Понятие и преимущества стратегического планирования на предприятии. Преимущества и недостатки планирования

Работа сделанна в 2006 году

Преимущества стратегического планирования - раздел Экономика, - 2006 год - стратегический менеджент Преимущества Стратегического Планирования. Стратегическое Планирование Усилив...

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

стратегический менеджент

Основной научной целью работы явилось обобщение и краткая характеристика основных подходов к планированию и выработке стратегий, их сравнительный.. Практической целью работы являлась разработка маркетинговой стратегии на.. Основным методом исследования явилось проведение групповой экспертизы с менеджерами компании и собственником.

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Планирование как процесс
Планирование как процесс. По мнению Р. Акоффа мудрость - это способность видеть отдаленные последствия текущих действий, готовность пожертвовать быстрым выигрышем ради будущих выгод. Планирование -

Понятие стратегии и различные подходы к ее определению
Понятие стратегии и различные подходы к ее определению. Современные менеджеры часто оперируют словом стратегия. Помимо всего прочего в него вкладывается смысл высшего проявления управленческой деят

Методология разработки маркетинговой стратегии
Методология разработки маркетинговой стратегии. Уровни стратегического планирования Для стратегического планирования принципиальным является то, что оно ведется от главной цели предприятия сверху в

Формулирование желаемого состояния фирмы
Формулирование желаемого состояния фирмы. Процессом определения желаемого состояния предприятия во внешней и внутренней среде, является целеполагание, результатом которого получается набор целевых

Оценка маркетинговой среды
Оценка маркетинговой среды. Для оценки внешней среды целесообразно выделить методики отраслевого анализа, применяемые при рассмотрении макросреды отрасли, её основных движущих сил, привлекательност

SWOT-анализ деятельности компании
SWOT-анализ деятельности компании. Результаты стратегического анализа рыночной среды и конкурентных позиций компании используются для обоснования SWOT-характеристик. Возможности и угрозы - б

Портфельные модели анализа бизнеса компании
Портфельные модели анализа бизнеса компании. Портфельные модели позволяют соотнести перспективность рынков привлекательность, стадия ЖЦП и др. и потенциал компании на них, а также определить

Выбор варианта стратегии компании
Выбор варианта стратегии компании. Полученные, при помощи различных инструментов SWOT-анализ, портфельный анализ варианты бизнес-стратегий компании целесообразно сравнить на непротиворечивость друг

Миссия и цели компании
Миссия и цели компании. Миссия ООО Билдинг Компания Билдинг стремится завоевать и удержать позиции ведущего предприятия по изготовлению и установке пластиковых окон, аксессуаров к ним и дверей в Мо

Обзор рынка внутренней и внешней среды компании
Обзор рынка внутренней и внешней среды компании. Сделан на базе маркетинговых исследований, проведенных маркетинговыми агентствами Информэкспресс Ромир-мониторинг и Promo.ru, а также на основании в

Клиенты. Целевой сегмент
Клиенты. Целевой сегмент. Компания Билдинг работает во всех ценовых сегментах рынка светопрозрачных конструкций из поливинилхлорида частного заказчика в секторах вторичного жилья и коттеджного стро

Стратегическая программа компании на
Стратегическая программа компании на. год Рынок СПК светопрозрачных конструкций частного заказчика г. Москвы характеризуется ростом или, как минимум, стабилизацией платежеспособного спроса. Одновре

Функциональные исполнительные маркетинговые стратегии
Функциональные исполнительные маркетинговые стратегии. В данном разделе прописаны основные направления работы компании по реализации бизнес-стратегии. 3.4.1. Товарная стратегия Освоение и развитие

Сбытовая стратегия Смешанный сбыт
Сбытовая стратегия Смешанный сбыт. То есть сбыт прямой и через посредников. Для достижения поставленной на 2006 год цели, кроме повышения качества продукта в целом, однозначно необходимо уве

Ценовая стратегия - Стратегия проникновения
Ценовая стратегия - Стратегия проникновения. Стратегия предусматривает установление достаточно низких цен при выходе на новый рынок. Однако, для выполнения главной коммерческой цели компании

