Сегодня в России «внутрифирменное планирование» стало неотъемлемой частью деятельности предприятий и организаций. В данной статье на основе теоретического материала рассмотрены сущность и причины внутрифирменного планирования на промышленном предприятии. Автор рассматривает основные этапы развития внутрифирменного планирования и делает вывод, что на сегодняшний день предприятия пользуются всеми доступными и экономически целесообразными в конкретных условиях видами внутрифирменного планирования. Автором рассмотрены основные стадии планирования в промышленности и отображены их особенности. В статье анализируются основные вопросы, связанные с недостатками действующей системы внутрифирменного планирования на предприятиях России. Различные аспекты организации процессов внутрифирменного планирования, проанализированные в статье, отражают современные тенденции и направления развития планово-управленческой деятельности на предприятиях в современных рыночных условиях.

стратегическое планирование

тактическое планирование

оперативное планирование

производственный процесс

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985. – 327 с.

2. Бескоровайная С.А. Эволюционные процессы в сфере экономического планирования как теоретический аспект определения места бюджетирования в функционале финансового менеджмента // Международный бухгалтерский учет. – 2012. – № 25, – С. 20–26.

3. Большая иллюстрированная энциклопедия. В 32 т. Т. 28. – М.: АСТ: Астрель, 2010. – С. 78.

4. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): учеб. для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 795 с.

5. Жихаревич Б.С. Стратегическое планирование как фактор стимулирования региональной конкуренции // Регион: экономика и социология. – 2011. – № 1. – С. 3–14.

6. Коптелов А. Планирование: проблемы и качество // Финансовая газета. – 2011. – № 41.

7. Кулешов С.А. Инвестиционное планирование в системе внутрифирменного планирования на предприятии // Микроэкономика. – 2012. – № 4. – С. 70–73.

8. Меркулова Ю. Стратегическое планирование на макро и микроэкономическом уровне для решения задач повышения эффективности хозяйствования // Общество и экономика. – 2011. – № 6. – С. 29–76.

В условиях нестабильности рыночной конъюнктуры, обусловленной динамизмом внешней среды, в которой работают предприятия, место и роль планирования в общей системе управления возрастает. Любое хозяйственное решение принимается в условиях риска, требует тщательного технико-экономического обоснования, а также составления различных сценариев, как будущих результатов, так и условий их реализации, что может быть осуществлено только с помощью планирования.

В то же время недостаточная точность планирования - проблема системная. Все дело в том, что планирование часто представляет собой просто попытку предугадать будущее, а с этим были, есть и будут определенные сложности .

Проблемы в планировании социально-экономических событий и явлений определяются тем, что каждый экономический субъект в своей деятельности неизбежно сталкивается с подвижностью, неопределенностью внешней среды. Это означает, что любой экономический субъект не обладает достаточно полными данными о своем будущем и не в состоянии предугадать всех изменений, которые могут произойти во внешней среде. В данных объективных условиях и ограничениях задачей планирования является классификация факторов, действующих на субъект; оценка степени и вероятности их воздействия; выработка наиболее вероятных вариантов будущего; разработка вариантов действий субъектов в соответствии с этими вариантами.

Исходя из так называемого классического определения труда, гласящего, что «труд - это целесообразная деятельность человека» , знаменитый экономист Рассел Л. Акофф отмечал: «Раз труд - это целесообразная деятельность человека, то любая деятельность требует определенного обдумывания, любая деятельность связана с функцией предвидения, поэтому то, что предшествовало планированию, - это именно функция предвидения. Эта функция уже существовала с возникновением индивидуальных частных предприятий. Каждый предприниматель в силу того, что он занимался экономической деятельностью, а экономическая деятельность связана с тем, что нужно, с одной стороны, максимально удовлетворить потребности, а с другой стороны, осуществить этот процесс в условиях ограниченности ресурсов. Поэтому нужно всегда искать оптимальные варианты. Нужно определять, как в таких условиях сначала удовлетворить свои потребности, а затем уже потребности экономики» .

План - это образ исследуемого объекта, модель будущего, система мер, направленных на достижение поставленных целей. Говоря об экономических объектах, его можно определить как систему целевых показателей развития экономической системы, функционирования конкретного объекта, а также указание на этапы и способы достижения, распределение ресурсов, определение ожидаемых результатов и способов их использования.

Главная отличительная черта плана - определенность заданий. В нем предвидение получает наибольшую конкретность и определенность. Приведем некоторые трактовки понятия «планирование», высказанные отечественными учеными.

Так, А.М. Ковалевский определяет планирование как научное предвидение хода развития и определение конкретных путей осуществления расширенного воспроизводства, базирующееся на экономической теории, результатах научно-технического прогресса, передового опыта, направленное на достижение поставленных целей .

В.П. Грузинов подчеркивает, что «планирование есть непрерывный процесс, в ходе которого устанавливаются и постоянно уточняются во времени цели и задачи развития предприятия, определяются стратегия и политика по их достижению» . Последнее определение возвращает нас к предмету исследования - внутрифирменному планированию на промышленном предприятии.

В таблице представлены основные этапы развития внутрифирменного планирования.

Основные этапы развития внутрифирменного планирования

На сегодняшний день организации пользуются всеми доступными для них и целесообразными в конкретных условиях видами внутрифирменного планирования: оперативным, текущим, перспективным, стратегическим (сценарным или с использованием возможностей имитационного моделирования). Однако необходимо понимать, что будущее состояние объекта планирования всегда является неопределенным. Решение одних проблем и выработка основных вариантов не страхует от появления других, даже более сложных проблем и вариантов, которые ранее представлялись маловероятными. Хорошим примером этого является ситуация на Украине, воздействующая на все экономические субъекты, оперирующие в этой стране. Вероятность такого развития событий была весьма мала и очень немногими принималась в расчет при разработке финансовых планов, планов производства и сбыта и пр.

Вследствие этого система планирования должна быть гибкой, способной адаптироваться к постоянным изменениям как объекта, так и внешней среды. В связи с этим план нуждается в постоянной корректировке. Процесс планирования всегда связан как с предотвращением ошибочных действий, так и с сокращением числа неиспользованных возможностей.

Все это свидетельствует о том, что не следует чрезмерно стандартизировать процессы планирования, так как это ведет к снижению эффективности управленческих решений.

В настоящее время алгоритм внутрифирменного планирования выглядит следующим образом: сбор и систематизация данных - их анализ - вычленение основных рисков и возможностей - прогноз основных вариантов - выработка планов в соответствии с этими прогнозами.

