Создание команды реинжиниринга бизнес-процессов. Прежде чем назначить кого-либо на руководящую должность, вы должны быть абсолютно уверены в том, что точно понимаете, чего в данной ситуации от вас хочет Бог

11.05.2019Рубрика: Налоги

Think twice before prescribing aspirin for older patients

В рандомизированном плацебо-контролируемом исследовании ASPREE (ASPirin in Reducing Events in the Elderly) изучалось воздействие покрытого кишечнорастворимой оболочкой аспирина в дозе 100 мг/сут по сравнению с плацебо у лиц в возрасте ≥ 65 лет (n = 19114), наблюдение продолжалось в среднем в течение 4,7 лет. Первые три статьи по результатам этого исследования были опубликованы 16 сентября 2018 в New England Journal of Medicine . Риск смертности оказался более высоким у лиц, получавших аспирин, по сравнению с плацебо: 12,7 событий на 1000 пациентов-лет в группе принимавших аспирин и 11,1 событий на 1000 пациентов-лет в группе плацебо (отношение рисков (ОР), т.е. относительный риск, рассчитанный для кривых выживания, составил 1,14; 95% ДИ, 1,01-1,29) . Важный вклад в более высокий уровень смертности в группе получавших аспирин лиц внес рак (ОР 1,31, 95% ДИ 1,10-1,56), хотя это не относилось к определенным формам рака, но уровень выявления рака толстого кишечника оказался существенным (ОР 1,77, 95% ДИ 1,02-3,06).

Примечательно, что вероятность развития внутричерепного кровотечения была выше на фоне аспирина по сравнению с плацебо (ОР 1,50; 95% ДИ, 1,11-2,02), без каких-либо особых эффектов в отдельных подгруппах участников. Показатель ОР для серьезного вторичного кровоизлияния у женщин составил 1,58 (95% ДИ 1,26-1,99). Кроме того, существенный кардиопротективный эффект при приеме аспирина не был обнаружен (ОР аспирин vs плацебо, 0,89; 95% ДИ 0,77-1,03).

Комментарий

Проф. Susan R. Davis, президента Международного общества по менопаузе (International Menopause Society); Отдел эпидемиологии и профилактической медицины университета Монаш (Monash University) в Мельбурне (Австралия)

Это крупное, надежное рандомизированное плацебо-контролируемое клиническое исследование убедительно показало, что аспирин, назначенный лицам в возрасте ≥ 65 лет, не предотвращает сердечно-сосудистые заболевания или рак, более того, неожиданно оказалось, что такое лечение связано с повышением риска рака в целом и увеличением общей смертности. Кроме того, результаты отдельной работы, одновременно опубликованной в New England Journal of Medicine, продемонстрировали, что прием аспирин не увеличивал промежуток времени без потери трудоспособности . Ранее в ряде наблюдательных исследованиях было показано, что аспирин и другие противовоспалительные препараты могут обладать защитным влиянием в отношении рака молочной железы у женщин (снижение риска на 10-20%) . Такие результаты не были получены среди 10 783 женщин-участниц ASPREE.

Недавно Kuo и соавт. доложили об отчетливом протективном эффекте аспирина по отношению к раку толстого кишечника в исследовании случай-контроль, в котором приняли участие 65 208 пациентов с колоректальным раком и 65 208 подобранных по демографическим показателям лиц контрольной группы без рака , однако они не были подтверждены в ASPREE.

McNeil JJ, Woods RL, Nelson MR, et al.; ASPREE Investigator Group. Effect of aspirin on disability-free survival in the healthy elderly. N Engl J Med 2018 Sep 16. Epub ahead of print

Сегодня очень много разговоров точится вокруг лечения антибиотиками. Кто-то боится их как огня, полагая, что употребление антибиотиков может запросто разрушить весь организм, кто-то, наоборот, при каждом чихе принимает антибиотик «на всякий случай». Конечно, и то и то является крайностями, ни к чему хорошему не приводящими. Но как же правильно и уместно использоваться антибиотики, чтобы не навредить себе?

Необходимо понимать, что антибиотик это серьезное лекарство, несмотря даже на то, что его без рецептов и лишних вопросов продают в любой аптеке. Лечиться антибиотиками надо строго показаниям и желательно под контролем врача, тогда лечение будет действительно эффективным и безопасным. В остальных же случаях оно чревато неприятностями.

Что же являет собой антибиотик

Антибиотик – это вещество, которое способно блокировать развитие или вызывать гибель определенных микроорганизмов. Из этого определения сам напрашивает вывод, что антибиотик – это яд, направленный на уничтожение бактерий. И поспорить с этим не получится, ведь мы действительно травим бактерий внутри своего организма, как это делают, например, с тараканами или мышами, которые заводятся в доме.

А не вредят ли антибиотики людям? Ведь то, что убивает один организм, вполне может навредить и другому. На самом деле мы с бактериями сильно отличаемся, поэтому вещества, убийственные для них, для нас абсолютно безвредны или их токсичность очень-очень низка. Такое свойство антибиотиков называют принципом избирательности.

Большинство современных антибиотиков воздействуют только на определенные структуры микробов, которые не имеют аналогов в человеческом организме. Но даже при такой избирательности, некоторая опасность для человека все же присутствует, но она обычно несравнима с опасностью, которую представляет заболевание. Хотя ситуации, когда применение антибиотиков не приветствуется, существуют, например, .

Когда надо применять антибиотик?

