Программа управления инновационной деятельностью образец. Основные задачи процесса создания нового продукта

05.08.2019Рубрика: Автобизнес

Как упоминалось ранее, система управления предприятием отождествляется с управлением инновационными процессами. Это, конечно, не совсем верно. Однако система управления инновационными процессами должна быть органично вплетена в систему управления предприятием. Естественно, что характер и особенности инновационной деятельности зависят от отрасли, интенсивности и радикальности изменений. Однако в любом случае разрабатываемая инновационная политика, т.е. мероприятия в инновационной деятельности, должны быть основаны на предвидении изменений, а также способности или готовности предприятия к своевременной адаптации к этим изменениям. Учет указанных особенностей позволяет разработать стратегию и тактику развития и обеспечить эти планы необходимыми материальными и интеллектуальными ресурсами.

Планирование инновационной деятельности

В планировании инновационной деятельности определяющую роль играет составление стратегических планов. Стратегию управления инновациями можно рассматривать как часть общей стратегии развития предприятия, так как только на базе инновационной стратегии обеспечивается поступательное развитие предприятия.

Выбор инновационной стратегии на предприятии имеет первостепенное значение для управления инновациями. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика. В этой связи выделяют следующие разновидности инновационных стратегий.

1. Наступательная – связана с большими затратами на НИОКР, высоким риском ее реализации. Стратегии присуща высокая эффективность, но ее проведение требует соответствующей квалификации в осуществлении нововведений, умения видеть новые рыночные перспективы и быстро реализовать их в продуктах. Такая стратегия характерна для предприятий-лидеров.
2. Защитная – используется предприятиями, способными завоевать значимую долю рынка и поддерживать норму прибыли в условиях конкуренции. Чаще всего это достигается посредством низких издержек производства. Характерна для тех предприятий, которые преуспели в организации маркетинга, но должны сохранять достаточный научно-технический потенциал.
3. Поглощающая – ориентирована на приобретение лучших научно-технических достижений других предприятий.

В рамках стратегии покупки лицензий у конкурентов может осуществляться привлечение их специалистов – ведущих работников или всей команды, работающей над инновацией.

4. Промежуточная – направлена на избежание прямой конфронтации с конкурентами, что достигается путем анализа их слабых сторон с учетом собственных позиций на рынке, т.е. поиск того рыночного сегмента, который не заполнили конкуренты.
5. "Разбойничья" – используется предприятием, имеющим определенные достижения в области создания какой-либо новой технологии или продукта, т.е. там, где рыночный лидер оказывается уязвим, опасаясь отрицательных последствий внедрения новшества. В долгосрочной перспективе стратегия должна быть заменена наступательной стратегией.

Организация инновационной деятельности

Для эффективного управления инновациями на предприятии, кроме обоснованного выбора инновационной стратегии, необходима качественная совместная работа менеджеров по стратегическому управлению и управлению инновациями. В большинстве крупных предприятий созданы подразделения, занимающиеся управлением инновационной деятельностью. Проблемой организации инновационного процесса является то, что инновации как комплексные мероприятия требуют специальных знаний по очень широкому кругу проблем. Поэтому один или даже несколько специалистов не в состоянии грамотно составить инновационный проект и контролировать его исполнение.

Одним из способов решения этой проблемы является инжиниринг. Под термином "инжиниринг" в экономической практике понимается целый комплекс услуг в сфере инженерного консультирования коммерческого характера. Иными словами, если радикальность инновации достигает 5-го и выше уровней, предприятию выгоднее обратиться в специальную консультационную фирму, которая предоставит комплекс услуг по предпроектному, проектному, послепроектному анализу, а также рекомендательные услуги по эксплуатации, управлению, реализации выпускаемой продукции, т.е. инжиниринговые услуги охватывают все этапы инновационного процесса. Как правило, в них входят предварительное исследование, технико-экономические обоснования (например, составления проектов, генеральных планов, рабочих чертежей), подготовка контрактных материалов, торгов, рекомендаций по подготовке персонала, инспекция строительных работ и т.п. В 1983 г. Европейская экономическая комиссия ООН (Женева) опубликовала "Руководство по составлению международных договоров на консультативный инжиниринг" и дала определения различным видам инжиниринга.

Бурное развитие инжиниринга в XX в. сначала в строительстве, а затем и в других отраслях бизнеса обусловило необходимость моделирования производственно-хозяйственной деятельности на всех этапах инновационного процесса: в период создания (строительства) – моделирование устройства объекта, на стадии эксплуатации – моделирование процессов и т.д. В результате в бизнесе сформировался новый подход к управлению, основанный не на разделении труда (см. п. 1.4), а на управлении бизнес-процессами. В цепочку бизнес-процесса входят различные операции, которые выполняются структурными элементами различных уровней организационной структуры предприятия.

Смысл данного подхода состоит в ориентации прежде всего на процессы, протекающие на предприятии и представляющие ценность для потребителей. Все остальное – организационные структуры, внутренние корпоративные отношения, сложившиеся иерархические системы – вторично.

Рассмотрим, что представляют собой бизнес-процессы.

Бизнес-процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Данное определение базируется на определении стандарта МС ISO 9000:2000 и является достаточно общим. Основу для классификации бизнес-процессов составляют следующие базовые категории:

основные бизнес-процессы;
обеспечивающие (вспомогательные) бизнес-процессы;
бизнес-процессы управления;
бизнес-процессы развития.

Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуг, представляющих ценность для клиента и обеспечивающих получение дохода для предприятия. Результатом этих процессов является готовая продукция или услуги.

Обеспечивающие бизнес-процессы – это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия и создают его инфрастурктуру.

Процессы управления – это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, т.е. взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия. В основе построения технологии выполнения процессов управления, как правило, лежат концепции контроллинга или управленческого учета, которые позволяют сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования и заканчивая анализом причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы. При этом выделяют три основные группы процессов:

1) сквозные – бизнес-процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений. Такие процессы часто называют межфункциональными процессами;
2) внутрифункциональные – бизнес-процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
3) операции – процесс самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации; как правило, операции выполняются одним человеком.

Центры ответственности – это основные и обеспечивающие бизнес-процессы, а также участвующие в них структурные подразделения предприятия до уровня отдела, участка, группы, во главе которых стоит ответственное лицо, принимающее решение. Центры ответственности могут включать в себя центры прибыли, центры затрат, центры выручки, центры инвестиций. Возможность выделения центров ответственности появляется при построении процессных систем управления предприятием.

Центр прибыли – структурное подразделение (бизнес-процесс), руководитель (владелец) которого отвечает как за затраты, так и за доходы. Центр прибыли может состоять из нескольких центров затрат и центров доходов.

Центры прибыли характеризуются тем, что менеджер такого центра (основного бизнес-процесса, структурного подразделения) должен иметь право контролировать продажную цену (внешнюю, трансфертную или условную внутреннюю), объем реализации или поставок внешним клиентам и все статьи отчетных издержек.

Центр затрат (центры издержек) – структурное подразделение (бизнес-процесс), менеджер которого отвечает только за затраты. Центры затрат могут быть двух видов: центр регулируемых затрат (например, цех основного производства) или центр произвольных затрат (например, конструкторское бюро). Центры затрат как наиболее широко используемые объекты учета при децентрализации системы управления могут изменяться в размере от одного обеспечивающего бизнес-процесса (одного структурного подразделения) до нескольких бизнес-процессов (целого предприятия, например, в рамках холдинга). Основная цель деятельности менеджера (владельца) центра затрат состоит в обеспечении долговременной минимизации издержек.

Центр выручки (доходов) – структурное подразделение (бизнес-процесс), руководитель (владелец) которого отвечает в основном за выручку, а за затраты – частично (например, отдел сбыта).

