Протокол собеседования образец. Контрольные вопросы и задания

Определения личностных характеристик кандидата на вакантную должность являются одной из главных задач интервьюера. И одной из сложных, так свои преимущества соискатели пытаются преувеличить, а недостатки скрыть.

Порой очень сложно провести анализ и сделать выбор кандидата на рассматриваемую должность. Поэтому, при проведении собеседования необходимо задать вопросы, ответы на которые помогут нам точно и правильно оценить личностные качества кандидата.

Наиболее важные характеристики человека для трудовой деятельности - это ответственность, целеустремлённость, предприимчивость, самостоятельность, стрессоустойчивость, лидерство, планирование, организаторские способности. Приведём к каждой характеристике ряд вопросов, которые помогут её выявить и оценить.

Для того чтобы определить, насколько кандидат ответственен, задайте такие вопросы:

Можете ли вы брать на себя ответственность за неудачи и поражения?
. как вы относитесь к помощи?
. когда в последний раз вы кому-то помогли? В чём?
. как результат вашей предыдущей работы влиял на компанию, её сотрудников?

Целеустремлённость можно оценить, задав следующие вопросы:

Можете ли вы преодолевать трудности?
. как вы поступаете при появлении препятствий: продолжаете действовать, добиваться результата, или предпочитаете отступить?
. можете ли вы перенести большое количество неудач?
. какие ваши последние достижения?
. что вам не удалось достигнуть? Причины?

Для определения степени предприимчивости, получите ответы на такие вопросы:

Умеете ли вы находить выход в трудных ситуациях?
. будете ли вы действовать при неблагоприятных факторах?
. с какими трудностями вы сталкивались на предыдущей работе? Как вы их решали?
. Как вы устроились на первую работу?

Самостоятельность можно оценить по таким вопросам:

Когда вы заработали первые деньги?
. куда вы потратили первые заработанные деньги?
. когда вы стали жить отдельно от родителей?
. когда вы начали жить за свои средства?

Насколько претендент стрессоустойчивый, помогут определить такие вопросы:

Можете ли вы принимать адекватные решения при нехватке времени, неопределённости, давлении?
. какие условия должна предоставить вам компания для продуктивной работы?
. при каких условиях вы уволитесь?

Коммуникативные характеристики оцениваются с помощью следующих вопросов:

Общаетесь ли вы с бывшими коллегами?
. какие личностные качества вы цените в людях?
. как часто вы становитесь участником конфликта?

Задав следующие вопросы, вы выявите организаторские способности кандидата:

Как вы распределяете обязанности среди работников?
. Как вы контролируете своих работников?
. по каким вопросам к вам чаще всего обращаются подчинённые?
. за что вы штрафуете, а за что выдаёте премии?

Для определения способности стратегического и тактического планирования следует получить ответы на такие вопросы:

Можете ли вы одновременно заниматься несколькими делами?
. сколько способов решения вопроса вы обычно имеете?
. кто вам составляет планы?
. как вы планируете свой день? Трудовое время?
. опишите, что вы запланировали год назад? Что удалось, а что не удалось достигнуть?
. знаете ли вы о тайм-менеджменте?

Определить, насколько претендент обладает качествами лидера, помогут такие вопросы:

Были ли вы старостой класса, группы, капитаном команды?
. замечали ли вы за собой способности влиять на других людей?
. какие качества вы цените в своём начальнике?
. какие ваши качества ценят ваши подчинённые?
. какие ваши негативные качества подчинённые отнесли бы в тройку лидеров?

Задавая вышеприведенные вопросы, анализируя ответы, сопоставляя их, вы определите, насколько собеседник искренен и правдив. Оценив личностные характеристики претендента, вы быстро и легко примите решение о том, подходит ли он на вакантную должность.

При поступлении Заявки на подбор специалиста составляется Профиль вакансии. Этот профиль содержит перечень оцениваемых компетенций. Согласно этому перечню специалисты нашего агентства составляют план структурного интервью, который кроме списка вопросов, включает в себя тесты и модели оценки навыков. Оценочный лист составляется рекрутером по результатам проведенного интервью с кандидатом и является формой отчетности агентства перед Заказчиком. Дополнением к данному листу будут результаты тестирования кандидата и экспертное заключение интервьюера.

Уровни владения компетенцией:

Группы компетенций:

Личные качества - компетенции, которые относятся к поведенческим и мыслительным особенностям специалиста. Проявляются как в личной жизни, так и на работе. Определяют стиль поведения и подход к решению задач.

Знания - компетенции специалиста из области теоретической подготовки. Определяется при помощи профильных тестов и квалификационных опросников.

Опыт - компетенция связанная с непосредственной работой специалиста в конкретном направлении. Характеризуется личной зоной ответственности и измеримым результатом труда, который можно оценить.

Навыки - компетенции, которые требуют определенных практических умений, которые специалист способен продемонстрировать.

Пример Оценочного листа кандидата на вакансию "Директор по персоналу":

Резюме:

Кандидат демонстрирует высокий профессионализм по всем необходимым для вакансии ключевым знаниям и навыкам. К сожалению, у кандидата мало личного управленческого опыта, что было выявлено в ходе тестирования управленческих навыков. Тем не менее прочие характеристики говорят о том, что кандидат вполне способен освоить данные навыки в процессе работы. Со слов кандидата, освоение этих навыков является его ключевой мотивацией на данную вакансию.

