Рогова управление проектами. Что такое проектный менеджмент? Менеджмент проектов в практике современной компании

Многие пользователи, которым приходиться много писать, не знают, как пользоваться майкрософт ворд 2010 (Microsoft Word 2010), и даже не обращают, на нее внимание. Между тем, это самая замечательная программа для выполнения такой работы.

Что же в ней есть хорошего? В первую очередь это проверка правописания. Но это не все. Эта программа практически единственная, в которой можно увидеть, что неправильно расставлены знаки препинания.

Те, кто умеют ею пользоваться, также могут быстро отформатировать текст (изменить тип шрифта, цвет, величину, вставить гиперссылку, подобрать фон, выровнять текст и многое другое). Впрочем .

Также нельзя забывать, что в майкрософт ворд 2010 очень хорошо разработана система замены слов синонимами, только словарь в ней установлен не самый большой, но польза от него огромна. Итак, приступим к инструкции.

Как пользоваться майкрософт ворд 2010

Научиться пользоваться профессионально майкрософт ворд 2010, потребует времени, поэтому я остановлюсь лишь, на основных моментах, которых вполне хватит, что бы писать качественные тексты.

Как только вставите текс, и майкрософт ворд 2010 обнаружит в слове ошибку, она сразу будет подчеркнута красной волнистой линией.
Если же предложение будет подчеркнуто зеленой линией, значит неправильно проставлены знаки препинания (в 2013, 2016 цвет другой).

Если нажать на слово (подчеркнутое красным), но предоставится выбор других. Со знаками препинания немного по другому, там вам продеться их подбирать, методом проб.

Сразу замечу, что 100-проценто майкрософт офис 2010 ошибки не исправит, настолько умной проги пока еще нет.

Майкрософт ворд 2010 инструкция (синонимы)

Пользоваться Майкрософт ворд 2010, для замены синонимов просто и удобно. Если нужно заменить слово, просто нажмите на него правой клавишей мышки, найдите в открывшемся окне синонимы, подведите туда курсор, выберите наиболее подходящее и нажмите на него.

В этой статье описано лишь несколько основных моментов. Если вам нужно подробнее изучить Ворд, тогда по ссылке впереди, можете бесплатно .

Если понадобиться изменить шрифт, размер текста или отформатировать (слева, справа, посредине), смотрите, как показано на рисунке.

Нажимая на эти опции, выбирайте нужные вам параметры. Эта инструкция конечно очень маленькая, но как пользоваться майкрософт ворд 2010, новичкам думаю — поможет.

Кто не согласен, прошу высказаться в комментариях, думаю, благодарны будут многие, не только лишь я.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
2. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
3. Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - 244 c.
4. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. - 480 c.
5. Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2014. - 152 c.
6. Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2013. - 384 c.
7. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2014. - 384 c.
8. Гультяев, А.К. MS office Project Professional 2007 Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 480 c.
9. Гультяев, А.К. MS offise Project 2003 Professional. Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 512 c.
10. Гультяев, А.К. Project Professional 2003 Управление проектами / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 512 c.
11. Гультяев, А.К. MS Project 2007 Управление проектами / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона-Век, 2012. - 480 c.
12. Джалота, П. Управление проектами в области информационных технологий / П. Джалота. - М.: Лори, 2014. - 224 c.
13. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
14. Йордон, Э. Управление сложными Интернет-проектами / Э. Йордон. - М.: Лори, 2014. - 344 c.
15. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Г. Керцнер. - М.: ДМК, 2012. - 320 c.
16. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. / Г. Керцнер. - М.: ДМК, 2014. - 320 c.
17. Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2013. - 192 c.
18. Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013. - 784 c.
19. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 352 c.
20. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 180 c.
21. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон; Пер. с англ. А. Кириченко. - М.: Альпина Пабл., 2013. - 180 c.
22. Павлов, А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOR.Изложение методотологии и опыт применения / А.Н. Павлов. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2012. - 208 c.
23. Перевощиков, Ю.С. Управление проектами в машиностроении: Учебное пособие / Ю.С. Перевощиков. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 233 c.
24. Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. - 552 c.
25. Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
26. Расмуссон, Д. Гибкое управление IT-проектами: Руководство для настоящих самураев: Как мастера Agile делают выдающееся ПО / Д. Расмуссон. - СПб.: Питер, 2012. - 272 c.
27. Ройс, У. Управление проектами по созданию программного обеспечения / У. Ройс. - М.: Лори, 2014. - 424 c.
28. Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
29. Сооляттэ, А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: Учебник / А.Ю. Сооляттэ. - М.: МФПУ Синергия, 2012. - 816 c.
30. Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 202 c.
31. Фласинский, М. Управление информационными проектами / М. Фласинский. - М.: Горячая линия -Телеком, 2013. - 190 c.
32. Фласинский, М. Управление информационными проектами / М. Фласинский; Пер. с польск. И.Д. Рудинский. - М.: Гор. линия-Телеком, 2013. - 190 c.
33. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2013. - 960 c.
34. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - 960 c.

