Следующий этап сегментации рынка -- выбор метода сегментации и его применение. Такая работа осуществляется с применением специальных методов классификации по выбранным критериям (признакам). Существует множество методов классификации, порожденных различием целей и задач, стоящих перед исследователями. Наиболее распространенными методами сегментирования рынка являются метод группировок по одному или нескольким признакам и методы многомерного статистического анализа.

Метод группировок состоит в последовательной разбивке совокупности объектов на группы по наиболее значимым признакам. Какой-либо признак выделяется в качестве системообразующего критерия (владелец товара, потребитель, намеревающийся приобрести товар), затем формируются подгруппы, в которых значимость этого критерия значительно выше, чем по всей совокупности потенциальных потребителей данного товара. Путем последовательных разбивок на две части выборка делится на ряд подгрупп.

Для целей сегментации также используются методы многомерной классификации, когда разделение происходит по комплексу анализируемых признаков одновременно. Наиболее эффективными из них являются методы автоматической классификации, или иначе кластерного анализа.

В этом случае, схемы классификации базируются на следующих предположениях. В один класс объединяются потребители, сходные между собой по ряду признаков. Степень сходства у потребителей, принадлежащих к одному классу, должна быть выше, чем степень сходства у людей, принадлежащих к разным классам.

С помощью подобного метода решается задача типизации с одновременным использованием демографических, социально-экономических и психографических показателей. Построение типологии - это процесс разбивки исследуемой совокупности объектов на достаточно однородные и устойчивые во времени и пространстве группы.

Наибольшее число потребителей относится к числу обычных покупателей. Сегментация потребителей на основе кластерного анализа является "классическим" методом. В то же время существуют приемы сегментирования рынка на основе так называемой "продуктовой сегментации" или сегментации рынка по параметрам продукции. Она имеет особенно важное значение при выпуске и сбыте новых изделий. В современных условиях для повышения своей конкурентоспособности и правильного определения емкости рынка предприятию уже недостаточно проводить сегментацию рынка только в одном направлении - определение групп потребителей по каким-то признакам. В рамках интегрированного маркетинга необходима еще и сегментация самого изделия по наиболее важным для его продвижения на рынке параметрам. С этой целью используется метод составления функциональных карт - проведение своего рода двойной сегментации, по изделию и потребителю.

«Функциональные карты» могут быть однофакторными (сегментация проводится по какому-то одному фактору и для однородной группы изделий) и многофакторными (анализ того, для каких групп потребителей предназначена конкретная модель изделий и какие ее параметры наиболее важны для продвижения продукции на рынке). С помощью составления функциональных карт можно определить на какой сегмент рынка рассчитано данное изделие, какие его функциональные параметры соответствуют тем или иным запросам потребителей.

При разработке новой продукции данная методика предполагает, что должны учитываться все факторы, отражающие систему потребительских предпочтений, и одновременно технические параметры нового изделия, при помощи которых можно удовлетворить запросы потребителя; определяются группы потребителей, каждая со своим набором запросов и предпочтений; все выбранные факторы ранжируются по степени значимости для каждой из групп потребителей.

Выбор методики сегментирования рынка представляет сложную задачу. Когда перед аналитиком возникают задачи сегментирования рынка, ему необходимо определиться с технологией и методами построения сегментов.

После определения принципов и методов сегментации основным этапом перед проведением собственно сегментации выступает выбор обоснованных критериев данной процедуры. Очевидно, что указанные критерии будут различными для потребительского и промышленного рынков.

1.3 Сегментирование потребительских рынков

Потребительский рынок - это рынок конечных потребителей, которые приобретают товары для личного, домашнего или семейного пользования. Котлер, Ф. Основы маркетинга. - М.: Ростинтэр, 1996.

Единого метода сегментирования рынка нет. Предприятию необходимо опробовать варианты сегментирования на основе разных параметров (одного или нескольких сразу) и попытаться отыскать наиболее эффективный подход.

Сегментирование по географическому принципу.

