Управление организационным развитием - насущная необходимость любой компании. Существуют две базовые технологии управления изменениями - реструктуризация компании и реинжиниринг бизнес процессов.

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) - это современная технология управления , основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис.1

Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании. Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.

Бизнес-потенциал, в свою очередь, с учетом выбранных целей и стратегий определяет функционал компании - перечень бизнес-функций и функций менеджмента, требуемых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, определяются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Таким образом формируется перечень управленческих регистров компании (продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических (древовидных) классификаторов.

Так матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечит построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволит внедрить систему бюджетного управления.

Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.) а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Ее дальнейшая детализация (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что обеспечит в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий разработку пакета должностных инструкций.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

• 
  базового Положения об организационно-функциональной структуре компании,
• 
  пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),
• 
  пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).
• 
  Должностные инструкции

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей . Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании (рис. 2). Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:

• 
  на этапе статического матричного моделирования: - - - -
• 
  на этапе динамического потокового моделирования: - - - .

В конечном счете, этим достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, обеспечивая высокую динамику его развития.

Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

ИНЖИНИРИНГ И РЕИНЖИНИРИНГ

Инжиниринг происходит от английского слова "engineering", что означает “сооружать, проектировать, устраивать, затевать, придумывать, изобретать».

Инжиниринг определяют как совокупность интеллектуальных видов деятельности, имеющей своей конечной целью получение наилучших (оптимальных) результатов от капиталовложений или иных затрат, связанных с реализацией проектов различного назначения за счет наиболее рационального подбора и эффективного использования материальных, трудовых, технологических и финансовых ресурсов в их единстве и взаимосвязи, а также методов организации и управления, на основе передовых научно-технических достижений и с учетом конкретных условий и проектов.

Инжиниринг - это одна из форм международных коммерческих связей в сфере науки и техники, основное направление которой - предоставление услуг по доведению научно- исследовательских и опытно-конструкторских разработок до стадии производства. (Энциклопедический словарь). C егодня , которое включает в себя совокупность методов и средств, предназначенных для улучшения основных показателей деятельности предприятия путем анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов .

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

• 
  почему компания делает то, что она делает?
• 
  почему компания делает это таким способом?
• 
  какой хочет стать компания?

Радикальный. Радикальное перепроектирование - это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10-100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете - выживаемости предприятия.

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
2. Анализ существующего бизнеса - проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;
3. Разработка нового бизнеса - создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система , тестируются новые процессы;
4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Реинжиниринг - это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей.

Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга , проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка - соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям , впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.

ФИНАНСОВЫЙ ИНЖИНИРИНГ

В процессе развития финансово-хозяйственной деятельности и ее новых направлений у предприятий нередко появляются различные проблемы. На этой основе возникают новые потребности. Нередко эти противоречия разрешает финансовый инжиниринг, который представляет собой проектирование и применение новых приемов и методов финансового менеджмента, новых финансовых инструментов. Необходимость в финансовом инжиниринге появляется и в силу потребности в разработке специальных решений различных конкретных проблем управления риском. Любой риск требует управления им. Особенно если речь идет об управлении крупными финансовыми ресурсами, для которых часто присущи высокие уровни рисков, предупреждение и нейтрализация которых нередко сопровождается разработкой уникальных приемов и методов.

Финансовый инжиниринг позволяет оптимизировать движение финансовых ресурсов, расширить горизонты финансовой политики в различных сферах деятельности хозяйствующих субъектов, в том числе в области ценных бумаг. Особо велика роль финансового инжиниринга в ходе решения сложных проблем при проведении финансовых операций, разработке вариантов инвестиционных программ, модернизации политики в области акционерного капитала. В процессе финансового инжиниринга нередко финансовые инструменты дробятся на составные компоненты, создаются и проверяются на практике производные инструменты, появляются новые ценные бумаги.

Термин «финансовый инжиниринг» впервые появился в финансовой литературе в конце 1980-х годов в США. К этому времени уже укрепились рынки производных финансовых инструментов, а также получили широкое распространение различные инновационные виды финансовых инструментов.

Важнейшими причинами возникновения финансового инжиниринга являются: международная интеграция и глобализация хозяйственной деятельности (общая объективная тенденция развития мировой экономики), дестабилизация международных рынков и усиление неравномерности экономического развития.

Таким образом, финансовый инжиниринг – одно из направлений в современных финансах. Он олицетворяет всю динамичность творческого проектирования финансовых продуктов для достижения самых разных целей. К таким целям относятся получение повышенного уровня доходности для инвестора и более низкой стоимости капитала для эмитента, уменьшение налогооблагаемой базы , управление рисками.

С точки зрения практики финансовый инжиниринг охватывает много разных сфер. Основными из них есть: финансы акционерных компаний; торговля; управление долгосрочными и краткосрочными вложениями денежных средств; управление рисками.

В финансовом инжиниринге выделяют четыре сегмента:

1. 
   Разработка и выполнение спекулятивных стратегий при торговле ценными бумагами
2. 
   Производные финансовые инструменты
3. 
   Инновационные банковские продукты
4. 
   Управление рисками

Финансовая инновация - это новые финансовые инструменты и финансовые технологии. Финансовые инструменты делятся на:

• 
  концептуальные средства - понятие и концепции, которые лежат в основе финансов как неформальной дисциплины (теория стоимости, теория хеджирования и др.);
• 
  физические средства - инструменты и процессы, которые можно использовать для достижения какой-нибудь конкретной цели (инструменты - обычные акции, ценные бумаги с фиксированным доходом и т.п.; процессы - электронная система торговли ценными бумагами и др.).

Что касается собственно понятия «финансовый инженер», то считается, что оно появилось в среде финансистов-практиков в середине 1980-х гг., когда лондонские банкиры начали создавать в своих банках отделы по управлению рисками. Именно специалисты этих служб, которые начали изобретать в рамках действующего законодательства специальные операции с финансовыми активами, и стали называться финансовыми инженерами. Позднее финансовые инструменты стали разрабатываться в целях получения прибыли от спекулятивных операций на срочных рынках, а также содействия операциям на рынках капитала, т. е. операциям по мобилизации источников финансирования.

• В чем заключается технология реинжиниринга бизнес-процессов
• Как работает эта технология.
• В чем ее сущность.
• Чем реинжиниринг отличается от оптимизации.
• Каковы резульаты реинжиниринга.

Современный бизнес – не постоянная величина. Скорее, это непрерывно развивающийся, изменяющийся, подстраивающийся под потребности и цели людей процесс. К тому же сами владельцы компаний часто инициируют новшества с целью повысить конкурентоспособность. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (BPR – Business Process Reengineering) интересует в первую очередь уже состоявшихся бизнесменов. Их компании имеют приличный опыт, наработанные технологии управления, производства, сбыта. Следующий этап развития – необходимость достичь новых горизонтов. В таких случаях стоит рассмотреть реинжиниринг бизнес-процессов.

Как работает технология реинжиниринга бизнес-процессов

Почему тема реинжиниринга настолько актуальна на данном этапе? Дело в том, что по большому счёту, современные компании организуют ведение бизнеса «по старинке», опираясь на идеи Адама Смита, изложенные в работе «Благосостояние наций» (1776 год). Одна из них заключается в том, что благосостояние общества в целом тесно связано с эффективностью производительности, увеличить которую следует путём разделения труда и узостью специализации каждого работника.

Этот подход оказалось достаточно просто претворить в жизнь. Действительно, гораздо легче «натаскать» человека на выполнение одной функции, чем сделать его высококвалифицированным специалистом. И по сей день этот принцип успешно применяется в производстве товаров широкого потребления, осуществляемого огромными коллективами сотрудников с низким уровнем квалификации.

Однако, строго говоря, идеи Смита безнадёжно отстали от стремительно развивающейся современной системы производства. Сегодня товар должен удовлетворять потребности довольно взыскательной аудитории, производиться грамотными специалистами. Нельзя не упомянуть объёмы предложения и жёсткую конкуренцию.

Какие существенные изменения произошли в бизнесе? Невозможно назвать все, но вот лишь некоторые моменты.

1. Изменился статус потребителя. Ранее рынком правили производители, теперь же ситуацией владеет потребитель. Это обусловлено уровнем знаний: люди понимают свою роль как потребителей, имеют широкие возможности выбора товаров и услуг.
2. Прогресс в технологиях и сфере обслуживания вызвал новые ожидания касательно предлагаемых товаров и услуг. Востребованными стали товары, направленные на узкий сегмент потребителей, приспособленные к их нуждам. Играют роль скорость и способ доставки, которые должны удовлетворять желание клиента.
3. Информационные технологии внесли свою лепту в восприятие мира. Потребитель привык к доступности необходимой ему в данный момент времени информации, высокой скорости удовлетворения своих запросов.

