерные издержки производства продукции из-за использования устаревшего оборудования, излишних управленческих расходов, брака, нерационального использования ресурсов – все это ведет к снижению конкурентоспособности, созданию рисковых венчурных фирм, своевременно не успевающих реагировать на изменение требований рынка. Там, где не придается важного значения планированию и прогнозированию сроков и объемов поступления доходов, проведения платежей - предприятие оказывается неплатежеспособным. Отрицательным признаком является уменьшение суммы денежных средств на счетах предприятия. Резкое увеличение также показывает на неэффективность инвестиционной политики. Часто это начинается с повышения дебиторской задолженности. Резко возрастающие долги покупателей и увеличение сроков дебиторской задолженности может привести к банкротству. Антикризисное управление должно провести мероприятия по изменению политики коммерческого кредита к своим заказчикам, выбрать платежеспособных и расширить их, обеспечить дополнительные доходы. 1

Наиболее положительными признаками платежеспособности является увеличение показателей ликвидности. Увеличение кредиторской задолженности, задолженности работникам по выплатам заработной платы, налогов и других платежей в бюджет - вот явный признак создания неплатежеспособности при увеличении задолженности поставщика ресурсов и кредиторам. Так например, фирма получила кредит и не имеет возможности своевременно его оплатить. При этом долговые обязательства возрастают еще больше за счет штрафных санкций.

Основным же показателем грядущего кризиса может быть увеличение накладных расходов и снижение прибыли, уменьшение объема продаж. Будущие кризисы возникают на успешно работающих предприятиях. Их причины трудно предсказать. Они во многом зависят от маркетинговой службы и низкого уровня научно-исследовательской работы: обновления продукции, внедрения перспективных технологий и новых более дешевых и качественных сырьевых ресурсов, кадровой политики фирмы и зависят от протекания и возникновения различных рисков. Классификация рисков зависит от условий и может изменяться в пределах поставленной цели. Текущие риски возникают как угроза или опасность возможности убытка сегодня, недополучение прибыли из-за недополучения доходов. Ситуация, создаваемая в ретроспективе, может оказываться рискованной для настоящей действительности. Когда существует рискованная ситуация и возможность количественного и качественного определения степени вероятности наступления неблагоприятного последствия в виде наводнения, пожара, землетрясения, ошибочного решения руководителя коммерческой фирмы.

Всегда рискованная ситуация связана со статистическими процессами при наличии неопределенности, необходимого выбора оптимального решения и возможности ошибки, вероятности выбранных решений или событий.

Но вероятность наступления ожидаемого результата может быть получена на основании субъективных оценок динамического развития рисков. Они включают в себя финансовые риски, налоговые, инновационные, связанные с рисками НИОКР, инвестиционные риски при упущенной выгоде, снижения прибыли и риски прямых финансовых потерь. Часто инвестиционные риски возникают при деятельности фирм, банков с ценными бумагами, которые называются портфельными рисками и разделяются в зависимости от операций на диверсифицированные и систематические риски.

1.4. Специфика антикризисного планирования

Антикризисное планирование (АКП) – направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления.

В отличие от внутрифирменного планирования (ВФП), осуществляемого в рамках «финансового здорового» предприятия, АПК проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство). Есть и другие специфические отличия, на которых необходимо остановится: это особенности системы и механизма АКП.

Система планов имеет форму (структуру) и содержание. В содержательном аспекте система АКП, в отличие от системы ВФП, имеет типовую цель (не миссию) – «финансовое оздоровление предприятия», для достижения которой необходимо решить три типовые задачи 1 :

1) устранение неплатежеспособности;

2) восстановление финансовой устойчивости;

3) расчет с кредиторами.

Эти точные ориентиры (цель и задачи) определяют специфику антикризисного планирования:

Четкость, конкретность и целенаправленность содержания всей системы планов.


Совпадение стратегической и тактической концепции (в т.ч. и по срокам реализации).


Акцентирование внимания на финансовых, реструктурных и маркетинговых мероприятиях.


Включение новых «шагов» или элементов в процесс планирования таких, как «Реструктуризация долгов», «Расчет с кредиторами», «Программа реализации Плана финансового оздоровления предприятия» (плана ФОП).


Повышение удельного веса плана ФОП среди других планов.


Усложнение переплетения и иерархии видов планов: «Плана ФОП», «Плана внешнего управления», «Бизнес-планов».


Взаимосвязь и подчиненность видов планов процедурам реорганизации или ликвидации предприятия-должника (согласно ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 года).


Применение экстремальных методов реализации планов, а значит, и планирование экстремальных мероприятий.


Структурно-содержательные особенности системы АКП определяются, с одной стороны, внутренними и внешними условиями, в которых находится предприятие-должник, с другой – принципами, на которых строится процесс антикризисного планирования.


Специфика условий, в которых проходит АКП:


Сжатость сроков планирования (примерно один месяц, за исключением особых обстоятельств).


Недостаточность внутренних, особенно финансовых ресурсов.


Негативное влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс АКП, в том числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах процесса планирования и реализации планов. Положение предприятия можно сравнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружается туда все глубже, а следовательно, изменяются все параметры его внешнего и внутреннего самочувствия.


Отсюда необходимость постоянного отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректив в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий.


Особая роль контроля на всех этапах планирования: изнутри – арбитражным управляющим; извне – кредиторами.


Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и (или) саботаж планируемых мероприятий.


Учет особенностей фазы кризиса предприятия-должника и его прогнозных моделей.


Влияние изменений в Законах и Кодексах РФ на процедуры АКУ и АКП (например, введение новой процедуры «Финансовое оздоровление» — гл. V нового ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г., которая должна быть обустроена планированием и механизмом реализации).


Система антикризисных планов, а также процесс планирования базируется на определенных принципах, а именно:

единство целей и задач планирования на всех иерархических уровнях:
РФ, субъекты РФ, предприятия;


точное следование каждой букве ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127 Ф-З;


системный, процессный, ситуативный подход к планированию антикризисных мероприятий и их реализации;


принцип оптимальности и экономической эффективности;


принцип приоритетности (ранжирование целей и задач по их важности);


принцип вариантности (разработка альтернатив, их сравнение, оценка и выбор оптимального варианта);


принцип социальной ответственности (перед коллективом предприятия и обществом).

Специфика АКП заключается в экстремальности внешних и внутренних условий функционирования организации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необходимо учитывать: риск – менеджеру в системе планов, в процессе и процедурах антикризисного планирования.

2. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Сущность и основные положения разработки бизнес-плана

Бизнес-планирование производственной и коммерческой деятельности не только возможно, но и жизненно необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, а только перемещает ее в основном в первичное производственное звено – предприятия и их объединения. Даже в стране в целом область необходимого планирования не заменяется полностью невидимой регулирующей рукой рынка. И на Западе и на Востоке государства определяют стратегии своего экономического развития, глобальные экологические проблемы, крупные социальные и научно-технические программы, распределение бюджета страны, оборону и др. На уровне же предприятий осуществляется не только стратегическое (долгосрочное) самопланирование, но и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. В календарных планах (месячных, декадных, квартальных, полугодовых) Детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным и среднесрочным планом. Календарные планы производства включают сведения о заказах, обеспеченность их материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей и их использование с учетом сроков исполнения каждого заказа. В них также предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение работников и др. В рыночных условиях стабильные предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе.

Прежде всего, при обосновании положений бизнес-плана целесообразно:

акцентировать особое внимание на вопросы, которые могут представлять интерес для тех, кому они адресованы – работникам предприятия, партнерам или другим внешним потребителям;


представить сущность проекта в наиболее доступной форме в самом начале бизнес-плана;


аргументировать все расчеты и показатели таким образом, чтобы они были реальными и достоверными, без преувеличения и приукрашивания экономических результатов реализации проекта.


Бизнес-план начинается с титульного листа, на котором обычно указывают 1:


наименование проекта, например, «бизнес-план создания предприятия по производству обоев»;


место подготовки плана;


имена и адреса учредителей;


назначение бизнес-плана и его пользователи.


После титульного листа следует оглавление – формулировка разделов плана с указанием страниц и выделением наиболее важных пунктов в соответствии с особенностями конкретного проекта.


Меморандум конфиденциальности составляется с целью предупреждения всех лиц о неразглашении содержащейся в плане информации и использовании ее исключительно в интересах фирмы, представивший проект.


Резюме – краткое изложение основных положений предполагаемого плана, включающий следующие принципиальные данные: идеи, цели и суть проекта; особенности предлагаемых товаров (услуг, работ) и их преимущества в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов; стратегии и тактика достижения поставленных целей; квалификация персонала и особенно ведущих менеджеров; прогноз спроса, объемы продаж товаров (услуг, работ) и суммы выручки в ближайший период (месяц, квартал, год и т.д.); планируемая себестоимость продукции и потребность финансирования; ожидаемая чистая прибыль, уровень доходности и срок окупаемости затрат; основные факторы успеха – описание способов действий и мероприятий.


Описание отрасли – анализ текущего состояния и перспектив развития избранной отрасли бизнеса, включая характеристику: ее сырьевой базы; сегмента (ниши) рынка и доли предприятия на нем; потенциальных клиентов и их возможностей; региональной структуры производства; основных фондов и их структуры; инвестиционных условий.


Анализ инвестиционной привлекательности сферы бизнеса состоит из трех этапов 1: многофакторного анализа уровня интенсивности отраслевой конкурентности; определение стадии развития избранной отрасли; непосредственный анализ инвестиционной привлекательности отрасли.


При выборе сферы бизнеса и отрасли полезными являются сведения об их положении в мировом разделении труда и на международном рынке, экспортных возможностях, а также производственно-технические связи с другими отраслями народного хозяйства, для которых может представлять интерес продукция этой отрасли (рис. 1).