Антибиотик – это средство борьбы с бактериями. Следовательно, показанием для его применения является наличие патологического процесса в организме, вызванного именно бактериями. В исключительно редких случаях и по рекомендации врача антибиотик может использоваться профилактически.

Прежде чем назначить антибиотик, необходимо убедиться, что заболевание вызвано именно бактериями, а не другими микроорганизмами. Чаще всего это выяснить помогает обычный общий анализ крови, в котором при бактериальной инфекции повышается количество лейкоцитов. Но иногда требуется определить не только наличие бактерии, но и конкретный вид для более точного выбора антибиотика и более эффективного лечения. Тогда обычно проводятся бакпосевы, которые позволяют вырастить бактерии на питательной среде и определить их вид.

Обычно антибиотики принимают при лечении бактериальных пневмоний, инфекций мочеполовой системы, гнойных воспалений кожи и инфекций передающихся половым путем. Но многие люди практикуют прием антибиотиков и при любых простудных заболеваниях, что в корне неправильно. Большинство простудных заболеваний – это и вызываются они вирусами, на которые антибиотик никаким образом не действует.

При этом нормальная микрофлора организма может пострадать, что значительно снизит его защитные силы. Другой вопрос, что к вирусной инфекции часто присоединяется бактериальная, но говорить об этом можно только после 3-х дней болезни, если нет улучшения или есть ухудшение. Тогда желательно сдать ОАК и по нему принимать решение о приеме антибиотиков.

Очень многие врачи рекомендуют прием антибиотиков, не опираясь на анализы, а исходя из собственного опыта. Конечно, отрицать то, что со временем врач может научиться определять наличие бактериальной инфекции «на глазок» трудно, но лучше все-таки настоять на анализе.

Когда антибиотики применять не надо

Большинство наших соотечественников – ярые почитатели самолечения. При этом они точно не могут объяснить, что такое антибиотик, и считают, что это просто сильное лекарство «от всего». Именно поэтому они часто сами прописывают себе антибиотики тогда, когда этого делать категорически не надо. Наиболее частые ситуации - лечение повышенной температуры, ОРВИ и профилактический прием.

Повышение температуры тела является универсальной защитной реакцией, вызывать ее может как вирусная, так и бактериальная инфекция, аутоиммунный процесс, опухоль и даже простое переутомление. Поэтому прописывать себе антибиотик при повышении температуры нельзя категорически, вероятность того, что это именно бактериальная инфекция, чувствительная к препарату, невысока, а список побочных эффектов у большинства лекарств немаленький. При повышенной температуре ее можно сбивать жаропонижающими препаратами, но никак не антибиотиками.

Как мы уже говорили, бессмысленно и опасно применять антибиотики при ОРВИ . Принимать их для профилактики также нецелесообразно в большинстве случаев. Ведь никто не распрыскивает по дому яд от тараканов, если тараканов дома нет. Конечно, это бессмысленно и опасно для жильцов дома. Почему же тогда профилактический прием антибиотика менее опасен? Профилактический прием антибиотика может допускаться в случае, если есть реальная возможность заражения серьезным заболеванием, например, холерой или сибирской язвой, иногда их рекомендуют перед хирургическими операциями и после них . Но только по показаниям и под наблюдением врачей, а самостоятельный прием антибиотика «на всякий случай» исключен.

Как выбирают правильное лекарство и дозировку

Подбор оптимального варианта антибиотика – задача врача. Лучше всего, конечно, провести специальный микробиологический анализ, который позволит выявить возбудителя заболевания и подобрать антибиотик, который точно на него подействует, но делают такой анализ долго, примерно 7-10 дней. Ждать столько времени, и не предпринимать ничего для лечения пациента никто не может, поэтому антибиотик назначается, исходя из клинической картины.

Современная медицина имеет рекомендации на случай лечения всех заболеваний. Есть препараты первой линии, которые назначаются в первую очередь, например, при лечении бактериального синусита обычно назначают амоксилав. Также есть альтернативные препараты, которые применяют, при неэффективности или непереносимости препаратов первого ряда. Также есть антибиотики резерва, которые применяются в сложных ситуациях, когда другие препараты не помогают.

Дозировка препарата также определяется врачом . Если вы почувствовали улучшение после дня или двух дней лечения, ни в коем случае нельзя снижать дозировку препарата, так как в меньшей дозе он не уничтожит бактерии, а позволит им выработать устойчивость. То, что не убивает бактерии, делает их сильнее, и в следующий раз при лечении данным антибиотиком, он уже не проявит должной эффективности. А повышать дозировку лекарства нельзя из-за возможного токсического воздействия на .

Также определяться врачом должна длительность лечения и нарушать ее нельзя. Раннее завершение, как и раннее снижение дозы чревато формированием антибиотикоусточивых штаммов бактерий. При этом само заболевание может перейти в хроническую форму или дать осложнение.

Как предотвратить неприятные последствия при приеме антибиотиков (Видео)

Антибиотик – это не конфетка, а серьезное лекарство, которое может вызывать весьма серьезные последствия. Чаще всего встречаются аллергические реакции, а также проблемы с желудочно-кишечным трактом, почками и печенью. Частым побочным эффектом является дисбактериоз кишечника. Реже встречаются неврологические нарушения. К сведению пациентов, большая часть неприятных последствий появляется вовсе не из-за того, что лекарство плохое или врач неправильный, а потому, что пациент ведет себя неправильно.