Сложилась двоякая ситуация: мир резко изменился, а принципы производства и реализации продолжают использоваться старые, адаптированные под тот, уже прошедший, мир. Это и объясняет актуальность темы реинжиниринга бизнес-процессов управления. Именно реальная необходимость переосмыслить способы организации и управления бизнесом повлекла за собой волну пристального внимания к технологии и эффективности основ реинжиниринга бизнеса.

Если говорить в общем, то под оптимизацией понимаются незначительные реформы в деятельности компании, целью которых является улучшение как продукции, так и внутреннего управления.

Инжиниринг и реинжиниринг – кардинальные способы оптимизации бизнес-процессов. Если инжиниринг можно назвать эволюционным методом (обеспечивает увеличение экономических показателей постепенно и не более чем на 10-50%, работает в рамках старых бизнес-процессов), то реинжиниринг – радикальное средство, опирающееся на новые бизнес-процессы. Грамотно реализованный, он обеспечит увеличение экономических показателей на 100-500% и даже более. Это и является целью реинжиниринга бизнес-процессов.

Какие бизнес-процессы можно улучшить в любой компании

Редакция "Генерального директора" рассмотрела 8 процессов, которые назвали слабыми более 50% компаний, и дала рекомендации, как их оперативно улучшить.

В чём заключается сущность реинжиниринга бизнес-процессов

Прежде чем разбираться в механизме работы реинжиниринга, хорошо бы понять, что же это такое. Термин «реинжиниринг» (с английского re-engineering – перепроектирование) был введён в обиход менеджмента одним из его теоретиков Майклом Хаммером, названным в «Time» одним «из 25 самых влиятельных американцев в сфере бизнеса». В 1993 году М. Хаммер в соавторстве с Джеймсом Чампи выпустил книгу «Reengineering the Corporation» («Реинжиниринг корпорации»). Это не единственный его труд по данной теме. М. Хаммер вкладывал в понятие реинжиниринга смысл «фундаментального переосмысления и радикального редизайна процессов бизнеса с целью достижения значительного повышения результатов деятельности в современных критериях оценки». Другими словами, определение реинжиниринга бизнес-процессов включает в себя глобальный переворот бизнеса, направленный на резкое улучшение количественных показателей производства; свержение прежних установок и принципов ведения дел, замена их другими.

Понятно, что данный приём используют, если возникла объективная потребность в реорганизации работы компании, смене структуры и управления бизнесом. Условия современного рынка требуют постоянного улучшения производства и организации деловых процессов. Для достижения этих задач обращаются к консалтингу (учитываются аналитические справки экспертов, прошлый опыт, прецеденты). Иногда идут по альтернативному пути, которым является инженерная деятельность. Он результативен только при строгом соблюдении правил и методик применения средств реинжиниринга бизнес-процессов.

Если снова обратиться к классическому определению реинжиниринга, сформулированному М. Хаммером, то можно выделить несколько важных моментов, проясняющих его сущность. Хаммер говорил о фундаментальном, радикальном переосмыслении деловых процессов с целью резкого, значительного повышения экономических показателей. Рассмотрим смысл базовых понятий данного определения:

1. Бизнес-процесс. По мнению М. Хаммера, это набор (совокупность) действий, направленных на производство определённой продукции или оказание услуги. Говоря современным языком, это все действия компании, составляющие её деятельность и оканчивающиеся производством товара (услуги). В деловых процессах используются разные исходные материалы и трудовые ресурсы. При осуществлении бизнес-процессов производится оптимизация их эффективности посредством упорядочения горизонтальных связей в управлении компанией.
2. Переосмысление должно быть фундаментальным. Пересматриваются принципы, лежащие, так сказать, в фундаменте, основе функционирования фирмы (Почему мы производим именно эту продукцию? Оправдан ли способ производства? Представляет ли продукт ценность для потребителя? Что мешает компании развиваться? Какой её видят в будущем?).
3. Подразумеваются радикальные изменения структуры производства. Слово «радикальный» означает решительный, коренной. Следовательно, радикальный редизайн (перепроектирование) - это не просто некоторые преобразования, а снос всего старого, старт по-новому. На выходе это приводит к значительным результатам.
4. Интересно, что цель реинжиниринга – не обычное увеличение показателей, а резкое, скачкообразное. Как упоминалось, не на 10-100% (применяется пошаговый подход), а именно значительное – на 500-1000% и выше.

Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов: в чем разница

Оптимизация деловых процессов – улучшение каких-то сфер деятельности компании с целью повысить результативность её работы. Эти меры предпринимают, когда положение предприятия стабильно, однако наблюдаются некоторые нежелательные моменты (невысокие продажи, несвоевременные поставки материала, трудности во внутреннем управлении).

Схема оптимизации:

1. Рассматривают существующий бизнес-процесс.
2. Проводят анализ каждой составляющей на предмет рентабельности.
3. Отмечают слабые места.
4. Продумывают меры по устранению недостатков.
5. Разрабатывают и претворяют в жизнь отлаженную систему бизнес-процессов.

Возможные способы оптимизации:

• оптимизация затрат;
• усовершенствование организационной структуры;
• улучшение работы с документацией;
• определение четких сроков поставок в договорах;
• оптимизация денежных потоков.

И оптимизация, и реинжиниринг бизнес-процессов направлены на улучшение бизнеса. Главное, чем они отличаются – масштабностью и методом. Таблица позволяет наглядно увидеть эти различия.

Если оптимизация является текущим процессом в любом бизнесе, то реинжиниринг – мера, так сказать, экстренная, применяемая, когда компания по разным причинам не может продолжать существовать действовать в прежнем образе.

Каковы принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Основные принципы и подходы реинжиниринга бизнес-процессов компании:

1. Слияние нескольких рабочих процессов в один (горизонтальное сжатие процесса). Это обеспечивает существенную экономию времени, затрачиваемого на взаимодействие между лицами, выполняющими разные функции. Как следствие, исключаются малоэффективные бизнес-процессы.

2. Сокращение количества работников, вовлечённых в процесс. Происходит за счёт замены узкопрофильных сотрудников квалифицированными специалистами, охватывающими широкий спектр задач.

3. Исключение дополнительных процессов (не обязательных, но вошедших в ход производства или управления, привычных).

4. Персональная ответственность специалиста за принятое им решение. Сотрудник готов самостоятельно принимать решения на отведённом ему участке работы (что сокращает число вертикальных взаимодействий по процессу).

5. Вовлечение клиентов и поставщиков в бизнес-процесс. Это формирует доверительные отношения между участниками работ, что способствует взаимной выгоде.

6. Выполнение рабочих процессов там, где это целесообразно. Так, многие функции осуществляются теми, за кем были когда-то закреплены, даже если это мешает эффективности их деятельности.

7. Разработка нескольких вариантов исполнения задачи. Это позволит гибко приспосабливать один из продуманных способов к сложившимся обстоятельствам.

8. Уменьшение входов в процесс. Бесконечные сопоставления и сверки документов (записи об отсутствии на рабочем месте с больничными листами, заявления на отпуск с предоставленными отгулами и тому подобное) приводят к беспорядку и путанице и отнимают много времени. Во избежание этого убирают входы, которые нужно сопоставлять с другими.

9. Минимизация контроля и проверок. Такие действия не увеличивают прибыльность, но требуют дополнительных расходов. Поэтому лучше принять меры, упреждающие возможные серьёзные ошибки.

10. Формирование единой базы данных. Пусть она будет доступной для тех менеджеров, которые работают с заказчиками.

11. Децентрализованные подразделения с централизованным обменом информацией.

Каким компаниям необходимо создание реинжиниринга бизнес-процессов

В каких случаях целесообразно прибегнуть к реинжиринингу? Рассмотрим три показательные ситуации:

1. Компания находится в глубоком кризисе, грозящем банкротством. Возможно, это вызвано резким снижением потребительского спроса на продукцию, увеличением издержек на производство. В отечественном бизнесе такое случается с госпредприятиями традиционных отраслей (сельхозпредприятия, текстильная, автомобильная отрасли).
2. В настоящее время положение фирмы относительно стабильно, однако мониторинг, анализ рынка и деятельности компании дают основания полагать, что в будущем ситуация дестабилизируется, ухудшится (в таком положении оказываются коммерческие организации, в частности, банки).
3. Компания-лидер, проводящая активную, даже жёсткую конкурентную и маркетинговую политику, усматривающая в перепроектировании возможность достичь большего.

Основная цель реинжиниринга бизнес-процессов – освоение новшеств для нахождения эффективного пути осуществления производства, повышение конкурентоспособности компании.