Рынок можно разбить на разные географические единицы: государства, районы, города, территории и микрорайоны. Фирма может принять решение действовать в одном или нескольких географических районах либо во всех районах, но с учетом различия в нуждах и предпочтениях, определяемых местными условиями.

Сегментирование по демографическому принципу.

Возможна разбивка рынка на группы на основе демографических переменных, таких, как пол, возраст, размер семьи, этап жизненного цикла семьи, уровень доходов, род занятий, образование, религиозные убеждения и национальность. Демографические переменные -- самые популярные факторы, служащие основой для выделения групп потребителей.

Демографические переменные, используемые для сегментирования:

1. Возраст и этап жизненного цикла семьи.

Потребности и возможности покупателей меняются с возрастом. Даже 6-месячный ребенок уже отличается по своему потребительскому потенциалу, скажем, от 3-месячного. Осознав это, фирмы игрушек разрабатывают различные игрушки для последовательного использования их детьми в течение каждого из месяцев первого года жизни. Не всегда оказывается верной установка на определенный возраст и этап жизненного цикла семьи.

Сегментирование по признаку пола уже давно проводится применительно к одежде, принадлежностям по уходу за волосами, косметике и журналам. Время от времени возможность сегментирования по признаку пола обнаруживают и на других рынках. Большинство марок сигарет без различия используются как мужчинами, так и женщинами. Однако на рынке стали все чаще появляться «женские» сигареты с соответствующим ароматом, в соответствующей упаковке, реклама которых делает акцент на образе женственности товара.

3. Уровень доходов.

Старым приемом деления рынка применительно к таким товарам и услугам, как автомобили, одежда, косметика, образование и путешествия, является сегментирование по признаку уровня доходов. Иногда возможности такого сегментирования осознаются и в других отраслях деятельности, например при изготовлении спиртных напитков.

4. Сегментирование по нескольким демографическим параметрам.

Большинство фирм проводит сегментирование рынка, сочетая различные демографические переменные. Например, многофакторное сегментирование можно вести по признакам возраста, пола и уровня доходов.

Сегментирование по психографическому принципу. При психографическом сегментировании покупателей разделяют на группы в зависимости от принадлежности к общественному классу, образа-жизни или характеристик личности. У представителей одной и той же демографической группы могут быть совершенно разные психографические профили.

1. Общественный класс.

Принадлежность к общественному классу сильно сказывается на предпочтениях человека в отношении автомобилей, одежды, бытовой утвари, на проведении досуга, его читательских привычках, выборе розничных торговых точек. Многие фирмы проектируют свои товары и услуги в расчете на представителей конкретного общественного класса, предусматривая свойства и характеристики, которые импонируют именно этому классу. К сожалению, исследования формирования классовой структуры российского общества в переходный период немногочисленны.

2. Образ жизни.

Влияет на заинтересованность в тех или иных товарах и образ жизни потребителей. Продавцы все чаще прибегают к сегментированию рынков по этому признаку. Например, планируется создать джинсы для следующих групп мужчин: любители удовольствий, «традиционные» домоседы, непоседы из рабочих, «деловые лидеры» или преуспевающие «традиционалисты». Каждой группе нужны джинсы особого покроя, по разной цене, предлагаемые с помощью разных рекламных текстов, через разные торговые предприятия. Если фирма не объявит, представителям какого образа жизни предназначен товар, ее джинсы могут не вызвать интереса.

2. Тип личности.

Характеристики личности также используются продавцами в качестве основы для сегментирования рынка. Производители придают своим товарам такие характеристики, которые соответствуют личным характеристикам потребителей. Например, замечено, что типы личности американских владельцев машин с откидным верхом и жесткой крышей различны. Первые более активны, импульсивны и общительны.

Сегментирование по поведенческому принципу. При сегментировании рынка на основе поведенческих особенностей можно разделить покупателей на группы в зависимости от их знаний, отношений, характера использования товара и реакции на этот товар. Поведенческие переменные считают наиболее подходящей основой для формирования сегментов рынка.

1. Поводы для совершения покупки.

