Роль и значение кружков качества в управлении производством. Кружки качества: японский метод повышения эффективности производства Что такое кружки качества

04.06.2021Рубрика: Разное

Один из крайне эффективных способов управления персоналом и повышения эффективности деятельности всей компании – это организация кружков качества на предприятии. Кружки качества, как феномен, впервые появились в Японии и стали одним из двигателей прогресса в этой стране, и по сей день являются важной составляющей её корпоративной культуры. Поэтому сейчас всё больше российских предпринимателей обращают внимание на подобные структуры и пытаются внедрить аналогичные кружки качества и их инструментарий на своих предприятиях.

Кружки качества в Японии – что это такое, основные их задачи

Впервые кружки качества начали появляться в Японии в середине 20-го века. Данное событие во многом считается феноменальным, так как формировались данные кружки из самих сотрудников без какой-либо инициативы сверху, и, при этом, оказали крайне значительное влияние на развитие японских национальных предприятий. Характерной чертой стало, в первую очередь, частое и быстрое введение инноваций в деятельность организаций и, соответственно, высокая скорость модернизации предприятий и оптимизации трудовой деятельности.

В полной мере повторить успех Японии в создании кружков качества на предприятиях не удавалось ни одной стране за пределами Азии. Однако некоторые наработки стали успешно применяться во многих государствах, в том числе и в России.

Сами по себе, кружки качества – это добровольные объединения сотрудников предприятия, созданные на общественных началах снизу, а не сверху, которые заинтересованы в повышении качества результатов труда непосредственно на своих местах. Учитывая высочайший уровень корпоративной культуры, характерный для японского менталитета и крайне уважительное отношение японского общества к работе, данные кружки значительно повысили скорость развития японского бизнеса. В то же самое время, в других странах мира подобные организации не возникали или же не оказывали заметного положительного влияния на бизнес.

Основными задачами кружков качества является непосредственное улучшение рабочего процесса в рамках самих структурных подразделений. Сейчас любая концепция инноваций в Японии строится на двух основных механизмах – тактиках кайрё или кайдзэн. Система кайрё представляет собой практически классический инновационный менеджмент, заключающийся в инвестициях, исходящих от руководства предприятия, производимых редко, но затрагивающих широкий аспект деятельности всей организации. В то же время применение тактики кайдзэн подразумевает череду маленьких, исходящих от рядовых сотрудников улучшений, внедряемых часто и повсеместно, что также оказывает значительное влияние на деятельность всего предприятия.

Именно кружки качества являются отражением тактики кайдзэн и подразумевают регулярное собрание отдельных участников коллектива для поиска и внедрения улучшений на предприятии в рамках своей зоны ответственности и труда. При этом такие организации строятся на принципах равноправия и добровольности. Но ключевой их особенностью является во-первых – групповая деятельность, а во-вторых – поддержка самим работодателем.

Группы и кружки качества в России

Учитывая позитивный опыт Японии в создании кружков качества, а также отмечая его соответствие коммунистическим и социалистическим идеалам, в СССР в 80-е годы имела место попытка внедрения аналогичных механизмов. Данные механизмы получили название групп качества и о их создании и функционирование были созданы отдельные нормативно-правовые документы. При этом данная попытка оказалась неудачной, так как в процессе её реализации были проигнорированы и нивелированы основные принципы работы кружков качества и, соответственно – данные методики управления персоналом и внедрения инноваций на предприятии были обречены на провал и не продемонстрировали значительной результативности.

Так, основными ошибками при внедрении групп качества в СССР можно назвать:

Впоследствии, в России кружки качества редко использовались и внедрялись именно из-за негативного опыта по внедрению групп качества во время СССР. Однако в нефтехимической отрасли проект Дмитрия Димитриева дал позитивные результаты в одном из крупнейших предприятий, что, в свою очередь, повлияло и на работу всей отрасли.

Кружки качества в России не должны формироваться в точном соответствии с японской моделью, так как имеет место значительна разность национального менталитета у российских и японских сотрудников. Однако работодатель может адаптировать и использовать основные принципы японской модели для создания наиболее подходящей для конкретного предприятия системы групп контроля качества из инициативных работников.