• Как использовать моделирование бизнес-процессов в корпоративном обучении и развитии

Из каких этапов состоит проект реинжиниринга бизнес-процессов

Моделирование процесса реинжиниринга бизнеса складывается из ряда последовательных действий. Каждый шаг требует профессионального подхода, тщательного анализа исходных данных и поставленных задач, подготовки к осуществлению. Выделим пять ключевых этапов:

Этап 1. Предварительная подготовка. На данной стадии в теории создаётся желаемый облик преобразованного предприятия. Высшее руководство компании принимает решение о целесообразности и своевременности проведения реинжиниринга. Производится приготовление всех необходимых для перепроектирования предприятия ресурсов, в том числе назначение участников процесса. Если решение о реинжиниринге принято, то следует поставить в известность всех, кто так или иначе имеет отношение к деятельности организации (поставщиков, клиентов, работников, партнёров).

Этап 2. Стратегическое планирование. Говоря упрощённо, создаётся руководящий комитет, представляющий собой группу специалистов. Число членов может варьироваться от 5-10 человек до 25-30 (в зависимости от величины компании и объёмов предстоящих процессов). Необходимые качества: компетентность в вопросах реинжиниринга, трудоспособность, новаторство, организаторские данные. Комитет совместно с руководством компании обозначает ключевые задачи перепроектирования, создаёт внутренние рабочие группы для проведения анализа реинжинирингового процесса, намечает первоочередные направления и последовательность процедур реинжиниринга. Моделируется макет, формулируется первостепенное стратегическое направление.

Этап 3. Перепроектирование бизнес-процессов. Оно начинается с тщательного предметного анализа процессов (какие функции выполняются, кем, каков уровень продукции и услуг, производительность, затраты), изменений потребностей клиентуры. Также составляется прогноз будущей деятельности предприятия и разрабатывается новая структура процессов. Составляющие реинжиниринга производственного цикла:

• хозяйственные процессы (создание эффективных технологий производства, внедрение инноваций);
• кадровые процессы (разработка новых должностных инструкций, обучающих программ, так далее);
• IT-процессы (введение информационных программ, позволяющих автоматизировать систему управления, взаимодействия с клиентами; создаётся доступная всем участникам реинжиниринга база информации, программное обеспечение).

После окончания разработки модели перепроектирования деловых процессов и его документального оформления необходимо утвердить проект и опробовать его действие (в рамках отдела).

Этап 4. Конверсия. Для осуществления этого этапа нужно сформировать команду конверсии, которой передают полномочия руководство и реинжиниринговый комитет. Она планирует переходный процесс. Главная задача – «разрулить» стрессовую для работников предприятия обстановку, вызванную реинжинирингом.

Этап 5. Воплощение разработок в жизнь. Хотя реинжиниринг – радикальный процесс, переход от прежних бизнес-процессов к новым должен пройти для сотрудников максимально безболезненно.

• Как навести порядок в бизнес-процессах, если вам досталась «нехорошая» компания

Кто выступает участниками проведения реинжиниринга бизнес-процессов

Как уже говорилось, в реализации плана реинжиниринга принимают участие определённое количество специалистов. Каждый из них выполняет свою функцию:

1. Руководитель проекта реинжиниринга. Как правило, это один из ведущих менеджеров. Он организует работу по проекту и координирует сотрудничество всех участников, обеспечивает идейную поддержку процесса (развитие и поддержание настроя на победу, обновление).
2. Менеджер-помощник руководителя. Он тесно сотрудничает с лидером, берёт на себя обязанность сформировать рабочие группы, обеспечить методологическое и инструментальное руководство, обучить и поддержать непосредственных исполнителей работы по изменению бизнес-процессов.
3. Управляющий комитет (иногда не создаётся, его заменяет руководитель реинжиниринга). Состоит из членов высшего руководства компании, лидера проекта, менеджеров процессов. Осуществляет контроль, согласовывает деятельность рабочих групп, разрешает возникающие конфликтные ситуации.
4. Управляющие процессов (функциональные менеджеры). Это руководители, отвечающие за перепроектирование отдельного бизнес-процесса.
5. Рабочая группа - коллектив из административных работников, методистов, других сотрудников компании. Приглашают также внешних специалистов (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Слаженная работа всех участников реинжиниринга бизнес-процессов предприятия – залог успешного перепроектирования.

Методы и средства реинжиниринга бизнес-процессов

Безусловно, реинжиниринг – это не жёсткий алгоритм, выполнение которого гарантирует положительный результат. Скорее, его можно сравнить с выкройкой. Каждая компания «кроит» свои бизнес-процессы (применяет реинжиниринг) по-своему. И это правильно, ведь у каждой фирмы свои организационные, экономические, ресурсные предпосылки. Да и цель у каждой своя. Поэтому существует и применяется масса методов и средств реинжиниринга.

1. Формирование стратегии компании. Определяется модель поведения фирмы в таких областях, как увеличение доли на рынке, расширение ассортиментного ряда, освоение новых технологий производства и так далее. Инструментом часто выступает метод анализа иерархий, разработанный Томасом Саати, а также используются статические экспертные системы с возможностью обработки качественных оценок.
2. Выбор сегментов рынка. Принимаются решения относительно целей предприятия по линии клиентов, регионов охвата, путей сбыта продукции. Основными методами исследований являются методы статистического анализа и прогнозирования рынков сбыта.
3. Формирование продуктовых портфелей. Производят оценку возможностей компании в отношении эффективности распределения капиталовложений по различным проектам и продуктам. Часто используются математические модели и методы оптимизации.
4. Моделирование деловых процессов. Решения, принятые на этапе формирования продуктовых портфелей, определяют содержание необходимых бизнес-процессов. Их реализация требует проектирования технологии их осуществления с позиции достижения определённых показателей эффективности. Разрабатывают статические и динамические модели бизнес-процессов, позволяющие выполнить оценку их эффективности. Пользуются методом функционального моделирования (диаграммы) или объектно-ориентированного моделирования.
5. Планирование потребления ресурсов. Когда модель бизнес-процесса построена, необходимо проанализировать её с точки зрения достаточности ресурсов. Здесь работают методы стоимостного анализа функций (выявляет трудоёмкие и затратные процессы, «лишние» функции) и динамического имитационного моделирования. Последний применяют для динамического анализа деловых процессов. Он предоставляет возможность генерировать статистику выполнения множества бизнес-процессов одного или нескольких типов за длительный период времени.

Каковы результаты реинжиниринга бизнес-процессов

В результате применения проекта реинжиниринга бизнес-процессов компании достигаются следующие итоги:

1. Изменяется организационная структура управления. Это выражается в значительном сокращении работы, выполняемой менеджерами (их функции изменяются от контролирующих к тренерским) и количества уровней управления (административная верхушка становится ближе к непосредственным исполнителям работ), снижении значимости организационной структуры.
2. Смена структуры подразделений на команды процессов. В итоге перепроектирования процессы, разбитые прежде по отделам, объединяются в один. Это решает проблему отсутствия согласованности и часто даже противоречивости деятельности и целей различных функциональных подразделений.
3. Оптимизация рабочего процесса. Исполнители работ делают уже не одну опцию, их труд теперь многоплановый. Ответственность сотрудников за одну функцию заменяется ответственностью за результат всего бизнес-процесса. Устранение ненужных проверок экономит время, направляемое на производственный процесс.
4. Изменяется роль административных работников. От них ожидается не контролирующая или секретарская работа, а лидерские качества, умение мотивировать сотрудников.
5. Меняются критерии эффективности, система оплаты труда. Она зависит от эффективности бизнес-процесса, оцениваемой по конечному результату.
6. Изменяется мерило «карьерного роста». Им становится не эффективность, а умение выполнять работу.
7. Изменяется цель исполнителя. Он сосредоточен не на стремлении угодить руководству, а на удовлетворении потребностей клиента.

Реинжиниринг бизнес-процессов на примере предприятия

Таблица «Результаты реинжиниринга крупных иностранных предприятий»

Таблица «Результаты реинжиниринга отечественных компаний»

Когда реализация инжиниринга бизнес-процессов будет успешной

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия – рисковое мероприятие. Его результат практически невозможно предугадать и тем более гарантировать. По некоторым данным, от 50 до 70 процентов попыток перепроектирования заканчиваются если не полным провалом, то получением совсем не тех результатов, на которые рассчитывали. Проводился целый ряд опросов, исследований, бесед со специалистами консалтинговых фирм, чтобы определить совокупность необходимых условий, способствующих успешному проведению реинжиниринга. Обозначим некоторые факторы:

1. Финансовая поддержка. Осуществить такой грандиозный переворот невозможно без значительных денежных затрат. Зачастую внутреннего резерва компании может не хватить для проведения реинжиниринга. Важно заручиться поддержкой извне.

2. Методологическая поддержка. Возможно, вам стоит уделить особое внимание программному обеспечению, которое обязательно понадобится в процессе реинжиниринга. Заранее узнайте всё о применяемых инструментах, используемых методах и постарайтесь предусмотреть их наличие.

3. Привлечение внешних участников. Опыт свидетельствует, что способностей собственников и руководителей бизнеса не всегда достаточно. Будет правильным пригласить на помощь специалистов, консультантов, поручить им создание процесса. Руководитель не имеет права на ошибку в выборе эксперта.