Низкий уровень навыков тайм-менеджмента компенсируется высоким уровнем личной ответственности и ориентацией на достижение результата.

Вывод:

2.2 Оценка кандидата после собеседования

В организациях для анализа собеседования используют специальные бланки. После собеседования интервьюер, пока свежие впечатления не испарились, оценивает кандидата. После того как нижеприведенный бланк заполнен (а предварительно распечатан по образцу), его кладут в личное дело кандидата.
Эта форма оценки кандидата будет удобна, если придерживаться рекомендованной схемы проведения интервью. Она позволит сопоставить требуемые вакансией качества, навыки и возможности кандидата с его объективными качествами, навыками и возможностями, то есть сравнить желаемое и действительное.

Бланк оценки кандидата
Ф.И.О. кандидата: _______________________________________________ ________________
Должность: _____________________________________________________ ________________
Дата интервью: «_________»____________200__ года
Установленное время начала интервью _____________________________ ________________
Фактическое время прихода кандидата (при опоздании указать причину опоздания)______________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Характеристика «Идеальный» кандидат (в эту графу заранее вписывают желаемые качества после экспертизы вакансии) __________________________________________________________
Соответствующие данные кандидата (в эту графу вписывают фактические качества кандидата) __ ________________________________________________________________ _____________ _
Оценка

Пол______________________________________________________

Возраст___________________________________________________

Семейное положение _______________________________________

Названия учебных заведений, где кандидат мог бы получить необходимые для успешного выполнения своих функциональных обязанностей знания. Его желательная специализация и дополнительное образование _________________________________________________________

Названия возможных занимаемых кандидатом должностей._______

Профиль и названия компаний, где кандидат мог бы получить и освоить необходимые для вакансии навыки.

Минимальный опыт работы.

Список, должностных обязанностей, которые кандидат должен был выполнять.

Степень владения оргтехникой (ПК, ксерокс, факс, др.), знание программных продуктов.

Степень владения иностранным языком_______________
11. Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату:

Наличие автомобиля, водительских прав с указанием категории, стажа вождения.

Наличие жилья, желательное место проживания.

Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями и освоить новые навыки.

Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности

Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником и соответствующие корпоративной культуре организации.

Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании

Дополнительные требования.

Краткая информация и мнение должностного лица, проводившего первичное интервью (т.е. неформальная оценка кандидата) тоже очень важна. Ниже приведена форма, по которой можно оценить соискателя. Для заполнения этой формы нужно обвести подходящую (по возможности объективному, мнению о кандидате) цифру в каждой строчке. После чего посчитать общую оценку, максимальный балл равен 60 минимальный - 12. Оптимальный балл получится, если кандидат набрал не больше трех троек при условии, что остальные отметки 4 и 5.
При оценке нельзя путайть внешний вид со стоимостью одежды и личным вкусом кандидата, в графе внешний вид имеется в виду аккуратность прически, адекватный макияж и маникюр (если перед вами женщина), чистая, опрятная, подходящая случаю одежда, ненавязчивость аксессуаров. Кроме тембра голоса, нужно обращать внимание на темп речи, возможные дефекты звукопроизношения, словарный запас, использование жаргонных слов. В графе физического состояния особо внимательно оценивают женщин и пожилых людей. Также следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, от тех, которые могут быть достаточно быстро приобретены в процессе адаптации на рабочем месте (критичность условий).
ВНЕШНИЙ ВИД

Неопрятный

Небрежность в одежде

Опрятный

Уделяет особое внимание своему внешнему виду

Резкий, раздражающий

Невнятный

Приятный

Ясный, понятный

Экспрессивный, энергичный

ФИЗИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ

Неприятная, нездоровая внешность

Неэнергичный, апатичный

Хорошая физическая форма, приятная внешность

Бодрый, энергичный

Очень энергичный, в отличной форме

ПОВЕДЕНИЕ

Стеснительный

Манерный

Напряженный

Смущенный

Спокойный

Адекватный

Необычайно выдержанный

УВЕРЕННОСТЬ

Застенчивый

Заносчивый

Последовательный, доказательный

Достаточно самоуверенный

Прямолинейный

Демонстрирует уверенность

Необычайно самоуверенный

ХОД МЫСЛЕЙ

Нелогичный

Неопределенный

Распыляется по пустякам

Ясно выражается, слова адекватны значениям

Убедительный

Логичный

Необычайная способность в логике мысли

ГИБКОСТЬУМА

Тугодум, медленно соображает

Равнодушно воспринимает сказанное

Внимателен, четко выражает свои мысли

Сообразителен, задает адекватные вопросы

Необычная острота ума, воспринимает комплекс идей

МОТИВАЦИИ И АМБИЦИИ

Вял, не амбициозен

Отсутствие интереса к саморазвитию

Демонстрирует стремление к саморазвитию

Определяет будущие цели, хочет добиться успеха

Высокие амбиции, саморазвитие

ОПЫТ РАБОТЫ, ОБРАЗОВАНИЕ

Не соответствуют должности

Не соответствуют, но полезны

Соответствуют

Выше требуемого

Особоподходящие

Продолжает учиться, повышать уровень

ЛИЧНОСТЬ КАНДИДАТА

Незрелый, импульсивный

Разумный, зрелый

Кооперативный

Ответственный

Зрелый, самодостаточный

ОТНОШЕНИЕ К ПРЕЖНЕМУМЕСТУ РАБОТЫ

Ярко негативное

Демонстрирует недовольство

Уклоняется от прямых вопросов

Выражает позитивное отношение

Демонстрирует позитив, объективно оценивает «+» и «-»

