Результативность и эффективность работы команды. Эффективность работы команды

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Согласно мнению Дугласа Мак-Грегора, рассматривавшего качественные характеристики эффективности функционирования команд, эффективной можно назвать такую команду, в которой: неформальная и расслабленная атмосфера; задача хорошо понята и принимается; члены слушают друг друга; присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором участвуют все; люди выражают как свои идеи, так и чувства; конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и централизуются вокруг идей и методов, а не личностей; группа осознает, что делает; решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства 9 .

Не всегда у руководителя есть возможность объективно оценить эффективность команды, лишь наблюдая за ней. Конечно, судить об эффективности можно на основании получаемых результатов, но таким образом невозможно определить проблемы и слабые места команды, если результаты оказываются ниже уровня ожидаемых. Однако, существует множество методов оценки как давно сложившихся команд, так и вновь созданных. Целью этих методов является выявление проблем на начальных стадиях функционирования команды, оценка каждого из сотрудников в отдельности, с целью повышение сплоченности и эффективности работы в командных условиях. А так же выявление проблем в устройстве уже сложившейся команды, объясняющих неэффективное функционирование, или выявляющих внутренние проблемы команды, которые руководителю труднее всего выявлять и оценивать.

К современным методам оценки персонала относят метод интервью, анкетирование, метод сравнения, классификации, тестирование и т.д. каждый из них помогает решать свои задачи.

Часто, для выявления проблем компании и выработке рекомендаций по их решению, руководство приглашает консультантов их сторонних организаций, специализирующихся на оценке персонала и уровня командной работы. Подобные организации предлагают разнообразные методики по оценке персонала и тренинги, устраняющие проблемы в работе команды.

Наиболее популярными и эффективными являются: анкета, позволяющая определить позиционирование работником себя в организации (Приложение А); методика определения ценностных ориентаций (Приложение B ), для определения жизненной позиции сотрудника (определяемую по критериям уровня вовлеченности в сферу труда , в семейно-бытовую и досуговую активность ); опросник по методу «360 градусов» (Приложение C ), позволяющий руководителю увидеть сильные и слабые стороны каждого из своих сотрудников, оценить потенциал дальнейшего роста и развития; анкета «Оценка эффективность команды» (Приложение D ), помогающая руководителю определить те аспекты командной деятельности, которым стоит уделить внимание; соционический тест (Приложение E ), позволяющий работодателю изучить личность сотрудника и установить его тип, что бы, в дальнейшем, определить подходящее для сотрудника окружение, темп работы и вид деятельности, в которых будет достигаться максимальная эффективность.

Тестирование вышеуказанных методик позволило специалистам выявить самые популярные проблемы российских команд на сегодняшний день. Продемонстрировать их можно следующей классификацией 10 .

Сбитые ориентиры:

Отсутствие согласованной позиции. Выслушивая пространные речи генерального директора о его видении стоящих перед компанией задач, исполнительные директора могут дружно кивать, но это вовсе не означает, что у них есть общее мнение о том, как воплощать это видение в реальность. Чаще представления их о ценностях компании и методах управления ею ощутимо расходятся. Члены руководящей команды часто не могут договориться друг с другом о том, как оценивать работу компании и ее подразделений, кто работает лучше всех и как поощрять сотрудников за особые достижения.

Отсутствие глубокого понимания. Даже если члены команды достигают согласия относительно планов, их дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. В этом проявляется привычка руководителей, принимая решение, не вдаваться в детали и не анализировать логические обоснования этих решений.

Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Не придерживаясь общего направления, руководящие команды тратят основное время на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на выявление задач и работу, которую могут делать только они. Команды, сосредоточенные на стратегических целях, заботятся о развитии талантливых сотрудников и реализации инициатив, способствующих росту компании, а лишенные такой «фокусировки» - тратят время на перепроверку решений, принятых линейными менеджерами, и погрязают в мелочах.

Неэффективное взаимодействие:

Отсутствие диалога. Даже если члены одной команды проводят в беседах друг с другом немало времени, это не значит, что им часто удается договориться. Они не делятся друг с другом важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся «ответного удара». Все это усиливает взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно если члены команды плохо знают друг друга и потому между ними нет доверия или между отдельными подразделениями компании существуют конфликты.

Неконструктивное поведение. Не умея вести открытый диалог, команды часто не извлекают пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. Наконец, как и любая другая группа, команда топ–менеджеров порой ведет себя недопустимым образом, например публично оскорбляет кого–то из коллег. Естественно, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться, и если отдельные члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы лишь усугубляются. А поскольку тон во всем задает начальство, этот стиль может распространиться по всей организации.

Неспособность обновляться:

Личная неудовлетворенность. Многие члены управленческих команд, несмотря на успешный карьерный рост и завидное положение, - люди в глубине души разочарованные: их теперешняя работа уже не требует от них большого напряжения и потому не захватывает целиком. И по отдельности, и как команда топ–менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой. В результате этим топ–менеджерам становится откровенно скучно и их производительность падает. Именно поэтому генеральные директора часто жалуются, что еще недавно крепкая команда на глазах теряет способность заряжать энергией других и адаптироваться к переменам.

Изолированность. Как правило, руководящие команды не уделяют должного внимания информации, поступающей со стороны - из других организаций или отраслей, хотя именно эта информация, если ее вовремя обработать, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Более того, членам команд редко хватает времени для анализа информации и оценки ее значения для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации, большинство команд не выявляют стратегически важные направления своей деятельности.

Недостаток индивидуальных навыков. В большинстве компаний нет института опытных «наставников» и топ–менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в корпорации.

Ложная психологическая совместимость. Дружный, давно сложившийся коллектив может оказаться неэффективным и проигрывающим в конкуренции. Причина – в подмене понятий. Внешняя бесконфликтность и соглашательство может быть признаком апатии и незаинтересованности в деятельности фирмы. Часто руководители совершают ошибку, делая ставку на бесконфликтных и дружелюбных, в результате получая неконкурентоспособную команду.

Настоящая психологическая совместимость, это не только доброжелательность в отношении с коллегами, но и беспокойство за фирму, отождествление своих интересов со стремлениями коллектива. Кадровая атмосфера в команде должна не расслаблять сотрудников, а настраивать их на активную деятельность, в которой нет места межличностным конфликтам и интригам.

Исследования выявили несколько стратегий усиления сплоченности, повышения эффективности труда и качества анализа.

Работа на нескольких направлениях. Топ–менеджеры должны уделять основное внимание тем неотложным задачам, решать которые могут только они. Очень важно при этом получать ощутимые результаты на нескольких направлениях. Лучше всего сплачивают команду такие виды деятельности, как разработка стратегии компании, планирование мероприятий по повышению эффективности, выстраивание отношений с группами интересов и воспитание нового поколения талантливых управленцев. Эту работу команда обязана выполнять независимо от того, ставит она перед собой задачу повышения эффективности своего труда или нет. Именно от этой деятельности зависит, будет ли найден верный курс развития компании и сможет ли она обновляться, а анализ результатов своего труда позволяет членам команды наладить более тесное взаимодействие.

Равнение на лучших. Успешные команды берутся за решение трудных задач, всегда готовы к борьбе с конкурентами и, оценивая свою деятельность, равняются на лидеров отрасли или главных конкурентов, - обсуждения имеют смысл только тогда, когда открыто и честно обсуждается реальное положение дел в компании.

Минимальное вмешательство со стороны. Любой команде трудно перестроить свою деятельность без посторонней помощи. Консультанты должны наблюдать за командами именно в процессе работы (ни в коем случае не направляя ее), а не во время совещаний и презентаций, и убедиться, что в процессе реформирования деятельности команды она действительно начинает лучше работать. Команда же должна сама понять, почему это происходит. Нельзя ей просто сообщить, как решать свои проблемы, - это только подорвет и без того плохое взаимопонимание и ослабит взаимодействие ее членов.

Поощряйте пытливость и склонность к размышлению. Большинство исполнительных директоров тратят мало времени на анализ причин стоящих перед компанией проблем. Они считают, что могут делать верные заключения по вопросам бизнеса уже потому, что обладают солидным опытом, а значит, им не нужны какие–то особые методики. Однако акционеры все настойчивее требуют ограничить срок пребывания в должности генеральных директоров. Но если ускорить процесс прохождения топ–командой цикла «действие - осмысление», то результаты появятся уже через три месяца.

Предупреждать негативные последствия психологической несовместимости. Совместимость сотрудников складывается из нескольких факторов. В малых группах (от 3 до 7) важна сочетаемость характеров, выражающаяся в сходстве природных свойств людей.

Особого внимания заслуживают гендерные и возрастные показатели. Женские коллективы более динамичны, легче адаптируются к изменяющимся внешним условиям. Они более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают соперничество, интриги, ролевые конфликты с личной подоплекой. Мужские группы более рациональны и прагматичны. Конкуренция и конфликты возникают в основном на деловой основе. Возраст людей, работающих вместе, важный, часто определяющий фактор психологической совместимости. Объединение в дружеские группы на работе чаще всего происходит именно по этому признаку. Среди сотрудников одного возраста, особенно молодых, скорее образуются доброжелательные межличностные отношения, симпатии и взаимопонимание. Но, на фоне эмоциональной сдержанности и рациональности людей среднего возраста, молодежные команды экспансивны и склонны к конфликтам. Трудности в сочетании разновозрастного персонала испытывают многие коллективы, но на помощь может придти объединяющая идея, дающая всем работникам чувство защищенности и принадлежности к одной команде.

Чтобы осуществить изменения в организации, можно создать команду. Чтобы создать команду, нужно знать, как их создают и формируют. Необходимо выбрать правильный способ создания команды. Само по себе создание команды еще недостаточное условие для проведения изменений. Команда должна действовать эффективно - это залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и повышать ее - это задача менеджеров и управленцев.