Коммуникационная стратегия Активный маркетинг
Коммуникационная стратегия Активный маркетинг. Объектами коммуникационной стратегии компании являются как ее внутренняя среда, так и внешнее окружение. Разработка внутрифирменной коммуникаци

Библиографический список
Библиографический список. Гражданский кодекс Российской федерации М. Проспект, 1998. 2. Акофф Р.Л. Акофф о менеджменте. Пер с англ СПб Питер, 2002 420 с. 3. Алексунин В.А. Маркетинг М. ИНФРА-М, 20

Резюмируя итоги, следует отметить следующее.

Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить. На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее - ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости?

Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач .

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач. Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе;

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия;

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем перспективным;

Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.;

Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени в обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением. Особенности стратегического планирования: должно дополняться текущим; стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно; годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета); большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должны быть усовершенствованы.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования: стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе; стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия; процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном; негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.; стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. В чем заключается процесс принятия решений?

2. В чем заключаются экономические риски?

3. Какие этапы процесса принятия решений?

4. Какие модели используются при принятии управленческих решений?

5. Какие этапы исследований используются в науке об управлении?

6. Какие теоретические методы используются при принятии решений?

7. Какие разновидности прогнозов используются при принятии управленческих решений?

8. В чем заключается преимущество экономического анализа?

9. Какие цели преследуются при разработке бизнес-плана?

10. Какие основные разделы содержит бизнес-план?

11. Особенности бизнес-плана инновационного проекта.

12. Чем определяется глубина разработки бизнес-плана?

13. Управленческие решения и деловой риск.

14. Основные виды деловых рисков коммерческого предприятия.

15. Оценки деловых рисков.

16. Профилактика деловых рисков.

17. Страхование деловых рисков.

Литература

1. Бланк И.А. Торговый менеджмент. – Киев, УФИМБ, 1997.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 1994.

3. Горохов М.Ю., Малеев В.В. Бизнес – планирование и инвестиционный анализ. М. – ИИД “Филин”, 1998.

4. Козловский В. А., Маркина Т. В., Макаров В. М. Производственный и операционный менеджмент. С - П., “Специальная литература”, 1992.

5. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. – М. Издательство “ПРИОР”, 1998.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М. “Дело”, 1992.

7. Русинов Ф.М. и др. Менеджмент. – М ФБК – ПРЕСС, 1998.

8. Черкасов В.В., Платонов С.В., Третяк В.И. Управленческая деятельность менеджмента. – ВЕКЛЕР ХОУП, 1998.

Глава 5. Планирование деятельности предприятия

План – это система взаимосвязанных, объединенных общей целью заданий, определяющих порядок, сроки и последовательность осуществления программ, выполнения работ, различных операций и т.д. Различают текущие (тактические) и перспективные (стратегические) планы предприятий и организаций.

Под стратегическим планированием следует понимать обоснование долгосрочных целей деятельности предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения. Формирование стратегии менеджмента относится к сложным творческим процессам, опирающимся на прогнозирование деятельности предприятия, конъюнктуры потребительского рынка в целом и избранного его сегмента в частности. При разработке стратегии менеджмента выполняется обширный поиск и производится оценка альтернативных вариантов стратегических управленческих решений, наиболее полно соответствующих миссии предприятия и задачам его перспективного развития. Сложность разработки стратегии менеджмента заключается в том, что она требует периодической корректировки с учетом меняющихся с течением времени условий внешней среды и возникающих новых возможностей развития предприятия.

Процесс планирования стратегии относится к задачам принятия управленческих решений, таких как: распределение ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Стратегия представляет собой комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достичь намеченных целей. Стратегия, как правило, разрабатывается высшим руководством предприятия, а в ее реализации принимают участие обычно уже все уровни управления. Чтобы эффективно работать в современном бизнесе, предприятие должно постоянно заниматься сбором, обработкой и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Поэтому стратегический план следует рассматривать как программу, регулирующую деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени. Современные темпы изменения условий деятельности предприятия настолько велики, что стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем предприятия.