Кружки качества и их инструментарий – плюсы и минусы подобного подхода

Как и любые другие способы управления персоналом и инновационного менеджмента, кружки качества имеют как положительные, так и отрицательные стороны. При этом работодатель может эффективно воздействовать на данные структуры и процесс их внедрения. Неправильная же реализация подобных методов может напротив привести к отсутствию или уменьшению позитивного воздействия кружков качества на деятельность предприятия и к увеличению негативных моментов данной методики.

В целом, основными достоинствами системы организации кружков качества на предприятии можно назвать следующие её особенности:

Модернизация производства и производственных процессов . Основная цель работы кружков качества – это именно улучшение трудовой и производственной деятельности, их оптимизация и внедрение инноваций.
Эффективность инноваций . Так как кружки качества состоят из простых сотрудников на местах, они могут лучше понимать специфику своей деятельности, чем вышестоящие менеджеры и управленцы, даже специализирующиеся на инновациях. При этом, так как большая часть работы кружков качества подразумевает малые и простые решения, стоимость подобной модернизации также оказывается минимальной и доступной для предприятия.
Сплочение коллектива . Создание неформального кружка качества или аналогичной структуры полуофициального уровня, позволяет объединить работников общими целями и интересами, снизить психологическое напряжение в коллективе и улучшить взаимосвязь простых работников и их руководства.
Отбор профессиональных специалистов . Кружки качества формируются на добровольной основе, и это позволяет выделить наиболее ответственных, инициативных и обладающих должными профессиональными качествами работников, на что может обращать внимание работодатель при последующем распределении повышений в рамках предприятия.
Профессиональное образование . Наличие кружков качества позволяет эффективно организовывать самообразование и фактическое повышение квалификации работников без какого-либо прямого участия работодателя, что также может снизить расходы на соответствующие мероприятия при повышении эффективности улучшения квалификации сотрудников.
Улучшение социальной ситуации и уровня жизни работников . Одна из ключевых целей кружков качества – это формирование у работников не только потребительских целей в жизни, но и более высоких, созидательных. Так, кружки качества могут превратить рабочий процесс в настоящее хобби для сотрудника, заменить собой менее эффективное времяпрепровождение, препятствовать алкоголизму, накопительству и иным негативным социальным факторам в жизни трудящихся.

Однако, несмотря на достоинства данной системы, её применение в России может быть осложнено рядом недостатков. К ним можно отнести следующие особенности системы кружков качества:

Невозможность внедрения системы без наличия мотивации у сотрудников . Если в коллективе нет изначально заинтересованных в развитии организации трудящихся, то сформировать кружок качества административными методами будет невозможно, по крайней мере без формирования должной системы предварительной мотивации.
Отсутствие возможности фактического управления кружками качества . Прямое вмешательство работодателя и руководства в деятельность кружков качества недопустимо, так как оно может нивелировать все достоинства подобной системы. В то же время при отсутствии контроля нет гарантий эффективного распоряжения средствами, потраченными на внедрение данной системы.
Снижение сплоченности сотрудников и возникновение конфликтов . Во многих коллективах наличие отдельной неформальной группы может привести к разобщению всего коллектива. Более того, на некоторых предприятиях, сам факт проявления работниками инициативы, и стремление улучшить качество труда может считаться другими сотрудниками подхалимством, желанием выслужиться и вызывать отдельные конфликтные ситуации.

Соответственно, каждому работодателю при внедрении кружков качества на предприятии следует учитывать, как их позитивные стороны, для максимального раскрытия этих особенностей, так и стремиться нивелировать отрицательные черты. Именно при таком подходе кружки качества будут давать эффективные результаты при условии полноценного вовлечения в них работников.

Несмотря на то, что в рамках кружка качества, все равны, руководителям рекомендуется принимать в них участие. Однако, в самом кружке качества должен выбираться иной лидер, не обладающий административными функциями в рамках предприятия.