Внутрифирменное планирование выполняется на трех основных уровнях: стратегическое (общее и долговременное), тактическое (с разбивкой по структуре, среднесрочное), оперативное (с разбивкой по отдельным субъектам и подразделениям, краткосрочное). Как мы видим, оперативное - наиболее гибкое и конкретизированное.

Исходными данными для расчета плана промышленного производства любого изделия являются: производственные мощности предприятия; объем продаж; цены, действующие в плановый период; остатки незавершенного производства и т.д. Для подведения итогов по проделанной работе и эффективности использования запланированной деятельности используют показатели объема продаж, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, объема выпуска товарной продукции в стоимостном выражении, объема валовой продукции с учетом изменения объемов незавершенного производства, номенклатуры и удельного веса сертифицированной продукции в объеме товарной продукции.

Рассмотрим основные этапы планирования на современном промышленном предприятии.

Разработка стратегического плана начинается в соответствующих подразделениях предприятия, которые устанавливают цели и задачи, необходимые для производства.

На этапе тактического планирования после утверждения проектов на собрании руководящего состава объединения определяются пути реализации проектов. План производства составляется на основе стратегического планирования и расчетов, произведенных в бизнес-планах проектов с учетом контрольных цифр заказчика, анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия за прошлые годы, изучения спроса потребителей по ассортименту и качеству производимой продукции.

Тактическое планирование включает установленные заказчиком следующие, обязательные к выполнению, директивные показатели:

• номенклатуру, количество и качество продукции;
• общий фонд заработной платы;
• общая сумма прибыли от реализации продукции;
• рентабельность;
• сумма платежей в бюджет и ассигнований из бюджета;
• общий объем капиталовложений;
• ввод в действие основных фондов и производственных мощностей за счет капиталовложений заказчика;
• освоение новых производственных информационных технологий продукции, внедрение их в производство;
• объем поставок предприятию сырья, материалов и оборудования.

На этапе оперативного планирования каждому подразделению устанавливают технико-экономические показатели работ, прогрессивные нормы выработки, обслуживания и затрат; систему учета выполнения показателей, размер и условия премирования работников. Для выбора показателей анализируется структура подразделений и выявляются их резервы. Заводским службам доводятся показатели не заказчика, а показатели, переработанные исполнителем. Анализируя организационные структуры, ОКБ, НИИ и структуры производственных отделов, необходимо отметить необходимость четкого отлаженного механизма принятия решений при планировании на предприятии, тесную взаимосвязь производственного процесса и производственной структуры.

Вследствие выполнения этих этапов на выходе получается план, учитывающий все мощности и возможности предприятия, требования и ожидания заказчиков.

Необходимо отметить и особенности промышленного планирования в России:

• учет высоких внешних и внутренних рисков (например, задержка с бюджетными платежами или проблемы с налоговыми органами);
• высокая степень неопределенности в действиях заказчиков и исполнителей. Даже подписанные контракты и договоры не гарантируют надлежащего выполнения обязательств;
• высокая степень воздействия неэкономических факторов;
• краткосрочный характер планирования, вызванный объективными внешними факторами и особенностями внешней среды.

Все эти особенности накладывают свой отпечаток на внутрифирменное планирование в промышленности в нашей стране и должны учитываться как специалистами-практиками, так и теоретиками.

Рецензенты:

Коновалова М.Е., д.э.н., зав. кафедры экономической теории, ФГБОУ ВПО «СГЭУ», г. Самара;

Михайлов А.М., д.э.н., профессор кафедры экономической теории, ФГБОУ ВПО «СГЭУ», г. Самара.

Работа поступила в редакцию 18.03.2014.

Библиографическая ссылка

Внутрифирменное планирование - составление планов компании (различных по срокам исполнения, методам и сути), определяющих цели работы, прогноз дальнейшего развития, практику и стратегию. Также внутрифирменное планирование можно охарактеризовать как комплекс связанных между собой решений, направленных на достижение определенных целей (повышения прибыли, улучшения конкурентоспособности и так далее).

История внутрифирменного планирования

С появлением электронных машин в бизнесе и активной индустриализации экономика бизнеса постепенно усложнялась. Появилась нужда в качественном прогнозировании будущей работы, применении сложных математических методов. При этом еще до начала 20-го века предприниматели больше работали интуитивно, без проведения сколь либо качественного анализа.

В 30-40-е годы начался период массового производства, когда проявились первые проявления внутрифирменного планирования. Каких-либо плановых служб еще нет, но подобные задачи со стороны руководства уже ставятся. Начинают формироваться штабы, которые берут на себя задачи составления планов.

В 40-50-е годы стали формироваться функциональные бюджеты - месячные, квартальные и годовые. Обязательными являются финансовые бюджеты, бюджеты затрат, организации сбыта и так далее. При этом их формирование производится не только в целом для компании, но и по подразделениям в частности.

В 50-60-е годы в практике бизнеса стало появляться среднесрочное и долгосрочное планирование. При этом эпоху 60-х годов стали называть индустриальной. Большое внимание уделяется долгосрочному планированию.

70-е годы отличаются серьезными изменениями на макроэкономическом уровне. Используются все виды планирования - краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное. Становится популярным так называемое стратегическое планирование предприятия.

С 80-х годов активно ведется разработка стратегий развития бизнеса. При этом уровень стратегического планирования превысил отметку в 60%. Со временем составление таких планов "влилось" в стратегическое управление и стало его частью.

С 90-х годов планирование на микро- и на макроуровне постепенно уходит в прошлое. Руководители сокращают персонал, занимающий должности в плановых отделов. Вместо устаревших "плановиков" стали появляться маркетинговые службы. Но в некоторых компаниях такие службы сохранились. Особенность лишь в том, что они занимаются не планированием будущего развития компании, а совершенно другими вещами, к примеру, снижением налогов.

Виды внутрифирмернного планирования

Планирование деятельности компании - это одна из основных управляющих функций, суть которой в оценке внешних факторов, прогнозировании, выявлении лучших вариантов для развития бизнеса и достижения целей, разработке планов развития компании и так далее. При этом все виды внутрифирменного планирования можно разделить:

1. По особенностям плановых заданий :

- директивное планирование . Здесь речь идет об обязательном принятии решений, касающихся изучаемых объектов. Часто директивные планы являются точечными, то есть имеют адресный тип и глубокую детализацию. В случае невыполнения одного из пунктов такого плана под угрозой срыва может оказаться целый проект;

- индикативное планирование является антиподом предыдущему типу. По сути, это государственное планирование, которое не обязательно к исполнению. В составе такого плана могут иметь место специальные и важные задания для компании, но, как правило, их объем ограничен. Индикативное планирование в 90% случаев несет характер обычной рекомендации.