Покупателей можно различать в зависимости от повода возникновения идеи покупки или использования товара. Например, поводом для воздушного путешествия может послужить предпринимательская деятельность, отпуск или семейные проблемы. Авиакомпания может специализироваться на обслуживании людей, у которых преобладает один из этих поводов.

2. Искомые выгоды.

Одна из действенных форм сегментирования классификация покупателей на основе тех выгод, которых они ищут. Обнаружено, что в США примерно 23% покупателей приобретали часы по самым низким ценам, 46% руководствовались при покупке факторами долговечности и качества товара, а 31% покупали часы в качестве символического напоминания о каком-то важном событии.

3. Статус пользователя.

Многие рынки можно разбить на следующие сегменты: лица, не пользующиеся товаром, бывшие пользователи, потенциальные пользователи, пользователи-новички и регулярные пользователи. Крупные фирмы, которые стремятся заполучить себе большую долю рынка, особенно заинтересованы в привлечении к себе потенциальных пользователей, а более мелкие компании стремятся завоевать регулярных пользователей. Потенциальные и регулярные пользователи требуют различных маркетинговых подходов.

4. Интенсивность потребления.

Рынки можно также разбивать по группам слабых, умеренных и активных потребителей товара. Активные пользователи, как правило, составляют небольшую часть рынка, однако на их долю приходится большой процент общего объема потребления товара. На примере потребления пива в США можно видеть, что 68% опрошенных его не пьют. Оставшиеся 32% составляют две группы по 16% в каждой: слабые потребители (12% общего объема потребления пива) и активные (88%). Большинство пивоваренных фирм ориентируется на активных потребителей.

3. Степень приверженности.

Сегментирование рынка можно осуществлять и по степени приверженности потребителей к товару. Потребители могут быть приверженцами товарных марок, магазинов и прочих самостоятельных объектов. По степени приверженности покупателей можно разделить на четыре группы: безоговорочные приверженцы, терпимые и непостоянные приверженцы, «странники».

Безоговорочные приверженцы -- это потребители, которые всегда покупают товар одной и той же марки.

Терпимые приверженцы -- это потребители, которые привержены к двум-трем товарным маркам.

Непостоянные приверженцы -- это потребители, переносящие свои предпочтения с одной товарной марки на другую. Схема их покупательского поведения показывает, что потребители постепенно смещают свои предпочтения с одной марки на другую.

«Странники» - это потребители, не проявляющие приверженности ни к одному из марочных товаров. Не имеющий приверженности потребитель либо покупает, любую марку из доступных в данный момент, либо хочет приобрести нечто отличное от существующего ассортимента. Любой рынок представлен различным сочетанием покупателей этих четырех типов. Рынок фирменной приверженности - это рынок, на котором большой процент покупателей демонстрирует безоговорочную приверженность к одной из, имеющихся на нем марок товара.

6. Степень готовности покупателя к восприятию товара.

В любой данный момент времени люди находятся в разной степени готовности к совершению покупки товара. Одни вообще не осведомлены о товаре, другие - осведомлены, третьи - информированы о нем, четвертые - заинтересованы в нем, пятые - желают его приобрести, шестые - намереваются купить.

7. Отношение к товару.

Рыночная аудитория может относиться к товару восторженно, положительно, безразлично, отрицательно или враждебно. Опытные агитаторы политических партии, совершающие предвыборные квартирные обходы, руководствуются отношением избирателя, решая, сколько времени следует затратить на работу с ним. Они благодарят избирателей, восторженно воспринимающих партию, и напоминают им о необходимости обязательно проголосовать, не тратят времени на попытки изменить отношение со стороны отрицательно или враждебно настроенных избирателей, зато стремятся укрепить в своем мнении положительно настроенных и склонить на свою сторону безразличных.

Чем яснее выявлена связь отношений к товару с переменными демографического порядка, тем эффективнее работа организации по охвату наиболее перспективных потенциальных клиентов.

Существуют различные способы сегментации рынка.