Крупные отделения предприятия или дочерние компании имеют право самостоятельно осуществлять инновационную деятельность. В этом случае они представляют собой центр инвестиций (центр капиталовложений) – структурное подразделение (бизнес-процесс), менеджер которого отвечает за капиталовложения, как за доходы, так и за затраты.

Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета. На основе выделенных центров ответственности должны быть разработана система показателей эффективности бизнес-процессов и предприятия в целом, а также система управленческого учета по центрам ответственности.

Основоположниками предложенного метода являются американские ученые М. Хаммер и Дж. Чампи. Именно они, исследуя вопросы реорганизации предприятий, ввели новый термин "реинжиниринг" (business process reengineering – BPR), производное от слова "инжиниринг", т.е. построение бизнеса в широком смысле этого слова. Исследования показывают, что раз в 5–7 лет современные передовые предприятия должны проводить очередную структурную реорганизацию для решения накопившихся проблем и совершенствования, т.е. в компаниях с определенной периодичностью происходят революционные изменения.

По определению Хаммера и Чампи, реинжиниринг – эго принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности. Как было сказано выше, объектом реинжиниринга являются процессы. Реорганизации подвергаются не отделы снабжения, продаж или производства, а работа, выполняемая персоналом этих отделов. Большинство менеджеров, по мнению М. Хаммера, ориентируются не на процессы, а на элементы управления – функции, персонал, структуры.

Суть реинжиниринга – в перестройке компании, а не в улучшении, усовершенствовании или модификации. В реинжиниринге радикальная перестройка означает отказ от всех существующих структур и процедур и изобретение совершенно новых способов выполнения работы для скачкообразного роста эффективности. При разработке реинжиниринговой инновационной политики исходят не из того, "как оно есть сейчас", а из того, "каким оно должно быть". При таком подходе необходимо пересмотреть как писаные, так и неписаные правила и предположения, лежащие в основе работы. Зачастую эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неподходящими.

Методологическое выделение четырех видов процессов позволяет идентифицировать конкретные процессы предприятия, что в свою очередь дает возможность решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть порядок его проведения. Дело в том, что ни одна компания не способна одновременно перестраивать все свои укрупненные процессы. Поэтому для организации реинжинирингового инновационного процесса компании используют три критерия, помогающие им сделать выбор, какие процессы подвергать реинжинирингу:

1) дисфункциональность. Необходимо выяснить, осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями;
2) значимость. Выявляются процессы, оказывающие наибольшее воздействие на клиентов компании;
3) осуществимость. Определяется, какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно.

Мотивация инновационной деятельности

В инновационном процессе особое место отводится интеллектуальной деятельности человека. Коренное свойство менеджмента как целенаправленное воздействие на людей в инновационной деятельности проявляется в наибольшей степени. Персонал предприятия – не пассивный участник изменений, именно он делает возможным внедрение новшеств.

Однако сложность инновационного процесса заключается в том, что для работника в общем случае инновации означают перемены. Любой человек, с одной стороны, в силу природного консерватизма стремится к стабильности, с другой стороны, осознает необходимость перемен. Но осознавая необходимость перемен, любой человек всегда оценивает риск, которому он подвергается в результате этих перемен. Риск связан с возможным изменением характера работы, заработной платы, возможной потерей рабочего места, необходимостью обязательного обучения или переподготовки. Не все желают "нагружать" себя учебой и осваиванием чего-то нового. Люди могут сопротивляться изменениям, поскольку боятся оказаться недостаточно компетентными или лишиться достигнутого социального статуса. Инновации могут ограничивать самостоятельность или властные полномочия людей или менять сложившиеся социальные связи внутри коллектива, и поэтому люди не считают инновации необходимыми. Кроме того, люди могут находить данные изменения и напрасной тратой денег. Сопротивление инновациям принимает различные формы: от снижения производительности и желания уйти до открытого отвержения нововведений в виде явного уклонения от внедрения новшества или даже забастовок.

Этого краткого обзора причин сопротивления инновациям достаточно, чтобы подчеркнуть сложность мотивационной составляющей инновационного процесса. Поэтому менеджеру, занимающемуся инновационными проектами, необходимо владеть не только знаниями инновационного продукта и технологий, по обладать компетенциями в области управления персоналом, отражающим природу мотивации творческой деятельности человека.

Система мотивации должна соответствовать индивидуальной шкале ценностей работника.

Сложность реализации содержательной концепции мотивации определена специфическим характером труда в инновационной сфере, а именно:

взаимозависимостью работ различных исполнителей и коллективов;
важностью информационных коммуникаций специалистов;
персонифицированным характером труда работников;
высоким интеллектуальным уровнем работников.

Процессуальные концепции мотивации основываются на

том, что поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации и ожиданиями, связанными с возможными последствиями выбранного типа поведения. В соответствии с процессуальной концепцией мотивации люди по-разному и индивидуально оценивают одинаковое вознаграждение за равную работу в зависимости от индивидуальных потребностей и ожидаемой ценности вознаграждения.

По способу вознаграждения различают следующие виды мотивации:

1) материальная – основана на вознаграждении работника через систему оплаты труда;
2) трудовая – ориентирована на достижение высоких трудовых результатов;
3) статусная – предусматривает ориентацию работника на повышение должностного или квалификационного статуса на предприятии.

На каждом уровне управления предприятием существуют мотивационные механизмы, объединенные в систему стимулов. Коллективные стимулы ориентированы на экономические цели, связанные с инновационной деятельностью, выражаются экономическими критериями оценки результативности работы предприятия в целом; индивидуальные – ориентированы на стимулирование конкретного работника к выполнению работ на своем уровне.

Мотивация, размер и форма вознаграждения непосредственно связаны с оценкой труда и его результатов. Внутренние оценки зависят от усилий менеджера по созданию соответствующих условий деятельности, имиджа организации, формы разделения труда при проведении инноваций. Внешние оценки предполагают, что вознаграждение проявляется в форме заработной платы, дополнительных премиальных выплат и социальных услуг со стороны предприятия, продвижения по службе и различных отличий и поощрений.

Контроль и оценка инновационной деятельности

Основным показателем оценки эффективности инноваций является увеличение прибыли и рентабельности предприятия, что связано с увеличением объема продаж или сокращением расходов. Однако для оценки эффективности инновационной деятельности, планирования, построения систем мотивации и контроля используются специальные показатели инновационной деятельности. К ним относятся.

1. Доля выручки от реализации новых продуктов в общем объеме прибыли за анализируемый период – является одним из самых популярных показателей, использующимся инновационными предприятиями (например, компания ЗМ ).
2. Сравнение относительного роста рыночной стоимости предприятия с относительным ростом отраслевого рынка за анализируемый период – инновации являются тем ресурсом предприятия, который обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества и позволяет опередить среднеотраслевой рост рынка.
3. Количество новых продуктов, сервисов и бизнесов, которые предприятие вывело на рынок за анализируемый период, – используется для сравнения результатов, достигнутых предприятием с аналогичными показателями конкурентов или собственными показателями предприятия прошлых периодов.
4. Количество инновационных идей, выдвинутых сотрудниками предприятия в течение анализируемого периода.
5. Отношение реализованных инноваций к общему числу выдвинутых предложений – характеризует эффективность системы управления инновациями на предприятии.
6. Среднее время с момента инициирования инновации до запуска инновационного проекта – временна́я характеристика работы системы управления инновациями.
7. Отношение числа клиентов, считающих предприятие инновационным, к общему количеству клиентов предприятия – позволяет оценить позиционирование предприятия в глазах клиентов и их инновационные ожидания в отношении предприятия.

Проблемам инновационного развития посвящено много исследований. Исследования и практика их применения обобщены в методических материалах и нормативных документах (прил. 1).

Совершенно очевидно, что инновационные процессы – это довольно затратные мероприятия, поэтому отдельной проблемой является определение эффективности этих затрат. Этому вопросу будет посвящен следующий параграф.