В каких случаях использование команд более эффективно, чем использование групп?

Команды и группы - пересекающиеся понятия. В некоторых случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды, а не ограничиваться выполнением работы группой.

Команды наиболее эффективны в случаях:

• разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;
• размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;
• одновременной реализации нескольких стратегий;
• необходимости координации сложных работ;
• большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;
• конфликта интересов заинтересованных сторон;
• высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения разнообразных данных. В подобных ситуациях не всегда бывает достаточно фактов самих по себе для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

В каких случаях использование команд может быть неэффективным?

Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:

• команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;
• решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;
• командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро.

Причины снижения эффективности команды определяются тем, что когда решение проблем ищется в процессе совместного обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.

На выработку командного решения требуется больше времени, чем на принятие индивидуального, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Какими основными факторами определяется эффективность работы команды?

Существует три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся:

• удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;
• успешное взаимодействие в команде;
• решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмена идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того, что произойдет после достижения поставленных целей.

Внутренние элементы эффективности команды

Модель внутренних элементов эффективности команды выглядит следующим образом. Рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой. Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Как повысить эффективность работы команды стратегических изменений?

Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от:

• управления количественным составом команды;
• управления функциональными обязанностями членов команды;
• распределения функциональных и командных ролей.

Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменений.

Как можно влиять на эффективность работы команды путем управления ее количественным составом?

Из общих соображений ясно, что эффективность очень малых и очень больших команд будет меньше, чем при достижении некоторого оптимума численности, хотя стремление как к уменьшению количества членов команды, так и к его увеличению оправданно. В первом случае увеличивается скорость внутрикомандной коммуникации и, следовательно, скорость выполнения задания. Во втором - включение в команду большего числа специалистов обеспечит рост качества выполнения задачи. Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую, с тем, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.

Легче всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности ее члены подвержены неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды резко возрастает количество взаимодействий между ее членами.

Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с расширением команды становится очевидной большая вероятность организационных трудностей.

Если в команде более двенадцати человек, было бы разумным разбить ее на две подгруппы, предоставив каждой из них целостную часть общего задания и сохранив общее руководство группой. Если этого не сделать, команда разделится на неформальные группы произвольным образом (например, на основе симпатий членов команды друг к другу), что затруднит координацию выполнения задания и снизит эффективность командной работы. Поэтому процессом разбиения большой группы на подгруппы, имея в виду достижение командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.

Как управление функциональными обязанностями членов команды может повлиять на эффективность ее работы?

Эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности и знания на решение командной задачи.

Уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды, определяется задачами и методами достижения цели.

Важно как можно чаще производить оценку соотношения между результатами работы команды и требованиями к уровню компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать соответствующие тренинги и т.д.

Как можно повысить эффективность работы команд путем распределения функциональных и командных ролей?

Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.

Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.

Выделяют девять командных ролей. Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формировщика. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.

Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом, а благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Ясно, что для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров. При отборе и принятии новых сотрудников менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.

Командные роли

Целью использования командного принципа работы в организации является получение социального и экономического эффекта от командного взаимодействия. Очевидно, что невозможно разработать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Однако, поскольку последствия малоэффективной работы команды могут оказаться дорогостоящими, было бы полезно на основе изучения результатов исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления. Многие социологи исследовали проблему рабочих групп, изучали эффективность работы в группе, также впоследствии исследовался вопрос эффективности командных работ, который основывался на результатах, полученных при исследовании эффективности групп. В ходе прогрессивного развития группа преобразуется в команду, эффективность которой будет в несколько раз выше. Поэтому, рассматривая вопрос эффективности командной работы, мы будем также обращаться к исследованиям эффективности в группе, зная, что при командной организации работы она будет достигаться в несколько раз быстрее, нежели при групповой организации работы.

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе и открывших важность и силу неформальных от­ношений на рабочем месте , был Э. Мейо. Он с группой коллег проводил исследования в течение пяти лет с 1927 по 1932 г. в Хоуторне, в Вестерн Электрик Компани в Чикаго.

В результате исследования Э. Мейо сделал вывод, что главной задачей субъекта управления является создание условий, способствующих эффективности групп.

В 30-е годы К. Левин сфокусировал внимание на исследовании поведения групп и сил, которые помогают объяснить действия групп. Работа К. Левина привела к развитию той области жизнедеятельно­сти групп, которая сегодня известна как групповая динамика . Его уни­кальный вклад - это анализ поля сил, который помогает понять, что люди могут сделать для увеличения эффективности команд.

С точки зрения К. Левина, группа - это открытая социальная система с рядом сил или векторов, действующих с двух сторон. Если силы равны, группа будет находиться в состоянии равно­весия - изменений не будет. Если силы, с одной стороны, уве­личены или уменьшены, баланс группы будет изменяться. На­пример, если мы хотим изменить неэффективную команду, мы должны продумать план уменьшения или исключения влияния негативных норм на работу в группе. К. Левин назвал этот шаг размораживанием и первым этапом процесса изменения. Следу­ющий шаг - создание и изучение новых норм, ценностей и по­ведения. Заключительный этап - замораживание результатов. Группа вновь находится в точке равновесия, в которой существу­ют поддерживающие силы нового поведения. Анализ поля сил используется в настоящее время как техника увеличения эффек­тивности команд.

Спустя двадцать лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Результаты исследования опубликованы в книге The human side of enterprise в 1960 г. Большая часть книги посвящена набору предположений о мо­тивации, названной МакГрегором как Теория X и Теория У. В после­дней главе МакГрегор представляет список характеристик эффек­тивных и неэффективных управленческих команд , который представлен в Приложении 4.

Д. МакГрегор заметил, что неэффективных команд больше и попытался объяснить почему:

· мы слишком мало ожидаем от команд;

· мы не знаем ингредиентов (слагающих) эффективных команд;

· мы пытаемся игнорировать или подавить конфликты, свойственные группам;

· мы уверены, что успех команды зависит только от лидера;

· мы не уделяем внимания групповому содержанию или потреб­ностям процесса;

· эффективные команды невозможны в рамках управленческого стиля, соответствующего теории X.

Другим ученым, внесшим значительный вклад в развитие знаний о группах, был психолог Р. Лайкерт, основавший Ин­ститут социальных исследований в университете Мичигана. Р. Лайкерт изучал хорошо работающих менеджеров, пытаясь по­нять, как они этого добиваются и почему. Он выяснил, что ме­нее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на ра­боте», в то время как наиболее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на сотрудниках». Р. Лайкерт суммировал свои выводы в систему менеджмента. В настоящее время она известна как система 4 и является одним из эффективных уп­равленческих подходов, позволяющих повысить производи­тельность и вовлеченность персонала в деятельность фирмы через управление командами. Р. Лайкерт выделил 24 характе­ристики эффективных команд, фокусируя внимание на процес­се и на внутренней динамике команды. Данные характеристики представлены в приложении 5.

Психолог К. Арджирис, работавший профессором в Йельском, а затем в Гарвардском университете, сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. Центр его исследований был сфокуси­рован на внутриличностном процессе . Он рассматривал каждо­го человека как обладающего потенциалом, который требуется полностью реализовать, и изучал поведение членов группы, необходимое для эффективной командной работы. Организаци­онная эффективность, по мнению К. Арджириса, - это функ­ция межличностной компетентности членов команды и степе­ни, в которой организация поддерживает положительные нор­мы. К положительным нормам команды относятся:

1. Искренность идей и чувств.

2. Открытость.

3. Экспериментирование.

4. Помощь другим быть искренними относительно их идей и чувств.

5. Помощь другим быть открытыми.

6. Помощь другим экспериментировать.

7. Индивидуальность.

8. Размышление.

9. Заинтересованность.

10. Внутреннее обязательство.

Исследования К. Арджириса свидетельствуют о низком уров­не межличностной компетентности в организациях разных типов. Очень часто люди не замечают своего воздействия на других. Они только наполовину слышат, что другие пытаются сказать им; они придерживаются привычных способов поведения и не пробуют использовать новые подходы. В результате наблюдается взаимное недоверие и подозрение, неискренность чувств, равнодушие. По­этому акцент на искренности, экспериментировании и индиви­дуальности подчеркивает наличие потребности и желания у некоторых членов команды изменить существующую ситуацию.

Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено исследование нескольких сотен небольших групп в процессе дея­тельности. Ученые определили, что поведение членов групп со­ответствует одной из восьми предложенных ими в ходе исследо­вания ролей.

М. Белбин пришел к выводу, что команда, в которой есть испол­нители всех восьми ролей, будет эффективно работать над выпол­нением любого задания. Также была выявлена зависимость эффективности команды от баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Не во всех командах может наблюдаться полный набор ролей, и не все члены команды полностью могут реализовать свою роль. Поэтому М. Белбин рекомендует членам команды осваивать навыки работы еще, как минимум, одной дополнительной роли, чтобы команда имела возможность эффективно достичь поставленной цели.

Другой важный вклад в понимание команды и командной рабо­ты был сделан Р. Валтоном. Он обратил внимание на различие между типами конфликтов , возникающих среди членов команды. По его мнению, субстантивный конфликт (субстантивный - связанный с существом дела) возникает вследствие несогласия по поводу распределения ролей, выполнения процедур, проводимой политики и может быть разрешен путем обсуждения и проведения переговоров. Эмоциональный конфликт возникает вследствие чувства потери, стра­ха, недоверия и т. п. Поскольку эти конфликты частично совпадают, полезно определить причины внутрикомандных конфликтов. Для этого используются такие методы, как «техники ролевого анализа» и «ролевые переговоры».

Дж. Катценбах и Д. Смит предлагают модель развития команды и анализируют различия в результатах деятельности групп в соответствии с «кривой командных результатов», которая иллюст­рирует стадии развития команд от рабочих групп до высокоэффек­тивных команд (рисунок 10).