Они представляют собой наборы характеристик, по которым покупатели характеризуются общностью отношений к тому или иному товару. Рассматриваются, например, сегментация по социально-эконо­мическим переменным, сегментация по признаку культуры, сегментация по географическим факторам, сегментация по степени адаптации потребителем к новому товару, сегментация по каналам получения продуктов, сегментация по первичности покупки, сегментация по степени использования товара.

Сегментация по социально-экономическим переменным» представляет собой разделение потребителей на группы по признакам пола, возраста, размера семьи, дохода, рода занятий, образованию принадлежности к социальной группе. При всех слабостях такой способ сегментации является достаточно понятным и имеет универсальный характер.

Сегментация по признаку культуры означает учет влияния культурных различий (стереотипа потребления, предпочитаемого дизайнерского стиля, потребительского поведения) покупателей. Особое значение этот признак имеет при выходе на международные рыс­или для стран со значимыми культурными различиями в составе населения.

Сегментация по географическим факторам - это дифферен­циация стратегий маркетинга для городских и сельских клиентов, для различных регионов и районов страны.

Сегментация по адаптивности потребителей к новому това­ру - разделение потребителей по различиям в реакции на появление нового товара или новой сбытовой концепции. Практика позволила выделить следующие характерные группы потребителей, количествен­ное соотношение которых полезно определить для того или иного рынка:

новаторы - лица, склонные к риску и эксперименту, обычно
люди с высоким социальным статусом, входящие в высшую
группу по доходам, горожане;

быстро привыкающие к новому товару - лица, похожие по
социальным характеристикам на представителей первой группы,
но с меньшей склонностью к риску. Такие люди встречаются
чаще в сельской местности, ведут активную общественную жизнь;

легко привыкающие к новым товарам - большие группы
людей, избегающие риска;

медленно привыкающие к новым товарам - большие группы
людей, которые осторожны, склонны подражать, консерваторы,
не одобряют изменений, обычно входят в группы с низкими
доходами, обладают малопрестижными профессиями;

ретрограды - крайний тип потребителей, характеризующихся
отрицательным отношением к любым изменениям, лишены воображения, реагируют на товар только тогда, когда он находится на рынке в течение длительного времени.

Зная соотношение этих групп потребителей, возможно прогнози­ровать изменение объема продажного товара.

Сегментация по каналам получения продуктов представляет собой разделение покупателей с учетом их приверженности к опре­деленным типам контрагентов, с которыми они постоянно сотрудни­чают или которые являются для них, по их мнению, наиболее подхо­дящими партнерами. Учитывается и местоположение каналов получе­ния продуктов у разных покупателей.

Сегментация по степени использования товара - это разде­ление рынка на части в зависимости от того, какова на нем степень использования вашего товара. На основе анализа этих сегментов фир­ма может принимать решение об ориентации своей маркетинговой стратегии на основную группу потребителей, представленных на не­скольких сегментах и обеспечивающих наибольший объем покупок товара фирмы.

Сегментация по первичности покупки - разделение потребителей по тому, приобретается ли товар впервые или для замены тако­го же (или аналогичного).

Решение задачи сегментирования завершается выделением целе­вого рынка. Выбору целевого рынка необходимо уделять серьезное внимание, так как от сделанного выбора в большой степени зависит эффективность всей последующей деятельности предприятия. Преж­де чем принять решение о выборе того или иного рынка в качестве целевого, необходимо ответить на следующие вопросы:

Каковы нужды и ожидания потребителей?

В состоянии ли фирма удовлетворить их?

Сможет ли фирма сделать это лучше, чем конкуренты?

Достигнет ли она при этом поставленных целей?
Для этого необходимо решить следующие задачи:

Определить потенциал локального сегмента рынка который харак­теризуется его количественными параметрами, то есть емкостью. Она показывает, сколько изделий и какой общей стоимостью мо­жет быть на нем реализовано, какое количество потенциальных по­требителей имеется, на какой площади они проживают и т. д. Ем­кость рынка товаров производственного назначения (машин, обо­рудования, технологий) оценивается с помощью анализа тенденций развития и инвестиционной политики отраслей, потребляющих эти товары. При отсутствии такой информации емкость рынка может быть определена путем рассмотрения тенденций продаж в прошлом и их экстраполяции с поправками на текущий период. Например, для поставщика комплектующих узлов необходимо знать статисти­ку ежегодных объемов продаж изделий, включающих эти узлы.