Основные предметные функции менеджмента определяют содержание процесса управления инновациями и включают формирование целей инновационной деятельности, планирование инноваций, организацию работ и контроль за осуществлением инноваций. Взаимосвязь и логическая последовательность осуществления основных функций в процессе управления инновациями представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Взаимосвязь основных функций управления инновациями

Формирование целей инновационной деятельности. Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой начинается с формирования системы целей, и задач инновационной деятельности (или проекта) на определенный период времени .

Цель в управлении инновациями - это требуемое или желаемое состояние инновационной системы в планируемом периоде, выраженное совокупностью характеристик. Цель организации или деятельности должна устанавливать определенные ориентиры их развития на заданные периоды времени. Таким образом, цель организации, с одной стороны, является результатом прогнозов и оценки ситуации, а с другой стороны, выступает ограничением для планируемых инновационных мероприятий.

Процесс формирования целей составляет одну их важнейших процедур инновационного менеджмента. Он является составной частью и исходным пунктом всех плановых расчетов в инновационной сфере.

Планирование инноваций . Планирование как функция инновационного менеджмента заключается в обоснованном формировании основных направлений и пропорций инновационной деятельности в соответствии с установленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках. Значение планирования инноваций состоит в том, что в ходе плановых расчетов обеспечивается: детализация целей инновационного процесса и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей; установление состава реализуемых проектов; распределение заданий по участникам инновационных проектов; определение состава необходимых ресурсов, согласование очередности и сроков реализации отдельных работ и обеспечение выполнения заданий, установленных на каждый период времени.

Необходимость планирования инноваций и усиление его роли в обеспечении конкурентоспособности организаций в современных условиях связано с расширением масштабов и усложнением инновационных проектов; многовариантностью и вероятностным характером инновационных процессов; развитием специализации и расширением кооперации в инновационной сфере; расширением хозяйственной самостоятельности и повышением экономической ответственности организаций за результаты инновационной деятельности. Все перечисленные факторы развития инновационной деятельности в стране объективно требуют проведения тщательной плановой проработки управленческих решений в инновациях. Этот вывод относится в равной степени как к малым предприятиям, для которых успешная реализация запланированных проектов обеспечивает их жизнеспособность, так и к крупным, для которых инновационные проекты выступают важным фактором стратегического успеха . В рамках целостной системы инновационного менеджмента планирование выполняет следующие основные задачи:

Структуризацию целей инновационной деятельности и доведение их до отдельных исполнителей;

Формирование программ мероприятий, научных, технических и производственных задач, решение которых обеспечит достижение установленных целей развития;

Временную и пространственную взаимосвязь отдельных целей, подцелей, мероприятий и исполнителей;

Оценку материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для реализации принятых инновационных программ;

Регулирование хода выполнения работ по инновационным проектам.

Структура и методы планирования инноваций должны учитывать такие специфические черты этой сферы деятельности, как вероятностный характер содержания и результатов инноваций, масштабность последствий их реализации в народном хозяйстве, перспективность и долговременный характер последствий инноваций, длительный цикл работ, большое число участников и высокая сложность работ. Многообразие задач планирования в инновационном менеджменте предопределяет необходимость формирования в организациях целостных систем планирования, объединяющих различные виды планов в единый комплекс. Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования.

Реализация плановых заданий требует создания определенных организационных структур, привлечения исполнителей, организации их согласованной деятельности .

Организация инноваций. Сущность функции организации состоит в обеспечении выполнения установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для этого следует установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию. Выполнение перечисленных задач осуществляется путем создания организационной структуры предприятия, установления характера взаимоотношений между ее элементами и регулирования порядка и условий их функционирования.

Организация инноваций составляет одну из важнейших функций инновационного менеджмента, осуществление которой является наиболее существенной частью деятельности руководителей всех уровней. Организация в инновационном менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во времени и в пространстве всех элементов инновационного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. В этом отношении организация инноваций выступает средством исполнения плановых заданий и определяет условия, в которых они будут осуществляться. Последнее положение является очень важным, так как оно требует гибкой организации и динамичного изменения ее в зависимости от содержания тематики работ . Современная теория и практика инновационного менеджмента обладает большим разнообразием форм организации инноваций. Существенными признаками для систематизации и классификации видов организации инноваций являются задачи, формы и способы возникновения организационных решений (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Виды организации инноваций

В зависимости от задачи различают организацию инновационных процессов в пространстве (где? кто?) и организацию инноваций во времени (когда?). Организация инновационных процессов в пространстве означает формирование организационной структуры инновационных процессов, соответствующей характеру и масштабам реализуемых проектов . Под организационной структурой понимаются состав и формы взаимосвязи элементов этих процессов. Элементами структуры выступают отдельные руководители и работники, службы и подразделения. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления инновациями и научно-производственной структуры.

Структура управления инновациями определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности в инновационной сфере. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними. При формировании структуры управления инновациями выбирается тип структуры (горизонтальная или иерархическая), определяется состав и функции органов управления, распределяются полномочия между руководителями разного уровня, устанавливаются процедуры и методы обоснования управленческих решений, порядок их согласования и организации исполнения, информационное обеспечение органов управления инновациями. Большинство структур управления в инновационной сфере носит иерархический характер и основывается на делегировании полномочий и ответственности руководителей различного уровня.

Научно-производственная структура предприятия определяется составом основных его научных и производственных подразделений и характером их взаимосвязи. Состав подразделений зависит в основном от особенностей, осуществляемых инновационных процессов и масштабов деятельности предприятия. Характер взаимосвязи подразделений определяется исходя из принятого принципа их специализации. Под специализацией понимается целенаправленное закрепление за определенными подразделениями и службами предприятия ограниченного перечня работ или выполняемых функций при осуществлении инноваций. В практике используется три типа специализации подразделений: целевая, функциональная и смешанная. При целевой специализации за подразделениями закрепляются целевые задания, связанные с производством конечного продукта (предметная или подетальная специализация), выполнением отдельных проектов или развитием инновационного направления (тематическая специализация). При функциональной специализации подразделения выполняют определенные функции, части инновационного процесса или виды технологических операций (технологическая специализация). Выбор конкретной формы специализации и типа научно-производственной структуры предприятия должен быть направлен на обеспечение строгой ответственности подразделений за качество и своевременность выполнения работ, их четкого взаимодействия при проведении отдельных проектов, исключение дублирования .

При организации инновационной деятельности, как правило, сначала формируется научно-производственная структура фирмы, а затем, как производная от нее, строится структура управления инновациями. Организационные структуры предприятия отличаются значительным разнообразием. Выбор конкретной организационной формы зависит от таких объективных факторов, как масштабы инновационной деятельности, широта инновационного профиля фирмы, специфика выпускаемой продукции или оказываемых услуг, уровень кооперации и полнота инновационного цикла осуществляемых работ.

Организационная структура инноваций является очень динамичным, гибко реагирующим на изменения внешних и внутренних условий, элементом инновационного менеджмента. Нередко, в рамках одного предприятия используется несколько различных типов организационных структур управления инновациями: для быстро развивающихся направлений техники и технологии создаются программные комплексы, а для традиционных видов продукции используется устойчивая штабная структура. Сочетание различных типов структур в рамках одной фирмы создает условия для наиболее рациональной пространственной организации инноваций.

Вторая задача организации инноваций заключается в сочетании всех элементов инновационного процесса во времени, т.е. в определении наиболее рациональной последовательности и сроков выполнения работ по проектам. На решение этой задачи оказывает влияние содержание самих проектов, состав участников и имеющихся ресурсов, организационная структура предприятия и многие другие факторы. Организация инноваций во времени включает структуризацию самих инновационных проектов, подготовку кооперации предприятия с другими фирмами и координацию их деятельности, доведение отдельных заданий до исполнителей, обеспечение равномерной и достаточно высокой загрузки всех участников работ по проектам с целью их своевременного и экономного выполнения. Организация инновационных процессов во времени тесно связана с оперативным планированием инноваций .