Рисунок 10 - Стадии развития команд

Кривая показывает важные взаимосвязи и возможные выборы в отношении пяти типов команд. Прежде всего, она демонстрирует, что рабочие группы имеют широкий диапазон потенциальных ре­зультатов выполнения работы и предлагает рассмотреть условия, при которых выбор рабочей группы был бы предпочтительным. Кривая также показывает, что самое большое увеличение произво­дительности происходит между потенциальной и реальной коман­дой, и что возможный результат работы для реальной команды яв­ляется значительно выше, чем для рабочей группы.

Пунктирная линия между реальной командой и высокопроизводительной командой указывает на необходимость исключительно высокого уровня персональной ответственности членов команды, необходимого для высокоэффективной работы. Наконец, пунктир, соединяющий рабочую группу и потенциальную команду, символизирует необходимость «скачка» веры для осуществления этого выбора. Ниже этой линии находятся риски и ра­зочарования псевдокоманды. Необходимо их избегать любой ценой, поскольку процесс преодоления уровня псевдокоманды может быть очень трудным.

Для определения эффективности групп Дж. Хэкман предло­жил «трехмерную концепцию эффективности группы» , включающую три критерия:

· услуги или продукция должны быть не ниже или превосхо­дить существующие стандарты;

· групповая поддержка;

· удовлетворение потребностей членов группы.

Первый критерий учитывает требования двух типов потребителей: внутренних потребителей - тех, кто находится в организации и принимает результаты работы группы или оценивает ее выполнение, и внешних потребителей - клиентов и заказчиков вне организации, которые используют работу группы.

Второй критерий учитывает то, что большинство групп рабо­тает совместно в течение длительного периода времени над выполнением определенных серий задач. Очевидно, что процессы, которые они используют, должны позволять им эффективно продолжать совместную работу. Например, они должны хорошо коммуницировать друг с другом, доверять друг другу и т. д.

Третий критерий подчеркивает то, что потребности членов группы должны учитываться и также удовлетворяться. Например, работа должна быть интересной. Неинтересная работа слабо мотивирует участников и, вероятно, снижает качество работы. Точно так же услуга или продукт группы должны соответствовать собственным стандартам качества членов группы. В долгосрочном плане группы, не удовлетворяющие потребности своих членов, являются менее эффективными. Чтобы быть эффективной, группа должна соответствовать всем трем взаимосвязанным критериям.

Р. Шварц, опираясь на работы Дж. Хэкмана и других, разра­ботал модель групповой эффективности . Согласно этой модели на групповую эффективность влияют три фактора: групповой процесс, групповая структура и организационная среда. В свою очередь, каждый фактор включает определенное количество элементов. К элементам организационной среды относятся: ясная миссия и принимаемое всеми видение; поддерживающая культура; система мотивации, вознаграждающая за достижение цели; информация и обратная связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.

К групповой структуре относятся: ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффектив­ная групповая культура, групповые нормы. К групповым процес­сам относятся: решение проблем, принятие решений, управление конфликтами, коммуникации.

При использовании модели групповой эффективности руко­водитель может работать с ней в следующей последовательности:

1. Определить исходное положение группы и элементы, рабо­тающие неэффективно.

2. Рассмотреть, как каждый элемент влияет на эффективность группы.

3. Решить, какие изменения нужно провести, чтобы группа стала более эффективной.

Поскольку группы - открытые системы, все элементы груп­пового процесса, структуры и организационной среды могут вли­ять друг на друга. Изменения в одном элементе могут вести к из­менениям в других элементах. Кроме того, недостаточно, чтобы каждый элемент функционировал хорошо, взаимосвязи между элементами должны быть гармоничными.

В последнее время организационная среда изменяется с нео­бычайной скоростью. Возможность адаптации к изменяющимся условиям дает использование на практике эффективной команд­ной работы.

Рассмотренные направления определения и измерения эффективности команд отражают основные функции управления, которые осуществляет субъект управления. Эффективность команды в целом, во-первых, зависит от руководителя, от его управления командой, во-вторых, от последующих действий, реагирования на управленческое воздействие членов коллектива. Если будет осуществляться правильное воздействие на объект управления, то и действия членов команды будут приносить как команде, так и организации экономическую и социальную эффективность.

Исходя из представленных походов к эффективности команды выделим ряд критериев, которым должна соответствовать команда, в свою очередь эти критерии являются управленческими задачами, от решения которых будет зависеть эффективная работа отдельных членов команд. Выделим пять критериев команды как социальной группы, занимающейся совместной деятельностью.

Первый критерийкоманды - единство целей, методов, характера (вида) деятельности.

Хотелось бы обратить внимание на то, что команде для решения задач, необходимо совмещать два подхода: первый направлен непосредственно на достижение поставленной цели, второй, на сплочение и эффективное общение между членами команды, что в свою очередь также способствует достижению цели. Одно из наиболее важных отличий команды является то, что цель не всегда задается сверху, а чаще всего ставится самой командой. Каждый участник команды вносит свой вклад в формирование цели организации и дальнейшего ее развития, стратегии и тактики организации. Важно подчеркнуть, что, создавая команду для решения определенных целей организации ее участники должны решать общую задачу всей команды, что прямо могло и не входить в их личные интересы, но без достижения чего нельзя удовлетворить и свои личные потребности. Для команды необходимым является осознание каждым ее участником своих задач и понимания общей цели, выполнения своих функций, вытекающих из поставленных задач.

Необходимо отметить, что работа в команде для человека будет возможна только в том случае, если она соответствует его личным интересам и удовлетворяет его потребности, а также помогает достижению его целей. То есть у участника команды прослеживается две целевые установки. Первая - ориентирована на удовлетворение личностных интересов, связанных с его непосредственной деятельностью в составе команды; вторая - достижение цели вне команды и организации, но непосредственно связанные с их функционированием. Понимание участниками команды цели способствует более четкому определению главных ее составляющих: для чего существует команда; какова роль и обязанности ее членов; достижима ли поставленная цель, и какие средства необходимы для ее достижения; время достижения цели.

Второй критерий – наличие конкретного результата ее деятельности.

В команде все подчинено достижению общего результата, связано с общим видением и ценностями, и как следствие этого в ней царит дух сотрудничества, поддержки и творчества. Команда действует как команда, когда у нее есть миссия и ценности, они осознанны и функционируют как рабочий инструмент. Обычную группу можно сравнивать с суммой - люди вместе, но и в то же время они отдельные слагаемые. А команда - это система, где все элементы взаимодействуютурс мва.

В настоящее время руководителей российских предприятий волнует вопрос о том, как работать в новой экономической среде, как добиться результатов, в условиях, когда все менее эффективны старые и привычные методы управления. Поэтому одним из способов повышения эффективности ведения дел становится увеличение личной результативности труда каждого из членов команды и повышение эффективности их взаимодействия. То есть совершенствование умений работы над собой, достижение оптимальной самомотивации и максимального использования личных возможностей и ресурсов приведет к достижению той цели, которую перед собой поставила команда.

Для организаций значимость работы команды определяется конечными результатами ее деятельности.

Команда создается для того, чтобы получить от взаимодействия составляющих ее личностей новые качества. Такими качествами сами участники команды называют, например, возможность принимать более эффективные решения, добиваться снижения риска, создавать новые технологии управления, что не под силу сделать одному специалисту даже талантливому.

Третий критерий – характер процесса выработки решения.

Командная деятельность предусматривает прежде всего командную выработку решений. Действия команды основаны на гибкой взаимосвязи между всеми ее участниками. Можно сказать, что команда является как объектом, так и субъектом управления, которая сама вырабатывает управленческие решения и сама же их реализует. Так как, в команде скапливается и трансформируется информация, аккумулируется опыт и принимаются решения, то можно сказать, что источник развития команды находится внутри ее.

Большинство исследователей пришло к единому мнению, что наиболее эффективным методом принятия решений является диалог, позволяющий задействовать всех членов команды, что в свою очередь благотворно сказывается на формировании ее сплоченности. При разработке решения командой рассматривается мнение всех участников, включенных в этот процесс, а также развитие взаимодействия между людьми в процессе принятия решения. Так как команда - это совокупность ее участников, взаимодействующих между собой, в команде поэтапно проходит коллективный анализ и синтез, сбор и обработка информации, постановка проблем и их решение. Таким образом, команда управляет сама собой и организацией (предприятием) в собственных же интересах.

Четвертый критерий – определенный характер взаимоотношений внутри команды.

Как показали исследования, команда включает в процесс своего построения и дальнейшего развития формальные и неформальные отношения.

В группе с формальными отношениями у каждого ее участника имеется своя жестко определенная функция. Порядок ее выполнения, как правило, определен должностной инструкцией, в которой четко прописаны права, ответственность, критерии оценки деятельности, указаны функциональные связи и т.д. Все вместе участники формальной группы представляют функционально-нормативную структуру. В такой структуре каждый из участников располагается на четко установленной ступени иерархической лестницы. Формальная группа - это группа людей, составляющих часть общей структуры организации и имеющих вследствие разделения труда собственные функциональные обязанности. Участники формальных групп взаимодействуют между собой, в результате чего возникают социальные отношения, в ходе которых проявляются чувства, мысли, переживания людей, ведущие к рождению неформальных отношений и неформальных групп.

Неформальные группы возникают в результате неформальных контактов между людьми, имеющих общие цели и интересы. Они способствуют удовлетворению интересов и потребностей соответствующих людей, но не являются частью иерархии организации и не всегда могут быть направлены на достижение целей организации.

Как правило, и формальные и неформальные отношения в группах накладываются друг на друга, и каждый по своему воздействуют на общие результаты деятельности. Формальная группа создается руководителем для решения специальных задач, способствующих достижению цели организации. В нее входит руководитель и его заместители или ближайшее окружение. Неформальные контакты между членами команды во многих случаях становятся преобладающей формой общения при принятии управленческих решений.