Как организовать кружок качества на предприятии

Учитывая эффективность кружков качества в Японии, российские работодатели также могут захотеть внедрить подобные механизмы на своих предприятиях на практике. Это – не слишком сложная задача, и реализованы кружки качества могут быть в рамках практически любой компании. Такие группы сотрудников доказывают свою эффективность как в субъектах хозяйствования, относящихся к малому бизнесу, так и в масштабе крупных корпораций с огромным числом сотрудников. При формировании системы кружков качества, вне зависимости от их конкретного формата, работодателю необходимо озаботиться, чтобы в данной системе были реализованы следующие основополагающие принципы:

Система денежного вознаграждения участников кружков качества должна существовать на предприятии, но она не должна составлять основную мотивацию участников таких кружков, так как в данной ситуации может получиться, что в кружки сотрудники будут вступать ради денег, а не ради самореализации в рамках предприятия и развития самого предприятия.

Фактически, несмотря на то, что в Японии кружки качества появились в качестве инициативы самих работников, в России подобную схему можно успешно реализовывать и по инициативе начальства. В каждом конкретном предприятии работодателю следует разработать свои принципы работы кружков качества, однако общий порядок действий может выглядеть следующим образом:

Предварительный этап. HR-специалисты, или иные ответственные за управление персоналом руководители, разрабатывают систему поддержки кружков качества на предприятии. При этом рассматриваются общие принципы работы таких кружков, отбираются потенциальные лидеры и заинтересованные работники, оценивается целесообразность внедрения таковой системы, учитывая личные характеристики персонала.
Ответственный специалист назначается координатором по организации кружков качества на предприятии. На этом этапе идея о создании кружка качества доносится до инициативных сотрудников, им демонстрируются примеры возможной деятельности и развития. При этом данные примеры должны в первую очередь включать игровые формы и принципы нематериальной мотивации сотрудников.
Как только кружки качества перестанут нуждаться в координаторе, они должны выбрать своего неформального лидера, который возьмет впоследствии координаторские функции на себя. При этом руководство должно иметь постоянный контакт с лидерами кружков качества.
Кружки качества должны иметь достаточный инструментарий для внедрения своих улучшений в рабочий процесс. То есть – их деятельность не может строго ограничиваться регламентирующими документами, а соответственно – от работодателя могут потребоваться дополнительные усилия для создания достаточных возможностей оптимизации труда на местах, чтобы она не противоречила иной внутренней документации предприятия.
Деятельность кружков качества должна регулярно оцениваться и вознаграждаться в случае, если она является успешной.

В целом – кружки качества могут работать на предприятиях без каких-либо регламентирующих документов, а их члены могут представлять собой абсолютно неформальное объединение, собирающееся решать основные проблемы в нерабочее время. В то же самое время, работодатель может способствовать развитию кружков качества, устанавливая дополнительные поощряющие работников локальные нормативные акты, предоставляя им в распоряжения помещения для проведения собраний и активно обсуждая с их членами их предложения.

Процесс обучения управлению качеством начался в Японии в 1949 г., когда были созданы курсы управления качеством . Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и среднего звеньев. Однако в процессе обучения стало ясно, что в этот процесс должны быть вовлечены и рабочие, являющиеся непосредственными изготовителями продукции. В начале 1960-х гг. стали создаваться группы из рабочих под руководством мастеров - кружки качества, которые получили широкое распространение. К середине 1980-х гг. официально было зарегистрировано 173953 кружка, а количество их членов составило 1,5 млн. Однако много кружков функционировало без официальной регистрации, так что их численность и количество вовлеченных в них работников на самом деле было значительно больше.

Кружок качества является небольшой группой рабочих одного и того же цеха, занимающихся в свободное от работы время проблемами управления качеством. Задачами кружка качества на предприятии являются: 1) содействие совершенствованию и развитию предприятия; 2) создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке; 3) всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Деятельность кружка качества рекомендуется осуществлять на основе ряда принципов: добровольность, саморазвитие, взаиморазвитие, участие всех служащих, непрерывность функционирования, групповая деятельность, применение методов управления качеством, взаимосвязь с рабочим местом, деловая активность, атмосфера новаторства и творческого поиска, осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Добровольность. Членом кружка качества может стать любой желающий. Исключается любая форма принуждения сверху. Руководство компании, конечно, может отдать распоряжение, обязывающее всех служащих участвовать в деятельности кружков качества. В отдельных случаях это представляется допустимым, но в процессе развития деятельности подобные методы становятся неприемлемыми. Только добровольное участие обеспечит получение желаемых результатов.

Саморазвитие. В компаниях повышенное внимание уделяется всестороннему образованию, профессиональному и личностному росту сотрудников. Наряду с регулярными курсами обучения, участие работников в кружках качества способствует их дальнейшему и самостоятельному развитию.