В инновационном менеджменте используются различные формы организации инноваций. Под формами организации принято понимать способы функционирования и сочетания в пространстве и во времени элементов инновационных процессов. По своей сути формы организации инноваций представляют собой различные способы разделения труда при проведении инновационных проектов. Различают такие формы организации инноваций, как концентрация, специализация, кооперирование и комбинирование.

Концентрация характеризует процесс сосредоточения инноваций определенного профиля в крупных инновационных предприятиях. Стремление к концентрации инновационной деятельности наряду с процессами распространения малого и среднего инновационного бизнеса отражает естественный рыночный фактор инвестирования средств в наиболее перспективные сферы бизнеса и в жизненно важные для предприятия виды деятельности

Специализация как форма организации инноваций используется при построении организационных структур предприятия и реализуется путем ограничения его инновационного профиля, а также закрепления за подразделениями определенных видов работ или продуктов. При этом широта инновационного профили может быть различной в зависимости от темпов прогресса и стабильности инновационной ситуации в области специализации предприятия. В быстро развивающихся областях инновационной деятельности с высоким уровнем коммерческого риска широко используются диверсификационные формы организации инноваций, предусматривающие широкий профиль специализации фирмы. Специализация при формировании организационных структур создает лишь потенциальные условия для эффективной работы предприятия. Для реализации этого потенциала на предприятии должны осуществляться эффективные кооперация и координация деятельности отдельных служб и подразделении .

Кооперирование при проведении инновационных проектов в международной практике стало важной формой организации инноваций в современных условиях. Кооперирование как следствие специализации предприятия и сложности осуществляемых проектов проявляется в углублении межфирменного сотрудничества, развитии международной координации в инновационной сфере, осуществлении масштабных научно-производственных программ.

Комбинирование при организации инноваций проявляется в создании и функционировании на предприятии сопутствующих производств и инновационных процессов, основанных на уже полученных результатах или вторичном использовании сырья, энергии и материалов. Значительный дополнительный эффект получают фирмы, которые организуют на основе базовых исследований и технологий дополнительные аппликационные исследования, имеющие своей целью поиск новых сфер применения уже полученных результатов и осуществленных инноваций.

Перечисленные формы организации инновационных процессов составляют реальный инструментарий для подготовки организационных решений. Они могут носить формальный или неформальный характер. Формальная организация инноваций базируется, как правило, на формализованных, методически обоснованных расчетах и закрепляется в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников инновационных процессов. Одна из существенных особенностей инновационного менеджмента заключается в том, что в нем важное место занимает неформальная организация. К неформальной организации относятся спонтанно возникающие вследствие неопределенного характера инноваций отношения между людьми и структурами в процессе выполнения инновационных проектов. Значительные научные и практические результаты в инновационной сфере могут достигаться в процессе неформального общения и сотрудничества ученых и специалистов, развития научных школ и движений, деятельности форумов, работы симпозиумов и научных конференций. Новые возможности неформальной организации инноваций связаны с развитием современных информационных технологий и глобальных международных информационных систем .

Контроль как предметная функция менеджмента завершает управленческий цикл в инновациях и таким образом обеспечивает эффективность осуществления всех остальных функций. Сущность контроля в инновационном менеджменте состоит в том, что он обеспечивает выполнение установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях.

В задачи контроля входят:

сбор и систематизация информации о состоянии инновационной деятельности и ее результатах;

Оценка состояния и полученных результатов деятельности;

Анализ причин отклонений и факторов, влияющих на результаты деятельности;

Подготовка и реализация решений, направленных на достижение намеченных целей развития.

В системном представлении контроль выполняет функцию обратной связи в процессе управления инновациями: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Наличие обратной связи выступает обязательным условием завершенности системы управления. Контроль в ней формируется как целостная подсистема, имеющая свое организационное построение, исполнительные органы, методы осуществления оценки, анализа и выработки решений, а также свою информационную базу. В соответствии с требованиями эффективного менеджмента система контроля на предприятии должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности. Принципиальное значение для организации контроля на предприятии имеют следующие признаки: цель контроля, предметная область, масштабы и форма контроля (рисунок 1.3) .

Рисунок 1.3 - Виды контроля инноваций

Стратегический контроль составляет содержание деятельности высшего менеджмента на предприятии и предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития инноваций. Он осуществляется как на стадии формирования стратегии, так и в ходе ее реализации. Стратегический контроль концентрируется на жизненно важных аспектах политики предприятия: маркетинге, научно-технических прогнозах, продуктово-тематическом портфеле. При организации и проведении стратегического контроля используются методы качественных оценок, сравнительного анализа тенденций, международных сопоставлений.

Оперативный контроль составляет содержание деятельности в большей степени среднего и низшего менеджмента на предприятии. Он нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых инновационных процессов и имеет своей задачей обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объектами оперативного контроля выступают тематические и производственные задания, сроки проведения работ, предусмотренные планом ресурсы, связанные с деятельностью предприятия затраты. При организации и осуществлении оперативного контроля используются чаше всего методы количественного учета и анализа состояния инновационных проектов.

Все виды управленческого контроля на предприятии по предметному признаку подразделяются на финансовые и административные.

Финансовый контроль инноваций ориентирован на конечные экономические результаты деятельности предприятия. Объектами контроля при этом являются такие показатели, как прибыль, издержки производства, объемы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние предприятия и отдельных проектов (платежеспособность и ликвидность). Финансовый контроль проводится на разных уровнях управления в соответствии с принятой на предприятии организационной структурой. Наряду с общим по предприятию он обязательно организуется и по отдельным подразделениям или так называемым центрам ответственности и центрам прибыли. В международной практике финансовый контроль осуществляется, как правило, в рамках целостной контроллинговой системы.

Административный контроль инноваций на предприятии также имеет иерархическую структуру, но распространяется и первую очередь не на результативные параметры, а на управление инновациями. Объектами административного контроля выступают проекты в целом и их отдельные части, плановые задания, сроки и поставки, ситуация в коллективах исполнителей, выполнении производственной программы и тематических планов исследований и разработок. Административный контроль охватывает как стратегическую, так и опера тинную составляющие инновационного менеджмента, в основе организации административного контроля на предприятии должны лежать специально создаваемые стандартные системы учета и отчетности по всем уровням управления .

Формы и масштабы управленческого контроля инновациями зависят от двух существенных факторов: от субъектов контроля и конкретной задачи его организации. Каждое предприятие организует самостоятельно систему внутреннего контроля за инновационной деятельностью, которая должна обеспечить менеджмент всех уровней информацией, необходимой для принятия управленческих решений. Кроме того, предприятие как самостоятельный субъект хозяйствования является объектом контроля со стороны внешних контрольных органов: вышестоящей организации, государственных или международных контрольных органов (финансовых, природоохранных, правовых и проч.). Внутренний или внешний контроль инноваций может носить тотальный (полный) или выборочный характер. Полный контроль строится как целостная система, постоянно функционирующая в принятой организационной структуре предприятия. Выборочный контроль организуется обычно как разовое мероприятие, имеющее целевой характер проверки состояния работ по отдельному проекту, качества продукции, соблюдения нормативных требований, научно-технического уровня разработок и прочее. Разнообразные виды и формы контроля на предприятии позволяют создавать целостную систему эффективного руководства инновационной деятельностью, в которой централизованное управление оптимально сочетается с научной и хозяйственной самостоятельностью и инициативой структурных звеньев .