Эффективное взаимоотношение членов команды прямым образом зависит от умения общаться. Без этого важные дела могут остаться невыполненными, а члены команды будут дублировать работу других. Необходимо установить ясные и формальные линии общения. Но еще более важно создать атмосферу позитивного общения и ежедневно поддерживать ее. Команда должна быть уверена, что все могут спокойно высказывать предложения и критику, свободно обмениваться информацией в духе сотрудничества и обсуждать идеи, не будучи при этом раскритикованы. Открытость общения между членами команды увеличивает производительность.

Пятый критерий – высокая степень ответственности.

Ответственность означает иметь право и обязанность действовать и полностью понимать и принимать все естественные и логические последствия, которые последуют за этими действиями.

В организациях, основанных на командном принципе, ответственность фокусируется на командном, а не на индивидуальном уровне. Это означает, что все члены команды чувствуют взаимную ответственность друг перед другом, а также вся команда несет ответственность за результаты действий, а не только каждый член команды в отдельности.

Ответственность является одним из трех основных составляющих эффективного предоставления полномочий. Следует рассматривать наделение полномочиями как «тело», стоящее на трех ногах. Три ноги данного «тела» – это: ответственность, власть и подотчетность. Каждое новое задание, которое поручается команде, должно учитывать баланс этих трех компонентов.

Баланс достигается, когда команда имеет четкое понимание своей ответственности, власть, необходимую для выполнения этой ответственности, и ответственность за последствия своей деятельности.

Многие рабочие, как правило, работающие в рабочих группах, стараются сделать все, чтобы избежать ее, поскольку она долгое время использовалась как механизм наказания. Но правда заключается в том, что ответственности не избежать. На работе каждый сотрудник подотчетен кому-либо. В традиционных организациях рабочие подотчетны своим уважаемым начальникам. В организациях с высоким качеством производительности все члены команды подотчетны друг другу и ответственны перед своими клиентами.

Но исследования указывают на то, что ответственность за результаты своей деятельности скорее имеет положительное влияние, чем отрицательное: более высокое качество выполнение своей работы, более четкое соблюдение своих обязанностей, быстрое решение проблем, более быстрое и четкое принятие решений, более тесное сотрудничество с коллегами и более высокое командное удовлетворение.

УДК 330.332.54

О. В. Гостева

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Обоснована необходимость оценки эффективности работы команды проекта, проведен критический анализ классических методов оценки персонала и их применения для оценки команды проекта.

Ключевые слова: команда проекта, персонал, методы оценки работы персонала, задачи оценки команды проекта.

В современный кризисный период, когда выживание предприятия зависит от эффективности стратегических решений, эффективности работы руководства и кадрового потенциала, одним из выходов может быть применение проектного подхода. Необходимость повышения результативности деятельности, концентрации усилий и ресурсов на процессах, создающих ценность, необходимость снижения непроизводительных затрат заставляют руководство предприятий искать более эффективные подходы как к управлению проектами, так и к управлению командой проекта. К сожалению, в литературе, посвященной проектному подходу, вопросам управления командой проекта уделяется весьма скромное место, не делаются особые различия между персоналом предприятия и командой проекта. Но так же как существует принципиальная разница между традиционным управлением и управлением проектами, существует и различие между командой проекта и персоналом. Рассмотрим этот момент подробнее.

Управление проектом - особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели .

Проектное управление только на первый взгляд не отличается от традиционного управления. Функциональное управление делает упор на повышение стабильности выполнения отдельных операций. Процессно-ориентированное управление подчеркивает горизонтальную связь между отдельными работами и операциями, но и в нем основной упор делается на стабильность выполнения процесса в целом, на минимизацию отклонений процесса от ранее заданных показателей, а деятельность по инициации и целеполаганию, планированию и проектированию деятельности остается в стороне. Управление проектами перемещает акцент на управление системами и

структурами, определяющими поведение входящих в нее элементов, оно направлено на выявление в системе существующих механизмов самоуправления и их полноценное использование. Проект является целостным образованием, включающим как рычаги управления, так и принципы саморазвития управляемой системы.

Традиционное управление является субъективным, так как в нем на первый план выходят личностные качества руководителя и других активно действующих субъектов. Личностный фактор действительно позволяет справиться со сложной проблемой, но значительно чаще приводит к ситуации, когда группа выдающихся людей достигает весьма посредственных результатов. В то же время направление усилий не на отдельные личности, а на системы и структуры, определяющие поведение коллектива в целом, позволяет группе посредственных исполнителей достигать весьма значительных успехов. Это характерно для управления проектом, которое рассматривает в качестве главного субъекта управления не отдельных людей, а команду проекта, «представляющую нечто большее, чем простая сумма входящих в нее исполнителей» .

Таким образом, управление проектом, являясь воплощением системного подхода к управлению, существенно отличается от традиционного управления, соответственно, и управление персоналом отличается от управления командой проекта.

Что же такое команда проекта? Определений, данных различными исследователями, достаточно много, рассмотрим сущность команды с различных позиций (табл. 1).

Понятие команды проекта меняется в зависимости от подхода, но от этого не становится более понятным для практического использования.

По мнению Е. Демидова, в современных организациях все более актуальными становятся следующие вопросы: как спланировать и учесть используемые в проекте ресурсы, прежде всего - труд персонала; кто из сотруд-

Таблица 1

Понимание сущности команды проекта с позиции различных подходов

Подход Сущность команды проекта (КП)

Системный КП - субъект управления по отношению к процессам и объектам управления (субъект-объектные отношения) со всеми присущими ему задачами и функциями

Проектный КП - сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта

Психологический КП - самоуправляемый и саморазвивающийся субъект

Подход с точки зрения управления персоналом КП - специфическая группа, требующая особо подготовленных сотрудников (уникальные профессиональные компетенции, навыки работы в команде, навыки работы в условиях стресса и т. д.)

Подход с точки зрения управления трудовыми ресурсами КП - автономное структурное образование, имеющее конечный цикл работы

ников организации эффективен, а кто является балластом .

Отдельный «пласт» проблем связан со спецификой персонала, работающего в проектных организациях. Творческий труд исследователя, инженера, дизайнера, «креа-тивщика» практически не поддается нормированию; творческие личности вообще плохо укладываются в рамки правил и регламентов, начиная от «неповиновения» графику работы организации и заканчивая формой изложения результатов своей работы. Их отношение к материальному вознаграждению своего труда также весьма разнообразно, независимо от его качества и сложности. Сказываются, разумеется, и возрастные особенности. Учитывая дефицит «генераторов идей», а также интерпретаторов этих идей, способных довести их до коммерческого продукта, руководителям проектных организаций приходится искать специфические подходы к управлению коллективом профессиональных сотрудников, формам и методам стимулирования их плодотворной и экономически эффективной работы.

Итак, проектной организации необходимы средства управления себестоимостью отдельных проектов и организации в целом, а также действенные средства стимулирования профессиональных сотрудников организации.

Вышеперечисленные проблемы обусловливают необходимость анализа эффективности работы команды проекта. Каким образом это можно сделать?

Если вновь обратиться к табл. 1, видно, что понятие команды проекта есть и в управлении персоналом, и в управлении трудовыми ресурсами, но важно понимать, что с точки зрения этих подходов команда рассматривается вне связи с конкретным проектом, а в процессе либо подготовки персонала к работе в команде, либо при расчете трудозатрат (см. рисунок). Таким образом, можно говорить о том, что область управления командой проек-

та является отдельной по отношению к управлению персоналом и управлению трудовыми ресурсами.

Управление персоналом по отношению к проекту является внешним процессом и применяется при подготовке потенциальных членов команды к участию в реализации проекта, т. е. работе в команде (отбор, найм, подготовка базы данных внешних специалистов для приглашения в проект, адаптация, обучение, аттестация, продвижение по «карьерной лестнице», поддержание корпоративной культуры, мотивация, ведение кадровой документации, увольнение). Управление трудовыми ресурсами включает в себя расчет трудозатрат, различных коэффициентов и нормативов, соответствующих специфике данного предприятия. Как видно из перечисленного, управление персоналом и трудовыми ресурсами рассчитаны на стабильную деятельность и на индивидуума, а команда проекта имеет иную природу и требует иных подходов как к управлению, так и к оценке эффективности работы команды.

Задачи, которые решаются с помощью оценки персонала, являются значимыми для предприятия в целом, но не актуальны для команды проекта, потому что оценка персонала - это оценка одного работника в отрыве от группы либо оценка всего коллектива предприятия в целом. Личностный вклад каждого участника команды, конечно, имеет значение, но важно оценить, как этот вклад воздействовал на эффективность работы команды проекта в целом.

Рассмотрим подробнее понятие оценки персонала и методы, применяемые при работе с персоналом (табл. 2).

Из приведенных определений видно, что оценка персонала - это процесс или процедура сопоставления эталона с реальной деятельностью. Оценка персонала решает следующие задачи:

Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

Разделение областей применения подходов управления персоналом и управления командой проекта

Разработка программы его развития;

Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

Определение способов внешней мотивации работника.

Дополнительные задачи оценки персонала следующие:

Установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

Удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристиках.

Для команды проекта важно оценить эффективность работы в целом и вклад каждого участника команды.

Рассмотрим методы, которые применяются для оценки персонала, и возможность их применения для оценки работы команды проекта (табл. 3).

Часто встречается подмена понятий «оценка персонала», «оценка видов работ», «оценка ИЯ-подразделе-ния», «оценка результатов труда» как в понятиях, так и в методиках, предложенных различными авторами. Ни в одной из предложенных методик нет прямой оценки эффективности работы группы, тем более нет оценки команды. Показатели и критерии, предложенные в рассмотренных методиках, не учитывают динамику среды, в которой происходит деятельность.