В любой стране существуют запрещенные сферы бизнеса (контрабанда, порнография и др.), а также виды деятельности, которые являются предметом государственной монополии (оружие, ядохимикаты, наркотики и др.).


Для многих предпринимателей возникают и экономические ограничения на проникновение в ту или иную отрасль: высокий уровень начального капитала; длительный срок окупаемости вложенных средств; неопределенность в достижении прибыли (сфера образования и др.).


Необходимо учитывать также сложившуюся конъюнктуру, так как предпринимательская деятельность подвержена цикличности: процветание, застой, спад.


Кроме того, экономические ситуации различаются не только во времени, но и в пространстве – по районам и регионам. В монополизированную отрасль внедриться труднее, чем в конкурентную. Выбор сферы деятельности предприниматель осуществляет из четырех основных видов бизнеса (таблица 1).





Рис. 1. – Основные факторы выбора сферы предпринимательской деятельности


Таблица 1


Краткая характеристика основных видов бизнеса


Вид бизнеса	Основные функции	Организационные формы
Производственный	Производство товаров, работ, оказание услуг	Коммерческие организации (предприятия, фирмы, компании)
Коммерческий	Купля-продажа товаров и услуг	Торговые организации, товарные биржи
Финансовый	Купля-продажа валюты, ценных бумаг, инвестирование	Банки, фондовые биржи, финансовые компании, трастовые и др. организации
Посреднический	Оказание услуг	Коммерческие организации
Страховой	Страхование и перестрахование	Страховые компании




Для успеха в бизнесе важное значение имеет не просто правильное определение для себя рынка, но и отыскание на нем своей, часто очень узкой области, места, которое еще не занято или недостаточно использованную конкурентами – «нишу» рынка, т.е. ограниченной сферы предпринимательской деятельности, ориентированной на определенного потребителя и позволяющей бизнесмену наиболее эффективным образом реализовать свои возможности. Поиск «ниши» на рынке напоминает поиск свободного пространства, вакуума, который надо поскорее заполнить. В сущности, «ниша» рынка -– это совмещение назревших и вполне осознанных потребностей и проблем общества с в чем-то не вполне осознанными, нетрадиционными формами, способами, методами их решения и удовлетворения 1 .


2.2. Особенности бизнес-плана в условиях кризисного менеджмента


Бизнес-план составляется в целях обоснования и принятия решений по восстановлению в полном объеме платежеспособности организации, ее финансовой устойчивости и эффективной деятельности в долгосрочном периоде времени.


Основными задачами бизнес-плана организации являются 2:


– определение краткосрочных и долгосрочных целей деятельности организации;


– выработка конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации в соответствии с потребностями рынка и возможностью получения необходимых финансовых ресурсов;


– разработка комплекса процедур по совершенствованию производства, финансового потенциала (финансовой политики), системы управления, снабжения и сбыта;


– проведение инвентаризации имущества и определение состава свободных активов для их последующей продажи;


– обоснование заявки на получение финансовой помощи;


– обоснование изменения производственной ориентации организации и выпуска новых видов продукции более рентабельных для организации;


– обоснование при необходимости реорганизации юридического лица (разделение, присоединение, выделение и т. д.);


– разработка плана конкретных мероприятий по финансовому оздоровлению организации, сроков их реализации;


– разработка плана действий по реструктуризации кредиторской и дебиторской задолженностей.


Основные разделы бизнес-плана и их содержание 1:


1. Описание организации, ее характеристика. Результаты анализа финансового состояния организации. Причины финансовой неустойчивости организации.

Продукцию и услуги - виды продукции, объем, потребительские свойства, возможности производственно-технической базы для выпуска новой продукции, наличие квалифицированных кадров.


Управление и организация. Организационная и производственная структура управления организации, кадровая политика. Функции, обязанности, полномочия и ответственность управленческого персонала. Оплата и стимулирование, мотивация интересов.


Производственный план - описание ассортимента, новых разработок, характеристика технологии, основных средств, сырья и материалов, трудовых ресурсов, механизации, видов и схем кооперации, контроля качества, сервиса продукции.


5. Маркетинг – важнейшая часть бизнес-плана, исследование рынка поставок материальных ресурсов и сбыта продукции, конкуренции (воздействие конкурентов на рынок, сильные и слабые стороны конкурентов, будущие источники конкуренции), прогноз объема продаж и прогноз объема потребления продукции, ценообразование (оценка собственных издержек, анализ цен на рынке, реальные цены), методы распространения продукции (виды каналов распределения, посредники, прямые поставки), методы стимулирования продаж (реклама, личная опытная продажа, стимулирование потребителей: скидки, подарки), прямой маркетинг и др.


Приводятся более подробные описания наиболее важных элементов маркетинга, рекламы например.


Фирменная реклама - это реклама предприятия, его успехов, достоинств. Задачей фирменной рекламы является создание в обществе, среди потенциальных клиентов предпочтительного имиджа предприятия, образа предприятия, который вызывал бы доверие к самому предприятию и всем выпускаемым им товарам.


В качестве средств распространения рекламы предприятия может быть указана:


– пресса (газеты, журналы, книги, справочники);


В качестве примера мероприятий, способствующих восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия, можно привести следующие: смена руководящего звена предприятия; инвентаризация предприятия; реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности; снижение издержек производства; продажа дочерних фирм и долей в капитале других предприятий; продажа объектов незавершенного строительства; оптимизация количества персонала и обеспечение социальных льгот для уволенных; продажа излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий; конверсия долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды; прогрессивные технологии, механизация, автоматизация производства; совершенствование организации труда; капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов.


6. Капитал – структура собственного и заемного капитала, оценка использования капитал, эмиссия ценных бумаг (акций, облигаций).


7. Риски – внутренние (по видам деятельности: производство, финансы, сбыт и т.п.) и внешние (экономические, рыночные и т.п.).


8. План (программа) конкретных мероприятий (мер) по финансовому оздоровлению организации, повышению ее финансовой устойчивости и конкурентоспособности. Оценка эффективности их от реализации (пессимистические и оптимистические оценки).


9. Финансовый план - описываются финансовые результаты за прошедший период, приводится прогноз финансовых результатов, график расчетов с дебиторами и погашения кредиторской задолженности (особое внимание к просроченным обязательствам, структура доходов и расходов, прогноз движения денежных средств по кварталам, прогноз инвестиционной деятельности, оценка ожидаемых результатов деятельности организации.


2.3. Функции и принципы бизнес-планирования


В самом общем случае план – это образ чего-либо, модель желаемого будущего или система мер, направленная на достижение поставленных целей и задач. Бизнес-план, как один из наиболее распространенных в настоящее время видов планов, представляет собой: рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы; развернутую программу (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес-проекта, предусматривающую оценку расходов и доходов; документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия; результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке.


Предприятие может иметь одновременно несколько бизнес-планов, в которых степень бумагазации обоснований может быть различной. В малом предпринимательстве бизнес-план и план предприятия могут совпадать и по объему и по содержанию.


Любой бизнес-план должен давать убедительные ответы для самого предпринимателя и его возможных партнеров, по крайней мере на пять основных вопросов (рисунок 2).





Рис. 2. Назначение бизнес-плана и его основные элементы


Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие 1:

инициирование – активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;


прогнозирование – предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;


оптимизация – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;


координация и интеграция – учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;


безопасность управления – обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;


упорядочение – создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;


контроль – возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;


воспитание и обучение – благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в том числе и на ошибках;


документирование – представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.


При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде.


Основные принципы внутрифирменного планирования следующие.


Необходимость: 1) обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей; 2) прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может.


Непрерывность: 1) Процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно путем: а) последовательной разработки новых планов по окончании действия планов предыдущих периодов; б) скользящего планирования – по истечении части планового периода составляется обновленный план, в котором увеличивается горизонт планирования, а на оставшийся период план может уточняться в связи с появлением непредусмотренных ранее изменений внешней среды или внутренних возможностей и ориентации фирмы.


Эластичность и гибкость: приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем: а) введения плановых резервов по основным показателям; б) применения эвентуального (на случай) планирования для различных ситуацией распределения данных; в) использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды; г) использования альтернативных планов.


Единство и полнота: системность достигается тремя основными способами: 1) наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования; 2) все сопряженные частичные планы структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.) во взаимосвязи должны вставлять общий сводный план ее социально-экономического развития; 3) включения в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений.


Точность и бумагазация:


1) любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели;


2) по мере перехода от оперативных краткосрочных средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и бумагазация планирования соответственно может уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы.


Экономичность: 1) расходы на планирование должны соизмеряться получаемым от него выгодами; 2) вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений.


Оптимальность: 1) на всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений; 2) выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных, при прогнозируемых ограничениях.


Связь уровней управления: 1) достигается тремя способами: а) бумагазацией планов «сверху-вниз»; б) укрупнением планов «снизу-вверх»; в) частичным делегированием полномочий.


Участие: 1) Активное участие персонала в процессе планирования усиливает его мотивацию поведения; 2) Планирование для себя психологически и экономически эффективнее, чем для других.


Холизм (сочетание координации и интеграции): чем больше структурных единиц и уровней управления предприятием, тем целесообразнее (эффективнее) планировать в них одновременно и во взаимозависимости. Планирование на каждом структурном уровне предприятия независимо не может быть эффективным без взаимоувязки планов на всех уровнях.


Ранжирование объектов планирования:


1) инвестирование в наиболее доходные товары (отрасли);


2) при одинаковой конкурентности товаров – в первую очередь развитие производства товаров с наибольшим объемом продаж.


Вариантность: разработка нескольких альтернативных вариантов плана: оптимистического, пессимистического, консервативного и др.