Рассмотренные основные функции управления инновациями и порядок их осуществления отражают общую технологическую схему инновационного менеджмента. Они в одинаковой степени необходимы и в рамках стратегического, и в рамках оперативного менеджмента. Каждая из пары взаимосвязанных предметных функций представляет собой замкнутый контур управленческих решений, функционирующий в цикле «цель-средство». В первом контуре «цель - планирование» процесс планирования завершается при условии, что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы, безусловно, обеспечивают достижение установленных целей развития. В противном случае требуется корректировать сформулированные первоначально цели развития. На втором этапе в контуре «планирование-организация» осуществляется поиск таких организационных решений, которые бы обеспечили безусловное и наиболее эффективное выполнение установленных плановых заданий. И наконец, в третьем контуре «организация - контроль» в принятых организационных условиях осуществляется непрерывный контроль за ходом выполнения плановых заданий и выработка решений, направленных на устранение возникающих рассогласований.

В основе методов управления инновациями, обеспечивающих процесс перехода на новые технологические уровни, лежит концепция управления проектами (Project Management), суть которой заключается в том, что инновационный проект (аналогично инвестиционному проекту) рассматривается как система взаимосвязанных и скоординированных по срокам, исполнителям и ресурсам процессов, направленных к общим целям, на базе существующего законодательства и через систему договоров и соглашений. Все участники проекта: заказчики, инвесторы, исполнители по инновационному проекту, поставщики материальных и финансовых ресурсов - субъекты инновации. В зависимости от сложности проекта в него могут быть вовлечены сотни предприятий, имеющие определенные функции, рассчитывающие на прибыль от инноваций и поэтому принимающие на себя часть общего риска или имеющие рыночные отношения купли-продажи по обеспечению проекта товарами, работами и услугами. Часто совместная деятельность осуществляется путем создания различных хозяйственных объединений на базе договоров о кооперации или консорциуме. В первом случае не создается юридического лица, и договор о кооперации определяет организационную структуру управления проектом и полномочия независимых участников, специализирующихся на тех или иных аспектах проекта. Инновационный консорциум как объединение
юридических лиц с обязательным участием инвестора (заказчика) является временной группировкой самостоятельных фирм, организаций и государства, создаваемой для объединения ресурсов и опыта при работе над проектом, может не быть юридическим лицом, но строится на основе разделения рисков и прибыли с учетом степени участия в проекте. Инновационное предприятие (ИП), участвующее в проекте, имеет целью создать новые знания и новшество, способные найти свое место на рынке, на основе выполнения проектно-конструкторских, научно-исследовательских и технологических работ и передать их результат потенциальным инвесторам (потребителям) и заказчиками новшества, которые являются его будущими владельцами и пользователями.
Объектом управления инновационного менеджера ИП является научно-исследовательский процесс, основным ресурсом которого являются научная информация и интеллектуальный потенциал. Инновационному, как ни одному другому менеджеру требуется, кроме профессиональных знаний, умение вести переговоры со множеством людей и обосновывать решения перед многочисленными участниками инвестиционного проекта. Есть важное правило инновационного менеджмента, помогающее менеджеру в этой работе, - приобретаемое новшество должно определять решение корневой проблемы развития бизнеса покупателя. Поэтому инновационный менеджмент тесно связан со стратегическим планированием и оценкой бизнес-идей, в том числе инновационного характера, с точки зрения их привлекательности для будущего как своей фирмы, так и фирмы-покупателя. В отрасли связи эффективными становятся цепочки: производители оборудования связи - операторы - клиенты и их потребности. Сегодня эффективные коммуникации для производителя оборудования означают умение убедить операторов в том, что новшество найдет применение на рынке. И, возможно, именно производитель оборудования должен озаботиться проведением маркетинговых исследований на рынках конечных потребителей для оценки новых технических идей до того, как он предложит новое оборудование (технологию) фирме-оператору.
Для реализации инновационных проектов требуется венчурный (рисковый) капитал, т.е. акционерный капитал (заем), предоставляемый фирме финансовыми организациями (например, отделениями рискового капитала коммерческих банков и страховых компаний) под высокий процент, так как из-за своей новизны они являются проектами с особенно высокой степенью риска.

Еще по теме Организация и управление инновационной деятельностью:

цель и задачи анализа инновационной деятельности коммерческих организаций. система показателей комплексного анализа инновационной деятельности
Глава 11 комплексный экономический анализ инновационной деятельности организаций
оценка экономической эффективности инновационной деятельности организации
Организация и содержание государственного регулирования научной и инновационной деятельности
Глава V. УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬЮ ПРИ ИНВЕСТИРОВАНИИ ВЕНЧУРНОЙ (ИННОВАЦИОННОЙ) ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Координация инновационной деятельности

Особенностью инновационной деятельности является ее значительное разнообразие. Как отмечает американский экономист Джеймс Братт: «Инновационный процесс - единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, управление, предпринимательство».

Таким образом, при разработке реализации инновационного процесса принимают участие работники различных специальностей, квалификации, культуры. Этим и определяется сложность координации инновационной деятельности.

По некоторым оценкам, доля рабочего времени в цикле создания образца новой техники не превышает 20-25 %. Остальное время уходит на согласование и увязку, разрешение возникающих проблем. Таким образом, повышение эффективности координации приводит к снижению длительности инновационного цикла и к повышению доходности инновации.

Существует три «переломных» точки в инновационном процессе, где необходима эффективная координация - переход от науки к проектированию, переход от проектирования к производству нового продукта и переход от производства к сбыту.

Кроме того, в инновационной деятельности предприятия необходимо скоординировать работу участников двух неграничащих между собою фаз - фазы разработки и фазы сбыта, то есть разработчиков с одной стороны и менеджеров по сбыту - с другой. Это связано с тем, что представления о том, какой должен быть инновационный продукт разработчика и менеджера по сбыту чаще всего не совпадают. Особенно это касается радикальных инноваций, необходимость и преимущество которых менеджеры по сбыту не могут воспринять и оценить.

Это утверждение подтверждается результатами опроса 175 руководителей НИОКР, проходивших повышение квалификации в Бредфордском университете. Отвечая на вопрос: «Что вы считаете главным препятствием для нововведений в вашей компании?», 72% опрошенных отметили характер взаимоотношений с подразделениями маркетинга и сбыта. Аналогичные опросы, проводимые среди руководителей подразделений маркетинга, обучавшихся там же, показали, что их деятельность ориентирована в первую очередь на потребителей, то есть вне компании.

Общая схема критических переломных точек, где необходима эффективная координация, представлена на рис.

Можно выделить следующие методы координации:

Создание специальных координирующих структур - советов, комитетов, в которые входят представители подразделений, принимающих участие на разных фазах инновационного процесса;

Создание системы референтов и консультантов;

Полная доступность рабочей информации. Создание системы отчетов, то есть документов, отражающих результаты работы подразделений в установленных "контрольных точках". Доступность, открытость этих отчетов для менеджеров и ведущих специалистов всех подразделений;

Высокая интенсивность плановых коммуникаций;

Поощрение высшим руководством неплановых неформальных коммуникаций;

Стажировки и ротация. Например, конструктор может некоторое время поработать в службах сбыта и маркетинга;

Участие персонала в завершении или начале смежной фазы. Например, представители производственных цехов (представители фазы производства) участвуют в изготовлении опытных образцов нового изделия (фаза НИОКР) или представители опытно- конструкторского бюро (представители фазы НИОКР) участвуют во внедрении нового изделия в цехах серийного производства;

Трансферт передового опыта;

Обучение смежным профессиям.

Наука Разработка Сбыт

Производство

Рис. Схема межфазной координации

Контроль в инновационной деятельности

Контроль в инновационной деятельности приобретает особое значение в связи с высокими рисками.

Перед началом инновационной деятельности на этапе предварительного контроля определяются количественные и качественные показатели всех видов имеющихся у предприятия ресурсов, необходимых для осуществления инновационного проекта, а также стандарты и нормы будущей деятельности.