ПОВЕДЕНИЕ В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ

Выражает крайнюю степень смущения или агрессии

Заметно нервничает

Не выражает дискомфорта, не стремится продолжать беседу

Демонстрирует спокойное поведение, продолжает диалог

Реагирует адекватно, ищет способы продолжения беседы

Принятое решение: «Принять» (), «Отказать» ()

2.3 Решение проблем с поиском и подбором персонала (на примере розничной торговой сети «Утконос»)

В последние годы на отечественный рынок пришел ряд всемирно известных розничных сетей и брендов, утверждаются новые форматы торговли. Розничные торговые сети динамично развиваются, демонстрируя впечатляющий рост - около 15% ежегодно. Это было бы невозможно без увеличения платежеспособного спроса населения, без использования современных технологий в сфере торговли. Практически все действующие розничные торговые сети управляются высококвалифицированными менеджерами; подбор персонала осуществляется с учетом личностных характеристик кандидатов, а не исключительно по профессиональным навыкам, как это было прежде.

Специалисты в области управления персоналом прогнозируют возникновение существенных проблем с поиском и подбором кадров, усиление конкуренции за работников на рынке труда. Большинство торговых организаций пользуются отработанной системой подбора персонала, которая предполагает предложение лучших условий труда, дополнительного социального пакета, более высокой заработной платы. Это ведет к постоянной ”миграции” сотрудников из одной розничной торговой сети в другую в поисках ”лучшего” компенсационного пакета. Поэтому рынок неквалифицированного персонала характеризуется высокой текучестью - от 30% до 50% в год. Отчасти такие показатели обусловлены сезонными спадами, связанными с летним периодом: 20%-30% новых сотрудников, занятых в столичных торговых сетях, - не москвичи, для которых работа на дачном участке или в деревне оказывается важнее материальной выгоды и корпоративной карьеры. Поэтому поиск персонала в розничных сетях превратился в непрекращающийся процесс.

Для успешной организации поиска и подбора кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

начинать поиск кандидатов прежде всего внутри самой организации;

использовать по меньшей мере два источника для привлечения кандидатов с внешнего рынка.

Для каждой категории персонала (топ-менеджеры, руководители среднего звена, специалисты, технические исполнители) определяется процедура оценки при отборе. Данный процесс ориентирован на выявление наиболее подходящего кандидата для той или иной должности, а не должности - для кандидата. Использование такой системы поиска и подбора кандидатов соответствует снижению текучести персонала торговой сети в несколько раз.

Сегодня все более очевидной становится тенденция к выбору компании соискателями, а не наоборот. Это касается в первую очередь действительно хороших специалистов, на которых идет ”кадровая охота”. И здесь очень важен имидж компании - бренд ”хорошего работодателя”, формирование которого во многом обусловливается деятельностью службы управления персоналом.

Разработанная в рамках розничной торговой сети ”Утконос” технология практических действий повышает эффективность поиска и подбора персонала. Комплексный подход помог систематизировать информацию о навыках, квалификационных требованиях, критериях успеха и факторах качества, необходимых сотруднику для исполнения конкретных функций. Соответственно работа с потенциальными кандидатами на замещение вакантных должностей в организации стала более целенаправленной: появилась возможность установления соответствия кандидата не просто определенной должности, а конкретным профессиональным и личностным требованиям применительно к выполнению определенных функциональных задач.

Процесс поиска и подбора персонала нацелен на формирование коллектива сотрудников, которые в дальнейшем могли бы на своих позициях способствовать развитию организации в целом. Использовались два типа подбора: тактический (заблаговременный подбор кандидатов из внешних источников на вакансию, которая еще не открыта) и стратегический (когда подбор кандидатов в резерв для возможного повышения осуществляется внутри организации на основе выявленных способностей и потенциала работника).

Поскольку традиционные параметры отбора кандидатов - по профессиональным знаниям, предыдущему опыту работы и др. - не давали гарантии их успешной работы, была разработана технология отбора претендентов на работу.

Вначале проводится тестирование всего коллектива. На основе полученных результатов, наблюдений, оценок деятельности каждого сотрудника составляются должностные профессиограммы. Набор профессиональных и психологических качеств берется за основу при установлении очередности этапов отбора, необходимых документов (анкет, карточек учета) и серии тестов для психодиагностики. При этом используются методики, позволяющие оценить: уровень профессиональных знаний и опыт работы; организаторские способности; коммуникативные качества; умение работать с людьми, документами и информацией; способность своевременно принимать и реализовывать решения; морально-этические черты характера.

Из списка выбираются те качества, которые важны для конкретной должности, и добавляются специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Кандидат, обладающий качествами, необходимыми для данной вакантной должности, занимает ее. В результате удалось сделать подбор персонала результативным, простым и удобным, а также существенно сократить затраты на эту работу.