Социальная ориентация предусматривает: 1) социальное развитие коллектива; 2) обеспечение экологичности безопасности и эргономичное выпускаемых товаров.


Стабильность: неизменность планов капитальных вложений, иначе возможны большие потери ресурсов и дополнительные затраты


Адекватность: соответствие плановых показателей реальной ситуации достигается: 1) увеличением числа учитываемых факторов; 2) повышением точности (обоснованности) прогнозов.


Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой в конечном счете ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наилучших социально — экономических результатов предприятия. Они определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех стадиях обоснования проекта и его последовательной реализации.


Кроме перечисленных базовых принципов в процессе планирования обычно учитываются и общеэкономические принципы научности, приоритетности, динамичности, директивности, эффективности, комплектности и др.


2.4. Этапы разработки бизнес-плана


Любой вид предпринимательской деятельности и последующая разработка бизнес-пана задуманного проекта обычно начинается с новой идеи. Без хорошей идеи бизнес невозможен. Предпринимательские способности как важнейший фактор производства, выражаются прежде всего в умении генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи. В самом общем виде идея – форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включает в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цепи дальнейшего преобразования бизнеса.


Мотивация, продуцирование, накопление и реализация идей проявляется в виде стремления предпринимателя удовлетворить свои потребности в процессе бизнеса и его результатами. Потребность как нужда или нехватка материальных и духовных благ для существования.


Основные этапы обоснования предпринимательского проекта 1:


1. Обоснования идеи проекта и сведения о проекте : соответствие идеи проекта существующей системе экономических взаимоотношений в стране; перечень спонсоров и причины их заинтересованности в реализации проекта; основные характеристики проекта (цели проекта, его предварительная основная стратегия, географический ареал и доля на внутреннем и внешнем рынках, рыночная ниша; тип размещения проекта (рыночная или ресурсная ориентация); экономическая политика поддержки проекта; продукция и ее структура, мощности предприятия; контуры экономической, промышленной, финансовой, социальной политики; национальные, отраслевые и подготовительные факторы, благоприятные для проекта; сведения о проекте (наименование, адрес, финансовые возможности, роль в проекте организатора или инициатора проекта).


2. Анализ рынка стратегия маркетинга, основы проектной стратегии : общеэкономический анализ рынка; общие экономические показатели спроса на продукцию, предусмотренную проектом (население и темпы его роста, душевой доход и потребление и т. д.); государственная политика, практика и законодательство в сфере потребления, производства, импорта и экспорта продукции, предусмотренной проектом; ограничения по стандартам, обязательства, налоги, субсидии, кредитный контроль и регулирование зарубежных связей; существующий уровень национального производства проектируемой продукции, включая производство для внутреннего потребления; существующий уровень импорта; данные о поведении, привычках и реакции индивидуальных и групповых потребителей, а также данные о торговой практике; исследование рынка; прогнозирование изменения емкости отечественного рынка; возможность выхода на рынки других стран; импорт конкурирующей продукции; цели проекта (замещение импорта, использование имеющихся ресурсов, проникновение на международный рынок и т.д.); стратегия проекта (лидерство в издержках, ориентация на ограниченную группу покупателей, занятие рыночной ниши) – средства и действия для достижения целей; стратегия маркетинга (проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта, диверсификация); оперативные мероприятия (сбор, обработка и систематическая оценка информации о рынке, рыночной среде) спрос и конкуренция, поведение клиентов и нужды потребителей, изучение конкурирующих продуктов, анализ инструментов маркетинга и прочих факторов; использование отдельных инструментов маркетинга в краткосрочной перспективе; цели в области сбыта (оборот, доля рынка, репутация фирмы, прибыль); издержки и доходы маркетинга – определение цен реализации продукции (внутренние издержки производства и сбыта, реакция клиентов на различные цены – ценовая эластичность, ценовая политика конкурентов); «продвижение» продукции (реклама, связи с общественностью, индивидуальная продажа, стимулирование сбыта, политика в отношении торговой марки); послепродажное обслуживание продукции (поставка запчастей, услуги по техническому обслуживанию и ремонту, создание соответствующих мощностей в различных географических пунктах); «оптимальная производственная мощность»; подходящая технология (технологическая концепция); технически целесообразная производственная программа; альтернативные стратегии маркетинга с прогнозируемым периодом продаж с учетом характера и типа продукции.


3. Сырье и комплектующие материалы, их классификация, потребности и стратегия поставок : минеральные ресурсы (бумаганая информация о запасах и физико-химических свойствах ресурсов); сельскохозяйственные материалы (информация о качестве, методах сбора и вывозки и т. д.); морские продукты (оценка запасов, объемов и издержек производства, особенности национальной политики и экологические ограничения); обработанные промышленные материалы (возможность взаимозаменяемости полуфабрикатов, возможность использования полуфабрикатов с различной степенью обработки в зависимости от характера технологического цикла будущего проекта); вспомогательные материалы: потребность в электроэнергии, топливе, водо- и пароснабжении, упаковочных материалах; общая оценка потребностей с учетом выбора месторасположения, технологии и производственной мощности и проекта, источников снабжения и возможных узких мест издержек на охрану окружающей среды – для корректировки инвестиций в здания, сооружения, машины и оборудование; запасные части; поставки для социальных и иных нужд (особенно при строительстве в отдаленных и малообжитых регионах): продукты питания, медицинские и образовательные услуги, одежда, обувь, строительство дорог (песок, гравий, асфальт и т.д.); создание специальных диаграмм технологических потоков, показывающих, каким образом и на какой стадии производственного процесса происходит потребление тех или иных материалов; бумаганый анализ на отдельной диаграмме каждой стадии технологического потока (с учетом особенностей применяемых машин, оборудования, стандартов и т. д.); общая потребность в материалах и комплектующих изделиях; источники снабжения (внешние, внутренние, их месторасположение); транспортировка материалов и возможные транспортные издержки; оценка альтернативных вариантов конечного использования поставляемых материалов и возможное влияние такого использования на степень их доступности; цели стратегии поставок сырья и комплектующих изделий (минимизация издержек, минимизация риска и оптимизация деловых отношений с поставщиками); программа поставок – основа расчета издержек (определение источников снабжения и поставщиков, соглашения и договоры, средства транспортировки, хранение, оценка риск срыва поставок).


4. Анализ местоположения и окружающей среды : разработка нескольких альтернативных вариантов с учетом: экологической обстановки, географических условий, экологического воздействия проекта и оценки экологического воздействия; государственной социально-экономической политики, стимулов и ограничений, инфраструктуры района реализации проекта; выбор производственной площадки из нескольких вариантов с учетом: природных условий (почв, климата и др.); экологического воздействия (ограничения, стандарты); местной инфраструктуры в районе производственной площадки; стратегических аспектов; стоимости земли; стоимости подготовки производственной площадки.


5. Инженерная подготовка проекта и технология : разработка предварительной производственной программы с учетом рыночных и ресурсных ограничений для различных уровней производства при минимальном уровне цен (после определения предлагаемого объема продаж разрабатывается бумаганая производственная программа); определение потребности в материалах и рабочей силе (составление балансов материальных и трудовых ресурсов) для различных стадий производства и различного уровня загрузки производственной мощности; производственная мощность: номинальная максимальная (ориентир для определения реальной степени загрузки производственной мощности), нормальная производственная мощность (оптимальный уровень производства с учетом взаимодействия технологии, доступности ресурсов, инвестиций и производственных издержек); тщательная проработка альтернативных вариантов технологий и ноу-хау с учетом характера и потребностей рынка, наличия ресурсов, экологических факторов, стратегии реализации проекта; выбор технологии на основе оценки возможного влияния на окружающую среду, экономику и социальную среду. Оценка по этапам: формулировка проблемы; описание технологии, прогноз развития технологии; описание социальной сферы, прогноз социальной сферы; идентификация технологического воздействия; анализ технологической политики; оценка результатов; источники получения технологии (ноу-хау): а) лицензирование; б) приобретение полного права на технологию; в) совместное владение правом использования технологии; разработка плана реализации проекта – основы для финансового обеспечения и калькуляции всех издержек; составление списка необходимого оборудования с разбивкой по группам (технологическое, механическое, электромеханическое, инструмент и контрольно-измерительное, транспортное и конвейерное и т. д.); составления списка запасных частей, научного оборудования и приборов; разработка предварительного плана строительно-монтажных работ; определение потребностей в ремонтных работах с учетом имеющихся возможностей; первоначальный расчет стоимости строительства на основе удельных издержек (на 1 кв. м. площади);


6. Организация и управление предприятием : этапы разработки организационной структуры: определение коммерческих целей и задач; идентификация функций, необходимых для достижения поставленных целей; группировка необходимых функций; разработка организационной структуры; подготовка программ обучения и набора персонала»; разработка организационной структуры (3 уровня): верхний уровень управления (долгосрочное стратегическое, экономическое и бюджетное планирование, контроль и координация деятельности); средний уровень управления (планирование и контроль над различными проектными функциями: сбыт, производство, финансирование и т. д.); нижний уровень управления (ежедневный контроль над текущими операциями); организационное проектирование – создание административных подразделений (общего управления, финансов и финансового контроля, управления персоналом, маркетинга и сбыта, снабжения, транспортировки и хранения. Производственного, экономических расчетов, качества ремонта и т. д.); первоначальный расчет накладных расходов: калькуляция издержек.


7. Определение потребности в трудовых ресурсах : классификация трудовых ресурсов: по категориям (управленческий и производственный персонал, квалифицированные и неквалифицированные рабочие); по функциональным признакам (генеральные управляющие, производственные управляющие, административный персонал, машинные операторы, шоферы и т. д.); определение потребности в высшем управленческом персонале на стадии формулирования идеи проекта; определение потребности в рабочей силе, исходя из социально-экономических особенностей региона реализации проекта (мобильность рабочей силы, возможность использования женского труда и т. д.); Разработка программ подготовки и переподготовки кадров на этапе проектирования и строительства объекта (издержки от 10 до 15% инвестиционных издержек); оценка издержек по найму, подготовке и переподготовке кадров.