Разработка стратегического плана организации обычно осуществляется по следующим основным этапам (рис. 5.1.1). Основная общая цель организации или четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Другие цели организации, как правило, разрабатываются для осуществления этой миссии.

Принятые цели служат, таким образом, в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Формулировка миссии организации должна содержать:

Задачи предприятия с точки зрения своих основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий;

Оценку внешней среды по отношению к предприятию;

Культуру организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы?

Рис. 5.1.1 Процесс планирования стратегии.

Характеристики целей. Общефирменные цели формулируются и разрабатываются в соответствии с миссией организации и целями, на которые ориентируется высшее руководство. Напомним, цели должны при этом быть конкретными и измеримыми. Определяя цели, руководство создает базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена в этом случае имеют ориентир для принятия своих решений.

Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности работы организации. Выбор цели, которая превышает возможности организации либо из–за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Пренебрежение условием чтобы цели были взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликтов между подразделениями организации, которые отвечают за достижение принятых целей.

Определение общего периода формирования стратегии – представляет собой характеристику эффективности целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществлять, но также, когда должен быть достигнут результат. Главным условием определения периода формирования стратегии менеджмента является точность прогноза развития экономики в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования в США приблизительно равный пяти годам, а в Японии часто достигает до десяти лет. В условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным направлениям – непредсказуемого) развития экономики стран СНГ этот период не может быть слишком продолжительным и определяется рамками не более трех лет.

Краткосрочная цель в большинстве случаев представляется планом предприятия, который ограничен в пределах года. Среднесрочные цели имеют промежуточный горизонт планирования, т. е. от одного до пяти лет. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели уточняющие и конкретизирующие с течением времени выполнение долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем выше качество прогноза.

Анализ внешней среды – предусматривает собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия. Анализ внешней среды позволяет получить важные результаты. Глубокий анализ дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время для разработки стратегий, которые могут превратить прежние угрозы наоборот в выгодные возможности. Роль анализа внешней среды в процессе планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Перечень внешних опасностей и возможностей. При помощи анализа внешней среды организация может определить перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. После анализа этого перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Причем, для успешного планирования руководство должно иметь достаточно полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации представляет собой оценку функциональных зон организации, предназначенных для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью конкретизации в обследование рекомендуется включать пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив. После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и недостатками, оно может определить стратегию, которой и будет руководствоваться в дальнейшем.

Перед организацией обычно стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень целей устанавливается в этом случае ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения предприятия.

Сочетание. Стратегию всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные и активнодействующие в нескольких отраслях компании. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограничение роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями предприятия, влияют различные факторы, в том числе:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни предприятия, но высокая степень риска может разрушить предприятие.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно, или бессознательно руководство предприятия находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных предприятием.

3. Реакция на владельцев . Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени – при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации.

Формирование портфеля заказов предприятия. Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ и формирование хозяйственного портфеля заказов предприятия. Речь идет об оценке руководством предприятия положения состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав предприятия производств. Под «производством» можно понимать отделение предприятия, товарный ассортимент, а то и простой или марочный товар. Такой анализ должен выявить более или менее рентабельные производства, либо ходовые товары и принять решение о том, что же делать с каждым из них в отдельности. Предприятию естественно, захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения ресурсов в менее рентабельные.

Диагностика финансово-хозяйственного положения в рамках стратегического планирования включает в себя прежде всего анализ стратегической позиции предприятия на рынке. Для этого применяют различные специальные методы, одним из которых является SWOT- анализ Очевидные преимущества SWOT – анализа – его простота, логичность, удобство восприятия, поэтому он широко применяется на практике. SWOT – анализ оформляется в виде таблицы 5.1.1.

Общий алгоритм действий представлен на рис. 5.1.2

Рис 5.1.2 Общий алгоритм SWOT – анализа.

Таблица 5.1.1. Матрица риска (SWOT – анализ).