Если использовать полученные, в результате внутренних исследований, данные, можно более грамотно составить примерный список вопросов для собеседования и провести результативное собеседование. В результате нанять на предприятие наиболее грамотного сотрудника, и получить максимум прибыли.

Параллельно выработке собеседований и анкет на конкретные должности, выявляются положительные и отрицательные аспекты работы в организации. У руководителя появляется возможность исправить недочеты, принять меры для решения проблем.

Таким образом, руководитель не только решает проблему поиска и подбора персонала, но и улучшение внутренних проблем организации, возможно изменение каких-то устоев организации.

Заключение

Изучив и проанализировав теоретический материал этой работы можно увидеть, что существует 4 основных метода отборочного собеседования: это британский, американский, китайский, немецкий методы. Самый распространенный в современных условиях метод отборочного собеседования это британский. Он предполагает личное общение интервьюера с кандидатом. Такой подход наиболее полно и точно определяет потенциал кандидата на должность. Также из работы можно увидеть, что собеседование обладает недостатками. Основной недостаток заключается в том, что интервьюер может неквалифицированно провести собеседование, соответственно получит не правильные выводы о работнике и организация может лишиться квалифицированного сотрудника, или же наоборот приобрести некомпетентного.

В процессе собеседования от кандидата получают краткую информацию о его автобиографии, его отношения к закону и уровень профессионализма.

После собеседования производится сопоставление данной личности к его должности, которую он хочет занять и делается вывод о его профессиональных качествах применяемых к данной работе – может ли данный кандидат занимать эту должность.

В начале с кандидатом проходят беседу в отделе кадров, при котором определяется образование и внешний вид.

На следующем этапе заполняются документы определенного образца, в этих документах задаются вопросы о качествах претендента.

Потом происходит собеседование в форме вопросов и ответов. Во время беседы нельзя провоцировать кандидата повышением интонации. В процессе происходит наблюдение за речью и поведением. Во время беседы не задаются вопросы являющиеся важными критериями отбора. В дальнейшим кандидат направляется на тестирование, которое проверяет эффективность выполнения данной ему работы. В последствии проводится проверка рекомендаций и отзывов с его предыдущей работы, проверяется его образование и в некоторых случаях проводится медицинский осмотр, после чего принимают решения о приеме на работу.

Для того чтобы составить оптимальный список вопросов нужных для выяснения нужных данных для каждой должности организация «Утконос» провели исследования в своей организации. Они опросили сотрудников, составили профессиограммы. После чего обработали и проанализировали все данные и составили конкретные требования к кандидатам. Это достаточно сильно повлияла на работу организации. В этой организации снизились затраты на найм и обучение персонала.

Вывод из этой работы:

Для того чтобы отборочные собеседования приносили организации квалифицированных сотрудников и минимальные затраты нужно иметь квалифицированного интервьюера. Он должен уметь правильно сформулировать вопрос, вести беседу с максимальной пользой для себя, уметь взглядом или жестом успокоить кандидата, получать информацию нужную для дальнейшего анализа данных. ё

Прием на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора. Которые можно сделать короче, если совместить несколько этапов вместе, тогда принятия решения о приеме на работу будет происходить на много быстрее. Личностную проверку кандидата надо проводить более тщательно, во избежание конфликтных ситуаций.

Собеседование отбора персонала Курсовая работа >> Менеджмент

Из самых важных элементов процесса отбора персонала . В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе... обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление...

Многие HR-специалисты относят интервью не к самому надежному методу подбора кандидатов при приеме на работу. Оценить результаты собеседования объективно - крайне сложная задача. Если оценка профессиональных навыков может быть однозначной, то остальные факторы являются субъективными и лежат в эмоциональной плоскости.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Распространенные ошибки рекрутеров при оценке результатов собеседования

Для большинства HR-специалистов оценка результатов собеседования становится непростой задачей. Зачастую они из года в год используют одни и те же методы интервьюирования , многие из которых просто не позволяют принять однозначное решение о том, подходит ли компании данный претендент. Если в организации ведется активный набор персонала, кадровому специалисту приходится собеседовать 10-15 соискателей в день. В такой ситуации сложно сохранять впечатления о всех кандидатах и давать им объективные оценки. Работая в подобном режиме, рекрутеры, как правило, совершают ряд типичных ошибок:

• Примеряют стереотип о «хорошем соискателе», не оценивая их объективные достоинства;
• Формируют окончательное мнение в начале интервью;
• Уделяют отрицательной информации больше внимания;
• Относятся с предубеждением к определенной внешности или манере общения;
• Ищут в интервью подтверждение сложившегося мнения о претенденте;

Оценке результата собеседования часто мешает так называемый «эффект ореола». Интервьюер обнаруживает у потенциального работника определенное качество и делает необоснованные вывод о наличии у него ряда других характеристик. Общее впечатление влияет на восприятие частных особенностей. Такой эффект может создать внешний вид, принадлежность к социальной группе, пол, возраст, манера общения.

Можно ли принять решение о трудоустройстве на основе результатов собеседования

Интервью вполне обоснованно считаю не самым надежным методом отбора кандидатов. Субъективные факторы всегда влияют на оценку результатов собеседования. Принять окончательное решение о трудоустройстве, основываясь на личной беседе, практически невозможно. Тем не менее, можно уменьшить влияние внешних факторов, четко сформулировав критерии оценки , вопросы, ответ на которые нужно получить.