8. Планирование процесса реализации проекта : этапы реализации процесса: формирование группы по осуществлению проекта; образование компании; финансовое планирование; создание организационных структур; приобретение и передача технологии; набор трудовых ресурсов; технологическое проектирование; предварительная оценка контрактов (договоров); подготовка тендерных документов; тендер, открытие торгов, оценка торгов; переговоры и заключение контрактов (договоров); бумаганое технологическое проектирование; приобретение земельного участка; строительные работы; монтаж оборудования; приобретение материалов (сырья, полуфабрикатов, комплектующих и т. д.); предварительный маркетинг; сдача объектов в эксплуатацию; начало производства продукции; разработка графика реализации: реализации от создания специальной группы по осуществлению проекта до проведения эксплуатационных испытаний оборудования и всего производства; постоянный маркетинг издержек на всех этапах.


9.Финансовый анализ, оценка инвестиций и финансирования проекта : анализ и оценка затрат, результатов и будущего чистого дохода, выраженных в финансовых категориях; методические принципы (анализ надежности проектной информации, анализ структуры и значимости издержек и проектируемого дохода для определения важнейших факторов, оказывающих решающее влияние на осуществимость инвестиций; определенней оценка ежегодных кумулятивных финансовых чистых доходов, выраженных в категориях прибыльности, эффективности и объемов инвестиций; учет фактора времени в ценах, стоимости капитала: процесс принятия инвестиционных решений в условиях неопределенности (учет предпринимательского риска); объекты финансового анализа (определение наиболее привлекательного альтернативного проекта в условиях сложившегося уровня неопределенности, выявление важнейших факторов и возможных стратегий для управления и контроля за соответствующими рисками, определение, структуры и объема необходимых финансовых ресурсов для реализации и эксплуатации проекта, вариантов и приобретения по наиболее низкой цене и наиболее эффективных вариантов их использования); классификация издержек; методы экономической оценки инвестиционных проектов; традиционные методы оценки инвестиционных проектов: метод определения срока окупаемости; метод определения простой нормы прибыли; дисконтные методы оценки инвестиционных проектов: метод чистой дисконтированной стоимости (НДС); метод внутренней нормы окупаемости (ВНО); метод дисконтированного периода окупаемости (ДПО); оценка инвестиционного проекта по нескольким методам и выбор наиболее оптимального метода; финансирование проекта и оценка потребностей: предварительная (до разработки ТЭО); окончательная (после выбора месторасположения, определения производственной мощности, расчетов издержек на подготовку участка, строительство, приобретение технологий и оборудования); акционерный капитал (выпуск обычных и привилегированных акций); заемный капитал: краткосрочные и долгосрочные займы под оборотный капитал (коммерческие банки и поставщики различных видов сырья и материалов); долгосрочные займы (национальные государственные и международные финансовые институты) под финансирование новых проектов; лизинговое финансирование под оборудование (лизинговые компании, банки, агентства промышленного развития); финансовые показатели деятельности производства: коэффициент задолженности; показатель текущей задолженности; показатель покрытия долгосрочного долга; показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности; экономические показатели: капитал/продукт (маржинальный коэффициент); чистой дисконтированной стоимости; текущей прибыльности инвестиций; эффективной занятости.


Наконец, вся совокупность факторов превращается в замысел и план действий. Далее следует волеизъявление – практическое осуществление бизнес-плана и заложенных в него идей.


Деятельность предпринимателя по отбору и реализации бизнес-идей технологически проходит в общем четыре укрупненных фазы (таблица 2).


На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия, видение предприятия) – краткое описание хозяйственной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона, общества 1 .

Таблица 2


Фазы отбора, оценки и реализации предпринимательских идей


№ п/п	Наименование фазы	Основное содержание
	Поиск новой идеи и факторы ее возникновения	Мотивы, состояние рынка, достижения науки и техники, не осознанный и неудовлетворенный спрос и т.п.
	Анализ потенциальной и реальной ценности идеи	Выявление необходимых условий и наличия технических, экономических и социальных возможностей реализации идеи (потребность в начальном капитале, норма прибыли, срок окупаемости, основные показатели производства, цель).
	Оценка риска	Виды рисков, источники их возникновения и меры по минимизации риска банкротства и финансовых потерь.
	Разработка бизнес-плана проекта	План действий по реализации цели: выбор техники технологии, обеспечения ресурсами, управление процессом и т.д.

Второй этап – определение целей разработки бизнес-плана. Цель – это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников.


Формирование бизнес-плана, идей создания новой или существенного изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов, которые можно укрупнять или бумагазировать в разной степени (см. рис. 3).








Рис. 3. Этапы формирования бизнес-плана


В системе бизнеса цель выполняет пять функций: инициативы – сопоставление существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий; критерия принятия решения – оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе; инструмента управления – руководящие требования к действиям, определение направлений бизнеса; координации – обеспечение бесконфликтных отношений лиц, принимающих решения, согласование работ специализированных подразделений; контроля – сопоставление оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.


В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия.


Цели должны быть четкими, ясными, однозначно понимаемыми и сформулированы в терминах, отражающих перспективные будущее состояния предприятия. Поэтому при разработке целей необходимо учитывать целую совокупность требований, предъявляемых к их содержанию и форме.


На основе общей цели предприятия формируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые конкретизируют и бумагазируют задачи структурных единиц.


Эффективность предпринимательского проекта зависит от правильной оценки внешних факторов, повлиять на которые фирма, как правило, сразу не сможет. Эти факторы многочисленны и включают: общие политические и экономические условия развития бизнеса в стране, законодательство, уровень доходов населения, сложившиеся традиции потребления, культуру населения, его демографическую структуру и ряд других важных параметров (рисунок 4). Кроме того, важным для предпринимателя является информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на эти или аналогичные товары и услуги 1 .


Одним из существенных факторов является представление о конкуренции и конкурентах. Полезным для его учета является сопоставление предпринимательского проекта, товаров и услуг с теми товарами, которые уже имеются на рынке.


Сопоставление в рамках треугольника конкуренции емкости рынка, возможности его сегментации, выгод предлагаемых потребителю конкурентами и внедряемым проектом, должно дать ответ на вопрос о перспективности проекта в завоевании достаточного рыночного сегмента.


Расположение и анализ информации о внешней среде и сильных и слабых сторонах фирмы поможет предпринимателю трезво оценить свою ситуацию на рынке и выработать соответствующую стратегическую линию поведения.


Самая благоприятная для фирмы ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности предприятия и, соответственно, корректирует в соответствии с ними все содержание бизнес-плана и деятельность своей фирмы.


При кардинальных переменах в деятельности фирмы, в случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства, руководство должно немедленно.





Рис. 4. Основные факторы развития предприятия














ДОСТАТОЧНО ЛИ


ЭФФЕКТИВНЫ НАШИ


ДЕЙСТВИЯ








Рис. 5. Треугольник конкуренции


На третьем этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры — из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования.


Четвертый этап бизнес-планирования состоит в сборе информации необходимой для разработки каждого раздела плана. Это важная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками информации могут служить специальные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов, специальных исследований и наблюдений; знания высококвалифицированных экономистов, консультантов, а также работники предприятия, хорошо знающие внутреннюю среду фирмы и свое дело.


Следующий, пятый этап планирования – непосредственная разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Таким образом, антикризисное планирование – направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления. При этом антикризисное планирование проходит проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство), при этом существуют особенности системы и механизма самого планирования. Специфика антикризисного управления заключается в экстремальности внешних и внутренних условий функционирования организации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необходимо учитывать: риск – менеджеру в системе планов, в процессе и процедурах антикризисного планирования.


В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководитель собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.


Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Реализация стратегии основывается на широких инвестиционных программах, составленных как целая система взаимосвязанных технических, организационных и экономических изменений на определенный период времени. Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой, как правило, ограничен несколькими годами (часто корреспондирующими со сроками среднесрочных или долгосрочных кредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиям.


Бизнес-планирование является не только важнейшей функцией производственного менеджмента, но и составной частью успеха любой хозяйственной деятельности. Чем больше нестабильность во внешней среде, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий предприятия, тем больше внимания следует уделять разработке стратегии рыночного и организационного развития и оперативным действиям по реализации этих стратегий.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ // СЗ РФ. 2002. № 43. Ст. 4190.
   

   Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие.–М.: Финансы и статистика, 2006.
   

2. Коноков А., Рожков К. Как выйти из кризиса крупным предприятиям // Проблемы теории и практики управления, 2004. №4.Оценка системы управления предприятием Роль комплексного экономического анализа в системе управления предприятием 2015-01-23

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Совершенствование управления предприятием в условиях кризиса

• Содержание
• Введение
• Глава 1. Общая характеристика и особенности УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
• 1.1 Сущность системы управления предприятием; виды организационных структур управления
• 1.2 Особенности и причины кризиса на предприятии
• Глава 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ (АНТИКРИЗИСНЫЕ МЕРЫ)
• 2.1 Антикризисные меры государства
• 2.2 Кризис - менеджмент предприятия
• Глава 3. Общая характеристика деятельности ОАО «АВТОВАЗ» в условиях кризиса
• 3.1 Оценка и диагностика кризисного состояния предприятия
• 3.2 Анализ системы управления
• 3.3 Обоснование стратегии вывода предприятия из кризиса
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения
• «В будущем будет два вида компаний - быстрые и мертвые» .
• Давид Вайс глава международной корпорации

Northern Telecom

Введение

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях финансового и экономического кризиса, коммерческая деятельность чревата различными ситуациями нестабильности, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления предприятиями именно в условиях кризиса. В этом состоит проблематика настоящей работы. Несовершенство сложившихся механизмов, отсутствие эффективной системы управления предприятиями лишают российскую экономику перспектив стабильного экономического роста. Назрела необходимость в разработке и принятии управленческих решений, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии и ликвидацию отклонений. Обобщенный практический материал, накопленный в ходе работы, даст предприятию, находящемуся в кризисном или предкризисном состоянии, получить возможность применения методических основ для контроля и оценки своей деятельности, а также набор методов, применяемых в случае обнаружения признаков кризиса. На конкретном машиностроительном предприятии ОАО АвтоВАЗ, находящемся в кризисе, предложенный комплекс мероприятий выхода из кризиса может быть реализован достаточно эффективно.Объектом исследования являются предприятия, фирмы, организации, находящиеся в кризисной ситуации.