Взаиморазвитие. Развитие работников в узко ограниченной среде имеет поверхностный характер. Необходимо расширять кругозор работников, помочь им взглянуть на поставленные задачи с точки зрения не только самой фирмы, но и с учетом тенденции в мире. Важно обеспечить обмен информацией с работниками других участков, фирм и отраслей промышленности. Например, организуются конференции (в том числе, для членов кружков качества), на которых представители различных компаний обсуждают актуальные проблемы. Участники конференций имеют возможность посетить рабочие участки других компаний.

Участие всех работников одного подразделения (участка). Желательно, чтобы в работе кружков качества участвовали все, кто вместе работает в одном подразделении или на одном участке. Отказ даже одного от участия в кружке скажется отрицательно на всей его деятельности. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники компании.

Различают три этапа включения работников в кружок качества. Первый этап - вступление в определенный кружок качества, второй - посещение занятий в кружке, третий - непосредственное участие, когда перед каждым его членом ставится конкретная задача.

Непрерывность функционирования. Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют рабочие участки или сама фирма. Однако во многих компаниях практикуется создание временных групп (проектных, целевых) для совершенствования конкретных аспектов ее деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются. Поэтому необходимо проводить различие между деятельностью таких групп и кружков качества.

В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады. Иногда наступает такой момент, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В этих случаях необходимо проявлять терпение и стремиться обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.

Для стимулирования деятельности кружков качества учрежден большой приз, ежегодно присуждаемый за заслуги на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества (более 10 кружков качества по рекомендации своих регионов награждаются золотыми и серебряными медалями). Наиболее важным критерием для награждения является непрерывность и продуктивность их функционирования: награда присуждается кружку качества, который проработал по крайней мере 3 года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка.

Этапы создания кружков качества в организации:

- изучение руководителями высшего звена и подразделений, а также специалистами проблем, относящихся к управлению качеством на предприятии;
- изучение опыта руководители работы кружков качества на других предприятиях, где они действуют;
- назначение работника, ответственного за обеспечение деятельности кружков качества на фирме;
- подбор руководителей кружков качества и их подготовка (на начальном этапе наиболее подходящей кандидатурой на должность руководителя кружка качества является мастер; в дальнейшем эту должность целесообразно сделать выборной);
- организация руководителями на рабочих участках кружков качества (в одном кружке не должно быть более 10 человек, но наиболее эффективно действующими является кружок, в котором от 3 до б человек; если состав кружка является многочисленным, то его можно разделить на подгруппы, руководители которых периодически переизбираются);
- обучение руководителями членов кружка основам управления качеством и тому, как надо в нем работать;
- выбор членами кружка темы по профилю своей работы (выбор темы определяется в ходе самостоятельного и совместного обсуждения руководителем и членами кружка; иногда выбор темы обсуждается с руководством или работником, ответственным за управление качеством на предприятии).

Работа над темой включает следующие компоненты: определение темы (постановка задачи), обоснование причин выбора темы, оценка проблемной ситуации и ее причин, определение корректирующих мер и способов их реализации, оценка результатов внедрения предложений, повторный анализ и рассмотрение нерешенных проблем, перспективное планирование. По мере работы над выбранными темами, осваивают новые методы и получают новые знания.

Оценка деятельности кружков качества должна включать ряд критериев: степень трудоемкости выбранной темы, уровень совместных действий по работе над темой, понимание ситуации, методы анализа темы (проблемы), стандартизация и предупреждение повторения ошибок, повторный анализ ситуации, результаты работы кружка (в том числе, в денежном выражении). По каждому критерию оценка производится, например, по 10-ти бальной системе.

Созданные в Японии кружки качества стали широко распространяться на Западе и в других регионах мира. В середине 1970-х гг. деятельность кружков качества получила развитие в США, Бразилии, Швеции, Дании, Нидерландах, Бельгии, Южной Корее. В конце 1970-х гг. к ним присоединились Великобритания, Мексика и Китай.

Однако многие кружки, создаваемые в других странах, состоят преимущественно из инженеров или по своему составу являются неоднородными. Иногда кружки создаются не для комплексного управления качеством, а для поднятия морального духа участников. Неизбежность разных подходов к деятельности кружков качества обусловлена различными социокультурными традициями различных стран.