4. Информированность всех участников процесса. Необходимо позаботиться о том, чтобы все, кто имеет отношение к преобразованиям, обладали чётким пониманием того, что должно произойти, как это будет выполняться, какие цели стоят перед каждым и за что отвечает именно он.

5. Идейная подготовка. Это касается не только рядовых сотрудников фирмы, но и руководящей верхушки. Если руководитель убеждён в необходимости реинжиниринга, верит в успех операции, он сможет правильно мотивировать всех, от кого зависит процесс.

6. Важная роль руководства. Лидером перепроектирования должен стать человек, обладающий авторитетом, способный нести ответственность за решения и преодолевать возможные затруднения. Он обеспечит участие в проекте лучших сил предприятия.

7. Сплочённые сотрудники. Ещё до начала реинжиниринга ваш коллектив должен отличаться слаженностью, общностью профессиональных интересов, высоким уровнем знаний о деловых процессах. Только с такой командой вы сможете начать бизнес с чистого листа.

“Многие великие истины были сначала кощунством”
Джорж Бернард Шоу, писатель (1856-1950гг.)

Как все-таки неоднозначно люди воспринимают все новое! Один – скептик, даже слышать о новшестве не хочет. Другой – с удовольствием берет на вооружение все, что только появляется на свет. Помните, как один известный деятель шутливо описал их поведение: сначала – “Какая чушь!”, потом – “В этом что-то есть:”, и, наконец, “Ну кто же этого не знает!”. Взгляд меняется по мере того, как новшество входит в практику все большего количества людей и становится нормой жизни.

Особенно наглядно действует это правило, когда речь идет об управлении. Выбор метода управления диктуется требованиями времени – каждой эпохе были свойственны свои методы – и делается руководителем фирмы, исходя из его представлений и убеждений. Большинство руководителей начинают использовать те или иные инструменты управления, когда они находятся на третьей стадии (“Кто же этого не знает!”). А как же! Ведь применение проверенного в действии метода дает гарантию эффективности использования, надежности. Но есть и оборотная сторона медали. К этому времени метод уже взят на вооружение почти всеми, в том числе и конкурентами, его использование на третьей стадии не дает фирме конкурентного преимущества. Поэтому дорога ложка к обеду. Новшество интересно применять пока оно проходит в сознании большинства первые две стадии, и его использование еще не стало массовым. Именно в этот период метод или инструментарий дает максимальный эффект, позволяет обогнать конкурентов. И в то время, когда последние его только внедряют, передовые фирмы уже начинают освоение очередного нововведения. И, естественно, постоянно уходят вперед. Подобной стратегии следуют руководители, управленцы так называемого инновационного типа. Они постоянно ищут что-то новое, все время учатся, никогда не останавливаются на достигнутом, внедряют самые передовые достижения, обладают обостренным чувством новизны и постоянно “подтягивают” за собой персонал. И если у Вас, дорогие читатели, именно такой острый “нюх” и верный глаз, то эта статья – для Вас. Речь здесь пойдет о бизнес-инжиниринге.

Бизнес-инжиниринг, как и многие другие методы управления, пришел к нам с Запада. Там в 80-е годы появился и получил распространение метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название “реинжиниринг”. Его идеологи – М. Хаммер и Дж. Чампи выразили cущность реинжиниринга следующими словами: “Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности – стоимость, услуги, качество, темпы”. Одно из ключевых понятий, лежащее в основе реинжиниринга – бизнес-процессы. Именно их совершенствование является огромным резервом повышения эффективности деятельности предприятия. А для этого необходимо осмыслить природу бизнес-процессов, понять, какое значение они имеют для предприятия, как следует их правильно изменять. Само внимание к бизнес-процессам, их совершенствованию требовало от менеджеров нестандартного подхода. Постепенно реинжиниринг, который предлагает сломать существующую на предприятии систему и построить ее заново на основе такого революционного изменения бизнес-процессов, стал превращаться в систему управления, “обрастать” технологией, становиться на почву научного обоснования. Стали появляться соответствующие программные продукты. От реинжиниринга, как метода реорганизации бизнеса через коренную перестройку имеющихся бизнес-процессов, управленческая мысль перешла к понятию “бизнес-инжиниринг”, то есть система создания бизнеса, как инженерной науки, через проектирование и управление бизнес-процессами. В бизнес-инжиниринге во главу угла ставится процессный подход, где объектом управления являются процессы на предприятии. И в этом смысле можно считать, что реинжиниринг, как техника их преобразования, стал лишь составной частью бизнес-инжиниринга. Выбор этого средства требует отказа от традиционного взгляда на управление, его серьезного переосмысления, и именно поэтому до сих пор не только у нас, но и на Западе, бизнес-инжиниринг еще не стал инструментом массового применения.

Таким образом, использование бизнес-инжиниринга начинается с того, что руководители, которые хотят взять его на вооружение, должны перестроить свое сознание. А менять устоявшиеся убеждения – ой, как сложно! Это могут сделать менеджеры инновационного типа, которые постоянно находятся в поисках нового и осмыслении этого нового для совершенствования управления своим предприятием.

Итак, в чем же суть процессного подхода в управлении? До сих пор, фактически, господствовал функциональный подход. То есть, считалось, что фирма – это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия в зависимости от своей специализации. В соответствии с принципом разделения труда, провозглашенного в свое время Адамом Смитом, исполнение функций по мере усложнения производства дробилось на все большее количество операций. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет персонал хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата. А ведь именно результативность – мера успеха бизнеса. К тому же, в большинстве случаев действия на предприятии не ограничиваются рамками одного подразделения. Службы взаимодействуют, передают работу друг другу по этапам. И зачастую на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы, так как представители одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего. Это порождает различного рода разногласия, в которых забываются общие интересы. Зато горячо отстаиваются интересы собственные. Конфликт интересов – еще одна большая проблема, порождаемая природой функциональной организации труда.

Вот к какому выводу пришли специалисты, осмысливая недостатки функционального подхода. Следует обратить внимание на процессы, происходящие на предприятии, так как они проходят через все подразделения, задействуют все службы, и ориентированы на конечный результат. Мы начинаем управлять процессами, выстраивать их такими, какими они нужны предприятию. С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе – это набор функций). И управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности – насколько оптимально данный процесс ведет к ее достижению. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня – цели компании. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.

Когда процессный подход начал завоевывать определенные позиции, многие находились в эйфории: найден универсальный инструмент управления! Многие противопоставляют функциональный и процессный подходы, считают их взаимоисключающими. Они говорят: “функции нужно забыть! А работать нужно только с процессами!”. Но природа фирмы не изменилась от того, что мы смогли посмотреть на нее по-другому. Это механизм, который все равно выполняет определенный набор функций. И в зависимости от того, какой именно набор функций он выполняет, такие процессы и лежат в основе системы управления. Поэтому, с нашей точки зрения, нельзя просто откинуть один из подходов. Это не противопоставление, а два взгляда на управление, дополняющих друг друга. И сейчас, дорогие читатели, мы Вам это докажем.

Отказ от функционального подхода требует убрать понятие “функция” и, соответственно, “функциональный принцип создания организационной структуры”. Тогда выстраивается только процессная структура. Возникает вопрос – что будет в этом случае считаться организационной единицей такой структуры и каким образом распределять сотрудников, которые являются участниками этих процессов? Получается, что распределение специалистов будет осуществляться по признаку принадлежности их к процессам. Но на предприятии, как правило, каждый из сотрудников многофункционален. К примеру, кладовщик принимает и отгружает товар, то есть участвует в процессе логистики – закупок или продаж, но в то же время ведет учет. В этом случае на нем “пересекаются” два процесса. Логика процессного подхода требует двух сотрудников – один участвует в процессе логистики, другой занимается учетом. Людей становится многократно больше, что противоречит нашей задаче – сделать систему управления предприятием наиболее эффективным.

Исходя из всего этого, появился следующий подход к бизнес-инжинирингу: функция и оргструктура “не исчезают”, потому что сотрудники все равно группируются по принципу профессиональной специализации. Другое дело, что они участвуют в разных процессах. И поэтому в каждом процессе определяются роли, выполняемые в нем персоналом. А сколько ролей будет сочетать тот или иной сотрудник – это вопрос рационального использования ресурсов организации. Именно сочетание функционального и процессного подхода к управлению предприятием, как правило, является “золотой серединой”. Функциональная структура предприятия определяет “что делать”, а процессная – “как делать”. Это две неразрывные стороны управления. Если менеджер, управленец, руководитель фирмы сможет посмотреть на организацию именно с этой точки зрения, то бизнес-инжиниринг станет для него действительно полезным и эффективным инструментом управления.