Предметом исследования - деятельность предприятия (вне зависимости от отрасли промышленности и величины самого предприятия в настоящее время) в складывающихся условиях по выходу из кризиса и инструменты антикризисного управления. Проблемы управления, с которыми сталкиваются предприятия, как правило, однообразны, поэтому способы управления достаточно универсальны и широко применимы (на примере ОАО АвтоВАЗ).

Целью данной работы является рассмотрение управления в условиях кризиса, изучение методических основ вывода предприятия из кризиса и путей совершенствования управления предприятием в современных экономических условиях мирового кризиса, изложение практических аспектов.

Поставленная в работе цель обусловила необходимость решения следующих задач : 1. Рассмотреть теоретические подходы к проблеме управления в условиях кризиса; 2. Раскрыть современные формы, методы и принципы управления в условиях кризиса со стороны государства и менеджмента предприятия; 3. Провести диагностику и разработать мероприятия по совершенствованию управления в свете стратегии развития предприятия (на примере ОАО АВТОВАЗ).

Теоретической основой послужили работы классиков экономической науки, теории управления. В работе использованы материалы экономической литературы, тематических материалов периодических изданий, а также материалы, полученные в процессе практической работы автора. В ходе исследования использованы различные данные финансовой отчетности реального предприятия.

Для решения поставленных задач в работе применены различные методы: обобщён весь тематический материал, проанализирован и уточнен механизм совершенствования управления для вывода предприятия из кризиса;анализ организационной отчётной документации (отчеты, приказы); анализ СМИ.

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе «Общая характеристика и особенности управления предприятием в условиях кризиса» рассматриваются системы управления, виды организационных структур, понятие «кризис», особенности и причины кризиса на предприятии. Во второй главе «Совершенствование управления предприятием» изучаются антикризисные меры государства и менеджмента предприятия. Третья глава «Общая характеристика деятельности ОАО АВТОВАЗ в условиях кризиса» посвящена оценке состояния предприятия и поиску выхода из кризиса.

1. Общая характеристика и особенности УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

управление кризис экономический рыночный

1.1 Сущность системы управления предприятием; в иды организационных структур управления

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, эффективность работы которого обеспечивается механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев. Управленческие действия, получили название функций управления. К ним относятся:а) планирование управленческой деятельности (составление планов организации и ее структурных подразделений); б) кооперация - обеспечение взаимодействия и слаженности процесса управления; в) мотивация - это активизация людей, стимулирование эффективного труда; г) контроль - это количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Функционирование механизма управления обеспечивает администрация предприятия, а также специалисты, подготавливающие для руководителей необходимую информацию и документы. «Взаимодействие всех частей организации должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры - управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение». Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. - М.: Юрайт, 1999. - 265 с.; «Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность подразделений управления с их взаимосвязями, как по вертикали, так и горизонтали. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления». Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. - М.: 1996. - 432 с.; Организационная структура отражает упорядоченную совокупность связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004. С.132 . Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи предприятия, подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый - это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организации, разделения труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников предоставляемым полномочиям - иерархический (бюрократический) тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического (адаптивного).

Иерархические или бюрократические (они относительно стабильны во времени) имеют много разновидностей:

Линейная - управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность;

Функциональная - при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.;

Линейно-штабные - суть заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.

Линейно-функциональная - основу оставляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации и предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений;

Дивизиональная - характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения, которые могут строиться по трем критериям:

а) по продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);

б) по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);

в) по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Адаптивные или органические структуры :

Проектная - формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.);

Матричная - решетчатая организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

«Для настоящего времени характерен процесс децентрализации многих видов управленческих работ, т.к. чрезмерная централизация управления сковывает инициативу руководителей». Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004. - с. 656, С.134; Децентрализация управления особенно рекомендуется в ситуации, когда деятельность данного подразделения относительно независима - в условиях территориальной удалённости или при иных обстоятельствах.

В ходе деятельности состояние предприятия может изменяться как в лучшую, так и в худшую сторону. В последнем случае наиболее распространенной причиной является использование руководством устаревших подходов к ведению бизнеса. Управление предприятием производится в условиях фактического отсутствия взаимодействия между подразделениями, и низкой степени их интеграции в общие процессы развития предприятия. Структура управления нарушена и неэффективна.

1.2 Особенности и причины кризиса на предприятии

В экономической науке есть такое понятие как кризис, который определяется как внезапная и резкая смена тенденции от повышения к понижению, тогда как при обратном процессе такого резкого поворота не бывает. Греческое слово «кризис» означает решение. Впоследствии понятие кризиса было расширено, оно применяется ко всем резким переменам, воспринимаемым как нарушение непрерывности существующей тенденции. Обобщая существующие представления о кризисах, можно сделать следующие выводы: кризисы неизбежны ; это регулярные, закономерно повторяющиеся этапы циклического развития любой системы и существуют фазы экономического цикла :

а) стабильное развитие, завершающееся кризисом; следовательно, существует латентный, скрытый период, когда предпосылки назревают, но еще не прорываются наружу; б) падение производства и ухудшение экономических показателей - это период обвала, обострения всех противоречий, резкого ухудшения многих экономических индикаторов. Происходит разрушение устаревших элементов системы, набирают силу и вступают в борьбу элементы следующей системы; в) депрессия - недолгое равновесие старой и новой систем, когда экономическая конъюнктура уже не ухудшается, но и не улучшается; г) оживление - начало распространения элементов новой системы, расширение производства, улучшение экономических показателей; д) стремительный подъем, новый цикл, который становится преобладающим; период нового равновесия, он завершается очередным кризисом; кризисы прогрессивны при всей их болезненности, поскольку кризис выполняет три важнейшие системные функции: а) резкое ослабление и устранение устаревших (нежизнеспособных) элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы; б) расчистку пространства для утверждения элементов (первоначально слабых) новой системы, будущего цикла; в) испытание на прочность и передачу в наследство тех элементов системы, которые аккумулируются и переходят в будущее. Движущей силой экономического цикла являются инвестиции и инновации. Для менеджмента знания о кризисе, его возможных проявлениях в жизнедеятельности системы служат основой для разработки мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий. Для этого необходимо знание о том, на каком этапе жизненного цикла находится система, какой вид переходного периода ожидается и какой глубины процессы прогнозируются. «Когда изменение во внешней среде угрожает существованию фирмы, и она находится в жестком цейтноте, это значит, фирма попала в кризисные условия». И. Ансофф. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989, с.486. Задача менеджера состоит в том, чтобы своевременно распознать и обеспечить принятие таких управленческих решений, которые будут способствовать снижению влияния негативных процессов на состояние предприятия. Пусть не для полного предотвращения кризиса, а хотя бы частичной локализации наиболее существенных его проявлений. «Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета -- не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству» Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2002. - 520с. . Чтобы предотвратить ухудшение состояния предприятия и не допустить банкротства, на наш взгляд, необходимо исследовать причины такого ухудшения. Для исследования причин кризисного состояния различными авторами предлагается проводить текущий анализ финансового состояния предприятия. Схема анализа представляет собой иерархическую систему, включающую различные методы статистического и математического анализа для поиска оптимальных путей решения проблем кризисного предприятия

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые - с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

Каждый из этих факторов может вызвать кризис на предприятии. Особенно опасной может быть ситуация, когда в основе кризиса лежит несколько факторов из разных групп, но, как правило, в основе всегда лежит один фактор, который долго остается незамеченным, прогрессирует и ухудшает ситуацию с каждым витком производственного или хозяйственного цикла, накапливая нерешенные проблемы, подготавливая плодородную почву для роста рисков возникновения других факторов. Как правило, такое влияние на предприятие оказывают управленческие факторы, незначительные на первый взгляд, они имеют тенденцию спонтанного роста и могут привести к серьезной кризисной ситуации. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими причинами: а) Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным; б) Отсутствием четкого распределения функций и ответственности среди руководителей и персонала предприятия; в) Низкой квалификацией и неопытностью менеджеров; г) Низким уровнем ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений; д) Слабым финансовым менеджментом; е) Слабым производственным менеджментом.

Антикризисное управление существует для того, чтобы, если возможно, избежать кризиса (предупредить его появление), а если это невозможно - ограничить развитие кризиса и смягчить его последствия. Государство - инициатор антикризисных программ, осуществляемых при бюджетной поддержке, которые становятся импульсом для оживления экономики.

2. совершенствование управления предприятиями

2.1 Антикризисная экономическая политика государства

Государственное регулирование предполагает проведение экономической политики по различным направлениям:

Бюджетно-налоговая (фискальная) политика представляет собой регулирование с помощью государственного бюджета и налогообложения, т. е. предусматривается установление на определенном уровне степени зависимости предприятия от бюджета. Такая политика проявляется в следующем: а) в увеличении объемов финансирования общественных работ, государственных программ по оказанию поддержки важным для экономики предприятиям; б) в уменьшении налогов с населения и предприятий, что ведет к повышению спроса населения и инвестирования предприятий и, следовательно, к оживлению экономики; в) в налоговом регулировании, в увеличении льгот для предприятий, функционирующих в желательных для государства сферах экономики, осуществляющих реконструкцию, техническое перевооружение или расширение действующего производства; в установлении моратория на уплату обязательных платежей; в предоставлении рассрочки и отсрочки погашения долга, в возможности получения налогового кредита.