Для того чтобы эмоциональный контекст не помешал принятию верного решения, HR-специалисту необходимо сразу после беседы сгруппировать полученную информацию и проанализировать ее. Как правило, эти данные - не больше, чем беспорядочная масса впечатлений. Тем не менее, работу с ними стоит начать до проведения следующего интервью, поскольку детали беседы быстро улетучатся из памяти, что мешает объективной оценке. Интересен тот факт, что большинство рекрутеров дают не больше половины правильных ответов о том, что именно говорил претендент в ходе недавней беседы.

Именно поэтому первый совет интервьюеру: делайте заметки в ходе собеседования. Они сохраняют свою актуальность дольше эмоций. Безусловно, неумелое ведение записей может отвлечь соискателя. Профессионалу стоит научиться делать это кратко, ненавязчиво, уделяя внимание лишь ключевым моментам.

Второй совет рекрутеру: определите основные вопросы. Как правило, HR-специалист хочет понять три вещи:

• сможет ли претендент выполнять данную работу,
• будет ли он делать это,
• будет ли он делать это лучше всех.

Ответ на первый вопрос лежит в сфере профессиональных компетенций: соответствует ли кандидат требованиям, предъявляемым работой. Второй вопрос подразумевает более абстрактные критерии оценки: мотивация, стимулы, энтузиазм. Третий вопрос определяет, подойдет ли специалист компании. К сожалению, при оценке соискателей со схожими профессиональными и личностными характеристиками, принятие решения часто базируется на сомнительных интуитивных критериях. Поэтому так важно исключить субъективную оценку результатов собеседования.

Как дать предварительную оценку кандидату: оформляем результаты собеседования

Ошибок при оценке результатов собеседования можно избежать, если формализовать этот процесс должным образом. Иногда целесообразно оформить результаты интервью в документальном виде. Для этого используются такие формы как «бланк собеседования» и «бланк оценки кандидата».

Бланк собеседования

Эту форму используют линейные руководители , лично принимающие специалистов на работу. Он позволяет не потерять «нить» беседы и не упустить ее ключевые моменты. Наиболее целесообразными пунктами данного документа можно считать:

• Оценка соответствия предлагаемой должности: интерес к вакансии, устойчивость, целеустремленность, квалификация, компетентность.
• Оценка опыта работы: сведения о текущей занимаемой должности, профессиональные проекты, настрой претендента, сильные стороны, причины смены должности, предыдущие условия работы.

Каждый пункт может содержать дополнительные заметки интервьюера. Бланк заполняется в ходе беседы и помогает впоследствии объективно оценить ее результаты.

Бланк оценки кандидата

Этот документ полезен при использовании классической схемы интервью. Он заполняется после беседы с кандидатом и позволяет сопоставить желаемое и действительное: качества, требуемые должностью и объективные характеристики потенциального работника. Он строится на балльной оценке ряда ключевых критериев: пунктуальность, внешний вид, выдержка, манеры, воспитанность, умение подать себя, поведение, профессиональные навыки, заинтересованность в должности. Отдельно в данной форме можно выделить положительные и отрицательные моменты, которые стоит принять во внимание при оценке результатов собеседования.

Эти документы позволяют структурировать полученную информацию, принять предварительное решение по каждому претенденту и определить, необходимо ли продолжать работу с ними.

Как соискателю оценить результаты собеседования?

Безусловно, результаты интервью при приеме на работы в равной степени интересуют обе стороны: как претендента, так и его потенциального работодателя. К сожалению, не всегда возможно сразу после окончания беседы однозначно определить, как HR-специалист оценивает результаты собеседования. Работодатель может обнадежить собеседника а, может попытаться избежать прямого отказа и обещать перезвонить. Если вы выступаете в роли соискателя, обязательно стоит отметить, что вы рассчитываете на обратную связь. Можно задать ему несколько открытых вопросов, например,

• Когда от вас можно будет получить ответ?
• Нужно ли мне оставить свой номер?
• Могу ли я претендовать на должность?

Даже если интервьюер не даст прямого ответа, кандидат сможет проследить за его реакцией на эти вопросы.

Если же потенциальный работник хочет самостоятельно оценить результаты пройденного собеседования, ему стоит обратить внимание на следующие факторы:

1.Увлеченность рекрутера в процессе беседы
Насколько внимательно собеседник слушал, выглядел ли он заинтересованным?

2.Длительность интервью
Потратил ли HR-специалист дополнительное время, чтобы устроить небольшую экскурсию по офису? Познакомил ли кандидата с потенциальными коллегами? Продолжился ли разговор дольше отведенного времени или, наоборот, закончился слишком быстро?

3.Отзывы эйчара о компании
Пытается ли интервьюер «разрекламировать» компанию, больше рассказать о ней, заинтересовать соискателя? Обсуждает ли политику и преимущества организации? Говорит ли о привилегиях, льготах, заработной плате?

4.Заключительная часть беседы
Насколько четко работодатель обрисовал последующие шаги, установил ли срок ответа? Попросил ли предоставить рекомендации с предыдущих мест работы? Как долго прощался рекрутер?