Чтобы избежать большинства побочных эффектов, достаточно четко придерживаться рекомендаций врача и инструкции при применении антибиотика. При возникновении аллергических реакций препарат необходимо срочно отменять и искать другое средство. Для лечения дисбактериоза часто рекомендуют принимать пробиотики. Но на самом деле это не обязательно, в большинстве случаев достаточно просто нормально питаться и все пройдет со временем.

Кроме того:

нельзя загорать при приеме тетрациклина и еще 2 недели после окончания,
нельзя красить завивать волосы во время и после приема антибиотиков,
тетрациклины, рифампицин и пенициллины понижают эффективность оральных контрацептивов,
лекарства, разжижающие кровь, не принимают одновременно с антибиотиками пенициллинового и цефалоспоринового рядов чтобы избежать кровотечения.

Если принимать нужный антибиотик и придерживаться всех правил, то вред от него будет минимальным, а лечение будет быстрым и легким.

Прежде чем назначить конкретных людей на должности, необходимо, во-первых, выявить основные процессы, существующие в организации, во-вторых, выбрать из них те, над которыми

лах обучение тому, как следует выявлять процессы и затем улучшать их.

Сотни процессов были выявлены в каждом отделе. Очевидно, что такой уровень охвата и детализации скорее всего обречет все занятие на неудачу с самого начала.

Из имеющейся практики следует, что решения о том, какие процессы подлежат реинжинирингу, должны приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи и лучше всего выполняется командой старших менеджеров во время специального занятия, когда описываются процессы и выбираются из них подлежащие реинжинирингу. Это называется семинаром по управлению качеством процессов (Process Quality Management - PQM), который рекомендуется организовывать для помощи командам директоров в управлении й улучшении их ключевых процессов. Как правило, семинар проводится в течение двух дней и включает в себя следующие вопросы. В первый день:

Согласование базовых правил;

Формулировка миссии;

Выработка и согласование критических факторов успеха (CSFs);

Выявление ключевых бизнес-процессов (KBPs).

Второй день:

Согласование ключевых бизнес-процессов;

Привязка KBPs и CSFs;

Ранжирование процессов;

Выбор процессов для реинжиниринга.

В начале семинара команда должна согласовать набор базовых правил, которых она будет придерживаться. Хотя обычно согласование происходит и на последующих встречах и семинарах, это особенно важно на первом семинаре, поскольку команда будет принимать некоторые критические и стратегические решения, которые непосредственно повлияют на направление реинжиниринговых усилий в будущем а значит, и на саму организацию. Поэтому подобные решения следует принимать эффективно и на основе консенсуса, а не простого большинства. Типичные базовые правила работы на семинаре выглядят следующим образом:

Избегайте спорить, преследуя узкие интересы вашего отдела.

Ваши аргументы подтверждайте фактами, а не мнениями.

Не поступайте как все остальные в том случае, если вы но согласны.

Выражайте вслух любые ваши опасения.

Используйте роль «адвокатов дьявола».

Слушайте, а не просто ждите своей очереди, чтобы высказаться.

Все решения должны приниматься при полном консенсусе.

Принятие решений путем консенсуса требует определенных

навыков и активного вмешательства руководителя семинара, чтобы взгляды большинства не подавляли меньшинство. Некоторые из основных правил, которые из нашего опыта считаем полезными для команды в достижении решений на основе консенсуса, приведены ниже:

Избегайте отстаивать ваши личные суждения, подходите к задаче на основе логики.

Не меняйте ваши взгляды только для того, чтобы достичь согласия и избежать конфликта. Поддерживайте только те решения, с которыми вы можете согласиться, хотя бы частично.

Избегайте методов, погашающих конфликт, таких, как голосование, усреднение или уступки для достижения решений,

Смотрите на разницу во мнениях как на благо, а не как на досадные препятствия для принятия решения.

Будьте готовы согласиться с решениями, если вы чувствуете, что все ваши главные опасения уже обсудили.

После того как команда договорилась о том, как будут приниматься решения, и о правилах поведения людей, следующим шагом PQM-семтара являются определение и согласование миссии всей организации. Сегодня у большинства организаций сформулирована миссия, и если это так, то команда может начать с нее. Тем не менее, если семинар проводится на более низком уровне или в отдельном подразделении организации, следует выработать локальную собственную миссию, если такой не существует.

Семинар следует начинать с формулировки миссии организации, так как такая формулировка гарантирует, что далее все будет идти в определенном русле и направляться целями организации. Миссия является философским камнем, по которому команда может сверять свои решения ши выбирать между конкурирующими альтернативами.

Если требуется локальная миссия, то важно, чтобы она была принята без лишних дебатов и пререканий. Хотя такие дебаты

могут быть полезными для организации, определяющей свою миссию, эта задача не должна становиться главной целью PQM- семинара, который должен определить и отобрать процессы для реинжиниринга. Умелый руководитель может помочь команде выбрать рабочий текст миссии в течение 2 - 3 ч. Со временем, а также с учетом других мнений можно улучшить текст и обеспечить всеохватность миссии и доверие к ней. Для целей этого семинара тем не менее команда должна просто сформулировать некоторый текст миссии, которая будет направлять основную деятельность и последующие решения.

Миссия, неважно - новая она или уже существующая, должна удовлетворять строгим критериям. Иногда миссия представляет собой просто красивый набор слов, означающих что-то общепринятое, вроде «высших интересов» и «священного долга». В этом случае миссия малопригодна для наших целей. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть: понят- ной, передаваемой людям, вызывающей доверие и пригодной к использованию. .