Процесс создания стратегий выбора целевых рынков и позиционирования состоит из следующих этапов: рыночное сегментирование и последующий анализ потребительских сегментов; выбор целевых сегментов; выбор и реализация стратегии позиционирования для каж­дого целевого сегмента. Существует два основных подхода к опре­делению целевых рынков, первый из которых основан на рыночном сегментировании, а второй - на предложении широкого ассортимен­та товаров.

К факторам, влияющим на решение о выборе целевых рынков, относятся:

Стадия зрелости рынка;

Степень разнообразия потребительских предпочтений;

Структура отрасли;

Возможности и ресурсы самой компании;
Ш конкурентное преимущество компании.

3. Позиционирование товара

Концепция позиционирования товаров и услуг впервые была выдвинута в 1979 г. в работе Эла Раиса и Джека Траута «Позиционирование: битва за ваше сознание», которая сразу стала классической и впоследствии была детализирована в еще двух книгах тех же авто­ров.

Позиционирование определяется как «создание для товара определенной позиции среди конкурирующих товаров, своеобразной ниши, которая нашла бы отражение в иерархии ценностей, созданной в со знании потенциального покупателя. Разработка такого имиджа товара, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место, отличаю­щееся от положения товаров-конкурентов.

Позиция продукта - мнение потребителей по важнейшим пара­метрам продукта. Позиция продукта характеризует место, занимаемое конкретным продуктом в умах потребителей по отношению к продук­ту конкурентов. В отличие от имиджа продукта, являющегося в боль­шей степени эмоциональной характеристикой, позиция продукта формируется, как правило, на основе количественно измеряемых параметров (доля рынка, характеристики продукта, цена и др.). Позиционирование предполагает определение характерных особенностей товара, выделяющих его в среде конкурирующих аналогов. Наконец, позиционирование (в отсутствие товаров-конкурентов) - это уясне­ние, с учетом уникальных возможностей товара, его специфического места на рынке и в мнениях покупателей, места данной спецификации товара в перспективе.

В результате позиционирования возникает образ товара в созна­нии покупателя, который может находиться с тем образом товара, ко­торый пытается создать производитель, в самых причудливых отноше­ниях. В этом случае большинству товаров придается символическое значение, и именно в точном нахождении символического образа то­вара в целевой аудитории - брэнда, и его словесной и визуальной составляющих (брэнд-нэйма и брэнд-имиджа) и состоит суть позици­онирования.

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про такой важный этап работы с рынком, как сегментация.

Сегодня вы узнаете:

• Что представляет из себя сегментация рынка;
• Какие существуют принципы и критерии сегментации;
• Какими методами можно пользоваться при сегментации рынка.

Понятие «Сегментация рынка»

Современный бизнес невозможен без , а маркетинг невозможен без сегментации. Удовлетворить весь рынок одним продуктом невозможно.
Потребители отличаются друг от друга демографическими признаками, социальным положением, покупательской способностью, поведенческими факторами и, как следствие, потребностями. Это и вынуждает предпринимателей делить рынки на сегменты.

Сегмент – выделенная из всей совокупности потребителей (рынка) группа, индивиды которой обладают общими признаками и одинаково реагируют на различные элементы комплекса маркетинга.

Сегментирование рынка – процесс выделения на рынке сегментов потребителей.

Выделим основные цели сегментации рынка:

• Более точное определение и лучшее удовлетворение потребностей целевой аудитории;
• Повышение конкурентоспособности организации;
• Минимизация издержек, путем концентрации усилий на целевом сегменте.