Главный залог успешной деятельности кружков качества заключается в том, чтобы соблюдались основные принципы их работы и это движение не превратилось в формальность или «парадное представление».

Основные положения концепции кружков качества сформулировал в 1962г. Каору Исикава (QС). Кружки качества в Японии - это добровольные объединения работников организаций, собирающиеся с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Участники самостоятельно разрабатывают методы обнаружения производственных дефектов, предлагают меры их устранения, ведут поиск узких мест в процессе производства, намечают первоочередные задачи. Японские кружки качества - это небольшие группы (8-10 человек) рабочих одно производственного участка. Как правило, кружок возглавляет бригадир или мастер, которому помогает инструктор, ответственный за ведение журнала заседаний и выполнение программ тренировок. Лидер или избирается или назначается. Руководитель и подчиненные составляют одно целое. В крупных компаниях кружки качества возглавляет совет групп, а координирует их деятельность специальный представитель. Заседания проходят еженедельно в течение одного часа. Обычно практикуется символическое (моральное) вознаграждение за участие в его работе. Регулярно проводятся конференции кружков качества разных уровней, как общенациональное мероприятие - всеяпонский съезд представителей кружков качества.

Принципы кружков качества сформулированы в виде лозунгов: «Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы», «Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет».

Основная идея работы кружков качества может быть выражена следующим образом:

1. Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.
2. позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создания отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.
3. создают условия для повседневного роста, расширения кругозора, развития творческих способностей человека.

В «Основных принципах кружков качества», выпущенных JUSE, указано, что основная цель деятельности кружков:

· изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;
· поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;
· функционировать как «ядра» общей системы управления качеством, что обеспечит поддержку и внедрение непосредственно в цехах политики президента фирмы и директора предприятия в отношении обеспечения качества продукции.

Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей. По некоторым оценкам, сегодня в стране существует около 30 тыс. кружков качества. Только на предприятиях Toyota Motor Corp. В Японии трудятся около 40 тыс. человек, большинство из них объединено в 5 тыс. QCC (Quality Сontrol Сircle), каждый из которых насчитывает в среднем 8 работников. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого члена составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение. Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции и действуют такие кружки. Например, на предприятиях компании BIC, известного французского производителя шариковых ручек и зажигалок действуют кружки качества. По всему предприятию установлены ящики, в которые рабочие опускают листки со своими предложениями о повышении эффективности производства. Предложения утверждаются на общем собрании рабочих и менеджеров общим голосованием. В 2000 году из 684 рабочих различные идеи выдвинули 577 «синих воротничков». Общее количество предложений составило 2999, из них было одобрено и внедрено 2368. Автор лучшего предложения месяца премируется сотней долларов и местом на автомобильной парковке. Вместе с тем, следует отметить, что во многих странах кружки качества не были столь эффективными и практически перестали существовать. Причины успеха работы кружков качества в Японии кроются в специфике японской культуры, которая характеризуется высокой оценкой группового поведения.

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами:

· необычайно высокую активность рабочих;
· дух сотрудничества (идеи патернализма; «все как одна семья»);
· постоянный поиск путей повышения качества.

Исторически укоренившаяся клановая социальная психология создала благоприятную почву для вовлечения работников на путь интенсификации своих усилий во имя достижения одной из важнейших целей компании - повышения качества. У японца процветание фирмы, на которой он работает, вызывает неподдельную гордость.

Поэтому забота о качестве, репутации фирмы у рядовых работников выступает на первый план. Результативная деятельность кружков качества обеспечивается также высоким общеобразовательным уровнем их членов. Другой традиционной нормой японской культуры является стремление к оценке (ранжированию) элементов социальной структуры.

Применительно к группам качества в Японии введена специальная оценочная шкала, которая позволяет получить довольно полное представление о работе той или иной группы качества.