Одной из задач семинара для команды является согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху компании, заявленному в миссии, в большей степени относятся к вопросам типа «что, чем, как?» и называются критическими факторами успеха (Critical Success Factors - CSFs). Это задание снова может оказаться трудным. Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, которые могут быть включены в этот список. Рекомендуется, чтобы команда оставила в списке не более восьми таких факторов. Эта цифра выбрана частично из-за того, что работать с большим числом факторов намного сложнее. Но это также эффективный путь определить критичность самих факторов успеха. Если факторов больше восьми, то существует довольно большая вероятность того, что какие-то из них важны, но не критичны.

Сокращение числа факторов до восьми - это полезное занятие, поскольку вынуждает команду высших менеджеров прийти к согласию относительно того, что же критично для их успеха. То, что принимается не более восьми CSFs, позволяет исключить те цели, которые более важны для эгоистических устремлении отдельных менеджеров, и дает возможность команде концентрироваться на том, что по-настоящему важно.

организации имеют мало общего с тем, что она хочет достигнуть, а данная последовательность помогает команде вернуться к основам существования организации.

Это критический момент семинара, и здесь важно, чтобы команда реинжиниринга выявила истинные процессы, поскольку это повлияет на последующую работу команды. Иногда командам бывает трудно увидеть, что совершенно разные действия, происходящие в различных отделах организации, являются частью единого процесса.

Например, техническим специалистам трудно увидеть связь между работой вычислительной техники и операциями по хранению товаров на складе, хотя оба эти вида работ являются частями одного процесса снабжения.

Удивительно часто команды и отдельные сотрудники попадают в ловушки, когда они описывают свои процессы слишком узко. Прорыв обычно наступает, когда удается осознать, что процессы и отделы, находящиеся за пределами рассматриваемого процесса и за пределами изменений, на самом деле являются частью процесса, и следует расширить границы, чтобы включить и эти части.

Выявляя ключевые бизнес-процессы организации, команда старших менеджеров должна избегать этой и нескольких других потенциальных ловушек. Иногда командам полезно начинать каждый процесс с глагола, так как это гарантирует концентрацию на деятельности, а не на результате. Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец, и эти части должны быть выявлены у каждого процесса, предложенного командой, Все процессы должны быть измеряемы и управляемы.

«Измерение удовлетворения покупателей» - это не процесс, а скорее деятельность по измерению выхода процесса; команда же должна выявлять процессы. Аналогично «управление запасами» является не процессом, а деятельностью по управлению, одной из частей процесса. И здесь команда должна выявить именно процесс.

Следует различать основные и вспомогательные процессы. Основными процессами организации являются такие виды деятельности, которые непосредственно производят основные «выходы», получаемые внешними клиентами. В производственных организациях это процессы, непосредственно затрагивающие производство продукции, В организациях же, оказывающих услуги, ос- вные процессы - это те, которые непосредственно приводят к 138

Используя данную таблицу, можно определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха.

Команда занимается этим, рассматривая по очереди каждый CSF и спрашивая: «Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого CSF?» Каждый процесс, отвечающий критерию, помечается крестиком, в колонке под данным фактором.

Затем команда должна рассмотреть еще раз процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного CSF, и задаться вопросом: достаточно ли их всех для достижения CSF. Это поможет обнаружить возможные пропуски в перечне процессов - такое может произойти, если некоторые процессы не включили в перечень. Если это так, то есть возможность их добавить, и, что более важно, позволит выявить, существуют ли новые процессы, которые организация должна начать выполнять. Например, в дистрибьютерской продуктовой компании не было процесса обучения и развития персонала. Как это часто бывает, она начинала свою деятельность как маленькая фирма, где эта функция была не нужна, и, превратившись в крупную компанию, не придавала значения необходимости создания хорошего отдела по управлению персоналом. Во время PQM-семинара команда старших менеджеров назвала высококвалифицированный персонал в числе критических факторов успеха, а затем пришла к запоздалому признанию, что она ничего не делает для создания или поддержки высокой квалификации персонала.

Выполнив эту процедуру для каждого CSF, команда рассматривает каждый процесс, считает число CSFs, на которые он влияет (отмечены крестиками), и проставляет это число в предпоследнюю колонку. Иногда это может выявить процессы, не влияющие ни на один CSF. Таким образом, мы имеем ситуацию, противоположную ситуации с дистрибьюторской продуктовой компанией: имеются виды деятельности, которые были важны в прошлые годы, но сегодня они больше не критичны для работы компании. Традиции и отсутствие вопросов о действительной важности этих видов деятельности сохранили их неизменными. Если это так, то команда должна рассмотреть вопрос: нужно ли сохранять каждый такой процесс или пришло время его исключить?

Число факторов, на которые влияет данный процесс, определяет приблизительную и относительную оценку его важности. Процессы, влияющие на большое число CSFs, скорее всего будут более критичными для деятельности организации, чем те, кото-

рые влияют на один или два фактора. Таким образам, табл. 4.2 является полезным и практическим средством измерения важности процессов и может быть использована при выборе процессов для реинжиниринга.

На этом этапе семинара оценивается работа каждого процесса. Рассматривая их все по очереди, команда должна поставить процессам согласованные оценки по следующей шкале, состоящей из пяти делений:

А = Отличная работа;

В = Хорошая работа;

С = Удовлетворительная работа;

D = Неадекватная работа;

Е = Плохая работа.