Критерии сегментации рынка

К основным критериям процесса сегментации рынка можно отнести:

• Достаточный объем выделенных сегментов. Он должен обеспечить доходность ;
• Сегмент должен быть количественно измеряемым;
• Потребители внутри сегмента должны быть схожи по нескольким признакам и различны от потребителей других сегментов;
• Выделенный целевой сегмент должен быть доступен для компании (каналы сбыта и продвижения);
• Необходимость оценки уровня в сегменте;
• Возможность полного удовлетворения потребностей

По этим признакам необходимо производить оценку выделенных на рынке сегментов, чтобы произвести выбор целевых для предприятия сегментов.

Этапы сегментирования рынка

Выделяют три основных этапа сегментирования рынка. Рассмотрим каждый из них.

1. Сегментирование . Данный этап предполагает общий анализ рынка и выделение отдельных групп, различающихся между собой по каким-либо признакам. Сегментирование можно представить в виде трех последовательных шагов:

• Выбор критериев и факторов сегментации. Факторы сегментации зависят от продукта, компании, отрасли и рынка на котором действует предприятие;
• Поиск сегментов и рыночных ниш. На данном этапе происходит выделение сегментов на рынке;
• Описание сегментов и рыночных ниш. Данный этап характеризуется первичным анализом выделенных сегментов.

1. Выбор целевого сегмента . На данном этапе необходимо провести полный анализ выделенных сегментов по принципам сегментирования. В результате мы должны получить целевые сегменты. Представлен второй этап следующими шагами:

• Оценка сегмента по принципам сегментирования;
• Постановка целей по выбранным сегментам. К целям относится желаемая доля рынка, объем продаж, продуктовое предложение, цены, коммуникационные сообщения и каналы сбыта.

1. Позиционирование товаров на выбранных сегментах включает следующие шаги:

• Выделение ключевых потребностей каждого сегмента;
• Выбор стратегии позиционирования продукта для конкретного сегмента;
• Составление маркетингового плана для каждого сегмента с детальной проработкой каждого элемента комплекса маркетинга (продукт, цена, распределение, продвижение).

Остановимся чуть более подробно на процессе позиционирования товара.

Позиционирование должно основываться на одном из следующих критериев:

• Степень рациональности покупки потребителем;
• Конкурентные преимущества продукта, которые составляют ценность для целевого потребителя;
• Выгоды вашего продукта (экономичность использования, доступность сервиса и так далее);
• Степень специфичности продукта;
• Инновационность продукта;

Исходя из этих критериев, вы можете выбрать одну из следующих стратегий позиционирования продукта:

• Позиционирование на специфическую аудиторию (молодые мамы, мотоциклисты, велосипедисты);
• Позиционирование на функциональных особенностях продукта («Имунеле» защищает иммунитет);
• Позиционирование на дистанцировании от конкурентов («Cirque du Soleil»);
• Позиционирование на известном человеке. Это может быть владелец компании (Стив Джобс) или лицо рекламных кампаний, официальный представитель;
• Позиционирование на отдельном компоненте продукта (профессиональная камера в смартфоне от Apple);
• Позиционирование на инновационности продукта (вы предложили абсолютно новый продукт или он был первым на рынке);
• Позиционирование на особом процессе обслуживания (Ресторан «В темноте»).

Принципы сегментирования рынка

При рассмотрении принципов сегментирования рынка целесообразно разделить рынок потребительских и промышленных товаров, так как принципы сегментирования каждого из них разнятся.

Принципы сегментирования на рынке потребительских товаров

Представим данные в виде таблицы.

Наиболее эффективно проводить сегментацию по нескольким принципам, например, географическому и поведенческому.

Принципы сегментирования на рынке B2B

Промышленный рынок имеет свои особенности при сегментировании. Рынок промышленных товаров представлен ограниченным числом крупных потребителей, что меняет многое в процессе его сегментации.

Методы сегментации рынка

Выделяют четыре основных метода сегментации рынка. Рассмотрим каждый из них.

Метод разделения на группы . Это наиболее распространенный из методов сегментации рынка. Он предполагает простое разбиение рынка на группы потребителей, отличающихся по каким-либо признакам. Например, на рынке горького шоколада можно выделить следующие группы: мужчины, женщины и дети.