Эти факторы, безусловно, не помогут гарантировать, что соискатель подходит работодателю, однако они помогут оценить результаты собеседования и шансы получить желаемую должность.

Шутят, что человек никогда не бывает так близок к совершенству, как в момент составления резюме. Исследования показывают, что 24% соискателей на собеседовании вводят потенциальных работодателей в заблуждение, приукрашивая и преувеличивая свои успехи, заслуги, личные качества или опыт. Как же определить, кто перед вами на самом деле? Возьмите на вооружение несколько экспресс-вопросов, которые помогут посмотреть на соискателя с новой стороны.

Выясняю, знает ли человек, что является продуктом его работы

Борис Петров,
генеральный директор компании «Петрокомплекс», Санкт-Петербург

Я обычно провожу собеседования с кандидатами на топ-должности: технический директор, заместитель генерального директора и финансовый директор. Беседы обычно длятся не больше 15 минут. Расскажу, на что я обращаю внимание во время встречи.

• Язык тела. При разговоре слежу за поведением кандидата – так можно узнать, правду он говорит или лукавит. Например, по моим наблюдениям, когда человек говорит неправду, он скрывает ладони рук (зажимает между коленями, кладет на стол), не смотрит в глаза, почесывает уши. Если претендент на топовую должность ни разу на протяжении собеседования не посмотрел в глаза потенциальному руководителю, это о многом говорит. Случалось, что по этим причинам я завершал разговор уже через пять минут: если я вижу, что человек со мной не откровенен, то не стану тратить время, выясняя, что именно он скрывает. Энергию и время я лучше отдам работе с сотрудниками.
• Как соискатель отвечает на вопрос «За что вам платили зарплату на предыдущем месте работы?» Другой вариант этого вопроса – «Что является продуктом вашей работы?». По моему мнению, каждый сотрудник – от рядового до генерального директора – производит тот или иной продукт, за который и получает зарплату: у кого-то это железка, у кого-то документ… Но важно учитывать один нюанс: просто железки или документа недостаточно – для завершения дела их нужно обменять на что-то, имеющее ценность для компании. Вот тогда работа выполнена. Например, бухгалтер может подготовить отчетность без ошибок и вовремя, но если он не сдаст ее в положенный срок в ИФНС и не получит отметку, что она принята, то грош цена такой отчетности.

Удивительно, но каких только ответов от кандидатов я не слышал! Скажем, на первый вопрос отвечают так: «За то, что прихожу на работу», «За выполнение должностных обязанностей». Зачем мне такие руководители? Однако был случай, который мне запомнился, – я рекомендовал руководителю отдела сразу взять на работу того кандидата. Правда, он претендовал на рядовую техническую должность. На собеседование пришел молодой человек, ему было 23 года. Казалось бы, не стоило многого ожидать: у него просто было недостаточно времени приобрести опыт. Тем не менее на вопрос о результате его деятельности в компании он ответил: разработанное программное обеспечение, инсталлированное в промышленный контроллер, проверенная функциональность всей системы и введенная в эксплуатацию у заказчика АСУ.

Нияз Латыпов,
генеральный директор и владелец компании Cuper, Казань

У меня нет одного-единственного вопроса, который помогает разобраться в человеке мгновенно. Я просто использую определенный подход.

1. Оцениваю уровень компетенции кандидата. Самый нижний уровень – когда сотруднику все нужно разжевывать («Сходи на такую-то улицу, дом номер пять, третий этаж, кабинет 314, найди там Марью Ивановну и отдай ей лично в руки вот эту бумагу»). Следующий уровень – задание можно уже не так сильно конкретизировать, достаточно назвать лишь адрес, номер комнаты, имя. Мне же нужны люди, которые, получив задание, способны сами определить промежуточные цели и составить план действий. Уровень компетенции выявить просто: самые продвинутые – те, кто умеет быстро принимать решения, причем такие же, какие принял бы я сам в схожей ситуации. Разобраться в этом мне помогают вопросы об опыте человека, его прошлых задачах и методах их решения. Например, могу спросить, какие цели перед ним ставило руководство, менялся ли масштаб задач со временем, как кандидат подходил к их решению и сколько времени ему обычно требовалось.
2. Анализирую, умеет ли соискатель нестандартно мыслить и готов ли получать новые знания. Если человеку не хватает знаний, то ему не должно быть стыдно признаться в этом и ликвидировать пробел – взять литературу по теме и изучить вопрос. Чтобы узнать, обладает ли кандидат этими качествами, я спрашиваю, какие задачи самые интересные из тех, что ему доводилось решать (неважно, на работе или в личной жизни); насколько он был знаком с темой в момент появления проблемы, каков был план действий, потребовалось ли чему-то учиться дополнительно. Суть задач и подход к их решению очень хорошо демонстрируют, умеет ли человек творчески отнестись к любому делу.
3. Выясняю, увлеченный ли это человек. Я интересуюсь, чем кандидат занимается в свободное время, какое у него хобби. Однажды привычка беседовать об этом со всеми (не только на собеседованиях) помогла мне найти прекрасного технического директора, причем человек до встречи со мной даже не думал о смене работы. И то, что он согласился принять мое предложение, стало доказательством его увлеченности. Он был мэром небольшого (примерно 100 тыс. жителей) городка, в администрацию которого меня привели рабочие дела. Мы разговорились: выяснилось, что днем он служил чиновником, а вечером становился изобретателем, проводил все время в лаборатории, которую устроил в гараже. Этот самоучка (профильного технического образования у него не было) уже получил несколько патентов! Я убедил его, что не стоит тратить жизнь на скучную работу – надо посвятить себя тому, к чему лежит душа.