Структурная политика реализуется в процессе приватизации имущества государственных предприятий. В этой области предполагаются следующие направления: усиление роли государства в процессе отношений собственности, усиление государственного контроля в государственном секторе экономики. Особенно это касается тех предприятий, которые обеспечивают научно-техническую и технологическую независимость страны как неотъемлемую часть национальной безопасности.

Денежно-кредитная (монетарная) политика представляет собой целенаправленное управление государства банковским процентом, денежной массой и кредитами, которые, в свою очередь, воздействуют на потребительский и инвестиционный спрос. Она выражается в оказании финансовой поддержки на безвозмездной основе и на условиях льготных кредитов жизненно важным для экономики предприятиям. Также Центральный банк РФ, воздействуя на коммерческие банки и нормируя их обязательные резервы, тем самым стимулирует выдачу кредитов.

Научно-техническая политика состоит в обеспечении комплексного развития науки и техники, выбор приоритетных направлений в развитии науки и техники; государственная поддержка их развития путем финансирования.

Промышленная политика направлена на преобразование промышленности в ходе государственного регулирования, в т. ч. на реструктуризацию предприятий.

Инвестиционная политика нацелена на регулирование темпов роста производства, ускорение НТП, изменение отраслевой структуры экономики. Основная задача здесь видится в освобождении государства от функции основного инвестора и создании условий для привлечения частных инвестиций в экономику.

Планирование занимает не последнее место в системе государственного регулирования. Индикативное планирование, основанное на анализе развития экономики, осуществляется в соответствии с имеющимися ресурсами. Результатом являются основные макроэкономические показатели в плановом периоде: темпы роста валового национального продукта и национального дохода, уровень инфляции, безработицы, минимального размера оплаты труда (МРОТ), дефицит бюджета, процентные ставки и др. Определяются способы их достижения и регулирования в случае их невыполнения.

Ценовая политика состоит в регулировании цен на товары и услуги первой необходимости и на продукцию монополистов с помощью определения предельных или фиксированных цен, предельных коэффициентов изменения цен, предельных уровней рентабельности.

Внешнеэкономическая политика предполагает обеспечение условий для притока иностранных инвестиций и свободного выхода отечественных предпринимателей на мировой рынок с помощью таможенных тарифов, протекционизма, принятия соответствующих законов. Социальная политика - социальная защита работников, их переподготовка, создание дополнительных рабочих мест, выплата пособий. Политика правительства, направленная на защиту предприятий от кризисных ситуаций и на предотвращение их банкротства. Кризис несет в себе и созидающую силу. Результат видится в проведении структурной перестройки некоторых отраслей народного хозяйства страны в соответствии с изменившимися обстоятельствами и спросом населения при условии достижения прибыльности работы каждого предприятия.

С целью стабилизации экономики и выхода из кризиса применяются следующие методы государственного воздействия на состояние предприятий: экономические - налоги, перераспределение доходов и ресурсов, ценообразование, кредитно-финансовые механизмы, приватизация, реструктуризация задолженности и др.; административные - принятие и корректировка законодательства и контроль его соблюдения. Все эти меры будут действенны при активной деятельности менеджмента предприятия.

2.2 Кризис - менеджмент предприятия

Для успешного функционирования в условиях финансового кризиса, необходим определенный набор методов управления, использование которых поможет справиться с новыми нестандартными задачами, возникающими в условиях экономического кризиса. Разработка такого арсенала управленческих подходов позволит создать определённый резерв прочности (буфер безопасности), позволяющий планировать управленческие решения в ответ на изменения внешней рыночной среды. (Приложение табл.2)

После комплексной диагностики состояния предприятия следует обозначить или откорректировать стратегические цели предприятия.

Предприятие может функционировать на определенном сегменте рынка, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий. а) Стратегия стабильности - укрепление существующего направления бизнеса. б) Стратегия роста - захват новых рынков сбыта. в) Стратегия сокращения - сворачивание бизнеса (продажа деловой единицы нерентабельного бизнеса) и ликвидации. г) Функциональная стратегия - усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др. д)

Стратегия выживания - отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений. http://www.e-college.ru Реализация выбранной стратегии происходит при соответствующем поведении: Креативное - создание нового продукта с уникальными свойствами; Приспособленческое - сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей; Преимущественное - нацеленность на сохранение достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

Первый этап тактического управления - реализация выбранной стратегии; при этом менеджеры должны: а) окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу; б) детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии; в) привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией; г) выработать решения по поводу организационной структуры. Финансовый кризис необходимо рассматривать как шанс для компании перестроить свою систему управления, создать эффективный механизм, способный принимать сложные управленческие решения в любых условиях. Кроме того, у компании, заранее создавшей резерв для работы в условиях экономического кризиса, появляется отличная возможность по укреплению своих позиций за счет поглощения более слабых конкурентов А.Чурин. Формирование консолидированного бюджета холдинга. «Финансовый директор»,№9,2006. .

Осуществление тактических(оперативных) мероприятий должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Тактические (оперативные) мероприятия в период кризиса: Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач.Осуществляетсяоптимизация организационной структуры и её адаптация под выбранные стратегические направления деятельности. Организационная структура - это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования предприятия и соответствовать специфике деятельности: а) закрепление зон ответственности и полномочий; б) четкое распределение функций менеджмента по организационным звеньям; в) фиксация места каждого работника и подразделения в процессе деятельности предприятия; Большинство компаний в подобной кризисной ситуации акцентируют свое внимание лишь на оптимизации расходов предприятия , сокращении их до минимума. Но такой подход к решению проблем дает лишь кратковременный эффект и одновременно ведет к сокращению операций. Инновационное реформирование , т. е. повышение восприимчивости деятельности предприятия к использованию инноваций и привлечение инвестиций под прибыльные проекты.

Управление ассортиментом и ценообразованием, оценивается возможность изменения ассортиментной политики с целью концентрации на наиболее рентабельной продукции, проводится анализ ценообразования и перехода на систему минимально допустимой наценки. Действия финансового менеджмента: а) управление оборотным капиталом (дебиторская задолженность, запасы, денежные средства, ликвидные ценные бумаги, текущие пассивы). Основной целью по данному направлению является формирование рациональной структуры и состава оборотных активов и пассивов, обеспечивающих предприятие дополнительными свободными денежными средствами.

Большое внимание уделяется изменению кредитной политики и ее влиянию на продажи, себестоимость продукции, дебиторскую и кредиторскую задолженность компании, её финансовое оздоровление; б) оценка и аудит при проведении залоговых и кредитных операций - подготовка документов, необходимых для получения кредитов и подтверждения реальной стоимости залоговых активов, так как в условиях финансового кризиса будут повышены требования к качеству их разработки; в) реструктуризация и оптимизация активов и обязательств - проводится классификация и структуризация существующих активов и обязательств, осуществляется оценка их доходности, ликвидности и целесообразности сохранения в портфеле активов компании. Управление рисками, определяются основные экономические риски, способные оказать наибольшее влияние на состояние предприятия в условиях финансового кризиса, проводится оценка их последствий и вероятности наступления, разрабатываются мероприятия по их минимизации. Реструктуризация предприятия - это его структурная перестройка, заключающаяся в выделении бизнеса на основе разделения, присоединения и ликвидации структурных подразделений предприятия, а также смены собственников; (менеджмент) компании должны четко представлять организационные финансово-экономические, юридические и налоговые последствия, к которым приведет реорганизация и возникающие при этом риски для бизнеса. Оптимизация численности персонала (сокращение персонала) Оптимизация численности персонала осуществляется исходя из выработанных на этапе оптимизации организационной структуры решений.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа и содержания изменения. Оптимизация системы материального стимулирования Система материального стимулирования - это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих влиять на эффективность деятельности сотрудников. О бучение руководящего состава предприятия.

На следующем этапе проводится контроль и оценка процесса движения к стратегической цели предприятия.

3. О бщая характеристика деятельности ОАО «АВТОВАЗ» в условиях кризиса

3.1 О ценка и диагностика кризисного состояния предприятия

ОАО "АвтоВАЗ" имеет юридический и фактический адрес: 445633, Самарская обл., г. Тольятти, Южное шоссе, 36. На предприятии работают около 102 000 человек. Полное и сокращенное название предприятия. Открытое акционерное общество "Волжский автомобильный завод" или ОАО "АвтоВАЗ". Его годовой оборот примерно 3 млрд. долларов. В системе дочерних производств АВТОВАЗа - 121 предприятие. С учетом смежных предприятий, на АВТОВАЗ работает около 2 млн. человек. Совместно с АВТОВАЗом и за счет его заказов на территории Самарской области работает 262 предприятия. Уставный капитал ОАО "АВТОВАЗ" составил 9 250 270 100 руб. Полномочия исполнительного органа переданы управляющей компании - ООО "Группа АвтоВАЗ", президентом которой в настоящее время является И. Комаров.