Разделение рынка по выгодам предполагает выделение выгод, которые несет в себе продукт и выделение групп потребителей на рынке, для которых эти выгоды будут нести наибольшую ценность. Например, выгоды горького шоколада – полезность, отсутствие сильного вреда для фигуры. Таким образом, мы выделяем сегмент, следящих за своим здоровьем и здоровьем близких, людей.

Методика функциональных карт , когда каждая выгода продукта выделяется для определенной группы потребителей. Например, шоколад – сладкий – выгода для детей, не вредит фигуре – для женщин, питательный – для мужчин.

Многомерная сегментация рынка. В этом случае происходит деление рынка сразу по нескольким критериям сегментации.

Пример сегментации потребительского рынка

Ситуация: мы варим дома фигурное натуральное мыло с ароматом персика (Москва, Тверской район). Масштабы производства небольшие, поэтому мы будем работать на потребительском рынке.

В данном примере мы будем использовать многомерную модель сегментации рынка. Проведем сегментацию по трем признакам –социально-экономическому, демографическому и поведенческому.

В качестве территориального сегмента сразу выдели Центральный АО Москвы, так как доставлять мыло в другие территориальные единицы мы не имеем возможности.

Таким образом, мы получили 9 потребительских сегментов. Чтобы выбрать целевой сегмент, приведем данные о нашем продукте. Мыло с персиковым ароматом, средний объем производства 50 штук в месяц, переменные издержки на единицу товара 80 рублей, постоянные – 200 рублей в месяц. Форму и цвет мыла выбирает клиент. Доставки нет, только самовывоз.

Сегмент состоятельных мужчин и женщин для нас малодоступен из-за нашей системы распределения продукции. Система распределения не дает нам в полной мере предлагать товар для личного пользования, так как в этом случае, потребитель приобретает не более трех единиц товара и ему выгодно закупать всю продукцию личной гигиены в одном месте.

Таким образом, наиболее приемлемыми для нас сегментами будут мужчины и женщины со средним и низким заработком, которые хотят приобрести мыло в подарок.

В качестве продуктового предложения мы можем сформировать подарочные корзины с мылом различных форм и цветов и дифференцировать их по цене.

1) Стратегическое планирование усиливает конкурентные возможности фирмы

Отправной точкой маркетинговой деятельности является анализ различных возможностей фирмы. Руководству необходимо знать, как следует выявлять и оценивать эти возможности. Анализ должен вскрыть привлекательные с точки зрения компании рыночные возможности.

Маркетинговая возможность фирмы - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретное предприятие может добиться конкурентного преимущества.

Организация может заниматься поисками новых возможностей либо от времени, либо систематически. Многие отыскивают новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке. Руководители компании читают газеты, посещают специализированные выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыночную информацию другими путями. Немало идей можно получить, используя неформальные методы сбора информации. Другие выявляют новые рынки, пользуясь формальными приемами. Одним из полезных приемов такого рода является использование сетки развития товара и рынка. (Рис. 1.5).

Существующие товары Новые товары

Рис. 1.5. Выявление новых товаров с помощью сетки развития товаров

Конкурентные преимущества позволяют фирме устойчиво занимать свое место на рынке. В конкурентные преимущества входит целая масса понятий, однако основной проблемой является то, что многие фирмы-конкуренты их уже имеют: хорошее качество продукта, гибкая ценовая политика, активная рекламная деятельность и т.д. - без этого на цивилизованном рынке фирма просто не может существовать. Преимущество - понятие относительное, если у всех участников рынка примерно одинаковые показатели, преимущества по ним не имеет никто. Более того, любая фирма в таких условиях просто обязана соответствовать общему уровню, - круг возможных преимуществ сужается. В России фирма, осознанно и целенаправленно занимающаяся стратегическим планированием, получает на российском рынке конкурентные преимущества, так как пока не многие фирмы поступают также.