Все предприятия, занимающиеся производством и реализацией товаров или услуг, можно рассматривать как производственные системы. Такие системы потребляют ресурсы, преобразуют их и в результате получают продукт – товары или услуги. Эта производственная цепочка представляет собой набор процессов, в их рамках осуществляются определенные действия, которые приводят к достижению результата и, таким образом, целей организации. Цель компании (целевая корпоративная установка) в этом случае определяет содержание и форму производственного процесса.

В предыдущем материале мы показали разницу между функциональной и процессной организацией на предприятии. Коротко напомним, о чем шла речь.

Функциональная организация характеризуется статичными элементами, такими как функции, оргструктура, регламенты. Процессная же динамична. Несмотря на это, между ними существует тесная взаимосвязь: конкретные действия в рамках процессов выполняют сотрудники, находящиеся в различных функциональных подразделениях. Связь эта устанавливается через регламентные документы – Положения о службах, о подразделениях и должностные инструкции. В них, с одной стороны, определяется функциональный состав и распределение функций между подразделениями и сотрудниками, а с другой, в описании процессов устанавливается четкая последовательность действий конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей. Каждый процесс при этом имеет свою цель. Критерием эффективности процесса является то, насколько оптимальный путь выбран для ее достижения. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня. Через их реализацию достигаются цели верхнего уровня – цели компании. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.

Вся деятельность по управлению и совершенствованию бизнес-процессов осуществляется с помощью техники бизнес-инжиниринга, которая реализует следующие возможности:

Создание (дизайн) бизнес-процессов

Для этого используется специальный язык описания бизнес-процессов. Он позволяет описывать существующие процессы (“как есть”), а также создавать модели будущего. Модель включает в себя описание всех составляющих процесса – функции, ресурсы, участников, цели, информацию, результаты, события, направление и последовательность действий, – таким образом, отражая существующую реальность или представление о ней в будущем. Все участники процесса выполняют свои функциональные обязанности в соответствии с этой моделью. Каждый сотрудник четко знает все свои действия в рамках всех процессах, в которых он задействован. Поскольку описание имеет многоуровневую структуру (сначала описывается процесс на макроуровне, т.е. на уровне предприятия, а затем переходит к описанию нижнего уровня с более высокой степенью детализации), это обеспечивает системность, структурную взаимосвязанность. Действия всех подразделений и сотрудников, выполняющих свои обязанности в соответствии с такой моделью, отлажены, скоординированы и направлены в русло общего процесса для достижения общего результата.

Изменение бизнес-процессов

Любые изменения условий ведения бизнеса – появление нового направления деятельности, расширение продуктовой линейки, изменения в схеме поставок, установка оборудования с другой технологией – все это требует немедленной трансформации затронутых бизнес-процессов. Существующая модель корректируется, изменения доводятся до исполнителей, и они начинают выполнять функции в соответствии с новыми условиями. Постоянная адаптация бизнес-процессов к изменяющимся условиям – эффективный механизм управления бизнесом.

Анализ бизнес-процессов

Модель процесса (имеющегося или проектируемого), благодаря наглядности описания, дает возможность эффективного анализа того, насколько оптимально он ведет к поставленной цели. В качестве анализируемых факторов могут выступать логистика процесса, его продолжительность и стоимость (в том числе распределение их по этапам), и другие, от которых может зависеть эффективность выполнения. Данные анализа позволяют изменять процесс, постоянно повышая его качество.

Оптимизация бизнес-процессов

Постоянно осуществляя мониторинг и проводя анализ бизнес-процессов, предприятие находит резервы повышения эффективности своей деятельности путем оптимизации бизнес-процессов. Могут быть выявлены и устранены следующие факторы: дублирование функций, “узкие” места, чрезмерная стоимость каких-либо операций, низкое качество выполнения операций, наличие излишних операций, несогласованность действий участников и т.п. Оптимизация может быть двух типов – постоянное совершенствование процессов (эволюционный путь) и периодическое радикальное изменение (революционный путь). Первый способ используется в рамках текущей деятельности, когда предприятию не нужны резкие изменения. Второй путь используется, когда необходимы преобразования в связи с существенно изменившимся порядком деятельности, например, проведением комплексной автоматизации. В таких случаях ставится задача как бы “начать все с нуля”. Такой подход позволяет избежать применения к старым процессам новых технологий. Техника революционной оптимизации бизнес-процессов называется реинжинирингом, мы говорили об этом в предыдущей статье.

Документирование бизнес-процессов

Все действия и изменения в управлении бизнес-процессами необходимо отражать документально. Модели бизнес-процессов создаются в виде описаний, представляющих собой диаграммы на бумажных и электронных носителях. Все это в комплексе составляет репозиторий бизнес-процессов предприятия. Любые изменения обязательно отражаются в моделях, чтобы предприятие могло постоянно поддерживать актуальную версию всего комплекса бизнесов-процессов. Аналогичным образом можно планировать будущие процессы и сохранять их в виде версий, которые анализируются, проверяются и отлаживаются, и только потом становятся рабочими.

Рассуждая о бизнес-процессах, мы до сих пор не формулировали, что же это собственно такое, и делали это сознательно – формулировки, как правило, вызывают множество споров, зачастую, совершенно не нужных. Говоря о том, почему необходимо обратить внимание на бизнес-процессы, мы, тем самым, уже отразили их суть. Теперь добавим формулировку, которая, как нам кажется, наиболее точно определяет это понятие. Процесс – последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Данная формулировка позволяет отметить важнейшие составляющие процесса:

• “последовательность исполнения функций” – обращает наше внимание на то, что важно выстраивать порядок, регламент их исполнения. Посмотрите, как выстраивается порядок выполнения процессов на Вашем предприятии – системно или стихийно?
• “направленных на создание результата” – этим подчеркивается предназначение процесса Не может быть процесса без результата, а если таковой процесс существует, становится непонятно, зачем? Взгляните на свои процессы – всегда ли они ведут к тем результатам, которые нужны фирме?
• “результата, имеющего ценность для потребителя” – формирует ориентированность на клиента как у сотрудников, так и у фирмы в целом. Это означает, что ценность сделанной работы, оказанной услуги оценивает не исполнитель, а потребитель, клиент процесса. Причем неважно – внешний (покупатель), или внутренний (соседний отдел, цех). Посмотрите, волнует ли сотрудников какого-либо отдельного подразделения, как его работу оценивают те, для кого они эту работу делали. Если нет, точно так же ни одного из них не будет волновать, довольны ли клиенты фирмы.

Иными словами, управляя процессами, мы организуем эффективное взаимодействие как внутри фирмы, так и вовне – с окружающим миром. Соответственно, это позволяет снизить транзакционные издержки (издержки некачественного взаимодействия) – внутренние (сотрудники и подразделения между собой) и внешние (фирмы с покупателями, поставщиками, инвесторами и т.д.).

Не существует конечного или стандартного списка процессов. Их столько, сколько необходимо для осуществления определенного вида деятельности. Выделяют две основные группы процессов – основные и вспомогательные. В результате основных процессов создается добавленная стоимость (новое качество); они кросс-функциональны (то есть в их рамках происходит взаимодействие как с клиентами, так и с поставщиками). Вспомогательные процессы – процессы управления (планирование, оргструктура, учет, анализ), создания инфраструктуры управления и бизнеса (информационного обеспечения, системы качества, производственных систем) и процессы разработки новых продуктов и услуг.

Существующая тенденция в развитии процессов – “вытягивание” их за пределы фирмы, то есть создание кросс-организационных процессов, в том числе организация процесса электронной коммерции (e-бизнес). Создание и оптимизация кросс-организационных процессов направлены на снижение внешних трансакционных издержек предприятия.

Для управления процессами как системой необходимо сформировать процессную структуру, то есть выстроить их в определенном, взаимосвязанном порядке. Так как каждый процесс предназначен для получения какого-либо результата, который используется далее для получения следующего результата на дальнейших этапах и более высоких уровнях, данная структура должна обеспечить, в конечном счете, достижение общих целей компании. Структура процессов, таким образом, определяется структурой дерева целей предприятия. А для этого должны быть сформулированы цели, правда, это уже вопросы стратегии. Что, впрочем, лишний раз наглядно показывает, взаимосвязь всех структур на предприятии, и невозможность наладить эффективную работу в отдельных сферах деятельности, не наведя порядок на системном уровне, то есть, не выстроив систему управления. Именно тогда совершенствование процессов становится наиболее эффективным способом достижения целей.

. – М.: Финансы и статистика, 1997.Стр.13-25.

1.1.1Понятия "инжиниринг бизнеса" и "реинжиниринг бизнеса".

Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые ком­пания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Необходимость проведения инжиниринга можно пояснить следующим образом. Наиболее фундаментальная дви­жущая сила каждой компании - потребность улучшения своего финансового положения. Говоря проще, компания должна делать деньги.