Тема 1. Основы теории и практики управления проектами 1. Понятие проекта и его содержание. Классификация проектов. 2. Жизненный цикл проекта. 3. Участники проекта. 4. Процессы управления проектами.

А также НТК – национальные требования к компетенции менеджера проекта, разработанные Российской национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ в соответствии с требованиями к компетенции менеджера проекта международной ассоциации проектного менеджмента IPMA (International Project Management Association); PMBOK – Свод знаний в области управления проектами Института управления проектами США (Project Management Body of Knowledge, PMI)

1. Понятие проекта и его содержание. Классификация проектов Проект – план, замысел Словарь русского языка Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов PMBOK 4 Проект – ограниченное во времени специально организованное целенаправленное изменение отдельной системы в рамках запланированных ресурсов и установленных требований к качеству его результатов НТК

Основные признаки проекта Проект направлен на достижение конкретных целей; Имеет ограниченную длительность с определенным началом и концом; Проект в определенной степени неповторим и уникален.

Пример Направленность на достижение цели Основной целью проекта, связанного с внедрением новых компьютерных технологий, может быть повышение эффективности подразделения Эта цель может быть достигнута путем: -Повышения качества планов; - Оперативности принятия управленческих решений и т. д. Промежуточными результатами проекта могут быть изменение организационной структуры; оптимизация управленческих процессов; настройка программного обеспечения.

Пример Ограниченная длительность Серийный выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит от наличия и величины спроса на эту продукцию. Поэтому производственные циклы в чистом виде не являются проектами. НО! Запуск или модернизация производственного процесса осуществляется в виде проекта. В ряде областей производство может осуществляться в виде проектов (штучное или мелкосерийное производство под заказ и на договорной основе)

Пример Уникальность Если Вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности Вашего проекта весьма невелика. Однако, источники уникальности могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации: в расположении дома, уникальности ландшафта, специфике подключение к инфраструктуре и т. д.

Возможные результаты проекта § Продукт (элемент другого изделия или конечное изделие); § Способность предоставлять услуги; § Информация. 11

Проектно-ориентированная деятельность – вид деятельности, для которой предпочтительной формой организации и управления является проектный подход. В работе любой организации можно выделить два вида деятельности, существующие параллельно Повторяющиеся процессы (операции) Проекты Различия Деятельность носит повторяющийся, циклический характер Направлены на достижение уникальных целей в определенные сроки

Операционная деятельность организации – это функция, направленная на непрерывное выполнение действий по производству одного и того же продукта или предоставлению повторяющейся услуги (например, производственные и бухгалтерские операции). Проектная деятельность требует управления проектами, а операционная деятельность требует управления бизнес-процессами или управления операциями. Проекты могут пересекаться с операциями в различных точках в течение жизненного цикла продукта. 13

Различия операционной и проектной деятельности Элемент системы Операции Проект Цели Повторяющиеся, типовые. Направлены на воспроизводство существующего бизнеса с заданными параметрами Уникальные, определены сроки достижения Содержание Повторяющиеся работы, типовая их последовательность. В рамках одной функциональной области Комплекс работ разной степени новизны, новая последовательность. Необходима интеграция работ из разных функциональных областей Окружение Стабильное. Интерфейсы отлажены Новое. Интерфейсы необходимо отлаживать Ограничения Обоснованы с учетом опыта выполнения данных работ. Задокументированы Разрабатываются и согласуются в условиях неопределенности и различных интересов участников Риски В основном известны, есть статистика Новые, связанные с содержанием проекта, участниками и условиями реализации

Различия операционной и проектной деятельности Элемент системы Операции Проект Участники Постоянный состав исполнителей, Новый состав, временная стабильная организационная структура и должности роли Процессы Стабильны, отлажены Новые, требуют определения и согласования

Виды и классификация проектов Классификация НТК Критерий классификации Вид проекта По составу и структуре Моно-проекты, мульти-проекты, мегапроекты По сферам деятельности Технические, организационные, экономические, социальные, смешанные По характеру предметной деятельности Инвестиционные, инновационные, научноисследовательские, учебнообразовательные, смешанные По объемам работ, числу участников, степени влияния на окружение Мелкие, средние, крупные, очень крупные По продолжительности Краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные По степени сложности Простые, сложные, очень сложные