Оценка и анализ полученной информации должны дать ответы на вопросы - возможно ли начать инновационный процесс, какие дополнительные ресурсы необходимы, сможет ли организация обеспечить необходимое качество проектных работ.

В ходе текущей деятельности очень важен стратегический контроль над расходованием ресурсов (учет затрат) путем сопоставления запланированных затрат с фактическими. Перерасход ресурсов частое явление для инновационной деятельности, в некоторых случаях это приводит к значительному недополучению запланированной прибыли.

Кроме того, в ходе текущей деятельности за счет обратной связи осуществляется оценка совпадений ожидаемых результатов с реальными. И если при простом воспроизводственном процессе в случае несовпадений ожиданий и реальности обычно производят корректировку текущей деятельности, то при инновационном процессе часто приходится корректировать ранее принятые нормы и стандарты.

Следующей особенностью контроля инновационного процесса является его всесторонний критический анализ результатов, включающий обсуждение всех возникающих проблем. Результатом такого критического анализа может быть существенное изменение направления проектных работ или даже их полное прекращение.

Для обеспечения всестороннего критического анализа результатов необходимо хорошо отлаженное информационное обеспечение руководства о результатах инновационной деятельности, иногда вплоть до мелочей. Как показывает практика, в инновационном процессе мелочный просчет может сыграть роль «слабого звена» и вызвать цепную реакцию, ведущую к краху всей системы.

При текущем контроле осуществляется оценка трех аспектов реализации проекта:

Время - проект должен быть выполнен в установленные сроки.

Стоимость - должен быть выдержан бюджет проекта.

Качество - должны быть выдержаны установленные характеристики проекта.

Еще одна особенность контроля в инновационной деятельности заключается в том, что особое значение имеет контроль «на стыках» фаз инновационного процесса при передаче результатов с одной фазы на другую. При этом каждая фаза инновационного процесса начинается с предварительного контроля и заканчивается итоговым контролем (рис.). Для осуществления итогового контроля организуется приемная комиссия, в которую должны входить представители от обеих фаз - передающей и принимающей. Например, при передаче проектной документации в производство обязательно должен быть организован контроль документации с участием в нем представителей цехов.

Контроль на «стыках фаз» (или как еще говорят в «контрольных точках») должен быть комплексным - финансовый контроль, технический контроль, контроль соблюдения сроков, контроль документации

Общий итоговый контроль результатов проекта завершается сдачей проекта заказчику и закрытием договора.

При итоговом контроле, как правило, проводятся испытания с целью оценки достижения установленных в договоре (в техническом задании) технико-экономических показателей разработки. В случае если эти условия не соблюдаются, то выявляются расхождения, их причины и разрабатываются мероприятия по устранению обнаруженных расхождений.

При итоговом контроле также осуществляется проверка финансовой отчетности, которая относится к отчетности заказчика и организаций- исполнителей.

Проверка финансовой отчетности включает: проверку выписки счета-фактуры на весь объем завершенных работ, согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами; проверку наличия документации по изменениям; контроль суммы удержании, произведенных заказчиком.

Проверка финансовой отчетности исполнителя включает: проверку платежей поставщикам и соисполнителям; соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков; поиск просроченных платежей поставщику; подтверждение соответствующих удержаний.

Еще одним элементом итогового контроля при сдаче инновационного объекта заказчику может быть паспортизация. Для ее осуществления заказчику предъявляются соответствующие документы, характеризующие качество материалов, процессов, самой продукции.

Управление персоналом в инновационной деятельности

Состав персонала

Специфическими для инновационной деятельности по сравнению с традиционной являются такие группы работников, как:

Научный руководящий персонал;

Научные работники;

Научно-технический и научно-вспомогательный персонал;

Технические специалисты - разработчики по различным профессиям и специальностям (конструкторы, технологи, программисты, электрики и т.д.).

В номенклатуру должностей научных работников входят: главный научный сотрудник, ведущий научный сотрудник, старший научный сотрудник, научный сотрудник, младший научный сотрудник.

Научные работники классифицируются по специальностям, соответствующим 23 отраслям науки - физико-математические, химические, экономические, технические и т.д.

Распределение научных работников по уровню квалификации образует квалификационную структуру. В качестве показателей квалификации используются официальные ученые степени - кандидат наук, доктор наук и звания - доцент, профессор, член-корреспондент РАН и т.п.).

В последние годы в российской статистике науки выделяют персонал, занятый НИР. Сюда относятся четыре категории работников: исследователи, техники, вспомогательный персонал (библиотекари, работники патентных служб, лаборанты, и т.д.), прочий персонал (работники хозяйственных служб, канцелярии, материально-технического снабжения и т.д.).

Значение и основные вопросы кадрового планирования

Цель кадрового планирования - обеспечить организацию нужным количеством людей нужного профиля и в нужное время.

Кадровое планирование - неотъемлемая часть стратегического инновационного планирования. Это особенно важно в связи с высокой стоимостью инноваций и высоким риском, с повышенными требованиями к качеству специалистов. Особенностью кадрового планирования в этом случае является то, что на первых фазах инновационного процесса отсутствует достаточно полная информация, позволяющая определить все должности. В этом случае определяется профессиональный профиль нужных специалистов с описанием требуемого образования и опыта, на основании такого описания составляются должностные инструкции в первом приближении.

Здесь могут применяться методы аналогии, когда сравниваются различные фирмы сходного профиля, исследуя и анализируя инновационную деятельность которых можно определить и ориентировочный состав специалистов и взаимосвязь между планированием человеческих ресурсов и эффективностью инновационной деятельности фирмы. В процессе диффузии инновации методы аналогии наиболее часто используются фирмами, относящимся к «раннему большинству» и «отстающим», которые ориентируются на фирмы- «пионеры» (ранние реципиенты).

Для фирм, работающих в условиях постоянных изменений, развития, инновационной деятельности, роль кадрового планирования приобретает наибольшее значение. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)?

Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?

Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ (планирование кадрового развития)?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Системы кадровой работы

С точки зрения системного подхода главной составляющей организации является система человеческих ресурсов. Прочие составляющие организации - информационные, материальные, технологические будут неэффективными, в случае если человеческая система не отвечает критериям, требованиям, задачам инновационного процесса.

При укомплектовании людьми нового направления производственной деятельности предприятия возможны два источника кадровых ресурсов - внешняя и внутренняя среда.

С точки зрения меньшего сопротивления со стороны коллектива организации изменениям, неизбежным при проведении инноваций, целесообразно наилучшим образом использовать внутренние кадровые резервы. При этом необходимо ответить на вопросы:

Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями?

Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ?

Для своевременного и эффективного решения данных вопросов менеджер по кадрам создает систему кадровой работы по развитию и использованию внутренних кадров (РИВК), являющуюся частью системы кадрового менеджмента.

Система РИВК состоит из основных подсистем:

резерв на выдвижение - подбор и подготовка резерва квалифицированных научных, инженерных, рабочих кадров на выдвижение;

ротация кадров - перемещение сотрудников по горизонтали организации из одного функционального подразделения в другое со сменой специальности;

наставничество - привлечение опытных и

высококвалифицированных сотрудников для профессионального обучения молодежи;

обучение - организация непрерывного обучения или повышения квалификации с отрывом или без отрыва от производства.

Зарубежные менеджеры полагают, что непрерывное образование и развитие руководителей и их сотрудников определяют величину экономического роста фирмы. Разработкой прикладных задач непрерывного обучения кадров менеджеров занят ряд исследователей. Так, М.Я. Хабакук считает, последипломное (дополнительное) обучение надо рассматривать как один из основных путей целенаправленного развития менеджеров и специалистов. Ю.Вооглайд разработал "андрогогику" - общую теорию образования взрослых.

Обучение по смежным профессиям, переобучение и переориентация работников являются нормальным явлением для инновационной деятельности, прежде всего в связи с постоянным изменением техники и технологии производства. Для разработчиков важно знание смежных профессий, поскольку многие инновации делаются на «стыке» различных научных отраслей.