Оценка работы процессов - нелегкая задача, поскольку могут отсутствовать объективные данные для того, чтобы произвести точную оценку работы каждого процесса. Однако более сложным является то, что отдельные члены команды чувствуют себя обязанными защищать работу процессов, за которую они несут ответственность. Если это так, то команда должна вспомнить о своих базовых правилах и необходимости избегать оборонной позиции своих рубежей. Если процессы действительно кросс-функциональные, то никто конкретно не чувствует себя полностью ответственным за процесс, и лидер команды (исполнительный или генеральный директор) должен акцентировать внимание на том, чтобы критиковать отдельных менеджеров, но дать объективную оценку частям компании, признавая, что многие из внешних факторов могут повлиять на эту оценку.

Заполнив таблицу, команда готова перейти к четвертому этапу семинара, который состоит в выборе процессов для реинжиниринга. Существует по крайней мере четыре критерия, которые можно использовать для отбора процессов: стратегическая важность процесса, его жизнеспособность, ожидания клиентов и возможности.

Стратегическая важность процесса, возможно, является самым очевидным критерием. Проводя реинжиниринг процессов, наиважнейших для общей стратегии, организация может в значительной мере обеспечить выполнимость своей стратегии. Например, больница, стратегия которой состоит в увеличении числа производимых операций на 20% в местности, где спрос и ресурсы (численность) остаются неизменными, просто обязана рассмотреть свой процесс «хирургического» вмешательства и

внести в него кардинальные изменения, чтобы достичь этой цели. Как было сказано выше, приблизительной, но практической оценкой относительной стратегической важности каждого процесса является число CSFs, на которые он влияет (см. табл. 4.2).

Жизнеспособность существующих процессов, оцененная командой по шкале от А до Е, также может повлиять на выбор процессов. Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью радикального пересмотра их основных процедур и шагов. Тем не менее обычный подход чаще всего состоит в откладывании решения проблем на более поздний период вместо того, чтобы изменить процесс, К сожалению, это приводит к дополнительным шагам, проверкам и выделению дополнительных людей для выполнения процесса. При таких условиях создается порочный круг, так как со временем процессы начинают тонуть в собственной бюрократии, что влечет за собой увеличение задержек и ошибок и соответственно выводит его на первое место среди кандидатов на реинжиниринг. Такие процессы созрели для реинжиниринга, и выгоды от реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) практически будут сразу же ощутимы.

Третьим критерием являются ожидания клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации. Например, производственный іщкл одного из производственных процессов текстильного предприятия составлял 44 дня, и в течение многих лет предприятие практически не испытывало внутреннего или внешнего давления с целью сократить это время. Только когда главный покупатель сказал, что он нашел другого поставщика, который может выполнять заказы быстрее, предприятие пришло к выводу, что необходимы перемены. На нем были созданы две команды для решения задачи сокращения времени производственного цикла. Первой команде было дано задание исключить ненужные шаги и людей из процесса и сократить производственный цикл до приемлемых значений. Вторую команду создал один из директоров, который незадолго до этого посетил конференцию по реинжинирингу бизнес-процессов. Он попросил свою команду «выбросить инструкцию по правилам работы» и разработать совершенно новый процесс, не признавая ограничений, норм, написанных правил и порядков, которые влияют на способ работы предприятия.

Обе команды в срок представили свои разработки для процесса. Первой команде удалось сократить время выполнения процесса до 32 дней, убрав все лишнее, что образовалось за многие годы. Команда реинжиниринга, напротив, разработала совершенно новый процесс, который давал тот же самый резулъ-, тат за 21 день. Но требуемые изменения были столь масштабны и затрагивали другие подразделения предприятия в таком размере, что, несмотря на соблазнительный и дерзкий проект процесса, он на первый взгляд имел малую практическую ценность.

Представители предприятия сообщили клиенту, что теперь оно может выполнять заказы за 32 дня, однако покупатель нашел альтернативного поставщика, который мог сделать это за 10 дней! Руководство предприятия выдало задание команде реинжиниринга, чтобы она отказалась от фундаментальных предположений, которые были сделаны в первый раз, и добилась сокращения процесса до 9 дней. Хотя этап разработки на этот раз занял гораздо больше времени, постепенно удалось достигнуть выполнения цикла всего за четыре дня. И только теперь предприятие осознало, что оно завершило свой первый настоящий реинжиниринговый проект.

В этом случае ожидания и требования клиента явились движущей силой при выборе процесса для реинжиниринга и результата, которого действительно нужно достичь.

Четвертым критерием выбора процесса для реинжиниринга может служить существование возможности достижения желаемых результатов. Источников таких возможностей может быть несколько, и команде требуется широкое видение, чтобы не пропустить эти источники на стадии выбора процессов. Одним из них является возможность применения новой технологии. Часто мы не признаем необходимости изменений или улучшений, пока не появится технология, позволяющая их осуществить, и тогда мы спрашиваем себя; «Что мы можем сделать с помощью этой технологии?» Другие возможности возникают благодаря изменениям, происходящим сегодня в компании. После возникновения в результате слияния новой компании требуется создать один процесс, где раньше существовали два отдельных процесса. Конечно, с одной стороны, может возникнуть желание сделать этот процесс таким же, как и другие, но, с другой стороны, существует возможность для полной новой разработки. Каков бы ни был источник, команда старших менеджеров должна не пропустить необычные или новые обстоятельства, которые могут повлиять на выбор процесса для реинжиниринга.

В любой организации могут возникнуть ситуации, когда работники нарушают трудовую дисциплину и работодатель вынужден применять к ним санкции - как правило, дисциплинарные взыскания.

Как следует из Трудового кодекса, дисциплинарные взыскания налагаются только на работников, совершивших виновные действия. Но иногда установить вину работника не так-то просто. Решение ситуации - это проведение служебной проверки.