Виды проектов по специфике деятельности (классификация Р. Арчибальда) Оборонные и аэрокосмические проекты Проекты развития бизнеса и организаций Телекоммуникационные проекты Проекты подготовки и проведения мероприятий (Олимпийские игры, конгрессы, съезды) Инфраструктурные проекты Проекты разработки и внедрения информационных систем Международные и государственные проекты Проекты медиа- и шоу-бизнеса Разработка новых продуктов и услуг Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту PMBOK Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, ресурсам, а также качеству конечных результатов проекта. 19

Особенности управления проектами как вида управленческой деятельности Вся деятельность в проекте планируется, исполняется, контролируется с учетом поставленных целей в условиях существующих ограничений и рисков. Высокая степень неопределенности в результатах и содержании работ требует специальных методов подготовки и принятия управленческих решений. Для каждого проекта необходимо формировать команду исполнителей, обеспечивать ее эффективную работу в процессе реализации проекта и расформировать команду по мере достижения результатов проекта.

Ключевые КОМПЕТЕНЦИИ проектного менеджмента КОМПЕТЕНЦИЯ 1 «Цели проекта определяют его содержание» КОМПЕТЕНЦИЯ 2 «Тройственное ограничение» КОМПЕТЕНЦИЯ 3 «Учет неопределенности» КОМПЕТЕНЦИЯ 4 «Концепция жизненного цикла проекта» КОМПЕТЕНЦИЯ 5 «Концепция вр. Еменной организационной структуры» КОМПЕТЕНЦИЯ 6 «Интеграция технологических и управленческих компетенций»

Концепция 1 «Цели проекта определяют его содержание» Цели определяют содержание работ проекта. Чем выше требования и ожидания заказчика, тем больший объем работ необходимо выполнить в рамках проекта. Изменение (уточнение) требований к результатам проекта, изменение целей проекта, как правило, влекут необходимость корректировки содержания работ проекта. Цели, требования к результатам Содержание проекта

Менеджер проекта должен уметь оценивать влияние ограничений на проект и учесть их при разработке плана проекта Выделяют три ограничения управления проектом -Сроки; -Затраты; -Качество. Наличие жестких ограничений может потребовать пересмотра целей и содержания проекта «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег. . Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег» Закон Лермана

Оптимальный баланс тройного ограничения проекта можно определить путем диалога с заказчиком и ключевыми участниками проекта 1. Определите абсолютные границы для времени, стоимости или качества: - Существует ли стоимость, при которой реализация проекта теряет смысл, или максимальный объем доступных средств? - Существует ли какая-то дата реализации проекта, превышение которой делает проект бессмысленным? - Каковы минимальные требования к качеству и содержанию результатов, допускаемые заказчиком? 2. Определите основные предпочтения относительно гибкости: - Если бы у Вас не было выбора, Вы бы предпочли изменить стоимость, сроки или качество проекта? - Попробуйте определить предпочтительный выбор: Вы лучше бы увеличили стоимость на 5% или время на 10%? 3. Определите правила принятия решений по изменениями трех областей: - Насколько могут изменяться время, стоимость и качество по воле менеджера проекта? - Каковы границы изменений, для прохождения которых важно получить одобрение заказчика?

Концепция 3 «Учет неопределенности» Важной особенностью реализации проекта является высокая степень неопределенности. Ее источником являются уникальность целей и деятельности по проекту. Менеджер проекта не может абсолютно точно определить состав работ проекта, предвидеть все условия реализации, сформулировать требования к ресурсам. Поэтому практически в каждом проекте требования к результатам и состав работ уточняются по мере реализации проекта. Это ведет к изменению содержания работ. Неопределенность является источником риска.

Концепция 4 «Концепция жизненного цикла проекта» Организации, выполняющие проекты, обычно разбивают их на несколько фаз. Вся совокупность фаз носит общее название жизненный цикл проекта. Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Результат - это измеримый продукт работы. Каждая фаза обычно разбивается на отдельные работы, чтобы обеспечить наилучшую управляемость.

Концепция 5 «Концепция вр. Еменной организационной структуры» Проектный подход предполагает создание временной структуры для реализации конкретного проекта. Такая структура должна обеспечивать привлечение исполнителей к проекту, четкое распределение ответственности за достижение результатов проекта между конкретными руководителями и специалистами. В организационной структуре ключевую роль играет менеджер проекта. Его главная задача – выстроить команду проекта и организовать ее работу.