Классические методы оценки персонала рассчитаны:

На стабильную организационную структуру, а следовательно, на стабильный вид деятельности предприятия, что не соответствует быстроменяющимся рыночным условиям и жесткому давлению конкуренции в настоящее время;

Стабильную работу, не требующую креативного подхода, что не соответствует условиям работы команды проекта;

Оценку работы одного работника, не учитывая эффекта группы.

Определение понят

Классические методы оценки персонала применимы при подборе или найме персонала как на предприятие, так и в команду проекта, при анализе личностных индивидуальных достижений работника, при принятии решений относительно карьеры работника. Для оценки эффективности работы команды проекта необходимы иные подходы и методы, которые позволили бы следующее:

Выявить слабые места в работе команды проекта, чтобы усилить их в других проектах;

Сравнить эффективность работы команд между собой, что особенно актуально для предприятий, осуществляющих типовые проекты;

Распределять мотивационный (премиальный) фонд в соответствии с эффективностью работы и адресно, сделать систему премирования прозрачной;

Учитывать контекстные ограничения проекта (сопротивление среды, ценность результата, сложность задачи) и сложность самого проекта;

Создать систему повышения уровня компетенций потенциальных участников команды проекта с учетом специфики предприятия;

Создать систему повышения уровня зрелости управления проектами на предприятии;

Увеличить количество успешных проектов, снизить затраты.

К сожалению, в современных условиях нет методики, позволяющей решить вышеуказанные задачи. Своевременная разработка такой методики позволит упростить и сделать более эффективной работу не только команды проекта, но и всего предприятия в целом.

Хочется надеяться, что уточнение вопросов, связанных с эффективностью работы команды проекта, критический анализ понятий и методов классического управления персоналом и возможности их применения для оценки эффективности работы команды проекта позволит практикующим специалистам более точно опреде-

Таблица 2

I оценка персонала

Оценка персонала - деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств В. Р. Веснин

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности и рабочего места Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы Анализ работы - процесс и систематическое исследование работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требования к исполнителям данной работы А. Я. Кибанов

Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей С. В. Шекшня

Оценка видов работ - систематический процесс, устанавливающий относительную ценность различных видов работ внутри организации (умышленно избегает рассматривать ценность работников, является основой для структуры зарплаты) Оценка персонала сводится: а) к оценке организации; б) оценке оргкультуры; в) оценке ИЯ-подразделения; г) оценке компетенции; д) обратной связи М. Армстронг

Оценка руководителей - отличается от простой оценки персонала и включает: а) выполнение плана (задания); б) выполнение должностной инструкции; в) профессиональное поведение (сотрудничество, способность принимать решения, брать ответственность); г) личностные качества Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин

лить уровень зрелости управления проектами на своем предприятии и избежать многих заблуждений и разочарований в практике применения проектного подхода.

Библиографический список

1. Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления / М. Л. Разу. М. : Кнорус, 2007.

2. Демидов Е. Экономика проектной организации / Е. Демидов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http: //www.iteam.ru/articles.php. Загл. с экрана.

3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. СПб. : Питер, 2005.

Описание методов оценки персонала

Метод 360 градусов - систематический сбор данных о показателях труда отдельного работника или группы, полученных от ряда заинтересованных лиц В. Р. Веснин

Метод аттестации персонала - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Аттестация служит юридической основой для изменения положения работника в организации (остальные методы не имеют юридической силы) А. Я. Кибанов,

Методы анализа работы: Наблюдение - получение моментальной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций Собеседование - прямой диалог между аналитиком, работником и руководителем Вопросники - структурированный сбор информации от большого количества людей, работающих на разных местах А. Я. Кибанов

Метод бенчмаркинга (показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналогичными данными других компаний) С. Тенендаум Р. Биард, Е. Салас

Метод Дж. Филипса (5 формул): 1) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала /операционные расходы; 2) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников; 3) показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно; 4) показатель удовлетворенности = число удовлетворенных своей работой сотрудников, %; 5) критерий, определяющий согласие в организации М. Армстронг

Метод Д. Ульриха (5 способов): 1) показатель эффективности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты; 2) показатель скорости бизнес-процессов; 3) расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, аналог ROI (показатель отдачи инвестиций); 4) навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе; 5) скорость бизнес-процессов до нововведений и после Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин

Методы выполнения оценочных процедур: - описательный метод; - метод свободной бальной оценки; - рейтинговый метод; - метод анкет и сравнительных анкет; - метод оценки по факторам результативности; - метод шкалы наблюдения за поведением В. Р. Веснин

EFFECTIVNESS ASSESSMENT OF PROJECT TEAM WORK

The necessity of effectiveness assessment of project team work is given; critical analyses of classic methods staff assessment and its application project team assessment in the article are shown.

Keywords: project team, staff, methods of staff work assessment, target of project team assessment.

Карякин А.М., Пыжиков В.В. Фрагменты книги «Командная работа: основы теории и практики»

1. Самоуправляемые рабочие команды

Самоуправляемая команда - это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за пове­дение своих членов и результаты деятельности.

Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, монито­рингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной са­мостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функ­ции управления.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.

Самоуправляемая команда самостоятельно:

Исходя из вышесказанного, оценим также, в какой степени факторы, влияющие на эффективность команды, будут способствовать совершенствованию коллективных форм организации труда в лесной промышленности.

1. Размер. Рекомендуемая численность в рамках теории групповой динамики составляет от 5 до 12 человек. Рассмотрим данный аспект применительно к лесному бизнесу. Расчет состава бригады в лесной промышленности обычно производят в следующей последовательности:

1) намечают комплекс работ, поручаемых бригаде;

2) подсчитывают трудоемкость работ, входящих в указанный комплекс;

3) из калькуляции выбирают затраты труда по профессиям и разрядам рабочих;

5) на основе данных о времени, необходимом ведущей машине для выполнения намеченного комплекса, устанавливают продолжительность ведущего режима;

6) рассчитывают численный состав звеньев и бригады;

7) определяют профессионально-квалификационный состав бригады.

Практика последних лет свидетельствует о сокращении численности бригад и в лесном бизнесе, что обусловлено переходом к рыночным отношениям и оптимизацией затратных механизмов, связанных с заработной платой (совершенствование методов стимулирования персонала, совмещение профессий, механизация и автоматизация производственных процессов и т.п.).

2. Состав. По нашему мнению, важно обеспечить психологическую совместимость членов бригады, так как при лесозаготовках люди проводят много времени в рамках ограниченного общения. Определяющим фактором при подборе команды в данном случае должна стать личность лидера команды. Ниже данный аспект будет рассмотрен более детально.

3. Групповые нормы и сплоченность . Как групповые нормы, так и сплоченность в условиях лесозаготовок предопределяют организационную субкультуру, так как общение в основном происходит в очень ограниченном круге лиц. Поэтому групповая динамика является очень важным аспектом в рамках поставленной цели, и необходимы соответствующие организационные процедуры для управления групповыми нормами. При этом особенно важно, чтобы были продуманы процедуры согласования целей группы и всей организации, так как в противном случае высокая степень сплоченности и групповые нормы отрицательно скажутся на производительно­сти труда во всей организации.

4. Групповое единомыслие. Учитывая тот факт, что в условиях лесозаготовок в компетенции бригады находится решение проблем, связанных с организацией работ и, в частности, с техникой безопасности, и что групповое единомыслие может отрицательно сказаться на качестве принимаемых решений , необходимо принимать меры для создания в бригадах критического отношения к новым организационным и технологическим решениям (с позиций соблюдения правил техники безопасности). Анализ объекта исследования показал, что можно выделить лишь отдельные признаки группового единомыслия, воздействия на которые, по нашему мнению, будут иметь положительный эффект . То есть избежать группового единомыслия очень сложно. Так, например, для лесозаготовительных бригад характерны многие признаки группового единомыслия, которые отмечали, в частности, И.Л.Джанис и Дж.Манн :

1) лидер группы (бригадир) должен предоставлять право на критику всем членам группы и поощрять их к откровенному высказыванию сомнений и возражений;

2) организации должны иметь внешние группы оценки организационных нововведений в бригадах, на практике указанные функции находятся в ведении мастера, то есть с точки зрения групповой динамики, подобное разделение функций является обоснованным и не имеет смысла его перестраивать;

3) мастерам и бригадирам необходимо влиять на самозванных «блюстителей нравов» — членов команды, защищающих остальных от нежелательной информации.

5. Конфликтность. Различие во мнениях обычно при­водит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит анализ состояния конфликтности и поиск путей для ее снижения. Учитывая сложную социально-экономическую ситуацию в стране и, в первую очередь, высокую степень недоверия между людьми, это соображение является одним из дополнительных доводов в пользу именно самоуправляемых рабочих команд, где роль менеджера-лидера достаточно высока.

6.Статус членов группы. Социально-экономическая ситуация в лесозаготовительных бригадах, падение интереса к ряду профессий, о чем уже сказано выше, предопределяет необходимость дифференцирования членов бригады по статусу. Руководители бизнеса должны посредством организационных и управленческих процедур выделять и дополнительно мотивировать наиболее ценных работников. Это способно привести к созданию руководящей коалиции в бригаде, которая способна будет вести бригаду к общеорганизационным целям.

7. Роли членов группы. С одной стороны, очень важно иметь в команде разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. Там будет не только меньше трений между отдельными лицами, но и больший шанс получить ту роль, которая вам, возможно, необходима. С другой стороны, необходимо отметить, что все роли (табл. 1), являются важными для эффективной работы бригад при лесозаготовках в лесном бизнесе.

С большой долей вероятности можно говорить о возможности применения самоуправляемых рабочих команд в лесном бизнесе на лесозаготовках. Действительно, функции 1-6 реально передать членам бригады (частично в функции бригадира), за исключением функции 5, контакты с поставщиками и потребителями (рис. 1).