3. Всеобщее управление качеством в Японии

Total Quality Management -- философия всеобщего управления качеством, возникшая в 60-ых гг. XX века в Японии и США. Идеи «тотального» контроля качества были сформулированы в работах японских гуру качества Каору Исикавы и Генити Тагути. Основой этой концепции стала:

1. идея, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;
2. основное внимание при создании изделий переносится с испытаний опытных образцов на математическое моделирование свойств изделий и процессов их изготовления;
3. вместо концепции «0 дефектов» концепция «Удовлетворённого потребителя»;
4. высокое качество должно быть предоставлено потребителю по приемлемой цене, которая постоянно снижается.

Основные принципы TQM:

1. Ориентация организации на потребителя (изучение спроса, ориентация на «скрытые потребности» рынка, измерение потребительской удовлетворённости, «обратная связь» - коррекция собственной деятельности);
2. Ведущая роль руководства;
3. Вовлечение сотрудников (максимальное раскрытие творческого потенциала, приближение целей отдельных сотрудников к целям самой организации, в воспитании командного духа);
4. Процессный подход (определение процесса достижения желаемого результата, установление и измерение «входа» и «выхода» процесса, оценка возможных рисков, четкое распределение полномочий);
5. Системный подход к управлению (понимание взаимозависимости между процессами в системе, структуризация системы для достижения цели оптимальным способом, установление в деятельности приоритета согласованности ресурсов);
6. Подход к принятию решений, основанных на фактах (достоверных данных);
7. Отношения с поставщиками (налаживание стабильных взаимовыгодных отношений, документирование деятельности);

Основные принципы «тотального» контроля качества в промышленном производстве Японии оформлены в виде лозунгов, например:

«Любой работник имеет право остановить конвейер, если видит, что прошел брак», «Путь к достижению высокого качества продукции должен быть ясен как день!», «Осуществляй 100%-ную проверку выпускаемых изделий!».

8. Отличительные черты японского подхода к управлению качеством принято считать, что японский подход к управлению качеством имеет свою специфику. Однако сравнительный анализ показал, что отличия заключаются, прежде всего, в стиле, методах реализации подхода, а не в его теоретических положениях, которые носят универсальный характер.

Можно перечислить следующие отличительные черты японского подхода к управлению качеством:

· направленность на постоянное совершенствование процессов и результатов труда всего персонала;
· приоритет контроля качества процессов, а не качества продукции;
· особое внимание на предотвращение возможности допущения дефектов;
· решение возникающих проблем по принципу восходящего потока (направленность от предыдущей операции к последующей);
· развитие принципа «твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции»;
· возложение всей ответственности за качество результатов труда на непосредственного исполнителя;
· активизация человеческого фактора (поощрение творческого поиска, применение методов морального стимулирования и воздействия).

Таким образом, внедрение новейших технологий не только в области производства и обслуживания, но и в области управления, в том числе управления качеством позволило Японии выйти на передовые рубежи мировой экономики, говорить о «японском чуде».

Кружки качества

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества. Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества. Сегодняшние Кружки качества в Японии -- это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

Добровольности участия

Регулярности собраний

Конкретности решаемых проблем

Выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:

Рис.2 . Кружки качества.

Японские фирмы придают очень большое значение обеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, господствующей как на внутреннем, так и на внешних рынках, качественная продукция является более конкурентоспособной. Кроме того, обеспечение качества товаров длительного пользования снижает издержки фирмы на послепродажное обслуживание.

Однако, одной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стремятся обеспечить высокое качество своей продукции является поддержание хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают, что "качество определяет судьбу предприятия".

Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении производством является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение. Японские управляющие понимают, что контроль качества требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании.

Кружок контроля качества - это небольшая группа людей (от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая работу по контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно выполняют эту функцию.

Обычно кружок контроля качества имеет план работы на год, а число разрабатываемых тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5. Перед каждым участником кружка ставится определенная задача, а затем контролируется ее поэтапное выполнение. Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: за данное время при помощи определенных методов обеспечить определенное повышение уровня качества.

Для своих занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в месяц, чаще всего после работы, во время обеда или в выходные дни. В некоторых компаниях собрания кружков являются добровольными; в ряде компаний они проводятся в рабочее время, и если собрание продолжается после окончания рабочего дня, участники получают сверхурочную оплату.

Цель кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности. Кружки также содействуют возникновению у работников удовлетворенности трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества. Повестка дня, заседаний кружков контроля качества никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но никогда не настаивает, чтобы кружок обязательно с ней согласился.