Концепция 6 «Интеграция технологических и управленческих компетенций» Успех проекта зависит как от наличия необходимых технологий, квалифицированных специалистов, а также грамотного управления. Можно организовать эффективное управление, но не добиться успеха из-за отсутствия квалифицированных исполнителей, использования устаревшего оборудования или ненадежности выбранных технологических решений. И наоборот, имея все необходимые ресурсы и технические компетенции можно «завалить» проект (сорвать сроки, допустить перерасход средств) из-за отсутствия грамотного управления его участниками.

Проектно-ориентированное управление (ПОУ) – управленческий подход, при котором в организациях на регулярной основе выделяется проектно ориентированная деятельность и управление этой деятельностью осуществляется с применением принципов и методов управления проектами. Компании и их подразделения, использующие ПОУ, можно назвать проектно-ориентированными организациями. Такие компании используют выделенные процессы, определенные оргструктуры и особую внутреннюю политику и культуру для управления проектами, программами и портфелями проектов

Программы и портфели Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. 32

Пример Государственные программы Программа «Жилище» Программа «Экономическое и социальное развитие коренных малочисленных народов Севера» Программа «Социальное развитие села» Программа «Культура России» Программа «Дети России» Программа «Глобальная навигационная система» (ГЛОНАС) Программа «Электронная Россия» Программа «Развитие инфраструктуры наноиндустрии в РФ на 2008 -2019 годы» Программа «Юг России» Программа «Развитие судебной системы России»

Вопросы и задания Назовите примеры видов бизнеса, в которых проекты составляют значительную часть деятельности организации. Обоснуйте ответ. Одна из задач управления проектами в организации связана с обеспечением передачи результатов и ответственности от проектной деятельности к операционной, текущей деятельности. Сформулируйте, какие проблемы возможны при решении этой задачи? В чем причины этих проблем? Владелец бизнеса принял решение о приобретении футбольной команды. Это проект или нет? Если не проект, то к какому виду деятельности это относится? Почему? Если проект, то к какому типу он относится? Приведите примеры проектов, в которых Вы участвовали. Приведите примеры высокоуникальных проектов и проектов с незначительной степенью уникальности. К каким типам проектов чаще всего относятся те и другие?

2. Жизненный цикл проекта – набор обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте. Жизненный цикл проекта - это модель его развития во времени, определяющая различные ситуации в процессе его реализации.

Жизненный цикл проекта обычно определяет: Работы, выполняемые на каждой фазе, Участников выполнения фазы. Большинство фаз жизненного цикла проекта обладают следующими характеристиками: Стоимость и число участников на старте невелики, возрастают к концу и резко уменьшаются перед завершением проекта, Вероятность успешного завершения проекта на старте наименьшая, но возрастает по мере исполнения проекта, Способность заказчика повлиять на результаты и стоимость проекта наивысшая на старте и уменьшается по мере исполнения проекта.

Жизненный цикл проекта (фазы) Начало (инициация) Организация и подготовка (планирование) Выполнение работ (реализация) Завершение 37

Характеристика фаз ЖЦП Фазы Разработка концепции проекта Планирование и организация выполнения Реализация проекта Завершение проекта Характер деятельности Концептуальная деятельность Организационная, планировочная Исполнительная, координационная, контрольная Внедренческая, отчетная Этапы Инициирование. Определение. Создание проектной команды Определение структуры проекта. Планирование выполнения проекта. Планирование ресурсов проекта. Организация выполнения Реализация проекта. Координация. Контроль Завершение Издержки, затраты Незначительные, медленно растут Средние, растут Высокие, быстро растут Средние, снижаются Участники Заказчик. Спонсор. Руководство пред приятия. Специалисты Проектная команда. Спонсор. Руководство Инвестор. Исполнители. Проектная команда Исполнители Руководство Заказчик Инвестор

Основные типы критериев успеха проекта Традиционные критерии: «в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией» ; Соответствие требованиям (ожиданиям) заказчика и пользователей; Соответствие ожиданиям всех участников проекта.

Критические факторы успеха проекта – внешние и внутренние условия, от которых зависит успешная реализация проекта. Факторы успеха относятся к трем основным элементам проекта -Правильному и четкому определению целей и результатов проекта; -Эффективному управлению проектом; -Адекватному обеспечению проекта ресурсами и соответствующими технологиями.