Директивное планирование составляется в текущем режиме, а индикативное - на перспективу. При этом два этих плана фактически дополняют друг друга и должны соответствовать общей системе компании.

2. По сроку и степени детализации :

- долгосрочное планирование всегда формируется на перспективу, с оглядкой на несколько лет вперед. Такой план может охватывать период от пяти до десяти лет. Основная задача - долговременная стратегия роста компании. В него могут быть включены научно-технические, экономические и социальные этапы развития.

Особое значение на общий успех планирования имеет комплексный прогноз, который составляется на более продолжительный срок - до 15 лет. Его задача - определение ориентиров развития компании, возможность привлечения новых типов сырья (предоставления дополнительных услуг), освоение новых технологий производства, техническая реконструкция и так далее. При формировании долгосрочного прогноза специалист всегда опирается на реальные показатели и ставит целью будущее повышение производительности и эффективности труда.

Прогноз представляет собой основу для долгосрочного планирования. Между этими двумя планами также есть общие и расхожие черты. Объединяет их тот факт, что как планирование, так и прогнозирование являются попыткой предвидеть пути развития компании. Разница - в вероятности совпадений. К примеру, в планах можно описывать не только цели, но и реальные средства, позволяющие их достичь. Прогноз - это просто одна из вероятностей развития событий, хоть и основанная на реальной базе;

- среднесрочное планирование производится в срок от года до пяти лет. На большинстве предприятий подобную работу часто не выделяют и производят совместно с с составлением краткосрочного плана. В такой ситуации названием документа - «скользящий 5-ти летний план»;

- краткосрочное планирование - это формирование расчетов по развитию компании на срок до одного года. Особенность такого плана - полная развернутость и углубленность в основные плановые показатели, производственно-хозяйственную деятельность, финансовые ресурсы, а также на внутренний рынок труда Особое внимание уделяется не только финансовой части, но и повышению качеству продукции, оптимизации труда, внедрению инновационной деятельности, оптимизации по номенклатуре и так далее;

- оперативное планирование подразумевает составление двух видов плана - календарного и оперативно-планового. Задача первого - детализировать цели каждого конкретного отдела, службы, цена на определенный период времени (от месяца до часов). Задача второго - обеспечить слаженную работу всех звеньев цепи, то есть обеспечить диспетчеризацию.

3. По сути плановых решений:

- стратегическое планирование ставит своей целью долгосрочное планирование. В нем определяются главные направления развития компании в ближайшие несколько лет. В стратегическом плане должны отображаться основные перспективы, возможности внедрения новых направлений, расширения деятельности, стимулирования в технической сфере. Рассматривается, какие меры стоит предпринять для покрытия запросов рынка, в каких сферах будет выгодней работать, выпуском какого товара заниматься и так далее.

Итогом стратегического планирования является четкая постановка перспектив дальнейшего развития и разработка способов по их достижению;

Его особенность - в формировании предпосылок для реализации тех или иных замыслов. По сути, это подготовка «почвы» для внедрения стратегического плана в жизнь. И если в стратегическом планировании делается упор на то, что хочется получить компания в перспективе, то тактический план дает ответ на вопрос, как это можно сделать проще всего. Чаще всего тактический план составляется на небольшой период времени (до пяти лет), в то время, как стратегический план может формироваться на период от 5-ти лет и выше;

- оперативно-производственное планирование - это «финишная прямая» в разработке плана для компании. Здесь можно выделить несколько основных функций - определение времени на проведение основных операций по производству товара или предоставления услуг, подготовку производства к реализации запланированных объемов (подготовка рабочего места, закупка заготовок и так далее), также проведение анализа, контроля и учета всех реализованных задач. Особенного внимания заслуживает внедрение инноваций.

4. По уровню планирования - бизнес-единицы, группы бизнесов, корпоративный.
5. По функциям, на которые ориентируется план - маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал.
6. По регулярности - политика, повторяющиеся планы, правила, процедуры и так далее.
7. По своей уникальности - уникальные программы и уникальные проекты.

Кроме этого, внутрифирменное планирование может классифицироваться по временной очередности, учету изменений во входящей информации, координации частных планов, сферам, глубине и объектам планирования. Но в большей части такая разбивка является вторичной и ключевого значения на понимание структуры планирования не имеет.

Принципы внутрифирменного планирования

На сегодня выделяется четыре основных принципа планирования на предприятии:

1. Принцип единства. Его особенность - представление объекта, как единого целого. При этом за основу работы берется системный подход, реализация которого производится через интеграцию или координацию конкретных служб по вертикали и горизонтали. Такой вид планирования имеет объединяющую функцию и позволяет качественно увязать все имеющиеся в компании планы для дальнейшей реализации.

2. Принцип непрерывности . Его суть в том, что весь процесс внутрифирменного планирования производится в пределах какого-то определенного цикла. При этом план не будет выполнятся в автоматическом режиме - требуется создание системы, обеспечивающей анализ, контроль и модификацию. Реализуется непрерывность путем планирования на различные периоды - год, месяц, квартал и так далее. Кроме этого, возможно и скользящее планирование, когда план составляется на определенный промежуток времени, к примеру, январь-апрель, потом май-август и так далее.

3. Принцип гибкости лишь дополняет описанный выше принцип. Здесь основная задача - корректировка планов в случае изменения входных параметров (внутренних, внешних). При этом основное требование к такой корректировке - ее обоснованность, ведь любая «гибкость» плана имеет разумные пределы экономических расчетов. При этом точность в составлении может обеспечиваться за счет более тесного сотрудничества с заказчиком.

4. Принцип участия . Его особенность в том, что те работники компании, которые задействованы в производственном процессе, в обязательном порядке являются его участниками. При этом должность и функции не имеют особого значения. Такое планирование часто носит название «партисипативного». Благодаря особому принципу, внедрение планов и их реализация на предприятии существенно упрощается.

5. Преемственность тактического и стратегического планирования . В этом случае состав разделов плана и его показателей должны быть идентичными с реальной стратегией компании. При этом количество показателей в бизнес-плане должно быть выше, чем в плане стратегическом. Кроме этого, каждый из показателей не должен входить в противоречие со стратегией компании.

6. Социальная ориентация . Здесь подразумевается решение с помощью плана целого ряда задач по экологии, эргономичности товара, его безопасности для потребителя. Отдельное внимание уделяется социальному развитию коллектива компании.