Компания зарабатывает больше денег, если выпускает свою про­дукцию настолько эффективно, насколько это возможно. В конеч­ном счете это означает, что нужно снижать стоимость своих бизнес-процессов, сокращать избыточные внутрифирменные работы, делать труд работников более производительным путем улучшения их про­фессиональной подготовки и повышения ответственности. Компания повышает свой доход за счет увеличения объема продаваемых това­ров и (или) услуг.

Чтобы выжить в современных условиях, фирма должна адапти­роваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окруже­нию. Для этого недостаточно просто выдавать руководящие указа­ния с вершины многоуровневой иерархии компании. Здесь нужен инжиниринг бизнеса. Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире. Компания не может быть стабильной, она должна изменяться по­стоянно, чтобы удовлетворять запросы потребителей, не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции, усовершенствовать свои внутренние процессы, развивать диапазон предлагаемых товаров и услуг и ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действии в рамках некоторого "остова", обеспечивающего фокусирование внимания на тех бизнес-процессах, которые ориентированы на клиентов. Инжиниринг бизнеса представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего за­данным целям компании.

Эти методики включают:

1) пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

2) систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;

3) эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Итак, инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммер­ческого

предпринимательства на конкурентоспособной основе. На первый взгляд здесь нет ничего нового. Предприниматели всегда стремились к конкурентоспособности. Однако только реинжиниринг предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматрива­ется как нечто, что может быть построено, спроектировано или пе­репроектировано в соответствии с инженерными принципами. Сама мысль о том, что можно более эффективно участвовать в конкурент­ной борьбе, если при проектировании своей компании будут исполь­зоваться принципы современной инженерии - принципы, основанные на четко организованных процессах, - является революционной. Ни­же будет показано, что риск при проведении инжиниринга достаточ­но велик, но те улучшения, которых можно добиться с помощью новых способов мышления, оказываются кардинальными. Под "кардинальными" понимают улучшение на порядок - по крайней мере в 10 раз; это не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества, а не 10%-ное улучшение этих показателей. Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не отделений производства или продажи, компания осуществляет реинжиниринг работы, которую выполняют люди в этих подразделениях.

М. Хаммер предложил такое определение : реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектиро­вание деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы". Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс (наиболее важное слово).

Ключевое слово: фундаментальный

На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на сле­дующие фундаментальные вопросы о деятельности компании:

1) Почему компания делает т о, что она делает?

2) Почему компания делает это (то, что она делает) таким спо­собом?

3) Какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны выявить и переос­мыслить правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными. Реинжиниринг ничего не принимает на веру. Реинжиниринг не начинается с предположений или чего-нибудь заданного. Проводя реинжиниринг, надо так формулировать задачи, чтобы в них неявно не содержалось предположений о процессе. Так, например, задача "Как более эффективно выполнить проверку пользователь­ского кредита?" содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Итак, реинжиниринг начинается с того, что компания делает, как она это делает и затем концентрируется на том, что должно быть.

Ключевое слово: радикальный

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные измене­ния, т. е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершен­но новый способ выполнения работы . Итак, реинжиниринг - это изобретение, а не улучшение, увеличение или модификация.

Ключевое слово: резкий (скачкообразный)

Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей дея­тельности компании на%. При этом используются более традиционные методы (например, "управление качеством"), приме­нение которых не сопряжено со значительным риском. Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения пока­зателей деятельности компании путем замены старых методов управления на новые.

Можно выделить три типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно.

1) Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше, чем у конкурентов и (или) качество това­ров (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении находилась в начале 80-х гг. компания «Ford Motors».

2) Компании не находящиеся на текущий момент в затруднительном положении, но руководство предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменений требований клиентов, изменения экономического окружения. Примером такой компании была в начале 80-х гг. Aenta Life & Casualiti .

3) Компании не имеющие проблем ни сейчас ни в обозримом будущем. Это – компании лидеры, проводящие агрессивную политику. Они не удовлетворяют текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Ключевое слово процесс

В связи с тем, что это слово является наиболее важным в определении понятия «реинжиниринг», посвятим ему отдельный раздел.

1.1.2. Понятие «бизнес-процесс».

Хотя понятие «процесс» является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.

Бизнес-процесс - это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т. е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров, или субподрядчиков.

В понятии процесса нет ничего нового. Каждая компания имела свои процессы. Проблема состоит в том, что процессы не удаётся описывать также легко, как организационные иерархические структуры. У организационных подразделений есть «имена» («производство продукции», «доставка продукции»), с ними связаны ответственные должностные лица (президент, начальник подразделения). Процессы же обычно невидимы, не имеют не имеют описаний и имён. Однако понятие «процесс» возникает более естественным образом, чем организационные иерархии тогда, когда люди кооперируются для достижения обещанного результата клиенту. При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, структурах, но не процессах, хотя процессы пронизывают традиционные организационные структуры (рис. 1.1.).

Т. Давенпорт выразил эту мысль так: «В то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной без распределения ответственности и взаимоотношений по отчётности, структура её процессов отражает динамический взгляд на то, как организация проводит продукцию». Как отмечает Т. Давенпорт, «процесс - это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов». К этому определению можно добавить, что выходом может быть либо товар, либо услуга. Входы и выходы процесса могут взаимодействовать как с конкурентным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании - но не с другим внутренним процессом. Чтобы проще рассуждать о процессах компании, им можно дать описательные имена - характеристики. Например, М. Хаммер и Дж. Чампи (5) предлагают именовать процессы в соответствии с их начальным и конечным статусом, например: «разработка продукта: от требований на продукт - к продукту» или продажа: от заявки – заказу» . Такие имена позволяют отделить процессы от подразделе­нии. Позже, когда мышление в терминах процессов станет привыч­ным, можно будет обозначать их более

Рис.1.1. Процессы и традиционная структура компании

простыми именами. Для име­нования процессов целесообразно использовать отглагольные фор­мы: чтобы отличать их от имен подразделении.

Инжиниринг бизнеса, таким образом, требует отойти от старой организации работы, предложенной А. Смитом. В бизнес-процессы необходимо объединить связанные задания. Однако сборка единого процесса из отдельных его фрагментов (заданий) - отнюдь не простая задача: часто не ясно, как это следует делать. В компаниях с традиционной структурой руководители подраз­делений - как правило, мужчины - ведут явно или неявно борьбу за то, чтобы иметь больше денег, больший штат и больше власти. А мужчин, как известно, с незапамятных времен с детства приучали к соперничеству, в то время как женщин - к сотрудничеству. Навер­ное, в этом и заключается причина того, что очень мало женщин занимают руководящие посты в современных компаниях. Некоторые авторы, включая Дж. Карлсона - одного из создателей теории инжи­ниринга бизнеса, воплотившего ее идеи в полной перестройке Скан­динавских Авиалиний (SAS), - отмечают, что компании, ориентиро­ванные на процессы, в большей степени соответствуют стилю рабо­ты, характерному для женщин: "Новая роль руководителей в подоб­ных компаниях должна открыть новые возможности в бизнесе для женщин" .

По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другими преимуществами. Действительно, трудно или невозможно измерить достоинства иерархической структуры или улучшить ее, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, выход, качество и степень удовлетворения клиента. Другое интересное определение процесса связано с понятием "потока ценностей" (value stream), введенным Дж. Мартином . Поток ценностей - это "множество законченных (end-to-end) состы­кованных действий (action), которые в совокупности создают неко­торую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиен­та". Дж. Мартин отказался от термина "процесс", поскольку послед­ний, по его мнению, имеет слишком много различных значений, что может приводить к недоразумениям.

И. Якобсон предлагает делить процессы на внешние, называе­мые им прецедентами, и внутренние. В дальнейшем изложении будем придерживаться этой терминологии. Процесс, ориентированный на клиента, выражается в терминах, отражающих потребности индивидуального, а не массового кли­ента. Концентрация на процессах, производящих ценности (продукцию) для клиентов, а не на каких-либо Других частях бизнеса, позволяет наилучшим образом выполнить то, что должно быть сделано фирмой в конечном итоге. Приняв этот способ фокусирования внимания, можно увидеть, что значительная часть ра­боты, выполняющаяся в рамках старой компании, не связана с созданием потребительских ценностей и решает некоторые внут­ренние проблемы компании.

Дж. Карлсон , бывший президент SAS, организовал свои персонал в команды, по одной на каждый авиарейс. Команда несла ответственность за процесс "проведение полета: от регистрации до выдачи багажа по прибы­тии" . Команда состояла из персонала, работавшего как в самолете, так и на земле. К последним относились, например, техники и сотрудники по приему и выдаче багажа. Это был принципиально новый подход к организации коммерческих рейсов по сравнению с процедурами в традиционных компа­ниях. Дж. Карлсон довольно ярко описывает, как небольшая неисправность, например, недостаточно закрученная деталь, отрабатывается в рамках тра­диционной и новой компании. Ранее ответственный за техническую часть должен был представлять формальный рапорт о неисправности, в результа­те чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которую вовлекались менеджеры на нескольких уровнях иерархии. В новой компании ответственному достаточно просто попросить техника подкрутить деталь, сняв тем самым все проблемы. Рассмотрим теперь, как соотносятся процессы с товарами и услу­гами. Товары - продукты компании - проектируются, произво­дятся, продаются и поставляются; а процессы занимаются их обработкой. В западном мире традиционно обращают внимание на товары (результат), а не на процессы. Можно сказать, что в тради­ционной компании процессы формируют под спроектированные товары. В настоящее время осознана нецелесообразность подобного подхода: товар и процесс должны строиться совместно и согласо­ванно друг с другом. Поясним эту мысль на следующем примере .