Вопросы и задания 1. Критериями успешности создания нового фильма могут быть: - Сдача готового фильма в срок; - Получение определенной прибыли по результатам проката и т. д. - Какие еще ожидания могут быть у участников этого проекта? Определите минимальный набор критериев, достижение которых позволит основным участникам проекта сделать вывод, что проект является успешным. 2. Компания, занимающаяся продажей автомобилей, в условиях роста продаж столкнулась с проблемой технического обслуживания проданных автомобилей. Мощности существующего технического центра уже не справляются с объемом обращений. Принято решение инициировать проект строительства и ввода в эксплуатацию нового технического центра. Как могут быть сформулированы стратегические цели проекта? Как могут быть сформулированы краткосрочные цели? Что является продуктом проекта? Какие задачи необходимо решить в процессе реализации проекта?

3. Проанализируйте проект проведения предвыборной кампании в депутаты как объекта управления. Какие ограничения являются для данного проекта наиболее важными? Какие факторы внешней среды оказывают наибольшее влияние на данный проект? Какие причины неопределенности Вы бы выделили? 4. Проведите анализ проекта по подготовке и проведению Олимпийских игр как объекта управления. Определите основные цели и содержание проекта. Какие ограничения являются для данного проекта наиболее важными? С чем связана уникальность данного проекта?

3. Участники проекта (project stakeholders) - физические и юридические лица, чьи интересы связаны с реализацией проекта. В зависимости от типа проекта может быть от одного до нескольких десятков или даже сотен участников. Ключевыми участниками любого проекта являются: Менеджер проекта - лицо, ответственное за управление проектом; Потребитель - лицо или организация, использующая продукт проекта; Исполняющая организация (или исполнитель) организация, чьи сотрудники непосредственно вовлечены в исполнение проекта; Инвестор - лицо, группа или организация, предоставляющая финансовые ресурсы для исполнения проекта.

Участники проекта: Инвестор - субъект инвестиционной деятельности, осуществляющий вложения собственных, заемных или привлеченных средств в форме инвестиций и обеспечивающий их целевое использование В качестве инвестора могут выступать: - органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом и муниципальными правами; - граждане, предприятия, объединения предпринимателей и другие юридические лица; - иностранные физические и юридические лица, государства и международные организации.

Участники проекта: Заказчик - физическое или юридическое лицо, которое получает результат реализации проекта. В качестве заказчика могут выступать инвесторы, а также любые другие физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию проекта, не вмешиваясь при этом в деятельность других участников проекта, если иное не предусмотрено договором между ними. В том случае, если заказчик не является инвестором, он наделяется правами владения, пользования и распоряжения результатами проекта на период и в пределах полномочий, установленных договором и в соответствии с российским законодательством.

Участники проекта: Пользователь проекта использует продукт, созданный в результате реализации проекта. пользователем проекта может быть инвестор, а также другие физические и юридические лица, государственные и муниципальные органы и международные организации, для которых создается проект.

Участники проекта: Менеджер проекта Руководитель (менеджер) проекта - отвечает за управление проектом и несет ответственность за его результаты. Как правило, в крупных проектах полномочия и обязанности руководителя и менеджера разделяются. Менеджер проекта осуществляет оперативное управление, высвобождая время руководителю для осуществления стратегических функций, но не снимая с него общей ответственности за результаты.

К основным обязанностям менеджера проекта относятся: обеспечение взаимодействия и оптимального использования ресурсов проекта; обеспечение руководителя проекта сжатой информацией, дающей возможность оперативного контроля за реализацией проекта, ресурсами и приоритетами; составление сбалансированных планов, отвечающих целям проекта; организация сбора информации о ходе работ по проекту и составление отчетов о состоянии проекта.

Участники проекта: Команда проекта - группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющему проектом. К другим участникам, имеющим интересы в данном проекте (стейкхолдерам) могут относиться поставщики, подрядчики, консультанты, руководство материнской организации и другие лица. Внутри организации заинтересованными сторонами могут выступать ее работники, если проект предполагает проведение организационных изменений.

Пример Конфликт интересов участников проекта Крупный добывающий холдинг - градообразующее предприятие - запланировал проект по снижению затрат. Целевые показатели менеджеров высшего звена полностью зависели от реализации этого проекта. Это было требованием ключевых акционеров. Проект предполагал сокращение 400 рабочих мест, чтобы улучшить коэффициент сменности и долю трудозатрат в стоимости готовой продукции. Одновременно, профсоюз сотрудников проводил переговоры о повышении заработной платы. Переговоры привели к увеличению оплаты на 15%. По демографической ситуации в регионе сокращение 400 рабочих мест ухудшает материальное положение 1600 чел. В конфликт вмешалось государство. Ожидая повышения заработной платы, поставщики товаров и услуг для домашнего потребления в среднем повысили цены на 7- 10%.