На рис. 1 представлена матрица «Делегирование функций управления — знания и умения» и место различных типов команд-исполнителей в данной матрице.

Рис. 1. Матрица «Делегирование функций управления — знания и умения» ,

2. Модель командной работы

Как показали исследования опыта применения коллективной работы в России и за рубежом (1-я глава изд. 2003 года), командная работа или ее аналоги зафиксированы в различных сферах деятельности. При этом изменяются количественный состав команд, структура, роли членов команды и т.п. Все это, естественно, влияет на характеристики команды. Возникают очевидные вопросы: какие факторы влияют на характеристики команды и ее эффективность и как это отразится на процессах командообразования в лесной промышленности?

По нашему мнению, обобщенная модель командной работы, если использовать фреймовый подход , может быть представлена в виде пятерки:

где PT — эффективность команды (результативность, производительность);

E — организационное окружение;

T — задачи, стоящие перед командой;

P — рабочие процессы;

RP — ответственность и полномочия;

S — структура команды.

Каждый элемент модели является совокупностью субэлементов, раскрытие которых может быть использовано как при командообразовании, так и в процессах самооценки бизнеса .

В качестве примера рассмотрим, что представляют собой компоненты данной модели в условиях применения команд в лесной промышленности.

Организационное окружение (Е). Организации имеют внешнее окружение, которое во многом оказывает влияние на большинство характеристик и параметров организации. Это влияние явно или косвенно воздействует и на командную работу. Однако мы не будем напрямую исследовать указанный аспект командной работы, так как опосредованно организационное окружение отражает влияние внешней среды на командную работу. Организация — это ближайший контекст командной работы: не входящие в команду члены организации обычно требуют от команды определенных результатов . В рамках традиционного менеджмента формулировка задач входит в функции руководства, однако развитие командной работы в организации должно сопровождаться делегированием не только обязанностей, но прав на уровень команд, в частности, прав организации работы в соответствии с необходимыми результатами и имеющимися ресурсами. Именно такой подход во взаимодействии рассматриваемых компонентов Е-Т позволил в свое время выйти из кризисной ситуации фирме IBM, когда жесткая регламентация была заменена на практику «управляемой анархии» .

Можно выделить следующие основные характеристики организационного окружения, которые, по нашему мнению, оказывают наиболее значительное влияние на командную работу:

1. Организационная культура. Организационная культура — это традиции, нормы, убеждения и ценностные ориентации, разделяемые членами организации. Если рассматривать традиционно выделяемые 4 типа организационной культуры — корпоративный, партизанский, консультационный, предпринимательский — (рис. 2) , то очевидно, что наименее приемлемым для командной работы является корпоративный тип (табл. 2).

Тем не менее, как показывает опыт СССР и ряда организаций в России и за рубежом, и в условиях корпоративного типа организационной культуры возможно применение командной работы. Для этого необходимым является выполнение следующих условий:

• развитие ситуационного стиля лидерства, ориентированного на делегирование полномочий и ответственности;
• готовность менеджмента к делегированию ответственности и полномочий;
• ориентация менеджмента на стратегические цели, а не на локальные;
• готовность членов команд взять на себя ответственность и полномочия.

Таким образом во многом эффективность командной работы в организации с корпоративной организационной культурой зависит от психологических аспектов деятельности и, в частности, от использования соответствующих обучающих процедур и тренингов.

Рис. 2. Классификация организационных культур

2. Ресурсы. Одним из важнейших аспектов командной работы является возможность влияния команды на ресурсное обеспечение. Невыполнение данного аспекта (низкая и/или несвоевременная обеспеченность сырьем, материалами) во многом сводило на нет результативность коллективной работы в Советском Союзе. О необходимости существенного улучшения внутризаводского планирования для повышения эффективности коллективных форм организации труда подчеркивалось во многих работах советских ученых. Решение данной проблемы нам видится в развитии системы бюджетирования по принципу «снизу—вверх», то есть на первом этапе формируются бюджеты команд, служащие основой для разработки бюджета организации в целом.

2. Система подбора кадров . Как уже подчеркивалось выше, на эффективность командной работы существенное влияние оказывает социально-психологический климат в коллективе и, в частности, наличие в команде личностей, отвечающих определенным требованиям. Следовательно, для повышения эффективности командной работы следует построить систему подбора кадров таким образом, чтобы специалисты кадрового менеджмента при подборе персонала уделяли должное внимание анализу психологических характеристик кандидатов на вакантное место. Отдельные аспекты данной проблемы будут рассмотрены ниже.

3. Стратегия развития. Как показывают результаты исследования зарубежных специалистов, становление командной работы происходит в течение 3—5 лет . То есть пика эффективности команда достигает не сразу, а в процессе прохождения различных стадий состояния. Поэтому стратегия развития бизнеса должна быть согласована со стадиями развития команд в организации.

4. Система оплаты труда. Коллективные (групповые) формы оплаты труда находят все более широкое распространение во всем мире наряду с другими эффективными формами вознаграждения за труд. Очевидно, что система оплаты труда на предприятии, внедряющем командную работу, должна быть должным образом перестроена. Этот факт подчеркивали как ученые, занимавшиеся внедрением хозрасчетных бригад и бригадного подряда в СССР, так и современные ученые, исследующие командный труд. Нельзя не заметить, что существуют достаточно противоречивые взгляды на распределение средств внутри коллектива между его членами — от разрядов и КТУ до полного равноправия. Однако, учитывая тот факт, что данный аспект командной работы достаточно подробно рассмотрен другими учеными, в данном исследовании он рассматриваться не будет.

Таким образом, мы выявили основное содержание одного из компонентов модели командной работы и определили необходимые условия для эффективной работы команды.

Задачи, стоящие перед командой (Т). С точки зрения анализа задач, стоящих перед командой, применение командной работы считается целесообразным и может быть эффективным при выполнении следующих условий:

• выделение комплекса задач, объединенных в единый процесс;
• необходимость в применении многофункциональных знаний и умений;
• необходимость в коллективном принятии решений.

Если акцентировать внимание на командную работу при лесозаготовках, то все перечисленные выше условия удовлетворяются. Однако если рассматривать лесной бизнес в целом, то в рамках определенных видов деятельности выполнение этих условий не только не очевидно, но в сегодняшних условиях даже отрицательно. В качестве примера можно привести деятельность, связанную со сбытом, где более эффективной считается индивидуальная работа маркетологов.

Следовательно, выполнение перечисленных условий может служить основанием для оценки степени готовности организации к переходу на командную работу.

Следует также рассмотреть виды задач, стоящих перед командой. В частности, следующие позиции:

• решение задач, связанных с достижением тактических целей;
• участие в разработке стратегии развития команды и организации в целом;
• реструктурирование производственных процессов и команды.

Определение указанных задач в качестве общекомандных во многом свидетельствует об уровне командной работы (отвечает определению понятия самоуправляемой команды).

Рабочие процессы (Р). По нашему мнению, можно выделить следующие внутрикомандные процессы, влияющие на целесообразность командной работы и ее эффективность:

• оценка результатов деятельности команды и прогресса ее развития;
• определение проблем и формирование целей;
• осуществление внешних контактов.

Можно также выделить следующие компоненты оценки результатов деятельности команды и прогресса ее развития:

• возможность у команды производить самооценку результатов (наличие и возможность применения командой методов и методик определения количественных и качественных показателей деятельности команды);
• возможность у команды управлять качеством продукции (знание методов управления качеством, наличие связи с потребителем и т.п.);
• возможность у команды влиять на себестоимость продукции (рациональное использование ресурсов, рационализаторство и т.п.).

Ответственность и полномочия (RP). Для самоуправляемых команд характерно делегирование на уровень команд следующих функций управления:

• оперативные производственные функции;
• формирование производственной программы;
• контроль качества;
• составление графика работы;
• контакты с поставщиками и потребителями;
• производственный учет.

Учитывая важность социально-психологического климата в коллективах, занимающихся лесозаготовками, о чем уже сказано выше, можно дополнить приведенный перечень функцией участия в процедурах найма и увольнения.

Структура команды (S). Обобщая анализ командной работы, выделим основные составляющие компоненты S.

1) Количественный состав команды — оптимальный состав 8-12 человек.

2) Уровень квалификации членов команды — члены команды обладают разнообразными необходимыми профессиональными знаниями и умениями.

3) Сплоченность и конфликтность — сплоченность команды и психологический портрет членов команды обеспечивают невысокую вероятность возникновения конфликтов в команде.

4) Групповое единомыслие — степень группового единомыслия не мешает критическому отношению к проблемам.

5) Статусность — наличие сильного лидера в команде.

6) Роли — целевые и поддерживающие роли адекватно распределены между членами команды.

Проведенная выше детализация компонентов модели командной работы и выделение желательного уровня составляющих этих компонентов с позиций целесообразности и эффективности командной работы может быть использована в практике командообразования практически во всех сферах деятельности. Хотя, несомненно, следует учитывать тот факт, что речь идет о самоуправляемых командах и в отдельных пунктах специфика бизнеса все же проявляется.

3. Основные организационно-экономические процедуры командообразования

В данном разделе мы рассмотрим еще один вариант организации командообразования. Однако в этом случае ограничимся формированием самоуправляемой команды. Объективно такой подход более соответствует сегодняшнему положению дел в российской экономике в целом и на отдельных предприятиях.

Как сказано выше, ряд авторов акцентируют внимание на динамике развития команд. При этом по-разному определяются этапы (стадии) формирования команд. Учитывая большой вклад многих ученых в развитие теории командообразования, попытаемся обобщить их исследования с учетом содержания отдельных этапов. Это позволит позиционировать организационно-экономические процедуры, определить их последовательность и целесообразность.

Представим совокупность организационно-экономических процедур, предложенных указанными учеными на различных этапах, в виде некоторого множества М (табл. 3).