Чистый убыток за 2008 год составил 6684 млн. руб. (2007 год: прибыль 3951 млн. руб.).Получение убытка по сравнению с 2007 годом обусловлено увеличением операционных расходов по основной деятельности. Рентабельность продаж снизилась с 6,36% в 2007 году до 0,02% в 2008 году. Основным фактором снижения рентабельности продаж Общества является опережающий темп роста себестоимости и коммерческих расходов по реализованнойпродукции по сравнению с выручкой от продаж. Годовой отчет открытого акционерного общества «автоваз» за 2008 год

В настоящий момент предприятия автомобильной промышленности наиболее остро ощутили последствия мирового финансового кризиса. Недавний рост спроса на автомобильном рынке в России (по результатам 2008 года Россия заняла пятое место по продажам легковых автомобилей во многом благодаря результатам, достигнутым за первые три квартала 2008 года), сменился спадом продаж. Доля АвтоВАЗа на рынке постоянно сокращалась (23,5% по итогам первого квартала 2009 года против 68% в начале 2004-го). Замедление экономического роста в России, как результат влияния мирового финансового кризиса, приостановило рост продаж легковых автомобилей в стране. Замедление роста продаж в последнем квартале 2008 года привело к накоплению складских запасов готовой продукции. У дилеров возникли проблемы с недостаточностью средства на финансирование закупок (как собственных, так и заемных), у производителей понизился уровень ликвидности. Автопроизводители отреагировали на изменение ситуации путем корректировки производственных графиков (приостановлением конвейеров и сокращением продолжительности рабочих смен), чтобы снизить складские запасы. По данным комитета автопроизводителей АЕБ, за девять месяцев 2009 г. АвтоВАЗ продал 269 514 автомобилей, а на конец 2008 г. у него насчитывалось 101 550 нереализованных машин. Менеджмент прогнозирует в этом году убыток более 30 млрд. руб. АвтоВАЗ не может быть прибыльным при уровне производства ниже 600 000 машин в год », - говорил ранее « Ведомостям » директор департамента автомобильной промышленности и сельскохозяйственного машиностроения Минпромторга Алексей Рахманов.

В презентации бизнес-плана завода к комиссии господина Шувалова говорится, что заводу необходимо минимум 70 млрд руб., из которых 54 млрд руб.-- на погашение текущего долга (кредиты, облигации и векселя), 9,5 млрд руб.-- на запуск инвестпрограммы, а еще 2,8 млрд руб.-- «на компенсацию отрицательного денежного потока», который появится в 2010 году. Менеджмент «АвтоВАЗа» надеется снять с компании долговую нагрузку через выкуп её облигаций ВЭБом. На 1 января 2010 года долговая нагрузка «АвтоВАЗа» составит 76,3 млрд руб. без учета долга перед поставщиками (9,76 млрд руб.), говорит замминистра Андрей Дементьев.

«Менеджмент АвтоВАЗа видит единственно возможный выход из сложившейся негативной ситуации -- капитализацию кредиторской задолженности в объеме не менее 60 миллиардов рублей через выпуск облигаций, выкупаемых Внешэкономбанком», -- говорится в сообщении. Критику Минпромторга вызвал и бизнес-план компании. К 2014 году АвтоВАЗ планирует выпускать 670 000 автомобилей сегмента low cost на платформах Kalina и B0 и отказаться «классики», Priora и Samara. «Продуктовая стратегия крайне рискованна, так как построена на предложении небольшого количества моделей под одним брендом в одном ценовом сегменте, на сильно фрагментированном рынке, что делает заявленный объем продаж и доходность бизнеса труднодостижимыми»Журнал Автобизнес

Полученные от государства 25 млрд рублей помощи пошли не на инвестиции в новые модели, а на погашение долгов - прежде всего перед поставщиками. Поставщики АвтоВАЗа - отдельная тема. Из материалов проверки Генпрокуратурой выяснилось, что из 553 поставщиков 299 - посредники. Вот выдержка из отчета прокуроров по АвтоВАЗу, попавшего в распоряжение Newsweek: «…Данные фирмы включены в цепочку производитель - конечный потребитель для удорожания продукции». Большие проблемы у АвтоВАЗа и со сбытом. Роль сбытовой сети в условиях кризиса возрастает многократно. Надо оперативно реагировать на запросы и стимулировать спрос.

Проблемы АвтоВАЗа приходится решать на самом высоком уровне. Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство. Владимир Путинзаявил, что «хотел бы, чтобы все акционеры АвтоВАЗа» участвовали в докапитализации». Кроме Renault в состав акционеров завода входят «Тройка Диалог» и «Ростехнологии» (каждый владеет блокпакетом).

3.2 Анализ системы управления

Оставленная в наследие бюрократическая модель управления не является эффективной для крупномасштабных российских предприятий. Не избежало такой тенденции и ОАО "АвтоВАЗ". Функциональная департаментализация, существовавшая здесь на протяжении многих лет, начала претерпевать изменения в ходе создания структур на проектно-матричной основе. «Главное изменение, которое сейчас происходит на АВТОВАЗе - это переход от функционального управления компанией к проектному... Проектное управление меняет ситуацию в корне. Во-первых, проект становится жестко привязанным к экономическому обоснованию. Работа идет с конкретным продуктом, который имеет свою четко очерченную позицию на рынке. Проектом занимается изолированная команда администрирования. Это делает всю систему максимально прозрачной.

Созданы такие команды, но пока нельзя сказать, что перевели на эти рельсы полностью весь завод» Нагайцев М. Автомобильная газета Тольятти «Семь вёрст». . Применение проектных технологий по стратегическим направлениям деятельности должно содействовать преодолению кризисной ситуации, но на данный момент менеджмент АвтоВАЗа не состоянии вывести предприятие из кризиса без содействия федерального центра, банков, поставщиков, дилеров, трудового коллектива. В 2005 году контроль над заводом получил «Рособоронэкспорт» (входит в госкорпорацию «Ростехнологии»). Московские управленцы приезжают в Тольятти, как в командировку: на выходные обычно улетают в столицу (после сделки с Renault добавились рейсы в Париж). При этом за последние несколько лет на заводе сменились 5 директоров: столько же, сколько за предыдущие 35 лет истории ВАЗа. Топ-менеджеры за 4 последних года, только по официальным данным, увеличили расходы на себя в 2 раза - до 20 млрд. руб. в год. В мае Генпрокуратура проводила на заводе проверку. Если в мае 2008 г. затраты на командировки руководящего персонала составили чуть более 380 тыс. рублей, в сентябре -- 700 тыс. рублей, то в ноябре 2008 г. Они превысили 11 млн. рублей, а в декабре -- 48 млн. рублей, из которых 43 млн. рублей -- за чартерные перелеты» Федотова Ирина. «Русский репортёр»№38(117) 8октября2009 .

Уже в начале 2000-х зарплата рабочего на ВАЗе стала неконкурентной. Официальная зарплата топ-менеджеров АвтоВАЗа до кризиса составляла от 1 до 3 млн. руб. Весной этого года на заводе было 27(!) вице-президентов, их количество обещали сократить. Сокращение шло своеобразно - путем «переименования» должностей - из вице-президентов в исполнительные директоры. Такая кадровая чехарда не позволяет понять, сколько же сейчас на АвтоВАЗе начальников, кто какой пост занимает, и кто за что отвечает. Например, в пресс-релизе компании написано: «с 12 до 7 уменьшено количество уровней управления, с 37 до 27 сокращено число дирекций, количество вице-президентов стало в 2,5 раза меньше».

Структура управления АвтоВАЗа должна стать прозрачной, а стиль управления логичным и понятным. Новый президент АвтоВАЗа Игорь Комаров появился на заводе сравнительно недавно - в апреле этого года, опыта управления промышленным производством не имеет. Он - профессиональный банкир. Его назначение - это обеспечение контроля над использованием государственной финансовой помощи. На роль реального лидера АвтоВАЗа - руководителя производства Комаров явно «не тянет».

Ещё один больной кадровый вопрос АвтоВАЗа - участие в руководстве представителей Renault. В настоящее время в состав Совета директоров предприятия (12 членов) входят четыре представителя французского совладельца. Однако, несмотря на значимость Совета директоров, он решает лишь стратегические вопросы. Реально политику Renault проводили (а точнее, пытались проводить) исполнительный вице-президент Ян Венсан и еще несколько представителей Renault. АвтоВАЗ сократил французских топ-менеджеров.

Без импортных технологий (причем речь идет не только о «железе», а о технологиях корпоративного управления ) АвтоВАЗ из кризиса не выберется. Руководство компании не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из внутренних причин, мешающих предприятию. И если до последнего времени сложившаяся практика управления давала более-менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным. В кризис требуется сплоченная и эффективная работа управленческой команды. Недостаток поддержки действий руководства со стороны работников существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии. Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании особенно важен в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение слухов может свести на нет все усилия.

Государство возвращается в экономику, и кризис радикально ускорил этот процесс. Но результат этого возвращения может разочаровать тех, кто за него ратовал. От государства люди ждут честного и эффективного управления народным достоянием в интересах всего общества. Савкин Алексей «Русский Newsweek», 2009-09-22 А государство само плохо контролирует принадлежащую ему собственность и работу своих менеджеров. Оттого эти менеджеры, представляющие государство, и превращаются в плохих собственников.

3.3 Обоснование стратеги и вывода предприятия из кризиса

В плане стратегии Россия разительно отличается от Китая, где было ясное понимание того, по какому пути автопром будет двигаться дальше. Это создавало предсказуемость развития событий для иностранных инвесторов и потребителей. Иностранные автоконцерны получили право инвестировать только в совместные предприятия и обязаны были покупать комплектующие у местных поставщиков. Китайское правительство установило 73% таможенную пошлину на импорт подержанных иномарок. В результате иностранные производители построили здесь свои заводы и помогли запустить местные бренды. В нашем государстве сделали всё наоборот: подержанные иномарки заполнили полстраны; появились сборочные производства, превращающие культурную столицу России в промышленный центр отвёрточной сборки и одновременно помогать отечественному автопрому. А Сбербанк пытается поддержать производства в Германии и Бельгии, сохранив там рабочие места. Создаётся впечатление, что у правительства нет стратегического плана развития этой отрасли. Что касается отечественного автопрома: АвтоВАЗ к кризису оказался не готов. Антикризисный план был представлен только после того, как предприятие получило госпомощь.