60

4. Процессы управления проектами Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта распадаются на две основные группы: – Процессы Управления Проектами - касающиеся организации и описания работ проекта; – Процессы, ориентированные на продукт касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп: – процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта; – процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения; – процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана; – процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие решений о корректирующих воздействий; – процессы управления - определение корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение; – процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы проектов Процессы управления проектами Обеспечивают результативное выполнение проекта в течение всего времени его существования, охватывают инструменты и методы, связанные с применением навыков и знаний, описанных в областях знаний Процессы, ориентированные на продукты Определяют и создают продукт проекта, взаимосвязаны с жизненным циклом продукта и могут различаться в зависимости от предметной области 65

Процессы управления Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта.

Процессы завершения Процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

На современном этапе развития проектный менеджмент признается наиболее эффективным инструментом ведения дел. Количество проблем (энергетических, экологических, ресурсных, социальных) постоянно нарастает, и решить их можно только с применением и инновационных технологий и управленческих решений. Организация работы по конкретным замыслам свойственна большинству зарубежных компаний и все активнее внедряется в России, и не только в бизнесе, но и в государственных органах.

Чтобы ответить на вопрос, что такое проектный менеджмент, необходимо понять отличительные особенности внедрения проекта от других способов деятельности. Он характеризуется такими особенностями:

• Ориентированность на конкретный результат . Все действия, выполняемые во время внедрения идеи, взаимосвязаны и направлены на достижение заранее установленной цели. Важна именно завершенность, если происходит совершение каких-то процессов без осязаемого результата – то это не проект.
• Ограниченность в наличных ресурсах . Как правило, любая инициатива реализуется с учетом имеющихся ресурсов, в первую очередь финансовых, человеческих и временных. Всегда устанавливается точный или приблизительный срок завершения всех работ, а также составляется смета и график реализации.
• Уникальность . Имеется в виду то, что предполагается впервые выпустить какой-либо продукт или внедрить новую услугу.

Проектирование – это мероприятия по составлению и разработке начинания от возникновения концепции до воплощения ее в реальность. Для воплощения идеи в жизнь составляется план, который представляет собой сценарий всех последующих действий с разбивкой по временным отрезкам и осуществляемым процессам. Процессы могут проводиться как параллельно, независимо друг от друга, так и в тесной взаимосвязи. Инновационные разработки требуют глубинных знаний в разных сферах человеческой деятельности: экономике, строительстве, финансах, работе с людьми. Реализация идеи всегда влечет за собой определенные изменения, а чтобы ими качественно управлять, назначается человек, имеющий специфические знания – проектный менеджер.

Можно сказать, что проектный менеджмент – это профессиональная деятельность человека, суть которой состоит в том, чтобы использовать самые современные знания, методы, средства, технологии для и воздействия на людей с целью достижения требуемого результата. Традиционное операционное управление не способно оперативно изменяться и интегрироваться в стремительно развивающиеся и изменяющиеся условия внешней среды.

Проектное управление производится исходя из этапов жизненного цикла начинания:

• Инициация (предварительное оценивание сроков, необходимых ресурсов, постановка задач и анализ рисков).
• Планирование (поиск инвестора, расчет бюджета, целевых показателей, рисков и расписания действий).
• Реализация (контроль над выполнением плана и достижением промежуточных результатов, поэтапное финансирование, внесение необходимых изменений в план).
• Закрытие (оценка степени выполнения поставленных задач, потраченного времени, прибыльности замысла, работа над ошибками).

Использование проектного менеджмента (Project management) в международной практике является инструментом реализации новаторских замыслов и высокоэффективной технологией управления в нестабильных и неопределенных системах, которые быстро развиваются и изменяются. Это в первую очередь относится к налоговым, законодательным, ресурсным системам. Применяя такую систему управления, можно разрешить сложные проблемы производственного, научного и социального характера.

Некоторые руководители фирм используют Project management на отдельных направлениях своей деятельности, требующих продвижение новых технологий и товаров, или же решают с их помощью отдельные прикладные задачи с творческой составляющей. Создается своеобразное "предприятие внутри предприятия", которое не оказывает негативного влияния на главные производственные задачи. Кроме того, классическим примером этого подхода может служить производство крупных комплексных продуктов (авиакосмическая отрасль, судостроение, военно-промышленный комплекс).

Однако существуют и так называемые проектно-ориентированные компании, способом существования которых как раз и является уникальная деятельность в течение определенного периода времени, направленная на конечный результат. Их отличительными особенностями являются:

• стратегический подход;
• командная работа;
• самоорганизация;
• открытость в коммуникациях;
• ориентация вовне.