Ни в один из кружков не входит инженер или менеджер, поэтому рабочие не испытывают при выступлениях стеснения из-за того, что не всегда выдвигаемые предложения оказываются технически грамотными. Высказаться имеют право все члены кружка; в столкновении мнений выясняются достоинства и недостатки вносимых предложений.

Возможность задавать вопросы и получать на них ответы делает предложения понятными и близкими каждому, создавая впечатление коллективного авторства. Итог собрания, как общую групповую идею записывают в резолюцию собрания. Зачастую в уточнении технических деталей проекта требуется помощь администрации. Как правило, администрация в таком содействии никогда не отказывает.

Вопросы, обсуждаемые в кружках контроля качества, не обязательно связаны с качеством. В "Ниссан", например лишь 22% кружков занимаются вопросами качества. 29% - ищут пути снижения себестоимости продукции или повышения эффективности производства на своих участках, 26% - думают над дополнительными способами более рационального использования оборудования. В "Мацусита дэнки" половина тем, взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспечения качества, а 40% - повышения производительности труда. В других фирмах кружки борются за снижение издержек производства, усовершенствование инструмента и оборудования, улучшение технологического процесса. Иными словами, кружки контроля качества стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы работников.

Деятельность кружков контроля качества позволяет добиться значительного повышения эффективности производства и, соответственно, прибылей фирмы. Так, фирма "Ниссан" с 1978 по 1984 год сэкономила благодаря деятельности кружков контроля качества 160 миллионов долларов. Предложений кружков набирается в Японии в расчете на одного рабочего до 60, а в "Мацусита дэнки" до 99 ежегодно. В 1983 году кружки контроля качества внесли 827859 предложений, 80% из них были внедрены.

Большинство компаний имеет специальные организации для содействия кружкам качества. С целью координации работы кружков компании организуют отчетные семинары на уровне цеха или завода, а также на уровне всей фирмы, на которых участники кружков обмениваются информацией о результатах работы. Группы, представившие наилучшие предложения, компания награждает премией.

В японских компаниях используются меры преимущественно морального поощрения активности работников в кружках контроля качества: особо отличившимся работникам вручаются почетные знаки и медали, авторам наилучших проектов предоставляется возможность выступить со своими предложениями на региональной конференции.

Важной функцией кружков качества является обучение рабочих:

бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в обсуждении, члены кружка получают возможность повысить свой профессиональный уровень. Таким образом, кружки качества играют важную роль в развитии профессиональных навыков работников.

На собраниях кружков качества вырабатывается также большое количество предложений по улучшению производства, которые в итоге позволяют значительно увеличить производительность.

Программа «Пяти нулей»

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

Принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

Создавать условия для появления дефектов;

Передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

Вносить изменения в технологию;

Повторять ошибки.

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок -- это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

Японская продукция пользуется спросом во всём мире. Бытовая техника, автомобили и многое другое с лейблом «Made in Japan» ассоциируется у потребителей с неизменно высоким качеством. Японские производители идут в ногу с современными требованиями рынка, а порой и опережают большинство зарубежных компаний, постоянно расширяя ассортимент высококачественной продукции по вполне конкурентоспособным ценам. Секрет японского феномена заключается в достаточно развитом коллективном сплочении, что вызвало появление Кружков качества в 1962 году, на промышленных предприятиях. Они представляют собой группу рабочих одного производственного участка, регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качества продукции, и подготовки предложений по их устранению.

Данная методика предназначена для существенного улучшения и развития работы предприятия. Группа работников собирается регулярно(например раз в неделю), добровольно, для идентификации, анализа и решения проблем. Такой тип работы команды прижился в Японии, так как, считается, что именно там очень сильный дух коллективизма. Японцам свойственна сильная привязанность к месту их работы, соответственно дружеская обстановка является важным критерием. В таких условиях, работники стремятся активно участвовать в работе кружков качества. В результате их работы появляется огромное количество рационализаторских предложений, то есть новшества, которые в работе данного предприятия еще никогда не применялось. Такой стиль работы еще называют тактикой мелких шагов, постепенные улучшения на работе предприятия дают большие результаты. В деятельности японцев существует Тактика кайдзэн и кайрё. Кайрё характеризуется редкими, но крупными улучшениями, а кайдзэн – многочисленной серией малых улучшений. Именно Кайдзэн позволяет проследить работу кружков качества. Система улучшения кайдзэн характеризуется следующими результатами :

Требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;
все вовлечены в систему улучшения;
необходимо большое число мелких шагов;
система выполнена как философский подход, соответствующий TQM.