где А = Σ А i — множество организационно-экономических процедур, представленных на этапах: старт (множество А 1); состояние неопределенности (множество А 2); ориентация на лидера (множество А 3); жестко структурированная команда (множество А 4).

B = Σ B i — множество организационно-экономических процедур, представленных Д. Г. Бойеттом и Д. Т. Бойеттом на этапах: формирование (множество B 1); преодоление шторма (множество B 2); возвращение к норме (множество B 3); нормальная деятельность (множество B 4).

С = Σ С i — множество организационно-экономических процедур, представленных в работах Б.В. Такмена, Дж. Каттенбаха, Д. Смита, Дж.В. Ньюстрома и К.Дэвиса на этапах: формирование (множество С 1); бурление (множество С 2); нормирование (множество С 3); функционирование (множество С 4).

D = Σ D i — множество организационно-экономических процедур, представленных в работах А.Ю.Базарова, И.В.Рыбкина, Т.С.Пырковой на этапах: адаптация (множество D 1); группирование (множество D 2); кооперация (множество D 3); нормирование деятельности (множество D 4); функционирование (множество D 5).

Е = Σ Е i — множество организационно-экономических процедур, представленных в работе В.Еременко на этапах: формирование (множество Е 1); конфликт (множество Е 2); эффективное функционирование (множество Е 3).

Не вполне понятно, почему в некоторых работах мало внимания уделяется (или не уделяется совсем) процедурам подбора членов команды. По нашему мнению, которое, впрочем, не уникально, эта процедура чрезвычайно важна.

Таким образом, нами выделено множество организационно-экономических процедур, используемых в процессе командообразования. Очевидно, что применение тех или иных процедур в ряде случаев может оказаться нецелесообразным и, наоборот, в некоторых случаях эффективность командообразования будет сведена к минимуму без применения определенных процедур. По нашему мнению, целесообразно построить дерево принятия решений по определению целесообразности применения той или иной процедуры. Мы своей целью ставим разработку базовой модели принятия решений, которая в дальнейшем может быть развита для различных сфер применения.

Первая стадия — «Старт». На этой стадии определяются качественные и количественные характеристики команды, производится отбор членов команды, а также позиционирование команд в целях приспособления для них полного цикла создания конечного продукта, осуществляется постановка целей и формулируются задачи. Менеджеры помогают командам определить новые формы организации их деятельности. После идентификации направлений обучения начинается целенаправленный образовательный процесс. Формируется план перехода к рабочим командам с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система управления организацией практически не претерпевает изменений на данном этапе.

По нашему мнению, в наибольшей степени для данного этапа подходят процедуры, приведенные в табл. 4.

Невозможно определить жесткую схему формирования команды, тем более, что некоторые процедуры могут реализовываться на разных этапах в течение длительного времени. Процесс командообразования зависит от многих факторов, некоторые из них в значительной мере влияют на целесообразность и эффективность применения указанных выше организационно-экономических процедур, а также на их содержание. В частности, по нашему мнению, следует выделить:

• готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности;
• опыт работы с командами (для менеджеров) и в командах (для исполнителей);
• подбор членов команды;
• специфика производства;
• система мотивации и материального стимулирования и др.

На рис. 3 схематично представлено разработанное на основе анализа совокупности процедур и наиболее значимых факторов дерево принятия решений на стадии «Старт». Аналогичные схемы разработаны для последующих этапов и будут приведены ниже.

Рис. 3. Дерево принятия решений на стадии «Старт»

Примечание:

А — потенциальные члены команды в течение нескольких лет работают в одной организации и неплохо знают друг друга;

Б — общекомандные цели существенно отличаются от целей, устанавливаемых работникам аналогичных производственных подразделений, в которых не применяется командная работа, или перед командой поставлены принципиально новые цели, которые ранее в организации не ставились;

В — выявлена потребность;

Г — разработана групповая система материального стимулирования.

Вторая стадия — «Состояние неопределенности». Формируется организационная субкультура команды. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении возникающих проблем, управляют развитием команды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия команды, содействуют в установлении связей с внешней средой (поставщиками, потребителями, группами поддержки). Проводится перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Команды и члены команд на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми ролями и обязанностями. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды.

Из приведенного списка в наибольшей степени данной стадии соответствуют процедуры, приведенные в табл. 5.

На рис. 4 представлено разработанное дерево принятия решений на стадии «Состояние неопределенности».

Рис. 4. Дерево принятия решений на стадии «Состояние неопределенности»

Примечание:

Буквами обозначены следующие условия выполнения процедур, обозначенных индексом:

0 — означает, что при невыполнении условия применение процедуры нецелесообразно;

В — выявлена потребность;

Г — разработана групповая система материального стимулирования

Д — готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности;

Е — требует специфики производства.

Третья стадия — «Становление самоуправляемой команды». Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности.

Основные процедуры данной стадии приведены в табл. 6.

На рис. 5 представлено разработанное дерево принятия решений на стадии «Становление самоуправляемой команды».

Рис. 5. Дерево принятия решений на стадии «Становление самоуправляемой команды»

Примечание:

Буквами обозначены следующие условия выполнения процедур, обозначенных индексом:

0 — означает, что при невыполнении условия применение процедуры нецелесообразно;

В — выявлена потребность;

Д — готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности.

Как видно из рис. 5, многие процедуры могут быть реализованы и на стадии командной работы.

Таким образом, процесс создания команд — это продолжительный период жизни организации, требующий серьезных усилий как со стороны менеджмента, так и со стороны членов команд.

4. Выявление лидера

Также следует отметить, что на этапе формирования команды представляется важной, если не определяющей, процедура подбора лидера команды. Особенно это актуально в случае формирования самоуправляемой команды.

В ряде случаев команда формируется вне существующих подразделений или для принципиально новой сферы деятельности. В этом случае предлагается использовать для этого методологию, предложенную В.В. Авдеевым, базирующуюся на соединении ресурсов единства приоритетов и психологической установки с личностными ресурсами. Эти ресурсы В.В. Авдеев обусловливает:

По нашему мнению, для ответа на вопрос, является ли человек потенциальным лидером команды, естественно, с учетом вышеперечисленных факторов, можно использовать результаты тестов на выявление ценностных ориентаций лидера команды и измерение ценностных регуляторов организационного поведения, разработанных Т.С. Кабаченко и раскрытых в своей работе В.В. Авдеевым. Первый из этих тестов позволяет ответить на вопрос, какие ценностные ориентации присущи человеку:

1. Ориентация на стратегический анализ (на политический анализ, макроэкономический, на анализ социальных процессов, инновационную установку).

2. Ориентация на решение задач (на креативность, оперативность, эффективность во взаимодействии, инструментальные отношения).

3. Ориентация на средства реализации (на административно-распорядительные методы, правовые нормы, социально-психологические методы, методы неформальной организации).

Второй тест позволяет выявить установку человека на следующие регуляторы поведения: власть; нормативную деятельность; время; достижение оговоренного результата; минимизацию усилий; собственные принципы; «социальное лицо»; оценку неформальной группы; оценку со стороны формальных структур; причастность к власти; традиции организации, декларируемые принципы и ценности; собственную безопасность, стабильность положения; безопасность, стабильность положения неформальной общности; новые горизонты, перспективы, потенциальные достижения; стабильность в организации; карьеру; материальный интерес; обязательства других; стабильность трудовой нагрузки; стабильность содержания деятельности; возможность более высоких заработков.

Например, если рассматривать вопрос командообразования при лесозаготовках, где значительную часть времени члены команды проводят «в отрыве от цивилизации» и роль лидера чрезвычайно высока, то, по нашему мнению, приоритет должен быть отдан человеку, имеющему преимущественную ориентацию на следующие ценности:

• установка на анализ социальных процессов, на безопасность, стабильность положения неформальной общности (работа в условиях ограниченного информационного обмена и в условиях ограниченного круга лиц);
• установка на креативность, эффективность во взаимодействии, социально-психологические методы, оценку неформальной группы (работа в условиях ограниченного круга лиц);
• установка на оперативность, время, минимизацию усилий (ограниченный период работы в связи с зависимостью от погодных условий);
• установка на достижение оговоренного результата, обязательства других (ограниченный период работы в связи с зависимостью от погодных условий, контрактная система взаимоотношений с заказчиками);
• установка на инструментальные отношения к правовым вопросам, нормативность деятельности (высокая значимость соблюдения норм техники безопасности).

Таким образом, предложенные выше тесты позволяют подобрать кандидата на роль лидера команды, хотя важным остается его признание командой.

С другой стороны, необходимо определить и личностные ресурсы лидера. Личностные ресурсы, в первую очередь, обусловлены типом темперамента человека. На рис. 6 схематично изображена взаимосвязь типов и подтипов темперамента.

Выявление типа и подтипа темперамента лидера обусловлена, с одной стороны, определением возможности привлечения человека на роль лидера, с другой — необходимостью подбора других членов команды.

Попытаемся выделить наиболее подходящие подтипы для роли лидера, используя для этого классификацию В.В. Авдеева .

Рис. 6. Типы и подтипы темперамента («интровертность-экстравертность» - по горизонтали, «эмоциональность» - по вертикали)

Однако следует отметить, что В.В.Авдеев в рамках диагностики поведения выделяет четыре типа информационных каналов связи: базовый, творческий, болезненно-реагирующий, индифферентный. Мы в своем анализе ограничились лишь базовым и творческим каналами, так как именно они оказывают максимальное влияние на деятельность и поведение. При этом в табл. 7 приведены только подтипы темперамента, которые предпочтительны или нежелательны с позиций подбора лидера команды при формировании работ в конкретной сфере деятельности, в частности при лесозаготовках , описание подтипов дано в работе В.В. Авдеева.

На практике для определения типа и подтипов темперамента можно воспользоваться широко известным тест-опросником Г. Айзенка.