Project management возник и изначально развивался в узкоспециализированных отраслях. Однако уже через несколько десятилетий, непрестанно развиваясь и доказывая свою эффективность, он охватил различные сферы бизнеса. Особенно заметно его влияние в таких сферах, как:

• IT-сектор и разработка нового программного обеспечения;
• разработка новых видов промышленной продукции и их внедрение;
• реконструкция и строительство;
• проведение конструкторских, исследовательских и научных работ.

Как в корпоративном секторе, так и в государственных структурах замыслы часто объединяют в портфели или программы. Несколько взаимосвязанных инициатив, ориентированных на достижение одного общего результата, могут объединяться в программу. К примеру, программа улучшения оказания гражданам медицинской помощи может включать в себя проекты по улучшению подготовки медицинских кадров, модернизации и , разработке новых стандартов лечения и выпуску современных действенных лекарств от определенных болезней. Если же речь идет о портфеле, то здесь предполагается наличие инициатив разной направленности, объединяет их только единый источник финансирования.

В специализированной литературе иногда можно увидеть различия в понимании терминов "Project management" и "проектное управление". Это вязано с разным подходом к базовым понятиям, видом замысла и другими факторами. По стандарту ISO 9000 проект – это процесс, в то время как по нормам ICB IMPA – это действие или усилие. Соответственно, в этом вопросе зачастую под менеджментом понимается некая профессиональная культура и деятельность в социальных системах, а под управлением – воздействие на реализацию определенных процессов. Однако в большинстве источников эти понятия признаются тождественными с поправкой на специфику рыночных отношений.

Главные функции проектного менеджмента

Project management - это синтетическая дисциплина, которая объединяет как профессиональные, так и специальные знания. Последние иллюстрируют особенности той области, к которой относится начинание (строительство, экология, исследования, образование). Однако большое значение имеет изучение и анализ закономерностей, свойственных реализованным идеям из разных направлений человеческой деятельности.

К традиционным функциям проектного управления можно отнести:

• целеполагание (формирование замысла, его инициация и разработка концепции);
• планирование (создание четкой структуры и последовательности выполнения процессов, взаимосвязей между ними, календарное планирование работ, контрактов, поставок ресурсов);
• организация (выполнение утвержденного плана, создание офиса и формирование команды, обмен информацией, заключение и сопровождение контрактов, размещение заказов на товары и услуги);
• мотивация (разработка и внедрение системы стимулирования всех участников работ);
• контроль (подготовка и подача отчетности о ходе работ, мониторинг стоимости и сроков выполнения, контроль качества, изучение мероприятий по уменьшению рисков, выполнения договоров).

Между функциональным и проектным управлением существуют серьезные отличия. Каждая система имеет свои сильные и слабые стороны, но работа по конкретным определенным замыслам признается более гибкой, прогрессивной и способной трансформироваться под влиянием новых условий.

К функциям общего (традиционного) менеджмента относятся:

• стабилизация существующего состояния;
• четко ограниченный круг задач для выполнения;
• полномочия утверждены управленческой структурой;
• работа проводится в устойчивых организационных структурах;
• ответственность определена прописанными функциями
• определение успеха – достижение определенных промежуточных результатов;
• низкий уровень изменчивости условий работы.

Исходя из вышеперечисленных факторов, можно сделать вывод, что главные признаки функционального управления – это стабильность и предсказуемость.

Принципы же проектного управления отличаются от функционального:

• деятельности свойственна неопределенность, идет постоянная работа с изменениями;
• полномочия могут быть четко не распределены;
• круг задач может меняться в зависимости от различных факторов воздействия;
• задания могут быть межфункциональными, но в рамках проектного цикла;
• деятельность направлена на инновации;
• разрешение конфликтов – одна из важнейших задач;
• результативность определяется по достижению конечной цели.

Следовательно, управление такого типа направлено на то, чтобы в нестабильных условиях выйти на требуемый результат за определенный отрезок времени с ограниченным ресурсом. Для этого необходимо подобрать и организовать работу высококвалифицированного персонала, а также внедрять новые технологии и управленческие решения.

Вместе с тем, нельзя полностью противопоставлять друг другу эти две управленческие системы. Они могут пересекаться и взаимно дополнять друг друга. Так, например, в общем управлении существует ряд основополагающих понятий, которые должен знать каждый грамотный проектный менеджер.

Руководитель проекта и требования к нему

Отличительной особенностью проектного управления является то, что основные права, а также ответственность за достигнутый результат сосредоточены в руках малочисленной группы людей или вообще одного человека – проектного менеджера. Это не предполагает того, что проектный менеджер способен знать все специфические особенности каждого процесса, его дело использовать свои навыки для подбора и наиболее эффективного распределения специалистов, а также разделения труда между ними.