Основной формой подготовки научно-педагогических и научных кадров являются аспирантура и докторантура. Аспирантура - форма подготовки кандидатов наук в системе послевузовского профессионального образования. Она открывается в учреждениях высшего профессионального образования, имеющих государственную аккредитацию, и научных организациях, имеющих государственную лицензию на право ведения образовательной деятельности. Срок обучения в очной аспирантуре не должен превышать трех лет, а в заочной аспирантуре - четырех лет.

Докторантура - одна из форм подготовки научно-педагогических и научных кадров вышей квалификации - докторов наук. Подготовка докторантов ведется в очной форме и ее срок не должен превышать трех лет.

Стажировка - повышение квалификации или обучение новой профессии путем практической работы в другом подразделении организации или на стороне;

Аттестация - комплексная оценка квалификации, уровня знаний, деловых, профессиональных, личностных качеств, выявление способностей сотрудника. При аттестации работников учитываются эффективность и качество их труда, личный вклад в развитие науки и техники - патенты, заявки, публикации, участие в научных семинарах и конференциях, и т.д.;

Конкурсы - организация показательных профессиональных соревнований среди сотрудников с целью стимулирования повышения квалификации, выявления лучших показателей работы как критериев самооценки сотрудников, оценки сотрудников при аттестациях, оценки качественного уровня данной деятельности в организации по сравнению с другими организациями;

Малые группы - создание небольших творческих коллективов для решения различного рода производственных проблем.

Однако не во всех случаях удается подобрать на планируемые в инновационном процессе должности людей из внутренней среды. Тогда необходимо создать систему привлечения работников со стороны (ПОРС), которая укрупненно включает этапы:

Определение источников внешних источников рабочей силы;

Разработка систем заказа и связи (публикация объявлений в средствах массовой информации, заключение контрактов с ВУЗами, организация работы студентов во время практики, установление договоров с консультационными и рекрутинговыми компаниями).

Третьей важной системой кадрового менеджмента является система отбора кадров, которая включает мероприятия:

Собеседование, как наиболее широко применяемый метод. Однако существуют проблемы психологических "шумов", которые снижают эффективность собеседований как метода отбора кадров;

Испытания, показывающие сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу;

Тестирование как разновидность испытаний, производящее оценку психологических характеристик человека: уровень интеллекта, тип темперамента, тип мышления, какие-то частные характеристики - агрессивность, энергичность и т. д.;

Аналитический метод как заключительный, основанный на анализе информации, полученной из резюме, анкет, рекомендательных писем, собеседования, испытаний и т. д.;

Определение критериев отбора. Данная процедура логически связана с предыдущей и выполняется параллельно ей. При этом очень важно соблюсти баланс между психологической оценкой и оценкой профессиональных свойств. Менеджеры по кадрам, обычно профессиональные психологи, зачастую преувеличивают значение психологической оценки перед профессиональной;

Планирование проведения процедур отбора, определение состава комиссии, места, времени.

Учет личностных и творческих аспектов в кадровом планировании

В инновационной деятельности гораздо более важно, чем в какой- либо другой, сформировать команду, способную совместно решать сложные творческие задачи.

Прежде всего, здесь необходимо наличие катализатора - человека или группы людей, инициализирующих и стимулирующих творческий процесс. Наиболее эффективными катализаторами являются предприниматель, руководитель предприятия, менеджер по инновациям.

Затем необходим когнитариат - группа людей, ключевой ресурс инновации, обеспечивающий, с одной стороны, стабильность организации за счет глубоких профессиональных знаний, опыта, умений, но, с другой стороны, гарантирующий высокий коэффициент развития организации за счет стремлений к совершенствованию, адаптивности, гибкости, восприимчивости нового, активности.

Ядром когнитариата являются творческие личности - прометеи, генераторы, которые способны вырабатывать качественно новые идеи.

Исследователи Гарвардского Медицинского Центра Рут Ричард и Денник Кинней разработали тест для выяснения творческих способностей человека в разных сферах - от искусства до бизнеса. Они провели исследования и обнаружили, что только 1 % людей одарены исключительными творческими способностями. 10 % - обладают высокими творческими способностями. Еще 60 % обследованных обладают умеренным творческим потенциалом. Менее 30 % людей не проявляют вообще или проявляют в очень малой степени творческую активность.

Исследования проведенные в российских научных учреждениях показывают, что только 3% являются генераторами идей, активными эрудитами - 10%, ремесленниками - 87%.

Талантливые люди выделяются и особенностями личности - независимостью в суждениях, чувством юмора, неподчинению власти, нестандартностью мышления, увлеченностью одним в ущерб другому, любовью к развлечениям для выхода «иррациональных» импульсов.

Кроме того в команду должны входить люди не только инициирующие творческий процесс, но продолжающие и обеспечивающие его:

Помощник;

Координатор;

Модератор (оппонент, критик);

Контролер;

Шлифовщик;

Исполнитель.

Таким образом, в инновационной команде должны выполняться функции:

Инициация и стимулирование инновационного процесса - катализатор;

Рождение новых идей - генератор, его разновидность изобретатель;

Развитие, оформление, доведение новых идей до степени интеллектуального продукта - шлифовщики и исполнители, выполняющие работы по сбору необходимых знаний, анализу, синтезу, проектированию;

Критику и контроль идей и интеллектуального продукта - модераторы, контролеры;

Связь с горизонтальными подразделениями организации и с внешней средой - координаторы;

Обеспечение внутренней и внешней поддержки - помощники (аниматоры), координаторы.

Если рассматривать отдельно научную деятельность, то, как показывает практика, наличие сильного ученого, являющегося хорошим генератором идей или хорошим катализатором, приводит к концентрации вокруг него научных коллективов. В противном случае, в научных учреждениях обычно наблюдается автономия отдельных ученых и групп. Руководитель при этом выполняет роль координатора. Наибольший эффект достигается если талантливый ученый имеет профессионального помощника - опытного и инициативного менеджера, берущего на себя административную работу. При этом по отношению к научным работникам рекомендуется применение демократичного или даже либерального стиля управления с сочетанием индивидуального подхода. Как показывают исследования, 15-20 % ученых не могут работать в условиях строгой регламентации.

Попытку создать классификацию научных менеджеров предпринял американец Меккоти. Он выделил четыре личностных типа: мастер, игрок, боец в джунглях, свой парень.

Мастер имеет индивидуальный стиль. Не любит опеки вышестоящих руководителей. Стиль руководства обычно либеральный.

Игрок лучший руководитель, чем мастер. Обладает быстрой реакцией, хорошо адаптируется к ситуации. Жесткий, последовательный в решениях. Любит новшества. Недостаток - слаб как стратег.

Боец в джунглях - всех запугивает, терроризирует, увольняет без необходимости. По характеру хитер, скрытен, склонен к интригам. В случае неудач подставляет подчиненных.

Свой парень - руководствуется интересами организации. Демократичен, внимателен к подчиненным. Однако его деятельность не всегда удачлива.

Система мотивации

Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения общих целей.

Система мотивации инновационной деятельности рассматривается, прежде всего, с точки зрения мотивации творчества.

Мотивация творчества основана на следующих стимулах:

Биологических;

Экономических;

Социально-психологических;

Идеальных.

Биологические стимулы творчества на уровне личности - это желание экономить силы, энергию. Но на уровне организации - это уже экономия ресурсов.

Биологический стимул на уровне личности имеет большое значение в инновационной деятельности предприятия. Результат его проявления - небольшие модификационные внутрипроизводственные инновации, такие как усовершенствование средств труда, технологических процессов, рабочего места. Но в сумме такие рацпредложения могут дать значительный эффект.

Экономические стимулы - это прямые (денежные) и косвенные (через свободное время) материальные выгоды. Для инновационного предпринимателя, организующего венчурные фирмы, прямой материальный стимул является основным. То же самое можно сказать о менеджерах по инновациям.