В начале 50-х гг. IКЕА, тогда еще небольшая шведская компания по розничной продаже мебели, выработала уникальную концепцию бизнеса. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположен­ных в центре города. Объем продаж был небольшим, поэтому цены неиз­бежно оказывались довольно высокими. Ингвар Кампрад, основатель IКЕА, хотел продавать свою мебель всем покупателям, независимо от их доходов и места жительства. Чтобы снизить цены, И. Кампрад должен был увеличить объем продаж и снизить издержки. Он захотел избавиться от посредников и продавать мебель непосредственно клиенту, который мог взять на себя доставку и установку мебели. Решение оказалось простым и гениальным. Мебель производилась и упаковывалась таким образом, чтобы для ее хранения требовалось минимальное пространство на складе, чтобы ее было дешевле перевозить и проще собирать. Клиенты должны были сами забирать мебель либо со склада IКЕА, либо с местного железнодорожного вокзала, перевозить ее к себе домой и там собирать. Используя этот метод и организовав продажу через каталоги, отправляемые по почте, а не через дорогие магазины, И. Кампрад сумел существенно снизить себестоимость. Он обнаружил, что может целиком изменить процесс продажи и распределе­ния, кардинально увеличив при этом конкурентоспособность своей компа­нии. Для реализации этих идеи необходимо было выполнить, по крайней мере, два условия. Во-первых , что самое главное, клиенты должны были принять идею самостоятельной доставки и сборки мебели. Во-вторых , сле­довало приспособить конструкцию мебели к новому процессу распределе­ния: конструкция мебели должна была обеспечить простоту сборки и ком­пактность упаковки. И. Кампрад счел все это осуществимым, и время дока­зало его правоту. Он изменил способ того, как люди меблируют свои дома. Сейчас 1КЕА - межнациональная компания, оборот которой в 1993 г. соста­вил 4 млрд. долл. США. Очевидно, что товары компании должны проектироваться в со­гласии с процессами этой компании. Наиболее важными процессами (прецедентами) являются те, которые связаны непосредственно с клиентами. Процессы позволяют компаниям предлагать услуги - точно так же, как процессы производят товары. В этом смысле услуги не отли­чаются от товаров. Традиционно товары рассматриваются как ощу­тимые результаты деятельности компании, а услуги - как нечто не­осязаемое. Товары оплачиваются индивидуально, а услуги - за еди­ницу рабочего времени (дни, часы). Однако подобный способ мыш­ления оставляет большую зону неопределенности, в пределах кото­рой услуги могут рассматриваться как товары (авиапутешествия, например). Кроме того, производящие компании начинают усматри­вать финансовую выгоду в сопровождении своих товаров опреде­ленной совокупностью услуг. Таким образом, черта, разделяющая товары и услуги, оказывает­ся иллюзорной. В контексте инжиниринга бизнеса удобнее рассмат­ривать товары (продукты) и услуги как два различных вида продук­ции. Под продукцией понимается результат бизнеса, имеющий цен­ность, материальную или нематериальную, для некоторого конкрет­ного клиента. Согласно этому определению все то, что привыкли считать услугами, можно рассматривать как частный вид продукции.

1.2Примеры успешного реинжиниринга.

Ниже описаны примеры успешного реинжиниринга, которые проиллюстрируют как он работает и что он может дать компа­нии. При рассмотрении каждого из этих примеров рекоменду­ем читателям помнить и выделять четыре ключевых слова:

"фундаментальный", "радикальный", "резкий/скачкообразный" и особенно "процесс". Опишем опыт применения реинжиниринга в следующих компаниях: IВМ Сгеdit, Ford Motor, Коdak .

Опыт. I ВМ Сге dit . IВМ Сгеdit Согроration является филиалом IВМ и занимается кредитованием клиентов, которым IВМ продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Это весьма доход­ный бизнес. Проблема IВМ Сгеdit состояла в том, что при сущест­вующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 6 дней, а в сложных случаях - до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решения приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти (и часто находил) другой . Кроме того, компания при суще­ствующем технологическом цикле не могла ответить на вопрос кли­ента, на каком шаге обработки находится его запрос и когда будет дан ответ?

Длительность принятия решения по запросу клиента была вы­звана тем, что обработка запроса осуществлялась в пять шагов, вы­полняемых последовательно в пяти различных подразделениях ком­пании. При этом передача запроса из одного подразделения в другое осуществлялась на бумажном носителе. Сначала компания предпри­няла попытку отследить текущее состояние запроса, для чего по за­вершении каждого шага информация об этом посылалась админист­ратору. Это решило одну проблему - "На каком шаге обработки находится запрос?", но увеличило время обработки запроса до семи дней. После мучительных раздумий два старших менеджера IВМ Сгеdit решили сами пройти с несколькими запросами клиентов все пять шагов. При этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое. Таким обра­зом, оказалось, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в эффективности, с которой работают исполнители, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не его отдельные шаги. Проведенный анализ позволил выявить предположение (явно не выраженное), лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой дан­ных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким образом, сущест­вующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. В новом процессе всю обработку выполняет один специа­лист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечи­вающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи. В трудных слу­чаях специалист обращается к экспертам. Итак, в результате реинжиниринга IВМ Сгеdit радикально пере­проектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки запроса сокращено с семи дней до четырех часов, количе­ство обрабатываемых запросов возросло в сто раз (при небольшом уменьшении количества сотрудников).

Опыт Ford Motor . В начале 80-х гг. компания Ford Motor подобно мно­гим другим компаниям Америки искала способы сокращения адми­нистративных расходов. Компания Ford Motor верила, что расходы можно сократить в отделении оплаты счетов (account payable departament ). На тот момент в североамериканском отделении оплаты счетов ра­ботало более 500 человек. Руководство Ford Motor предполагало, что ис­пользование компьютеров позволит сократить число сотрудников на 20 %. По приведенному выше определению, это не реинжиниринг, а наращиваемое улучшение, автоматизирующее существующий руч­ной процесс. Руководство Ford до посещения компании Маzdа считало, что 20 % - ное сокращение численности работающих - вполне хороший результат. Но посетив эту компанию, руководители Ford отметили, что там оплатой счетов занимается всего 5 человек (вместо 500 чело­век в компании Рога), хотя Маzdа меньше, чем Ford, явно не в 100 раз. В связи с этим руководство Ford приняло решение переосмыс­лить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов.

Итак, начав с автоматизации работы отделения, компания Рога пришла к выводу о необходимости проведения реинжиниринга биз­нес-процессов. Отделение оплаты счетов не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это отделение, называется "поставки". Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары (inovi се). К этому времени в отделении оплаты счетов находится три доку­мента на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых документы не соответствуют. Обработка одной такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнить правило 80-20 , сформулированное итальянским экономистом Vilfredo Pareto . Это правило утверждает, что "80 % усилии затрачи­вается на 20 % работы." Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Рога в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом полу­чения, так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500). Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посыла­ет продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных . Затем продавец посылает заказанные то­вары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получе­ния, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящимся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет про­давцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвер­гает груз и отправляет его обратно продавцу.

Суть изменений, проведенных компанией Ford, довольно проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс подводит к устранению департамента оплаты счетов. Процесс реинжиниринга в компании Рога отменил неявно выра­женное, но неукоснительно соблюдаемое правило бизнеса: "Мы пла­тим, когда мы получаем накладную". Новое правило таково: "Мы платим, когда мы получаем товары". Необходимо подчеркнуть, что изменения процессов, выполненные в компаниях Ford и I ВМ Сге dit , были бы невозможны без новых ин­формационных технологий. Роль новых информационных технологий в реинжиниринге более подробно рассмотрена в разд. 2.2.

Опыт Ко d ак . В 1987 г. основной конкурент Ко d ак компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Ко d ак не вела исследований в этом перспективном направлении. Традицион­ный для Ко d ак цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того чтобы сократить этот цикл, Ко d ак решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта. Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разби­вается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разра­ботанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несо­ответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преиму­щества параллельного подхода.

Компания Ко d ак решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, т. е. некоторые час­ти камеры разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания Ко d ак приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию САD/САМ (Соmputer Аided Manufakturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значи­тельно ускоряет разработку.