7. Ранжирование объектов - рациональное разделение свободного капитала компании. К примеру, если выпускаемый товар приблизительно имеет равную конкурентоспособность, то сначала средства направляются на развитие товара, имеющего большую стоимость продажи.

8. Реальность плановых показателей . Этого можно добиться двумя способами - повышением точности прогнозирования или повышением числа учтенной продукции при формировании прогноза.

9. Автоматизация системы - один из главных принципов планирования. Здесь подразумевается применение современных технологий, активное использование компьютерной техники. Все этого обеспечивает надежное хранение данных, оперативную обработку и длительный цикл хранения.

Чтобы успешно реализовать в компании все описанные выше принципы, требуется:

Сформировать систему планирования (разработать соответствующую технологию) - правила и процедуры принятия, принципы согласования решений, планы обучения персонала, внутрифирменные коммуникации и так далее;
- создать службу, которая бы занималась процессами планирования, имела соответствующие права и несла полный объем ответственности за свои действия.

Методы внутрифирменного планирования

Перспективы компании и планирования в целом во многом зависят от применяемых методов. Их можно выделить несколько:

1. Прогрессивный метод планирования . В этом случае план составляется, начиная с нижних уровней иерархии (служб, отделов, цехов) к более высоким. При реализации такого метода составление плана - это задача структурных подразделений. В дальнейшем сформированные планы объединяются в одну систему на верхнем уровне. Таким способом формируется вся иерархия работы предприятия.

2. Ретроградный метод планирования . Суть такого процесса - составление плана с учетом текущих заказов фирмы (в том числе и государственных). При этом детализация происходит по принципу сверху вниз. Более низшие отделы получают планы сверху и преобразовывают их под особенности своей работы.\

3. Круговой (встречный) метод планирования - это объединение двух прошлых методик в одну. При этом планирование выполняется в два основных этапа. Сначала составляется план по основным целям (сверху вниз), а затем производится более детальное планирование - снизу вверх.

Все чаще при внутрифирменном планировании используются следующие методы:

- оценки пересмотра планов. Это специальная сетевая модель ПЕТР. Ее особенность - базирование на теории графов;
- имитации - создание реальных моделей, воплощение действительности;
- математического программирования;
- математической статистики, теории вероятности.

Преимущества внутрифирменного планирования

Несмотря на сложность и трудозатраты составления планов, этот процесс является весьма важным для реализации стратегии компании. На этом фоне выделяется целый ряд преимуществ для руководителя компании. Так, качественно составленный план:

Выступает в роли мощного инструмента координации, благодаря которому много проще согласовывать цели и вырабатывать компромиссные решения;
- облегчается процесс контроля работы компании, а также оценки результатов ее работы;
- отражает систему ценностей руководителей компании, ее взглядов и видения будущего;
- выделяет ограничения, которые могут возникать в процессе деятельности и накладываться внешней средой. Благодаря этому результаты, описанные в плане, являются более понятными для менеджеров;
- повышает готовность организации реагировать на резкие изменения деятельности. Но это возможно только при условии, что на этапе разработки плана проводился соответствующий анализ;
- делает компанию готовой к любым изменениям на рынке и форс-мажорным обстоятельствам.

О внутрифирменном планировании читайте на Ансвере

Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш

Организация внутрифирменного планирования

План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:

1. плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

2. механизм планирования;

3. процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);

4. средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

Вся система организации планирования должна быть направлена на создание наиболее благоприятных условий для совершенствования процессов производства и управления предприятием. Если теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых решений, то организация планирования исследует процессно-структурный аспект 1

1. Плановый персонал.

Сюда входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности (например, для сотрудников планово-экономического отдела), а для других - сочетаться с другими видами деятельности (например,специалисты конструкторского отдела могут наряду с планированием конструкторской подготовки производства заниматься конструированием новых изделий).

Инновационный характер деятельности плановых работников предъявляет особые требования к кадровой политике, которая включает:

1. набор кадров, включая поиск, выбор и найм;

2. расстановку (занятие должности);

3. занятость, включая оценку активности и вознаграждение;

4. развитие (продвижение);

5. освобождение (текучесть, увольнение).

Кадровым работникам приходится решать самые разнообразные задачи: поставить и сбалансировать кратко- и долгосрочные предприятия, определить, что более важно - увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала.

Возрастание роли плановых работников в управлении может быть объяснено следующими причинами:

1. возрастанием инвестиционного и наукоемкого характера современного производства;

2. усилением в условиях конкуренции приоритетности качества и научно-технического уровня продукции.

3. повышением значимости творческого труда всех работников;

4. усилением коллективного характера труда, обусловленным повышением сложности техники и технологии.

Перечисленные факторы очень остро ставят проблему повышения уровня организации плановой работы, учета в работе предприятия индивидуальных качеств плановиков, их личностных установок и психологических предпочтений, глубокой заинтересованности в конечных результатах труда. Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик - менеджер помимо высокой профессиональной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству.

Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее, можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами таких структур.

В основе этой классификации лежит отраслевой признак. Все предприятия (объединения) по отраслевому признаку можно разделить натри группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.

К отраслевой группе относятся предприятия (объединения), деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью промышленности. Например, предприятия выпускающие сталь, нефтепродукты, переработанное минеральное сырье и т.д.

Практика показывает, что ОС планирования в таких хозяйствующих субъектах относительно проста. В одних хозяйствующих субъектах планирование полностью централизовано на уровне высшего руководства, в других - централизация в планировании подведомственными предприятиями

относительно высокую самостоятельность в принятии производственно - хозяйственных решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей администрации.

Отделения наряду с руководством структурными производственными единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями) могут управлять другими видами деятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами и т.п.

Такое производственно - сбытовое отделение может объединять группу специализированных предприятий, что характеризует горизонтальную интеграцию производства. Отделения создаются с целью расширения каналов реализации продукции и обеспечения собственного производства всеми необходимыми компонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой, запасными частями, ремонтной базой, сервисным послепродажным обслуживанием продукции и т.д.

Группа многоотраслевых субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности.

Примером такой формы организации производства и планирования может служить крупнейший в США концерн «GeneralMotors». Его организационная структура управления, как и большинство других американских концернов, состоит из четырех основных звеньев:

1. высшей администрации, направляющая всю деятельность концерна;

2. администрации производственных групп, координирующих деятельность производственных подразделений;

3. администрации отделений, осуществляющих руководство над работой предприятий;

4. администрации самих предприятий.