Вообще, служебная проверка - это термин, применяемый к государственной службе. По отношению к ней порядок проверки определен законами. Как провести служебную проверку в коммерческой организации - законом не установлено. Но тем не менее и в коммерческой организации такую проверку провести возможно. Прежде всего для того, чтобы подтвердить объективность наложенного взыскания (особенно если им выступает увольнение) и чтобы работник не смог обжаловать взыскание.

Когда стоит проводить проверку

Перечислим некоторые случаи, в которых целесообразно проведение служебной проверки.

Работник совершил дисциплинарный проступок, то есть не исполнял или не надлежащим образом исполнял свои трудовые обязанности. Прежде чем назначить служебную проверку, нужно оценить характер проступка и последствия, которые наступили. А также то, какое именно взыскание будет наложено. Если проступок небольшой, и влечет лишь замечание или выговор - нет особого смысла проводить проверку. Но если работнику грозит увольнение, то, конечно же, провести проверку стоит.
Работник привлекается к материальной ответственности. Однако в тех случаях, когда хищение было выявлено инвентаризационной комиссией, нет смысла проводить проверку: эта комиссия итак установит необходимые факты.
Работник совершил действия, которые влекут возможность его увольнения по определенным основаниям (предусмотренным в статье 81 ТК РФ). Например, работник, обслуживающий ТМЦ, совершил виновные действия, влекущие утрату доверия со стороны работодателя. Или работник, выполняющий воспитательные функции, совершил аморальный поступок, в связи с чем продолжение его работы невозможно.

Задачи служебной проверки

Конечно же, служебная проверка имеет свои задачи. Это установление:

Факта совершения тех или иных действий.
Места, времени, обстоятельств совершения этих действий.
Последствий совершенных действий.
Работника, совершившего те или иные действия;
Вины этого работника в совершенных действиях;
Мотивов действий, их целей и иных обстоятельств (например оценка личности работника, его деловых качеств).

Как начать проверку

Прежде всего стоит отметить сроки проведения проверки. Дело в том, что проведение проверки никак не приостанавливает течение срока привлечения к дисциплинарной ответственности. Поэтому нужно действовать только в пределах этого срока. Нужно помнить, что, во-первых, дисциплинарное взыскание налагается не позднее месяца со дня обнаружения проступка. Во-вторых, оно налагается только в течение полугода после совершения проступка.

В иных же случаях, когда проверка проводится не в связи с дисциплинарным проступком, проверку желательно начать как можно раньше с момента поступления необходимой информации.

Проверку нужно проводить на основании приказа работодателя. Там надо зафиксировать:

повод проведения проверки;
ответственные за проведение проверки лица (как правило, это комиссия), председатель комиссии;
полномочия ответственных лиц;
срок проведения служебной проверки и порядок оформления её результатов.

Комиссию работодатель формирует по своему усмотрению. Но обычно туда включаются представители кадровой службы, правового управления, управления безопасности, финансового отдела. В комиссию не следует включать работника, который совершил действия, инициировавшие проверку. Равно как и его родственников и подчиненных.

Вся проверка должна проводиться в соответствии с законом, с соблюдением прав человека и гражданина. Не допускается принуждение того или иного работника к даче объяснений и т.д.

Комиссия вправе:

вызывать различных работников и просить их дать объяснения, в том числе письменно;
знакомиться со всеми документами организации, имеющими отношение к проверке, а также приобщать их к материалам проверки;
просить работников предоставить информацию и документы, имеющие отношение к проверке;
с разрешения работодателя использовать для консультаций специалистов, запрашивать необходимые документы и информацию у государственных органов, физических и юридических лиц;
оформлять результаты проверки.

Оформление результатов проверки

По итогам проверки комиссией составляется акт или заключение о результатах проверки. Комиссия вправе сформулировать свои предложения о привлечении виновных лиц к ответственности.

Стоит отметить, что работник, в отношении которого проводят проверку, тоже имеет определенные права. Так, он вправе давать объяснения, приобщать документы, просить отвода члена комиссии, знакомиться с материалами проверки (по её окончании).

Ознакомление с результатами проверки работником - важный этап. Ознакомление должно происходить под роспись. Если работник отказывается подписаться, то об этом составляется соответствующий акт.

Заключение о результатах проверки должно быть подписано всеми членами комиссии, и утверждено руководителем организации. К заключению должны быть приложены все материалы проверки.

Документы, относящиеся к проверке, могут считаться конфиденциальной информацией. Хранить их лучше в отделе кадров, копию заключения вложить в личное дело работника.

Если по результатам проверки выявились признаки преступления или административного нарушения, необходимо сообщить о них в правоохранительные органы.

Одна из наиболее часто встречающихся проблем для работодателей - это опоздания сотрудников. Каким образом мотивировать необязательных, непунктуальных людей приходить вовремя на рабочее место?

Что лучше использовать в данном случае - позитивную мотивацию или систему штрафов и других наказаний?

Объективно или субъективно?

«К сожалению, опоздание на работу – одно из самых распространенных явлений в профессиональной деятельности, – говорит директор по персоналу Агропромышленной группы «Молочный продукт» Лариса Чабыкина . – В первом приближении причины можно разделить на объективные и субъективные».