Среди ученых также выделяют наличие прагматиков, которые могут быть ценными и высококвалифицированными специалистами, но творческий труд для них в основном является средством достижения материальных жизненных целей. Для многих научных работников большое значение может играть косвенный экономический стимул, поскольку творческим личностям очень важно иметь свободный режим дня и дополнительное время для саморазвития.

Социально-психологические стимулы - это наличие единомышленников, признание среди ближнего и дальнего социального окружения, наличие научных степеней и званий. Люди активно участвующие в инновационном процессе стремятся к самовыражению, достижению высоких результатов, таким образом их потребности находятся на верхних уровнях пирамиды Маслоу. Причастность к созданию нового, передового, общение с творческими, интересными людьми также являются значительными социально-психологическими стимулами в инновационной деятельности.

Идеальные стимулы - это желание познать новое, не ведомое ранее, открыть истину, создать новое. Особенностью инновационной деятельности по сравнению с рутинной, традиционной является наличие энтузиастов - людей, для которых сам процесс познания, освоения нового является самоценным, является способом реализации. Для таких людей мотивация переходит в самомотивацию. Согласно двухфакторной теории Фредерика Герцберга для них важна вторая группа факторов - внутренних, присущих работе.

Как утверждал английский философ Ф. Бэкон: «Из всех людей только ученые любят труд ради него самого».

Для прагматиков стремление к знаниям имеет экономическое обоснование, так как знания дают возможность профессионального роста, повышения материального благосостояния, дают власть над людьми. Участие же в инновационной деятельности предоставляет возможность совершенствовать свои теоретические и практические знания и навыки.

Особенностью инновационной деятельности является непредсказуемость результатов, которые могут быть как положительные, так и отрицательные. Научно-исследовательские работы могут долгое время не давать желательных результатов. Таким образом, перед научным менеджером стоит сложная задача мотивировать сотрудников на долговременные работы, вселять в них уверенность своим оптимизмом и энергией.

Почти 10 лет Эдисон работал над аккумулятором для автомобилей. Результатов не было. Его сотрудники стали отказываться от работы над этой темой. Эдисон достал блокнот: «Господа! За 10 лет экспериментальной работы мы проверили 10000 вариантов, которые не ведут к успеху. Мы накануне открытия!» И действительно через несколько месяцев аккумулятор был создан.

Инновация - это конечный результат инновационной деятельности в виде нового или усовершенствованного продукта, который внедрён на рынок.

Новшество – это новый технологический принцип, метод или процесс.

Новшество, используемое в рамках одной организации, т.е. без коммерческой цели – нововведение .

Инновационный менеджмент – совокупность принципов, методов и форм управления инновац процессом, деят-тью и структурой работников занимающихся инновационной деятельностью.

Инновационный менеджмент – это особый вид проффессионадеят-ти, направленный на достижение конкретных инновационных целей действующей в рыночных условиях фирмы, оптимальных результатов на основе рационал использования научных, трудовых, материал и финанс ресурсов, применения многообраз принципов, функций и методов экономич-го механизма менеджмента.

Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

Разработку планов и программ инновациондеят-ти

Наблюдение за ходом разработки инновации и ее внедрением

Рассмотрение инновационных программ

Инновационная деятельность - деятельность, направленная на внедрение новых идей, научных знаний, технологий, видов продукции и т.д. в области производства, управления, труда на предприятии и отрасли.

Инновационная программа – комплекс инновационных проектов и мероприятий, согласованный по ресурсам, исполнителям и срокам их осуществления и обеспечивающий эффективное решение задач по освоению и распространению принципиально новых видов продукции (технологий).

Различные виды инноваций предъявляют специфические требования к инновационному менеджменту в производственной фирме . Научно-технический прогресс, новые технические знания, трансформируясь в инновации, позволяют улучшить производственные процессы, применять более производительную безопасную технику, новые виды сырья, изменять социальные условия труда. Все виды инноваций находятся в тесной, неразрывной связи. Так, продукция - инновация может влиять на изменение производственных процессов, технологий, организационных условий (переучивание работников и создание специальных условий труда). Через процесс-инновацию одновременно можно создать необходимые технические предпосылки для продукции-инновации. В то время, как продукция-инновация направлена на результат труда, процесс-инновации – на повышение выработки в производственном процессе, а социальные инновации связаны с изменениями в области социально-технической системы.

Управление инновационным процессом производственной организации всегда являлось актуальной задачей. Но в условиях развития рыночных отношений требования к качеству решения этой задачи неизмеримо повысились. Это предполагает использование автоматизированных систем для получения и обработки информации по ценам на сырье и энергию, материалы и конструкции и фактором их изменения.

Структура подобной информационной системы для управления инновационным процессом фирмы предполагает следующую последовательность системного решения данной задачи: формулировка проблемы, структуризация проблемы, построение типового дерева целей, составление экономической модели управления, прогнозирование будущего состояния и оценка коммерческого риска, диагностирование и формирование вариантов инноваций, отбор мероприятий, реализация программы мероприятий, разработка информационно-логической системы, формирующей сведения о состоянии факторов увеличения прибыли.

Таким образомфункции управления инновационными процессами фирмы сводятся к следующему:

Þ управление использованием новой техники, новых технологических процессов, или нового рыночного обеспечения;

Þ управление внедрением продукции с новыми техническими свойствами;

Þ управление использованием новых материалов и конструкций;

Þ внесение изменений в организацию производства и его материальное обеспечение;

Þ управление маркетингом и освоением новых рынков сбыта продукции.

Организации делятся на: организационно-активные и разработчики инновации.

В организ занимаются: тех отдел, планово-производственный и главный инженер

Понятие и выбор базовой конкурентной стратегии

Стратегия - поведение фирмы в долгосрочной перспективе, позволяющее ей выжить в конкурентной борьбе.

Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. Она определяет, будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).

Конкуренция - это борьба за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных сегментах рынка. Конкуренция является тонким селективным и гибким механизмом, действует так же, как закон естественного отбора.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства как самого товара, так и дополнительных услуг, форм производства, сбыта и продаж, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими конкурентами. Превосходство является относительным, определяется по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или сегменте рынка.

Конкурентоспособность можно определить как степень притягательности продукции фирмы для потребителей, обеспечивающей эффективность функционирования фирмы. Она приносит ощутимые выгоды в себестоимости производства и качестве продукции, но в первую очередь отражается не на величине прибыли, а на жизнеспособности фирмы.

В качестве основных признаков классификации могут быть выделены следующие:

1. Уровень принятия решений.

2. Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ.

3. Стадия жизненного цикла.

4. Степень агрессивности организации в конкурентной борьбе.

Последние три отражают уровень С-ий бизнеса.

Согласно первому из них, предложенному И.Ансоффом, в процессе СП в орг-ии выделяются четыре уровня принятия страт-х решений:

Корпоративный (На этом уровне принимаются решения по ключевым вопросам финансирования и управления корпорацией); фирменный или сфер бизнеса (разрабатывается С-ия конкурентного потенциала фирмы или сферы бизнеса, базирующаяся на корпоративном С-ическом плане); функциональный - уровень руководителей функциональных направлений -маркетинга, финансов, управления персоналом и т. п.; линейный – (Принимаются решения по текущей деятельности соответствующего подразделения (оперативные С-ии)).

Базовые стратегии Портера

1. Лидерство по издержкам

Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли.

Самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов.

Обслуживать достаточно много разных сегментов рынка.

Искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки.

Нельзя игнорировать принципы дифференциации

Постоянное наблюдение за текущей ситуацией.

2. Дифференциация

Дифференциация заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли

3. Фокусирование

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него. Портер делит стратегию фокусирования на две части.

1. фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли.

2. фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию(не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.