Использование технологии САD/САМ и интегрированной базы данных (БД), хранящей текущее состояние проекта, позволило ком­пании Ко d ak применить при разработке ряда компонентов камеры параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала БД с целью поиска несо­ответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправ­лялись. При используемой ранее технологии разработки несоответ­ствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, т. е. тогда, когда параллельно разработанные части собирались вместе. Новый процесс разработки, использованный компанией Ко d ак, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания Ко dak впервые приме­нила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового про­дукта с 70 недель до 38 недель. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и де­шевле в производстве. Благодаря этому Ко d ак уменьшил стоимость вновь спроектированной камеры на 25 %.

Все рассмотренные выше примеры успешного бизнес - реинжиниринга соответствуют приведенному выше определению реинжиниринга и могут быть охарактеризованы четырьмя аспекта­ми, свойственными реинжинирингу:

1) Ориентация на процесс . Во всех трех случаях положительный результат получен не благодаря ориентации на узкую задачу, ре­шаемую в предопределенных организационных границах, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом.

2)Амбиции. Все компании ставили перед собой цель обеспечить качественный прорыв в решении задачи, их не устраивало улучше­ние на 10-50 %, обеспечиваемое автоматизацией.

3)Отказ от устоявшихся правил. Каждая компания при проведе­нии реинжиниринга неизбежно приходила к необходимости отка­заться от установленных ранее незыблемых правил ведения бизнеса. О 4)Информационные технологии . Средствами, которые позволили каждой из рассмотренных выше компаний отказаться от устаревших правил и создать модели новых процессов, скачкообразно улучшив основные показатели, явились информационные технологии.

35.Виды экологического туризма. Основные принципы организации экотуризма.

Экологический туризм (или экотуризм) - это особая форма путешествий, в которых отдых на природе сочетается с познанием ее объектов и явлений. Термин экотуризм был предложен мексиканским экономистом-экологом Гектором Цебаллос-Ласкурьей в 1980-е гг., когда в приоритетах туристов наметились явные перемены. Вместо жаркого солнца все чаще предпочтение стало отдаваться тенистым лесам, а вместо больших городов - поселениями традиционных народностей.

Экологический туризм - особый сектор туристкой отрасли, который, по оценкам, охватывает около 12 % туристского рынка при темпах роста в 2-3 раза превышающих темпы роста всей индустрии туризма. Ежегодно на нужды экотуризма производится товаров и услуг на сумму 55 млрд долларов, что составляет 25 % международной торговли в сфере услуг и 12 % валового мирового продукта.

В основу развития экологического туризма положены три главных принципа. Первый - часть доходов, полученных от обслуживания туристов, остается на местах и направляется на охрану природы; второй - обязательным является соблюдение в путешествии природоохранных требований, которые формулируются в специальных законах; третий - туристская экологическая поездка совершается с исследовательскими и познавательными целями. Таким образом, одной из важнейших характеристик экологического туризма является экологическое просвещение.

Выделяют несколько разновидностей экологического туризма. Научный экотуризм - позволяет получать информацию об удаленных и малоизученных районах. Она используется в научных исследованиях, а также при планировании развития и организации самого экологического туризма. Чисто научным экотуризмом занята небольшая часть туристов. В последнее время в научных полевых исследованиях, не требующих высокой квалификации, все чаще стала использоваться помощь обыкновенных туристов-добровольцев. Многие из них с удовольствием совмещают отдых на природе с такими экзотическими занятиями, как сбор яиц редких видов черепах где-нибудь в Коста-Рике или учет численности копытных в заповедниках России.

Познавательный экотуризм. Каждое экопутешествие преследует познавательные цели. Объектами познавательного, как и научного, экотуризма становятся отдельные наиболее интересные с точки зрения наблюдения биологические виды, такие как, например, слоны, львы, другие крупные виды хищников и копытных в Восточной Африке и Азии. До войны в Руанде среди иностранных туристов был очень популярен специально созданный заповедник для горилл. Рекреационный экотуризм позволяет помимо познавательного, реализовать рекреационный элемент экотуризма, который включает спортивный туризм, альпинизм, лыжные, конные, водные и пешие походы и другие виды активного и пассивного отдыха. В развитии рекреационного экотуризма большую роль играют такие природные объекты как горы, каньоны, пещеры, реки, озера. Все большее распространение получает агротуризм (или агроэкотуризм) - туризм в сельской местности, при котором туристы во время своего отдыха ведут сельский образ жизни на хуторах и фермах. Развитие такого вида туризма наиболее актуально для стран Западной Европы и США.

Наиболее популярными видами деятельности экотуристов являются (в порядке убывания) - пешие походы, наблюдения за птицами, кино- и фотосъемка, экосафари, проживание в палаточных городках, посещение гор и альпинизм, рыбалка, водный туризм (плоты, байдарки, каноэ), ботанические экскурсии, археологический и палеонтологический туризм, спелеотуризм, наблюдение экзотических бабочек.

Объектами экотуризма могут быть не только природные, но и культурные достопримечательности, природно-антропогенные (сформированные при участии человека) ландшафты, где традиционная культура составляет единое целое с окружающей природной средой.

Экологический туризм представляет одну из наиболее динамичных и перспективных форм туристской деятельности. При условии грамотного развития он может сыграть важную роль в разрешении современного социально-экономического кризиса, так как содействует охране природы и традиционных культур. На многих территориях экологический туризм может стать отраслью специализации, представляя конкурентоспособную альтернативу разрушающей природу хозяйственной деятельности.

В развитии и организации экологического туризма активное участие принимают международные организации. Среди них - Всемирный фонд любителей живой природы, Международный союз охраны природы и природных ресурсов, Всемирный фонд охраны дикой природы (WWF), ЮНЕСКО. Специальный комитет при ЮНЕСКО присваивает статус «памятник всемирного наследия» природным территориям, представляющим исключительный интерес и всемирную ценность. Эти территории правительства соответствующих стран обязаны сохранять в неприкосновенности, взамен они получают значительную научную и финансовую поддержку от международного сообщества.

Экологический туризм - путешествия к относительно неискаженным или незагрязненным областям с уникальными природными объектами. Экотуризм - это природный туризм, который включает изучение окружающей природной среды и служит для улучшения обстановки в этой среде. В основе экотуризма лежит забота об окружающей среде. На первый план выходит организация поездки с ограниченным числом участников в природные зоны с возможным посещением мест, представляющих культурный интерес, с целью реализации различных проектов охраны и рационального использования природных ресурсов. По определению Международной организации экотуризма, «экологический туризм - это ответственное путешествие в природные зоны, области, сохраняющие окружающую среду и поддерживающие благосостояние местных жителей».

Для более глубокого понимания этого вида путешествий Международной организацией экотуризма выработано 10 заповедей экотуриста:

1) помнить об уязвимости земли;

2) оставлять только следы, уносить только фотографии;

3) познавать мир, в который попал: культуру народов, географию;

4) уважать местных жителей;

5) не покупать изделия производителей, подвергающих опасности окружающую среду;

6) всегда следовать только протоптанными тропами;

7) поддерживать программы по защите окружающей среды;

8) использовать методы сохранения окружающей среды;

9) поддерживать организации, содействующие защите природы;

10) путешествовать с фирмами, поддерживающими принципы экотуризма.

В настоящее время выделяют четыре вида экологического туризма:

1. Научный туризм. Как правило, туристскими объектами в таких турах выступают особо охраняемые природные территории, заповедники, заказники, национальные парки. В ходе научных экологических туров туристы участвуют в различных исследовательских экспедициях, ведут полевые наблюдения. Широко известны экотуры в Латинской Америке: круизы по Галапагосским островам.

2. Туры истории природы. Это совокупность учебных, научно‑культурных и туристских экскурсий, пролегающих по специально образованным экологическим маршрутам. Наиболее часто такие экологические туры организуются по территориям заповедников, национальных парков, по туристским территориям и акваториям. Этот вид туризма особенно популярен в Германии, поэтому его часто называют немецкой моделью развития экологического туризма.

3. Приключенческий туризм.

Данный вид экотуризма объединяет все путешествия, связанные с активными способами передвижения и отдыха на природе. К данному виду экологического туризма также относятся следующие: альпинизм, скалолазание, ледолазание, спелеотуризм, горный и пешеходный туризм, водный, лыжный, горнолыжный туризм, конный туризм, дайвинг, парапланеризм. Многие из этих видов туризма появились недавно и относятся к специальному виду туризма - экстремальному.

4. Путешествия в природные заповедники и резервации. Высокая атрактивность уникальных и экзотических природных объектов и явлений, находящихся в заповедниках, привлекает множество туристов. Например, 60 % туристов, прибывающих в страны Латинской Америки, имеют целью посещение национальных парков, природных заповедников и резерваций. Этот вид экологического туризма наиболее развит в Австралии, поэтому его часто называют австралийской моделью развития экологического туризма.