После выявления лидера следует приступить к комплектованию команд. Отбор членов команды целесообразно прводить с позиций эффективного взаимодействия с лидером команды. На основе классификации В.В. Авдеева нами был проведен анализ различных типов и подтипов темперамента на предмет их совместной работы в команде при лесозаготовках. В табл. 8 приведены типы и подтипы темперамента, которые могут быть привлечены в команду с учетом характеристики лидера. При анализе за основу были взяты следующие аспекты:

• работа в самоуправляемой команде;
• низкая вероятность конфликтов;
• адекватный информационный обмен;
• уровень взаимодействия с позиций «ведущий — ведомый»;
• предпосылки к сотрудничеству.

5. Оценка эффективности командной работы

Оценка уровня командной работы — анализ пяти компонент модели командной работы, которые соответственно являются оценочными критериями модели . Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, система оценки командной работы объединяет 25 оценочных категорий (табл. 9).

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (табл. 10):

Уровень развития командной работы в организации определяется общей оценкой. Предлагается выделить пять уровней развития командной работы в организации (табл. 11).

Для наглядного представления результатов оценки командной работы в организации целесообразно использовать пентаграмму (рис. 7), на которую может быть наложен профиль командной работы в организации, построенный с учетом каждого из пяти оценочных критериев функциональной модели (рис. 8). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления.

Рис. 7. Пентаграмма командной работы

Профиль командной работы в организации, изображенный на рис. 8, указывает на то, что компания имеет проблемы, в первую очередь, с организационным окружением и постановкой целей и задач и эти направления командной работы нуждаются в детальном анализе и совершенствовании.

При проведении мероприятий по развитию командной работы следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии взаимосвязаны между собой.

Рис. 8. Профиль командной работы

Заключение

В настоящее время теория и практика командной работы стремительно развивается, появляются новые примеры ее использования, методы и организационные процедуры обоснования и внедрения рабочих команд. Появились и первые примеры эффективного применения рабочих команд в России. Сегодня уже нет необходимости обосновывать необходимость развития этого направления в менеджменте. Однако это не значит, что все проблемы решены. Об этом свидетельствует и все возрастающее число научных публикаций по данной тематике у нас в России и за рубежом.

Особое внимание следует уделять методологическим и методическим вопросам, «привязке» отдельных положений теории рабочих команд к конкретным областям применения. В предлагаемой работе предложены различные подходы к решению типичных проблем, возникающих при внедрении и функционировании команд. Естественно, они не являются универсальными и бесспорными. Нельзя не отметить и тот факт, что рассматриваемый материал сосредоточен на деятельности команд-исполнителей. Фактически оставлен за границами работы материал по менеджерским командам, хотя вопросы лидерства в командах, эффективного руководства рабочими командами в пособии рассмотрены.

Необходимы дальнейшие исследования в рамках данной проблематики, потому что, по нашему мнению, команды являются необходимой составляющей любой организации, ориентированной на быструю реакцию на внешние изменения, на поддержание высокой конкурентоспособности продукции и услуг.

Для иллюстрации последнего тезиса в заключение остановимся на важнейшем аспекте, определяющем эффективность применения команд в различных сферах бизнеса. Этот аспект касается принятия управленческого решения.

На рис. 9 изображена качественная зависимость прибыли от степени риска, принимаемого членом организации решения (нижняя кривая). Предельная степень риска при принятии решения, как правило, связана с риском потери работы (R кр1), это предопределяет и потенциальную прибыль (Р 1). При командном решении эта точка сдвигается вправо. С одной стороны, этот сдвиг может быть обоснован «размытостью» ответственности, с другой — верой людей в команду и ее эффективность. И еще один важный момент — при действительно командной работе привлекаются многофункциональные знания, умения, способности команды, что влияет на саму зависимость «риск-прибыль», делает ее более привлекательной для бизнеса. Соответственно, значение возможной прибыли при командной работе значительно выше, чем при индивидуальном принятии решения (P 2 > P 1).

Рис. 9. Сравнение индивидуального и командного принятия решения

Библиографический список

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2003.

2. Белбин Р.М . Роли в команде и самооценка предпочитаемых Вами ролей / Р.М. Белбин // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С.197-205.

3. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров / Р.М. Белбин. — М.: Дело, 2004.

4. Брагина Э.В. Управление персоналом / З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. — М.: Кнорук, 2008.

5. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И.Наумов. — М.: Гардарики, 1999.

6. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде / Т.П. Галкина. — М.: Финансы и статистика, 2001.

7. Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. — СПб: Питер, 2001.

8. Джанис И.Л. Групповое мышление ролей / И.Л. Джанис // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С. 180-193.

9. Дудяшова В.П. Архитектоника управленческих отношений: сотово–сетевая концепция / В.П. Дудяшова. — Кострома: КГТУ, 2004.

10. Еременко В. Создание и развитие команды / В. Еременко // Управление компанией. — 2004. — №1.

11. Карякин А.М. Организационное поведение / А.М. Карякин; Федеральное агентство по образованию, ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И.Ленина». — Иваново, 2005.

12. Карякин А.М. Современные тенденции в оплате труда на предприятии / А.М. Карякин, Н.Р. Терехова; Федеральное агентство по образованию, ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И. Ленина». — Иваново, 2005.

13. Карякин А.М. Управление изменениями и организационное развитие. / А.М. Карякин, Е.О. Грубов; Федеральное агентство по образованию, ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И. Ленина». — Иваново, 2003

14. Ковалев С.В. НЛП эффективного руководства / С.В. Ковалев. — Ростов н/Д: Феникс, 2006.

15. Магомедов О.М. Коллективные формы организации труда в строительстве в условиях рыночной экономики: автореф. дис. … канд. экон. наук / Магомедов Омар Магомедович. — Н. Новгород, 2002.

16. Маслов Д.В. Диагностическая самооценка системы управления по критериям функциональная модели / Д.В. Маслов, П. Ватсон, Н. Чилиши // Качество. Инновации. Образование. — 2005. — № 3. — С. 18-23.

17. Маслов Д.В. Функциональная оценка менеджмента / Д.В. Маслов, В.Г. Малявин, Г.В. Рогачева // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 3. — С. 103-113.

18. Маслов Д.В. Функциональная самооценка менеджмента: практика совершенствования системы управления / Д.В. Маслов, Ю.С. Тишков // Вестник машиностроения. — 2007. — № 10. — С. 73-76.

19. Пугачев В.П. Руководство персоналом / В.П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2006.

20. Фернем А. Реализация преимуществ командной работы / А. Фернем // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С. 194-196.

21. Херриот П . Команды: старые мифы и новая модель / П. Херриот, К. Пембертон // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С. 206-223.

22. Худяков С.С . Лидерство и руководство в малых группах / С.С. Худяков // mibif.indi.ru/library/html/article13/index.htm

Типы команд: ИФ — интрафункциональные; КФ — кроссфункциональные; О — оперативные; В — виртуальные; П — предпринимательские; СУ — самоуправляемые; СН — самонаправляемые.

Функции управления: 1 — оперативные производственные функции; 2 — формирование производственной программы; 3 — контроль качества; 4 — составление графика работы; 5 — контакты с поставщиками и потребителями; 6 — производственный учет; 7 — найм-увольнение; 8 — финансовый учет; 9 — образовательные; 10 — выбор направлений развития (определение перспективных планов).

Знания и умения: 1 — технические; 2 — межличностные; 3 — командные; 4 — административные; 5 — специальные.

Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфулина, О.Н. Громовой. — СПб: Питер, 2006. — С.189.

Джанис И.Л. Групповое мышление ролей // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С.189-190.

Анализ проводился в форме собеседований как с мастерами и бригадирами, так и с отдельными рядовыми членами бригад. Было опрошено около 200 человек.

Джанис И.Л. Групповое мышление ролей // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С.191-192.;

Описание характеристик приведено по книге «Взгляды и иллюстрации», под ред. Дж. Биллсберри.

Минский М. Фреймы для представления знаний. — М.: Энергия, 1979.

Использована методология, предложенная Д. Масловым для реализации процессов самооценки управления на предприятии.

Херриот П., Пембертон К. Команды: старые мифы и новая модель // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С.211.

Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. — М.: Прогресс, 1991. — С.156-157

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 1999. — С.432.

Beyerlein M., Beyerlein S., Richardson S. Survey of Technical Professionals in Team: Summary Report.- USA, TX, Denton: Center For The Study of Work Teams, University of North Texas, 1993. — Р.38.

Наименования некоторых процедур в целях обобщения изменены по отношению к источнику

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. — М.: Финансы и статистика, 2003. — С.16.

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. — М.: Финансы и статистика, 2003. — С.89-112.

Холерик (1 — обидчивый; 2 — неспокойный; 3 — агрессивный; 4 — возбудимый; 5 — поддающийся настроениям; 6 — импульсивный; 7 — оптимистический; 8 — активный); сангвиник (9 — общительный; 10 — открытый; 11 — разговорчивый; 12 — доступный; 13 — живой; 14 — беззаботный; 15 — любящий удобства; 16 — инициативный); флегматик (17 — спокойный; 18 — размеренный; 19 — надежный; 20 — направленный (целенаправленный); 21 — миролюбивый; 22 — вдумчивый; 23 — старательный; 24 — пассивный); меланхолик (25 — необщительный; 26 — сдержанный; 27 — пессимистический; 28 — трезвый; 29 — ригидный; 30 — неподатливый; 31 — тревожный; 32 — раздраженный).

Описание подтипов приведено в работе В.В. Авдеева.

В скобках приведены характеристики, снижающие значимость подтипа для роли лидера команды

В скобках приведены дополнительные условия, обеспечивающие эффективную работу в команде.

Методология оценки командной работы заимствована из работ Д. Маслова, который предложил использовать функциональную модель для самооценки в организации.

Маслов Д.В., Малявин Д.В., Рогачева Г.В. Функциональная оценка менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — №3. — С.103-113.