К первым относятся те, на возникновение которых человек не может повлиять в достаточной для их устранения степени. Они могут быть связаны:

с удаленностью места работы от места жительства и проблемами с транспортом;
с нестандартным графиком работы (например, в ночное время, когда добраться куда-либо достаточно сложно);
с чрезвычайными обстоятельствами (например, с перебоями в работе общественного транспорта, пробками, различными бытовыми авариями).

Субъективные причины гораздо разнообразнее и сложнее, так как в их основе лежат психологические факторы:

неорганизованность как свойство личности, то есть отсутствие навыка управления своим временем;
смещенный режим отдыха как особенность организма (категория «сова» по ритму суточной активности);
неудовлетворенность работой или психологической атмосферой в коллективе и, как следствие, не всегда осознаваемое желание увильнуть, сократить время пребывания на работе;
неудовлетворенность системой мотивации, оценка материальной компенсации как не соответствующей количеству или интенсивности работы;
неприятие корпоративных ценностей или осознание их как незначимых для себя лично;
отсутствие в компании системы корпоративной этики или номинальный ее характер (ситуация, когда «одним можно, а другим нельзя»).

Управление по целям

«Прежде чем назначить лекарство, всегда необходимо установить диагноз – продолжает Лариса. – Открыть человеку "вторичные выгоды" его поступков, найти более безопасный и общественно приемлемый способ реализовать подсознательные стремления в другом, более подходящем стиле поведения – мы говорим о субъективных причинах. Если рассматривать опыт западного менеджмента, который имеет место и в российском бизнесе, то решение проблемы во многих случаях – перестать придавать первостепенное значение опозданиям . Некоторой части персонала разрешили трудиться в режиме "домашнего офиса", связываясь с компанией по Интернету, либо сделали гибкий график рабочего дня. От этого выиграли и совы, получившие возможность регулировать распорядок в соответствии со своим жизненным ритмом, и жаворонки, для которых расчистились дороги к работе.

Поскольку на первый план выходят такие показатели, как результат , скорость и инновации , для руководителя важнее, что именно делает его подчиненный, насколько он успешен и сколь велик его потенциал. В последнее время одним из главных принципов организации работы становится МВО (management by objective) – управление по целям . Главное – к какому сроку и насколько качественно человек выполнил задание, а не во сколько начал работу».

Однако подобный стиль отодвигает на задний план корпоративные ритуалы. Как поступать организациям, где приход на работу в точно обозначенное время является делом принципа для руководителя, корпоративной культуры и производственной необходимости? На практике наиболее распространена стратегия «око за око»: опоздавший получает выговор и/или лишается премии; ему также могут предложить задержаться после работы на соответствующее или умноженное на коэффициент время. Иногда фамилии провинившихся и/или их объяснительные вывешиваются на стендах... Другими словами, тем или иным способом используется негативная мотивация.

«Да, у работодателя есть как моральные, так и юридические основания наказать нарушителя трудовой дисциплины, – комментирует Лариса Чабыкина. – Подписывая трудовой договор, будущий сотрудник берет на себя обязательство не только выполнять соответствующую трудовую функцию, но и соблюдать правила внутреннего трудового распорядка. Однако останавливая свой выбор на какой-либо стратегии, направляя корпоративную политику, нельзя приступать к ее воплощению, не спрогнозировав возможные результаты и побочные эффекты».

Во-первых, опоздания нужно зафиксировать, то есть обязать это сделать кого-либо из сотрудников, которые, как правило, без энтузиазма относятся к участию в «карательных мероприятиях». В результате мы получаем:

снижение количества опозданий на три-четыре месяца (потом все вернется на круги своя);
конфликты между сотрудниками на всех уровнях;
негативное отношение к необходимым задержкам на работе («Приходим вовремя – значит, и уходим минута в минуту»);
обида наказанных за случайное опоздание обычно дисциплинированных сотрудников.

Пути решения

Конечно, с определенной категорией работников и на определенных предприятиях «жесткий» метод является единственно возможным, но чаще более эффективными оказываются другие стратегии. По мнению Ларисы, «проблему можно решить, закупив компьютерную систему, автоматически фиксирующую время прибытия сотрудника на работу и ухода с нее . Но прежде чем что-либо предпринимать, лучше все-таки провести предварительную разведку и продумать варианты действий. С помощью анализа статистики по опозданиям за последний год и непосредственного общения с регулярно опаздывающими могут быть выявлены закономерности, которые подскажут оптимальное решение.

Вторая стратегия – создание условий , а лучше – некой "приманки", чтобы работникам было удобно, комфортно, а самое главное, интересно выполнять свои обязательства перед компанией. Пусть персонал совершает подвиги на работе, а не при попытках вовремя попасть к началу рабочего дня. Вспомним, что работодатель, подписывая трудовой договор, обязуется не только оплатить труд человека, но и создать для этого условия. Скажем, если предприятие расположено в нескольких километрах от ближайшей остановки общественного транспорта, работники, не имеющие собственного авто, будут опаздывать регулярно. В таком случае проще нанять или приобрести служебный автобус, чем вести бесконечный поиск "дисциплинированных" сотрудников.

Третий вариант – позитивная мотивация своевременного прихода на работу . Человек должен понимать, что с него не только спросят за нарушение трудовой дисциплины, но и отблагодарят за ее соблюдение. В конце концов, дисциплинированные работники экономят предприятию и деньги, и время, а также задают тон для других. Премировать сотрудников за добросовестное отношение к работе и трудовой дисциплине – это наименьшее, что может в данном случае сделать работодатель, но желательно разработать систему мотивации.