Анализирую, умеет ли человек делать выводы из своих ошибок

Евгений Демин,
генеральный директор и совладелец компании Splat, Москва

Я провожу собеседования со всеми кандидатами на вакансии в главном офисе и на ключевые позиции в регионах и других странах. Стараюсь как можно больше кандидатур рассмотреть лично, поскольку ценности каждого сотрудника должны совпадать с ценностями компании: когда подбираешь близких по духу людей, то потом не нужно тратить время, переубеждая их. Встречу с соискателем стараюсь провести быстро (на нее уходит от 10 минут до часа в зависимости от должности). Вот что я выясняю в ходе беседы.

Владимир Сабуров, генеральный директор компании “Глинопереработка”, Брянск
Я лично провожу собеседования с кандидатами на должности главных специалистов, руководителей отделов, служб. Встреча длится от 10 минут до получаса. За этот период необходимо оценить желание кандидатов работать и умение добиваться поставленных целей. При этом я задаю много вопросов, а времени на обдумывание не даю: так можно больше узнать о человеке. Вот какие темы помогают выяснить то, что для меня важно.

1. Где работают (или учатся) ближайшие родственники соискателя (жена или муж, родители, дети), их возраст. По ответам можно понять, есть ли у человека стимул, принято ли в его окружении напряженно работать, с интересом и ответственностью относиться к делу.
2. Прошу расставить по убывающей приоритеты при выборе работы : карьера, деньги (льготы), психологический климат в коллективе, самостоятельность, интенсивность работы, близость к дому, престижность компании, приобретение опыта и знаний, сложность поставленных задач.
3. Руководитель поручил вам работу, исполнение которой не входит в ваши должностные обязанности. Что будете делать? Если откажется, то это не наш человек. Такие люди, как правило, не стремятся к развитию, с ними постоянно будут возникать проблемы. Если и брать таких на работу, то только в бухгалтерию.
4. Провожу кандидата (если он претендует на должность в производственной службе) по цехам. После экскурсии многие сразу уходят, так как рассчитывали на работу в кабинете с кондиционером.
5. Спрашиваю, чем человек вообще интересуется в жизни. Однажды мы принимали на работу руководителя службы закупок и логистики (закупки для производства, связь между производственным предприятием и торговым домом, выстраивание логистики по отгрузкам). К нам пришел на собеседование молодой претендент (23 года) с экономическим образованием. В беседе выяснилось, что он активно занимается спортом, при этом еще тренирует детей. Это значит, что у него должны быть и твердость, и выдержка, и умение спланировать время, которые пригодятся в работе. Несмотря на возраст кандидата, я пригласил его на работу – и не ошибся. За год он сумел добиться глобальных позитивных перемен в работе службы: создал систему мониторинга поставщиков, стройную схему взаимодействия между службами предприятия, в результате мы значительно снизили затраты на закупку комплектующих и перевозку готовой продукции.
6. Проверка на честность. Вопрос звучит так: «У вас планы на вечер – собираетесь вместе с семьей (с девушкой, молодым человеком) куда-то пойти, но получаете срочное задание, для исполнения которого придется задержаться на работе. Это приведет к отмене личных планов. Как вы поступите». Ответа я жду правдивого. Фальшь здесь всегда чувствуется. Другой вопрос: «Вы столкнулись с несправедливыми упреками руководства в ваш адрес. Как отреагируете?» Ответ оцениваю так же.
7. Какая у кандидата самооценка. Чтобы понять это, задаю такой провокационный вопрос: «Вы провели большую работу, потратили немало времени и энергии, но результаты оказались невостребованными (все, что вы сделали, положили на полку). Как вы себя почувствуете, какова будет ваша реакция?». Человек с низкой самооценкой будет думать, что зря потратил время и усилия и что его никто не ценит.
8. Умеет ли руководить. Задаю вопрос: «Подчиненный не выполнил в срок задание. Ваши действия?». Если последует ответ “В интересах компании сделаю сам”, то можно сразу отказываться от сотрудничества с таким кандидатом, и не важно, что он к сказанному добавит (например, что накажет подчиненного). Был однажды претендент на должность главного инженера, который ответил именно так – я даже не стал продолжать беседу. Не должен руководитель выполнять работу за подчиненных.
9. Жесткий ли он руководитель. Вопрос такой: “Ваш подчиненный нагрубил Вам. Как Вы поступите?”. Если кандидат ответит “Буду воспитывать, объяснять, что грубиян поступил неправильно”, это не наш человек. Такой ответ – повод для отказа претендентам на должности руководителей среднего звена, которые работают непосредственно на производстве. Там должна быть жесткая дисциплина, нужно, чтобы сотрудники были готовы подчиняться безусловно. Я ожидаю ответа: “Жестко пресеку, наложу взыскание; при повторном случае уволю”. На производстве либерализма быть не должно.
10. Есть ли интерес к тому, чем занимается завод. Мы производим наполнители для кошачьих туалетов, поэтому я всегда спрашиваю, есть ли у кандидата кошка. Уверен, что кошатник постарается все сделать идеально, потому что нашей продукцией будет пользоваться его любимый питомец.
11. Соответствуют ли жизненные принципы кандидата тем, которые пропагандирует наша компания. Например, как-то раз на собеседовании с претендентом на должность директора производства я не расспросил его о том, что он понимает под культурой производства. У нас на предприятии соблюдение чистоты и порядка – один из важнейших факторов, от которых зависит оплата труда. Также культура производства подразумевает честность в работе. Так вот, новый директор показывал хорошие результаты, умел общаться с людьми, организовывать их. Но был у него недостаток – скрытность, постоянные попытки утаить огрехи в работе. А больше всего угнетало, что на рабочих местах в цехах всегда был беспорядок. Я боролся с этим, пока кто-то из сотрудников, побывав у него дома, не рассказал, что там тоже беспорядок. Я сделал вывод, что воспитывать его бесполезно, и нам пришлось расстаться. Ведь если в производственных помещениях все вверх дном и нет чистоты, это ведет к травматизму, поломкам оборудования, дополнительным затратам. Да и рабочие относятся к предприятию совсем иначе, если их окружает порядок, и они сами его поддерживают.