Основными целями по теоретической и практической деятельности кружков качества являются: улучшение деятельности предприятия, увеличение прибыли, а так же улучшение морального климата среди членов рабочей группы. Для достижения поставленных целей руководство предприятия должно воспринимать каждого работника как сознательных членов трудового коллектива, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия. А также должны выполняться определенные условия плодотворной работы:

1. Добровольность участия. В Японии участие в кружках - добровольное дело, однако ведётся обширная пропаганда престижности такого участия.
2. Регулярность. Кружки должны собираться не реже одного раза в две недели, лучше – раз в неделю.
3. Отклик руководства на работу участников кружков. Для человека важно знать, принято его предложение к реализации или отклонено (если отклонено, то почему).
4. Реальная поддержка кружков высшим и средним звеном руководства компании.
5. PR-поддержка системы качества.
6. Стимулирование за активное участие в работе кружка, разработку предложений, которые нашли применение. Причём не только материальное, но и моральное стимулирование: например, возможность обучения и профессионального роста.
7. Создание творческой открытой атмосферы при работе кружка.
8. Участие самых опытных и уважаемых сотрудников в деятельности кружка.

Японский опыт в решении задач управления персоналом и повышения качества продукции, обеспечивший ей самую высокую конкурентоспособность на мировом рынке, изучается менеджерами многих стран мира. Американские компании прилагают значительные усилия для создания аналогичных кружков на своих предприятиях. Но для того чтобы опыт одной культуры оказался эффективным в условиях другой, следует сбалансировать сформировавшиеся на обоих полюсах социальные ценности. Вместе с тем целый ряд чисто технических приёмов управления поддаётся заимствованию без особых затруднений. Деятельность кружков качества может получить развитие в любой стране.

В середине 80-х годов, под влиянием результатов успешной деятельности кружков качества в Японии, разрабатывается отечественное типовое Положение о группах качества. Фактически была предпринята попытка автоматического переноса японской модели на российскую почву директивными методами, что вызвало сомнения, сопротивление выполнению команд с верху, породило непринятие чуждых понятий. Было нарушено главное условие: группы качества могут работать только в условиях полной свободы деятельности и строго на добровольной основе. Как известно, кружки качества могут проявить себя только в условиях коллективизма, отсюда следует, что пока не будет изменена сама система мотивации трудовой активности работников и служащих, никакие мероприятия по совершенствованию кружков качества не приведут к положительным результатам. В тоже время, применение денежной формы вознаграждения, в качестве основного стимулирования работников, вступает в противоречия с деятельность кружков качества, так как в данном случае работник работает только для своей выгоды, зарабатывая деньги и его не интересует развитие предприятия. На современно этапе становления экономики в России на многих предприятиях все же получилось внедрить кружки качества. К примеру, методика проведения групп (кружков) качества с рабочими в нефтегазодобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности, которая была в свое время успешно адаптирована в одной из крупнейших нефтяных компаний России, разработанная Дмитрием Димитриевым. По этой методике проводились кружки качества с более чем 600 рабочими. Это удалость сделать благодаря развитию поведенческих мотивов работников: интереса к делу, принципов коллективизма и взаимопонимания, альтруизма. Так же в основу формирования кружков качества в России должен лечь принцип четырех «Х»: хороший исполнитель, хороший руководитель, хорошие отношения по вертикали и хорошая рабочая обстановка. Данный принцип поможет специфику применения японского опыта в условиях России.

Список литературы.
1. С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин и др. «Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества», 2005

2. [Электронный ресурс] URL: avtoservice.info/content.asp?pn=626

3. [Электронный ресурс] URL: quality.eup.ru/DOCUM3/circle-j2.htm

Авторы:
Мунасыпова Карина Фаилевна
студентка 2 курса, экономического факультета БашГу г.Уфа
E-mail:
Научный руководитель Богатырева М.Р.
кафедра социологии труда и экономики предпринимательства, БашГу г.Уфа