Стратегия номер четыре – воздействие через коллектив . Если его костяк – ответственные работники, профессионалы, то проблем с опозданиями возникнуть не должно. Однако при этом также необходимо комбинировать негативную мотивацию с позитивной. Например, если из общего фонда заработной платы при опозданиях изымается какая-то сумма, соразмерную надбавку следует назначить и в том случае, если все сотрудники соблюдают трудовую дисциплину. Решение работодателя распространять наказание не только на нарушителя трудовой дисциплины, но и на его наставника, руководителя или даже весь коллектив, как правило, приводит к тому, что опоздания будут скрываться от руководства».

В любом случае универсального средства против опозданий не придумано, все сугубо индивидуально. И все же несколько моментов можно прописать.

Если вы начали замечать систематические опоздания сотрудника – не оставляйте это без внимания и пригласите его на беседу.
В процессе разговора важно говорить начистоту, особенно если это ценный специалист. Ваша задача состоит в том, чтобы понять, причины. Будет здорово, если вы сможете замотивировать человека на совместное осознание проблемы.
Проговорите решение, которое вы примите, если работник не постарается изменить ситуацию.
Если опоздания подчиненных очень сильно раздражают, а кроме того, вас самих за это «гоняют» вышестоящие начальники, лучше решить сразу, что вы не будете брать таких сотрудников на работу либо незамедлительно попрощаетесь с ними, если возникнет подобная ситуация.
Создайте необходимые условия: для одного человека важным будет выполнение проекта, потому что это дает ему новый опыт и пригодится для дальнейшей карьеры; другого следует заинтересовать материально; третий получит определенное вознаграждение (возможно, нематериальное) и плюс к этому некоторую свободу действий.
Штрафы в большинстве случаев не решают проблемы и вообще не действуют, так как внутренние мотивы и выгоды опозданий намного сильнее.

Советы для тех, кто опаздывает

Самое главное – ответьте себе на вопросы: «Зачем я это делаю? Что мне дают опоздания?». Всем, что вы осознали, уже можно управлять, а значит, и изменять свои привычные модели поведения.
Дайте себе то, в чем вы нуждаетесь. Часто опоздания скрывают нереализованные потребности – осознайте их и начните удовлетворять.
Если причина опозданий заключается в хронической неспособности вовремя проснуться, найдите способы, благодаря которым утро станет приятным и вы будете вставать без труда.
Если ваши внутренние выгоды от опозданий сильны и устойчивы (то есть, скорее всего, возникли еще в детстве), то любые способы, будь то контрастный душ или перевод часов назад, будут бесполезны или иметь временный эффект, пока вы это не осознаете.
Учитесь управлять временем. Для этого есть несколько методов, и один из них – фантазии на тему выхода на пенсию. Подумайте, что вы хотели бы услышать в свой адрес в этот день и как вы оценили бы прожитую жизнь. Чтобы, как говорится, не было потом мучительно больно, следует описать:
цели, к которым вы стремитесь (например, стать генеральным директором) и за достижение которых вам будет приятно получить вознаграждение;
средства реализации (пройти служебную лестницу);
наиболее соответствующий этому режим (приходить первым на работу).

Предварительный просчет потраченного времени – еще один способ, разработанный биологом Александром Любищевым , о котором Даниил Гранин написал документальную повесть «Эта странная жизнь». На протяжении 50 лет он хронометрировал и записывал все, чем занимался. Он доказал, что когда многие говорят: «Я работаю 18 часов в сутки » – скорее всего, они просыпаются в 8 утра и засыпают в час ночи, тогда как эффективно потраченного времени набирается обычно 2-3 (максимум – 7-8) часа в день.

«Подробный аудит времени хотя бы в течение некоторого периода полезен, потому что человек задумывается о целесообразности своих занятий и начинает контролировать, что он сейчас делает и что ему это дает, – уверена Лариса Чабыкина. – Это обязательно приводит к повышению пунктуальности и ускорению ритма жизни. Естественно, шаблонное копирование методик может не сработать, но рациональное зерно есть в каждой. По моему глубокому убеждению, борьба с опозданиями должна быть составной частью корпоративной политики каждой компании».

Дело принципа

И напоследок еще несколько правил.

Бороться следует именно с опозданиями , а не с опаздывающими сотрудниками, иначе высок риск перегнуть палку.
Необходимо донести до персонала, что соблюдение трудовой дисциплины – это общая задача и решать ее надо сообща.
Работа по искоренению опозданий должна быть системной . Периодические или разовые меры, какими бы они ни были, не дают устойчивых результатов.
Не может быть никаких исключений : если директор позволяет себе опаздывать на совещания, то добиться пунктуальности от его подчиненных будет очень сложно.

Роль компании в формировании дисциплины на рабочем месте сложно переоценить, ведь, как известно, кот из дома – мыши в пляс. Но если корпоративная политика действительно работает, а не является формальностью, если сотрудники знают о своих обязанностях, в том числе и дисциплинарного порядка, они будут их соблюдать. Работодателю всегда нужно обозначать свою позицию кандидатам еще в процессе трудоустройства, рассказывать о существующих правилах внутреннего распорядка, ценностях, культуре, что считается хорошим, а что – плохим, что поощряется, а что – нет.

В какой степени быть обязательным, стоит ли перестать опаздывать или перейти на свободный график – каждый решает сам. В любом случае на кону стоит ваша профессиональная репутация, потому что все вокруг – партнеры, коллеги, начальство – прежде всего ценят уважение к себе самому, своей компании и бизнесу. Никому не хочется иметь дело с вечно спешащим и, тем не менее, вечно опаздывающим человеком.