Каждое отделение представляет собой комплекс взаимосвязанных предприятий, размещающихся в различных районах. В нашем понимании отделение- это крупное производственное объединение, в которое входят предприятия двух уровней. Первый уровень представлен предприятиями с высокой степенью специализации, изготовляющими полуфабрикаты. Они поставляют продукцию на сборочные предприятия второго уровня, где изготавливается конечный продукт. В этом и состоит суть вертикальной интеграции производства в многоотраслевых компаниях, на которой строится вся система планирования и управления.

Относящиеся к межотраслевым компаниям субъекты хозяйствования специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Многоотраслевая компания может одновременно выпускать детали и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства, упаковочные материалы для пищевой промышленности и т.п. Конкуренцию со стороны отраслевых и многоотраслевых компаний такие организации выдерживают за счет более низких издержек вследствие высокой специализации производства и массового выпуска продукции.

Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию в основном для нужд основных вспомогательных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компаниям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном развитии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды.

Многоступенчатость в планировании сложилась не сразу, а постепенно, с ростом компаний, как объективная реакция на изменяющиеся условия хозяйствования, обусловленные внешней средой. 1

2.Механизм планирования.

Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения, и обеспечивается их реализация.

Механизм планирования включает в себя:

1. аппарат выработки целей и задач функционирования предприятия;

2. функции планирования;

3. методы планирования.

Теперь рассмотрим эти компоненты подробнее.

Цели и задачи планирования.

Переход к рыночной экономике существенным образом изменяет систему целей и задач предприятия, которая в плановой экономике задавалась директивно.

В общем виде постановку целей можно определить как процесс принятия плановых решений, который предшествует будущему действию. Цели деятельности всех структурных подразделений предприятия должны быть увязаны между собой.

Только руководство высшего звена способно обеспечить оптимальное соединение целей и задач отдельных подразделений с общими целями деятельности предприятия.

Система целей предприятия зависит от компонентов:

1. внешних возможностей и ограничений (характер внешней среды, которую в отношении целей можно структурировать на экономическую, технологическую и правовую);

2. внутренние возможности и ограничения (определяются трудовыми ресурсами финансовыми ресурсами, материальными ресурсами);

3. склонность к риску.

Система целей деятельности предприятия должна соответствовать следующим требованиям:

1. они должны быть функциональными, чтобы руководители различных уровней могли легко трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней;

2. должна быть установлена временная связь между долговременными и краткосрочными целями;

3. цели должны периодически пересматриваться, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям;

4. цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий;

5. необходимо всегда ставить систему целей, а не одну цель;

6. цели должны охватывать все сферы деятельности предприятия.

Функции планирования.

Под функциями планирования понимаются обособившиеся виды труда, порождаемые разделением труда внутри процесса планирования, то есть любая работа, любое действие, совершаемое в процессе формирования плана и направленное на изменение состояния предприятия.

В состав функций планирования входят следующие:

1. Уменьшение сложности.

Важнейшей функцией планирования является преодоление реально существующей сложности планируемых объектов и процессов.

2. Мотивация.

С помощью процесса планирования должно инициироваться эффективное использование материального и интеллектуального потенциала предприятия.

3. Прогнозирование.

Одной из функций планирования является как можно более точное прогнозирование состояния как внешней, так и внутренней среды предприятия путем систематического анализа всех факторов. Качествопрогноза определяет и качество плана.

4. Обеспечение безопасности.

Планирования должно учитывать фактор риска, чтобы избежать или уменьшить его.

5. Оптимизация.

В соответствии с данной функцией планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших, с точки зрения ограничений, альтернатив использования ресурсов.

6. Функция координации и интеграции.

Планирование должно объединять людей, как в процессе разработки плана, так и в процессе его реализации. Так же должно предотвращать конфликты, учитывать интеграцию различных сфер деятельности предприятия.

7. Функция упорядочения.

С помощью планирования создается единый порядок действий всех работников предприятия.

8. Функция контроля.

При помощи планирования можно наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

Методы планирования на предприятии:

1. Балансовый метод , наиболее широк используется при планировании на народнохозяйственном уровне. Он применяется и на уровне предприятия. При использовании этого метода составляются следующие виды балансов:

1. материальные (балансы топлива, электроэнергии, оборудования, строительных материалов и т.д.);

2. трудовые (баланс рабочей силы);

3. финансовые (баланс денежных доходов и расходов, бухгалтерский баланс, кассовый план и др.);

4. нормативный метод, сущность его заключается в том, что при планировании применяется целая система норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость, нормы численности, нормативы использования машин и оборудования, нормативы организации производственного процесса, длительность производственного цикла, запасы сырья, материалов и топлива, незавершенного производства).

Этот метод может успешно применяться только, если используется прогрессивная нормативная база, т.е. когда нормы и нормативы пересмотрены с учетом планируемых мероприятии по внедрению новой техники и технологии а также совершенствованию организации производства и труда;

2. Программно-целевой метод , в основном используется при планировании НТП, так как он позволяет:

1. сосредоточить и направить ресурсы предприятия на выполнение важнейших научно-технических программ;

2. обеспечить сквозное планирование -- от идеи до внедрения в производство;

3. увязать реализацию научно-технических программ с планом экономического и социального развития предприятия;

4. метод планирования по технико-экономическим факторам, применяется в основном при планировании издержек производства и реализации продукции, производственной программы и других разделов плана экономического и социального развития предприятия.

При этом методе планирования учитываются следующие факторы:

1. технические (внедрение новой техники и технологии, новых материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия и др.);

2. совершенствование организации производства и труда;

3. изменение объема производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции; инфляция;

4. особые факторы, связанные со спецификой предприятия и производства.

Этот метод применяется при разработке производственной программы, плана по труду и кадрам, планов по издержкам производства и реализации продукции.

3. Графические методы планирования могут иметь различные формы, например, в виде сетевого и линейного графика. Сетевой метод применяется при планировании подготовки производства новой продукции. При линейном методе строится график в осях координат XY, где X -- время работы, Y -- вид работы.

Как правило, при планировании на предприятии используется не один метод из вышеперечисленных, а весь их комплекс.

Изменения, происходящие в мировом экономическом сообществе в последние десятилетия, характеризуются постоянным ужесточением конкуренции. В рыночных условиях деятельность предприятий невозможно защитить от воздействия факторов риска приводящих к неустойчивому функционированию. Необходимость выживания на мировом и внутрироссийском рынке в условиях развивающегося постиндустриального общества требует разработки более эффективных методов управления, характеризующихся рациональным использованием ресурсов, повышением гибкости и адаптивности предприятий. В этой связи с особой остротой встает задача обеспечения устойчивости предприятия путем совершенствования внутрифирменного планирования и регулирования производства.