Основная функция менеджера состоит в том, чтобы контролировать выполнение трех основных параметров:

• Качество работ . Есть проверенные методы управления материальными и человеческими ресурсами, такие как диаграммы загрузки используемых ресурсов, матрицы ответственности исполнителей. Здесь проблема может заключаться в том, что нелегко формулировать задания, а затем самому же их и контролировать. В таких случаях используются разработанные методики по контролю качества.
• Время . В помощь руководителю здесь разработаны разные программы по формированию и отслеживанию календарных графиков исполнения работ.
• Бюджет . Специалист формирует финансовый план и следит за тем, чтобы не было перерасхода средств.

Компетентность управленца во внедрении новой задумки оценивается по таким компонентам: опыт, знания, умения, профессионализм, этика, ментальность (профессиональное мышление). Требования к компетентности специалистов прописаны в Body of Knowledge (Сводах Знаний), которые поддерживаются национальными или международными профессиональными ассоциациями. Более чем в 125 государствах утверждены такие Своды (PM BoK) и собственные системы сертификации.

Самой крупной организацией по сертификации управленцев является IPMA, в которой состоит 55 стран. Их стандарты разрабатываются, утверждаются и корректируются на основе главного нормативного документа организации ICB IPMA. В России на его основе Ассоциацией СОВНЕТ разработаны Национальные требования к компетентности специалистов (НТК), по ним проводится сертификация управленцев. Страны, не являющиеся членами этой организации, имеют свои собственные системы сертификации. Например, PMI в США, ENAA – в Японии, AIPM – в Австралии.

Нередко правильно подобранный проектный менеджер определяет успех всего предприятия. Этот специалист должен безошибочно управлять внешними и внутренними факторами, влияющими на внедряемую инициативу:

1. Относительно внешних факторов от менеджмента требуется:
   • оперативная адаптация всех процессов к изменяющимся внешним условиям;
   • управление устойчивым взаимодействием с другими субъектами, имеющими отношение к выполняемым работам.
2. Управляющее воздействие на внутренние факторы заключается в таких действиях:
   • рациональное распределение и своевременное перераспределение выделенных для реализации начинания ресурсов;
   • постоянная координация взаимодействия между участниками проекта.

Кроме контролируемых и управляемых внутренних параметров, таких как затраты на разработку, производство продукта, маркетинг, объемы производства, капиталовложения, цена, существует целый ряд внешних неконтролируемых параметров. К ним можно отнести экономические условия, экологическую обстановку, конкуренцию, вкусы потребителя, правовое поле, социальное окружение, доступ к ресурсам. Повлиять на них очень трудно, поэтому структура должна устанавливать и своевременно изменять свою деятельность с учетом этих факторов.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Все большее количество бизнес структур, государственных и муниципальных организаций вводят в свою повседневную деятельность элементы проектного управления. Такой подход в последние несколько лет продвигают даже Президент и Правительство России. Какие же преимущества дает такая методика работы?

Исследования авторитетных международных организаций доказывают, что внедрение в управление проектных методологий позволяет уже в первые несколько лет существенно повысить показатели эффективности. Вполне реальна 20% экономия средств, а также сокращение на 20-25%. Затраты непосредственно на интегрирование новых методик в работу составляют несколько процентов от общей суммы всего замысла и окупаются, как правило, в течение 1-2 лет.

Новый управленческий подход открывает перед бизнесом и государственными организациями такие перспективы:

• четкое определение приоритетов деятельности;
• однозначная формулировка ожидаемых результатов и целей;
• практика облечения инициатив в четкие структурированные формы проектов или программ;
• грамотный учет возможных рисков и поиск путей их нивелирования;
• выход на четкие критерии успешности работы;
• оптимизация ресурсных затрат компании;
• повышение мотивации персонала.

К недостаткам перехода на новую методику можно отнести такие факторы:

• Переходный период . Он может затянуться из-за незнания руководства основ Project Management или из-за саботажа руководителей среднего уровня, которые могут потерять свое влияние.
• Недостаток ресурсов . Распыление средств между разными замыслами может негативно отразиться на основной операционной деятельности компании, особенно если она ограничена в финансовых возможностях.
• Кадры . Без наличия квалифицированного проектного менеджера процесс может забуксовать. Часто приходится привлекать управленца со своей командой со стороны.

Однако, несмотря на все сложности, проектное управление во всем мире набирает обороты. Оно не стоит на месте, оперативно развивается и постоянно соответствует ситуации, сложившейся на данный момент времени.