На днях стали известны неутешительные итоги работы завода чистый убыток достиг по итогам I квартала 2009 года 6,33 миллиарда. В такой ситуации возникает естественный вопрос об эффективности и компетентности нынешней команды менеджеров. Богомолов Валерий Российская газета. 21.05.2009 Создание дееспособной команды управленцев и разработка внятной стратегии выхода из кризиса (можно подчеркнуть - из системного кризиса) предприятию крайне необходима. В сжатые сроки предстоит: разукрупнить АВТОВАЗ, разделив его на бизнес единицы, на большие структуры.

Первая сборочный конвейер по классической схеме «штамповка-сварка-окраска-сборка-испытания» плюс производство силового агрегата. Создать автомобильный кластер, вывести из АО целые производства (металлургическое, кузнечное, опытно-промышленное, механосборки, пластиковых изделий и т.д.). Они станут самостоятельными единицами и будут основой для альянсов с крупными производителями автокомпонентов. Нужен достаточный уровень локализации, т.е. компонентов местного производства.

Автокомпоненты - это главная составляющая при освоении новых моделей . Должна также реализовываться программа локализации производства иностранных компонентов. Зарубежным производителям нужно организовывать в России выпуск комплектующих для «Форда», «Фольксвагена»... Но сравнительно небольшой объем выпуска иномарок не может стать локомотивом этих инвестиций. А под потребности АВТОВАЗа локализация выглядит более привлекательной. В сфере закупок важно разорвать старые, не всегда экономически выгодные, связи и строить работу на нормальной современной конкурентной основе. Процесс ломки старой системы очень болезненный, но это повысит прибыльность АВТОВАЗа, сделает его способным развиваться (поставщики некачественных и дорогих комплектующих зачастую имеют лобби в руководстве завода, и это лишает предприятие возможности оптимально строить цепочку снабжения конвейера и выбирать поставщиков запчастей исходя из экономической целесообразности, а не связей в руководстве). Другие производства должны войти в состав второй сборочной единицы (крупноузловой сборки) - это шасси, рулевой привод, трансмиссия, системы безопасности и т.д. Узлы и агрегаты станут взаимозаменяемыми и подойдут большому числу моделей. Части начнут функционировать не только в интересах марки LADA, их мощностей хватит еще на внешний и вторичный рынки. Они смогут стать поставщиками для всех брендов и на разных конвейерах. Расширение круга клиентов, появление новых заказов усилит конкуренцию, которая нашему автопрому жизненно необходима.

Главная проблема - необходимость технического перевооружения. Основные средства использовались очень долго и менялись на точно такие же, без обновления. Для полной смены модельного ряда как минимум, нужно сменить всю оснастку. А в большинстве случаев встает задача технического перевооружения основных производств. Серьезный недостаток АВТОВАЗа - способность завода осваивать в одно время только одну модель. Этот недостаток тормозит дальнейшее развитие, а оно предполагает одновременное производство нескольких моделей и нескольких платформ, которые готовы к освоению. Ресурсы нужно распределять на разные направления.

Главное преимущество продукции АвтоВАЗа, благодаря которому предприятию удается лидировать на российском рынке, - это цена. При сборке на конвейере только моделей Renault-Nissan, которые встанут в одну линейку с прочими иномарками, завод полностью лишится этого преимущества, а также будет обеднен модельный ряд. Сейчас нет никакого удешевления себестоимости сборки иномарок в России. Даже наоборот, с учетом малых масштабов выпуска, низкого уровня локализации, а также дополнительных затрат на логистику, себестоимость выпуска иномарок в России на 15?20% выше, чем за рубежом. Экономия происходит, благодаря таможенной пошлине (30%), от которой освобождены предприятия, работающие в режиме промсборки. Отказ от собственных разработок является серьезной стратегической ошибкой нового руководства АвтоВАЗа, которая приведет к существенной потере рыночной доли бренда Lada, ударит по российским поставщикам компонентов и вызовет другие негативные последствия. Ориентация на массовое производство ограниченной номенклатуры промышленной продукции затруднит дальнейшую динамику развития бизнеса, и соответствующим образом снизит его устойчивость по отношению к кризисным явлениям. Также, Автоваз может оказаться несостоятельным в период экономического роста, поскольку кризисные явления зачастую приводят к существенному изменения характера спроса.

Заключение

Признание кризиса нормой заставило изменить сам подход и поставить во главу угла не преодоление, а управление кризисом. Задачи менеджмента меняются - его стержнем становится управление процессом изменений, а все остальное лишь дополняет этот процесс. Бизнес обретает непрерывную динамику, все процессы становятся частью непрерывных изменений. Возник совершенно новый подход к менеджменту. Теперь кризис стал рассматриваться не как форма протекания процессов изменений, а как инструмент этих изменений. Необходимость работать на опережение требует не просто управления кризисом, но управления через кризис, через его провоцирование и управление его течением. Целью такого управления - максимальная динамизация организации, повышающая его адаптивность к социальной среде.(Microsoft ).

Освоив управление кризисом консалтинговые структуры и менеджеры нового поколения пошли дальше - они стали управлять через кризисы. Став инструментом управления кризис превратился в стержень управления политическими, социальными и бизнес-процессами. Кризис-менеджмент постепенно становится синонимом менеджмента вообще. Характер социальных процессов в новом веке таков, что малейшая остановка в инициировании изменений означает неизбежную утрату лидерской позиции. «..В этом мире необходимо все время бежать, чтобы остаться на месте. А чтобы продвинуться, необходимо бежать еще быстрее». Разумеется, методы и инструменты традиционных подходов, не утратили своей адекватности в тех сферах, где существует необходимость в организации относительно устойчивых процессов. Прежде всего, это относится к сфере производства, в меньшей степени - к социальному обеспечению или индустриальным услугам.

Однако, роль сектора, где менеджмент должен целиком базироваться на управлении изменениями, на кризисном управлении, в последние годы возрастает грандиозными темпами - идет ли речь о сфере постиндустриальных услуг, о завоевании рынков, о политических методах управления или о сфере массовых коммуникаций.

Список использованных источников

1. Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. М.: Юрайт, 1999. 265 с.;

2. Ансофф. И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989, с.486.

3. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие.М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2002.520с.

4. Гусев В.И. Антикризисное управление: Конспект лекций. М.: МИЭМП, 2006. 104 с. 5. Дурицына Р.Ф Управление проектами в условиях кризиса: Учебное пособие.Благовещенск, ПКИ Зея, 2000.128 с.

6. Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации. М.: Либерия - Бибиформ, 2005. с.168;с.89

7. Захаров В.Я. , Блинов А.О. , Хавин Д.В. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов.М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.287 с.

8. Коротков А.М. Антикризисное управление: Учебник. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2005. 620 с.

9. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: 1996. 432 с.;

10. Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс.2-е изд., доп.М.: ЗАО Изд.Экономика, 2004. - с. 656, С.134;

11. Чурин А. Формирование консолидированного бюджета холдинга. «Финансовый директор»,№9,2006.

12. Богомолов Валерий «Российская газета». 21.05.2009

14. М.Нагайцев Автомобильная газета «Семь вёрст» Тольятти.

16. http://www.lada-auto.ru

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Особенности и области применения типов организационных структур, их основные преимущества и недостатки. Особенности построения рациональной организационной структуры управления предприятия в условиях кризиса на примере ОАО "Мценский литейный завод".

курсовая работа , добавлен 23.01.2012


Теоретические аспекты управления предприятием в условиях кризиса. Современные формы и методы оздоровления предприятия. Анализ показателей финансовой деятельности предприятия во время кризиса. Стратегические и тактические пути выхода компании из кризиса.

дипломная работа , добавлен 18.01.2012


Причины возникновения кризиса. Сущность и проблематика антикризисного управления. Система антикризисного управления персоналом предприятия. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии.

курсовая работа , добавлен 09.11.2010


Сущность кризиса на предприятии. Необходимость антикризисного управления на предприятии. Возможные последствия кризиса. Формирование антикризисной стратегии организации. Анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ. Основные факторы спада.

курсовая работа , добавлен 26.03.2011


Особенности рыночной стратегии в условиях финансового кризиса. Промышленно-хозяйственная система как эффективный механизм стратегического управления. Оценка деятельности "Улан-Удэнского Авиазавода" в условиях финансового кризиса, пути выхода из него.

курсовая работа , добавлен 05.04.2011


Инновационные основы управления предприятием как элемент антикризисных программ. Морально-психологический климат в коллективе и роль личности руководителя для обеспечения бесконфликтного управления. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса.

дипломная работа , добавлен 11.10.2011


Структура системы управления предприятием, ее принципы, функции и методические подходы к оценке. Исследование системы управления на предприятии РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети и оценка ее эффективности. Совершенствование системы управления.

дипломная работа , добавлен 12.05.2013


Характеристика понятия, основных целей и задач стратегического планирования. Рассмотрение истории основания, направлений деятельности и организационно-правовой формы компании ООО "ТВК". Разработка стратегии управления предприятием в условиях кризиса.

курсовая работа , добавлен 20.04.2012


Определение кризиса, его фазы и причины возникновения. Суть и методы антикризисного управления в нестабильной рыночной экономике. Оценка стратегий деятельности предприятия по преодолению финансового кризиса. Понятие реструктуризации и реорганизации.

курсовая работа , добавлен 18.09.2015


Система антикризисного управления персоналом. Содержание и принципы кадровой политики в условиях кризисной ситуации на предприятии. Предложения по совершенствованию организационной структуры управления. Стратегия выхода из кризиса в ОАО "Рудоавтоматика".