В современных рыночных условиях руководители предприятий осознают значительную роль планирования в управлении деятельностью всего предприятия. Трудности возникают по вопросам: планировать или нет, и как планировать. Несмотря на имеющуюся экономическую литературу, которая часто описывает зарубежный опыт планирования, в связи с отсутствием собственного, применимого к рыночным условиям, не существует системы планирования, адаптированной к условиям функционирования современных российских организаций.

Актуальность темы курсовой работы в том, что на современном этапе экономических преобразований одной из важнейших задач формирования эффективной системы управления хозяйствующими субъектами является дальнейшее развитие теории и практики внутрифирменного планирования и регулирования производства. Недооценка внутрифирменного планирования в деятельности субъектов рыночной экономики привела к резкому снижению конкурентоспособности предприятий, разбалансированию их производственного потенциала, нарушению принципов и методов управления, созданию конфликтных ситуаций с работниками и партнерами и в целом негативно повлияла на конечные результаты их работы.

Планирование призвано обеспечить взаимодействие между отдельными структурными подразделениями предприятия, включая всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, организацию производства продукции, ремонтно-эксплуатационные работы. Внутрифирменное планирование опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной рыночной конъюнктуры.

Все это говорит о необходимости проведения научных исследований, связанных с разработкой направлений и методов совершенствования внутрифирменного планирования с учетом особенностей развития и управления экономикой.

Наиболее существенный вклад в развитие теории и практики внутрифирменного планирования внесли отечественные ученые М.М. Алексеева, Ю.П. Анискин, А.М. Павлова, Л.Е. Басовский, М.И. Бухалков, В. А. Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю. Богомолов и др.

Объект исследования: исследование системы внутрифирменного планирования и регулирования производства и реализации продукции предприятий в условиях рыночной экономики.

Предмет исследования: организационно-экономические отношения субъектов хозяйствования, складывающиеся в процессе внутрифирменного планирования.

Целью курсовой работы является теоретическое обоснование вопросов совершенствования внутрифирменного планирования деятельности предприятий, планирование производства и реализации продукции.

В соответствии с поставленной целью исследования необходимо решить следующие задачи:

Изучить сущность и структуру системы внутрифирменного планирования;

Рассмотреть основные принципы и методы планирования на предприятии;

Проанализировать систему планирования реализации продукции;

Выявить методы планирования производства продукции.

Теоретической базой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам рыночной экономики, теории организации внутрифирменного планирования, общего и стратегического менеджмента.

Структурно курсовая работа состоит из теоретической части, в которую входят: введение, два раздела, заключение, список использованной литературы, состоящий из 35 источников. Практическая часть включает в себя две задачи и приложения.

1. Теоретические основы внутрифирменного планирования

1.1 Сущность и структура системы внутрифирменного планирования

Сущность внутрифирменного планирования заключается в научном обосновании на предприятии (фирме) предстоящих экономических целей его развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов и объемов товаров и сроков их выпуска, выполнения работ и оказания услуг и установления показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.

Внутрифирменное планирование предусматривает не только целостное рассмотрение производственно-хозяйственных, организационно-управленческих, финансово-экономических и многих других проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому всякое решение любой существующей проблемы в ходе внутрифирменного планирования может рассматриваться как средство для достижения поставленной цели.

Внутрифирменное планирование является важнейшей функцией управления, которая включает следующие комплексы работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработку планов предприятия; реализацию планов предприятия.

1. Исходя из обязательности плановых заданий существуют директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, обязательных для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются подробной детализацией. Например, плановые показатели, доводимые до цехов, участков и рабочих мест, имеют директивный характер. Несвоевременное выполнение хотя бы одного из таких показателей может привести к срыву выполнения плана предприятия.

Индикативное планирование - это государственное планирование, представляющее антипод директивному, потому что индикаторный план не является обязательным для исполнения. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания для предприятия, но их число весьма ограниченно. В целом же он имеет направляющий рекомендательный характер.

Индикативное планирование применяется при составлении перспективных планов, а директивное - в текущем планировании. Из сказанного следует, что индикативный и директивный виды планирования должны дополнять друг друга, быть органически связаны в единой системе внутрифирменного планирования.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов различают долгосрочное и среднесрочное (перспективное), краткосрочное (текущее) и оперативное планирование.

Долгосрочное (перспективное) планирование охватывает период более 5 лет, например до 10 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое и научно-техническое развитие предприятия. Долгосрочный план позволяет ставить и решать такие задачи, решение которых не укладывается в рамки среднесрочного плана. Большое значение для обоснования долгосрочного плана имеет комплексный прогноз. Он составляется на 10-15 лет. Его основная задача состоит в том, чтобы дать ориентиры, определяющие возможность вовлечения в процесс производства новых видов сырья, материалов, энергоресурсов, топлива; а также создания и освоения новой техники и технологии, повышения на этой основе производительности труда и эффективности производства.

Прогноз является своего рода «заделом» для перспективного планирования. Между планированием и прогнозированием есть общие черты и имеются отличия. Общее заключается в том, что и планирование и прогнозирование являются научным предвидением хода развития производства предприятия. Различие заключается в степени вероятности такого предвидения: планы носят, как правило, детерминированный характер и содержат не только цели, но и средства их достижения, а прогнозы имеют в основном вероятностный характер и не включают путей и средств практического достижения целей .

Среднесрочное (перспективное) планирование осуществляется на период от 1 до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с краткосрочным. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план.

Краткосрочное (текущее) планирование охватывает период, равный одному году. Годовой план представляет собой развернутый план производственно-хозяйственной деятельности предприятия, направленный на выполнение плановых показателей среднесрочного плана, их детализацию по перечню продукции, подлежащей изготовлению и реализации в конкретные сроки. Кроме того, в плане устанавливается потребность в трудовых, материальных и денежных ресурсах, а также, наряду с ресурсами, организационно-технические и социально-экономические мероприятия по дальнейшему развитию производства, повышению производительности труда и качества продукции, структуризации целей инновационной деятельности, оптимизации по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций.

Структура, содержание и перечень показателей краткосрочного плана такие же, как у среднесрочного плана предприятия, что обеспечивает согласованность и преемственность технико-экономических показателей.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:

а) плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

б) механизм планирования;

в) процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);

г) средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

Вся система организации планирования должна быть направлена на создание наиболее благоприятных условий для совершенствования процессов производства и управления предприятием. Если теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых решений, то организация планирования исследует процессно-структурный аспект.