Кандидаты должны точно знать, что могут дать компании и что компания даст им

Дмитрий Федосеев,
владелец и генеральный директор компании “Айболит Плюс”, Москва

Я провожу по пять-семь собеседований в неделю (с ветврачами, управляющими, промоутерами), причем не только в Москве, но и в регионах. Для меня это не труд, а удовольствие (хотя и полезное). Все встречи длятся по три часа: я не привык торопиться, поэтому к выбору подхожу без спешки. Чего я ожидаю от кандидатов?

1. Желание работать и зарабатывать. Выявить его помогают любимые вопросы “Зачем мы вам” и “Зачем вы нам”. Ответы на них дают наилучшее представление о кандидате, а иногда и открывают новые возможности. Например, был такой показательный случай. Несколько месяцев подряд к нам обращалась девушка, которая хотела устроиться на должность оператора колл-центра. Первый раз я сказал ей, что вакансия появляется или не появляется с 1-го по 5-е число месяца. И она звонила четыре месяца подряд, а на пятый я, удивленный ее настойчивостью, спросил, почему она желает работать именно у нас (уже начал думать, что это происки конкурентов), – задал вопрос “Зачем мы вам?”. Девушка прямо ответила, что ей больше всего нравится свободный график и удаленная работа, живет она рядом с нашим офисом (при необходимости там появиться можно не тратить время на дорогу). Ей также понравилось, что мы посоветовали звонить ежемесячно, а не просто сообщили, что вакансии нет. Такой ответ меня удивил, и я спросил, чем она может быть нам полезна (“Зачем вы нам?”). Оказалось, что у нее есть опыт в сфере HR, но из-за желания работать дома и по свободному графику она рассматривает другие вакансии. А буквально перед этим я прочитал о компании, которая для поиска персонала привлекает фрилансера – это экономит средства и позволяет более качественно подбирать сотрудников. И решил, что нам тоже надо так попробовать. Поэтому уже через два дня мы ввели в штатное расписание должность специалиста по подбору персонала и приняли настойчивую девушку на работу. Кстати, с ее помощью мы уже заполнили несколько вакансий.
2. Готов ли человек искать новые возможности. Недавно я ездил на открытие нашего ветеринарного центра в Новосибирск и провел там несколько собеседований с претендентами на должность управляющего. Одна из них решила проявить себя, начав критиковать нашу стратегию и подходы к работе: заявила, например, что московской компании в регионе делать нечего. Кроме критики, я ничего не услышал, хотя и спрашивал, почему соискатель так думает и что предлагает. Вывод таков: претендентка видела только плохое (как ей казалось), но не предлагала вариантов, как сделать лучше. Это свидетельствует о том, что человек всегда будет находить причины, почему не выполняется план, филиал не развивается. Стоит ли говорить, что на работу я ее не взял?
3. Добропорядочность и адекватность. Я люблю задавать провокационные вопросы. Например, предлагаю кандидату более высокий пост (моего заместителя, а не управляющего клиникой), отмечая, что на этой должности сейчас работает такой-то сотрудник. Если кандидат интересуется, куда я дену нынешнего заместителя, отвечаю, что сделаю рокировку. Cмотрю на реакцию: обрадуется ли возможности попасть в компанию сразу на высокую должность и подсидеть другого – усомнится ли в наличии необходимого опыта – ведь претендовал-то на другую должность – спросит ли, в чем будут заключаться его обязанности, какие у него будут задачи? Это о многом говорит: смогу ли я доверять человеку, какими принципами он в жизни руководствуется, адекватно ли оценивает свои возможности.
4. Реальный опыт. Есть у меня в запасе и еще одно провокационное предложение для кандидатов в управляющие: если человек соловьем заливается, рассказывая о своих достижениях на прошлой работе, я спрашиваю, готов ли он с завтрашнего дня приступить к работе над проектом (открывать клинику на новом месте). Хвастун сразу же найдет тысячи отговорок, почему сейчас это не получится.