1. Плановый персонал.

Сюда входит весь персонал специалистов, который в той или иной мере выполняет функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности, например для сотрудников планово-экономического отдела, а для других работников плановые функции могут сочетаться с другими видами деятельности, например, специалисты конструкторского отдела могут наряду с планированием конструкторской подготовки производства заниматься конструированием новых изделий.

Инновационный характер деятельности плановых работников предъявляет особые требования к кадровой политике, которая; включает следующее:

Набор кадров, включая поиск, выбор и найм;

расстановку (занятие должности);

Занятость, включая оценку активности и вознаграждение;

Развитие (продвижение);

Освобождение (текучесть, увольнение).

Кадровым работникам приходится решать самые разнообразные задачи: поставить и сбалансировать кратко- и долгосрочные цели предприятия; определить, что более важно, - то ли увеличить свою долю рынка, или повышать производительность вложенного капитала; если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, во что инвестировать новые средства, - то ли в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых видов изделий и услуг и т.д.

Возрастание роли плановых работников в управлении может быть объяснено следующим:

Возрастанием инвестиционного и наукоемкого характера современного производства;

Увеличением в условиях конкуренции приоритетности качества и научно-технического уровня продукции;

Повышением значимости творческого труда всех работников;

Усилением коллективного характера труда, обусловленным повышением сложности техники и технологии,

Развитием в труде предпринимательских начал.

Сказанное очень остро ставит проблему повышения уровня организации плановой работы, учета в работе предприятия индивидуальных качеств плановиков, их личностных установок и психологических предпочтений, глубокой заинтересованности в конечных результатах труда. Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик-менеджер помимо высокой профессиональной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству.

Зарубежный опыт организации планирования, в частности американский, показывает, что центральная служба планирования компании комплектуется сотрудниками в возрасте примерно от 30 до 45 лет. Лица более молодого возраста не набираются вследствие недостаточного опыта работы. Сотрудники старше 45 лет тоже встречаются редко. Считается, что они исчерпали свой творческий потенциал.

При формировании служб планирования предпочтение отдается экономистам, окончившим университет с отличием, и инженерам данного профиля производства.

2. Организационная структура планирования. Аппарат плановых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры (ОС), которая устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т.п.

Организационная структура планирования зависит от различных факторов, но в наибольшей мере на ее характер влияют следующие параметры предприятия:

Степень специализации производства, характеризующаяся удельным весом основной продукции в общем объеме производства;

Степень массовости производства, определяемая количеством изготовляемой однотипной продукции;

Организационно-правовая форма субъекта хозяйствования;

Теснота связи отдельных производственных единиц, включенных в состав субъекта хозяйствования;

Размеры субъекта хозяйствования и его производственных единиц, зависящие от объема производства, численности работников, стоимости основных производственных фондов;

Структура субъекта хозяйствования: состав производственных единиц и структурных подразделений, соотношение между ними по масштабам производства;

Внешние производственно-хозяйственные связи;

Количество поставщиков и потребителей, номенклатура покупаемых материально-технических ресурсов и реализуемой продукции;

Состав и структура кадров и материально-технической базы организации;

Развитие научно-технического прогресса и инновационная политика предприятия;

Уровень качества, научно-технический уровень и конкурентоспособность продукции;

Эффективность использования ресурсов;

Принятые методы организации производства и труда, управления и т.п.

Рассмотрим механизм влияния указанных параметров на особенности системы планирования и ее организационную структуру.

Следует отметить, что все свойства предприятия, под воздействием которых складывается организационная структура планирования, не исчерпываются технологическими, организационными, экономическими особенностями производства. Ему присущи такие социально-психологические, идеологические, моральные свойства, обусловленные менталитетом работников трудового коллектива, традициями, обычаями, национальными особенностями людей. Но вышеприведенные параметры являются доминирующими и отличаются от других отношений к результату, а следовательно, и к цели, ради которой создано предприятие. Все другие параметры по отношению к цели предприятия играют обслуживающую роль. В отличие от технологических, организационных и экономических параметров, они не формируют результат, нейтральны к существу цели и связаны лишь со степенью ее достижения.

Зависимость организационной структуры планирования от параметров предприятия выражается в следующем:

Во-первых, на различные элементы организационной структуры планирования параметры предприятия влияют по-разному. Непосредственное влияние отражается на системе функций, выполняемых плановыми работниками. Все другие элементы организационной структуры формируются так, чтобы обеспечить выполнение функций планирования. В свою очередь, система функций существенно влияет на структуру и содержание информационной базы, комплекса технических средств и других элементов системы планирования.

Во-вторых, характер этой зависимости и теснота связей между параметрами предприятия и организационной структурой - неоднородны. Зависимость одной группы свойств системы планирования от объективных факторов можно выразить лишь в качественно-логической форме, другая группа свойств может быть оценена количественно.

В-третьих, каждый параметр организационной структуры определяется многими параметрами предприятия и эта зависимость не детерминирована, а проявляется преимущественно через множество случайных состояний, т.е. подчиняется законам корреляции. В то же время некоторые параметры ОС в большей мере обусловлены другими параметрами системы планирования, чем параметрами предприятия. Отсюда следует важный для практики совершенствования планирования вывод: в системе планирования существует благоприятная возможность реформ, не связанная со спецификой производства.

В-четвертых, система планирования предприятием, будучи зависимой от характера производства, сама оказывает непосредственное воздействие на производство. В этом проявляется суть процесса планирования.

В-пятых, требования системного подхода побуждают подходить к совершенствованию планирования предприятием комплексно, т.е. охватывать по возможности все элементы производства. Только такой подход позволяет обосновать непротиворечивые решения по рационализации организационной структуры планирования.

Каждое предприятие к выбору организационной структуры планирования подходит строго индивидуально. Тем не менее, можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами организационных структур планирования.

В основе такой классификации лежит отраслевой признак. Все предприятия (объединения) по отраслевому признаку можно разделить на три группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.

К отраслевой группе относятся предприятия (объединения), деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью промышленности. В эту группу входит большинство мелких и средних предприятий, а также крупные предприятия и объединения, выпускающие массовую конечную продукцию. К группе отраслевых компаний можно отнести также предприятия и объединения, выпускающие сырье и материалы массового потребления, например, сталь, нефтепродукты, переработанное минеральное сырье и т.п.

Практика показывает, что организационная структура планирования в таких хозяйствующих субъектах относительно проста. В одних хозяйствующих субъектах планирование полностью централизовано на уровне высшего руководства, в других - централизация в планировании подведомственными предприятиями на уровне отделений, имеющих относительно высокую самостоятельность в принятии производственно-хозяйственных решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей администрации.

Отделения наряду с руководством структурными производственными единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями) могут управлять другими видами деятельности" снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами и т.п.

Такое производственно-сбытовое отделение может объединять группу специализированных предприятий, что характеризует горизонтальную интеграцию производства. Отделения создаются с целью расширения каналов реализации продукции и обеспечения собственного производства всеми необходимыми компонентами. полуфабрикатами, сырьем, тарой, запасными частями, ремонтной базой, сервисным послепродажным обслуживанием продукции и т.п.

Более сложную организационную структуру имеют многоотраслевые субъекты хозяйствования.

Группа многоотраслевых субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности В таких субъектах хозяйствования устанавливаются тесные производственные связи между сопряженными и параллельными производствами, представленными отдельными предприятиями и объединениями. В результате горизонтальной и вертикальной интеграции производства в концерне сосредотачиваются большие производственные комплексы, выпускающие продукцию массового потребления и осуществляющие свою деятельность в сфере крупного промышленного производства

Примером такой формы организации производства и планирования может служить крупнейший в США концерн "Дженерал-моторс" Его организационная структура управления, как и большинства других американских концернов, состоит из четырех основных звеньев:

Высшей администрации, направляющей всю деятельность

концерна,

Администрации производственных групп, координирующих деятельность производственных подразделений;

Администрации отделений, осуществляющих руководство работой предприятий;

Администрации самих предприятий.

Высшее руководство компании представлено советом директоров, в который входят председатель совета директоров, президент компании, вице-председатель, ведущие вице-президенты и вице-президенты, многие из которых возглавляют производственные группы и отделения концерна, а также другие компании и банки. Участие в управлении несколькими корпорациями руководителей крупнейших компаний способствует укреплению межфирменных связей и упрощает процесс планирования производственно-хозяйственной деятельности концерна. Всего высшее руководство может насчитывать до 30 членов.

Такой громоздкий на первый взгляд аппарат управления на практике требует строгой субординации. Во многих подобных компаниях установлено, например, что председатель совета директоров все производственные вопросы решает с президентом компании, а финансовые - с вице-председателем. Те, в свою очередь, решают вопросы с подчиняющимися им ведущими вице-президентами, а последние - с вице-президентами. В американской практике президенты компаний имеют в среднем 9 вице-президентов. При этом каналы, по которым осуществляется планирование деятельности всей компании, строго формализованы

Высший персонал осуществляет руководство предприятиями через промежуточные звенья, представленные производственными группами и отделениями. При этом каждый ведущий вице-президент имеет свою сферу влияния. Один из них, как правило, руководит всеми отделами высшей администрации, другие -производственными группами, в которые входят производственные отделения. Кроме того, специальные вице-президенты могут руководить группами по управлению деятельностью отделений за границей. Такая структура аппарата управления, с одной стороны, разгружает высшее руководство от повседневной текущей работы по управлению предприятиями и позволяет сосредоточить внимание на проблемах стратегического планирования, с другой, создает условия для более четкого планирования и руководства работой предприятий со стороны производственных групп и отделений. Последние имеют право самостоятельно решать на своих предприятиях производственные вопросы исходя из стратегии, разработанной высшим руководством. Перед каждой группой и отделением стоит менее масштабная, но более конкретная задача: оптимизировать на основе плана работу комплекса подведомственных предприятий и каждого предприятия в отдельности.

Каждое отделение представляет собой комплекс взаимосвязанных предприятий, размещающихся в различных районах. В нашем понимании отделение - это крупное производственное объединение, в которое входят предприятия двух уровней. Первый уровень представлен предприятиями с высокой степенью специализации, изготовляющими полуфабрикаты. Они поставляют продукцию на сборочные предприятия второго уровня, где изготавливается конечный продукт. В этом состоит суть вертикальной интеграции производства в многоотраслевых компаниях, на основе которой строится вся система планирования и управления.

Указанная система имеет следующие достоинства.

Во-первых, достигается децентрализация в планировании и управлении предприятиями в рамках концерна, что при умелом применении системы материальной заинтересованности создает благоприятные условия для эффективного использования имеющихся в распоряжении предприятий ресурсов. Отделения и предприятия самостоятельно составляют текущие производственные планы. Однако децентрализация в управлении и планировании деятельности предприятий в концерне сочетается с централизацией финансового контроля, сосредоточенного в руках вице-председателя.

Во-вторых, объединение предприятий в крупные производственные комплексы (отделения) и сведение последних в производственные группы позволяет наладить ритмичную работу взаимосвязанных предприятий, спланировать оптимальную программу инвестиций по предприятиям каждого отделения и группы в целом с учетом интересов предприятий и концерна. Кроме того, обеспечивается более тесная связь предприятий с научно-исследовательскими институтами и лабораториями, входящими в структуру отделения;

облегчается привлечение к практической работе квалифицированных консультантов в области планирования и управления производством; появляется возможность оптимизации производственных мощностей и рабочей силы в масштабе всего отделения.

В-третьих, централизация снабженческо-сбытовых функций позволяет снизить издержки на эти виды деятельности и оперативно маневрировать материальными ресурсами.

В-четвертых, все четыре уровня управления (высшая администрация, руководство производственных групп, отделений и предприятий) связаны одной системой коммерческого расчета, что обеспечивает полную самостоятельность в планировании, свободу и оперативность в работе, высокую степень ответственности и заинтересованности в конечных результатах деятельности.

Межотраслевые компании. Относящиеся к этой группе субъекты хозяйствования специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Многоотраслевая компания, например, может выпускать одновременно детали и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства, упаковочные материалы для пищевой промышленности и т.п. Будучи поставщиками многих предприятий и объединений различных отраслей промышленности, они занимают как бы межотраслевое положение. В многоотраслевых компаниях нет широкого выхода конечной продукции на рынки потребительских товаров. Их рынок более ограничен. Конкуренция со стороны отраслевых и многоотраслевых компаний ими выдерживается за счет более низких издержек вследствие высокой специализации производства и массового выпуска продукции.

Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию в основном для нужд основных производственных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компаниям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном развитии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды.

Многоступенчатость в планировании сложилась не сразу, а постепенно, с ростом компаний, как объективная реакция на изменяющиеся условия хозяйствования, обусловленные внешней средой.