• 2) Стратегическое планирование позволяет оптимальным образом распределить ресурсы. Концентрация ресурсов на определенном участке бизнеса позволяет преодолеть сопротивление конкурентной среды (напрашивается прямая аналогия из военной практики). «Размазывание» ресурсов по многим направлениям скорее всего приведет к неудаче по каждому из них. Например, недостаточное финансовое и маркетинговое обеспечение даже потенциально выгодного проекта может значительно ухудшить его результаты. Если фирма ведет стратегическое планирование, в котором выделяются основные направления работы, то она отказывается в ряде случаев даже от выгодных проектов, не вписывающихся в общую стратегию.
• 3) Стратегическое планирование увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звене управления. На большинстве российских предприятий существует значительный информационный разрыв между двумя уровнями принятия решений: высшим и средним менеджментом. Стратегическое руководство принимает стратегические решения, менеджеры среднего звена принимают оперативные решения. Часто эти процессы идут параллельно и не всегда соответствуют друг другу. Функции подразделений не всегда соответствуют стратегической установке, принятой на предприятии. Поэтому, если на предприятии ведется грамотное стратегическое планирование, то процесс планирования ведется от главной цели, существует четкая методика, процесс планирования спускается вниз до конкретных подразделений. В результате происходит увязка принятия решений на высшем уровне до принятия решений на оперативном - фирма работает в одном направлении.
• 4) Стратегическое планирование улучшает адаптацию фирмы к изменениям во внешней среде. Стратегическое планирование имеет ярко выраженный сценарный характер, то есть необходимо предусматривать различные варианты развития ситуации во времени. В простейшем случае можно выделить три варианта: оптимистический, пессимистический и средний. Оптимистический: все факторы внешней и внутренней среды предприятия складываются наилучшим образом, содействуя достижению целей. Пессимистический прогноз: факторы в основном препятствуют достижению целей, работа резко затрудняется. Средний или вероятный прогноз: часть факторов содействует деятельности фирмы, часть препятствует, при этом по возможности учитываются реальные вероятности того или иного состояния каждого фактора.

Фирма готовится к любому варианту развития событий, в результате ее адаптация к внешней среде повышается. Сокращается время на реагирование на то или иное событие, так как его возможное наступление и соответствующие проводимые мероприятия учтены в плане, - требуется только некоторая корректировка.

• 5) Стратегическое планирование улучшает ориентацию фирмы во внешней среде. Рыночная ориентация фирмы становится размытой, даже если каждый из менеджеров хорошо представляет ситуацию, но каждый по-своему. В результате процесс принятия решений основывается на субъективных оценках тех, кто имеет больший доступ к административным ресурсам, - ориентация фирмы субъективна. Стратегическое планирование позволяет создать объективную, беспристрастную картину того, что на самом деле происходит и сделать ее основой для согласованного принятия решений на всех уровнях управления.
• 6) Стратегическое планирование позволяет сосредоточить усилия сотрудников в достижении единой цели. Функциональные интересы подразделений и сотрудников должны быть подчинены стратегическим интересам фирмы в целом. Любое подразделение на фирме, независимо от его специфики, профиля имеет свои функциональные интересы. Например, функциональным интересом отдела закупок является полное обеспечение производства или продаж, а, следовательно, возникает стремление к концентрации закупок в одном месте как можно в больших объемах, что еще и удешевляет процесс. Это не всегда соответствует интересам фирмы, которая несет дополнительные издержки по хранению и теряет возможности по вариации продукта на рынке.

Интересы фирмы в целом - это интересы зарабатывания денег, а деньги на конкурентном рынке поступают от покупателей, запросы которых удовлетворяются. Стандартный идеальный интерес покупателя к продукту заключается в трех желаниях: «как можно дешевле», «как можно качественнее», «как можно разнообразнее». На практике оказывается, что никто на фирме за исключением собственника не заинтересован одновременно в удовлетворении всех трех желаний покупателя. Стратегическое планирование значительно улучшает скоординированность деятельности на фирме.

• 7) Стратегическое планирование способствует формированию на фирме единой команды менеджеров. И принятая стратегия, и сам процесс ее подготовки формируют единую команду. Обязательным условием при внедрении стратегического планирования является обучение менеджеров. Они активно участвуют в оценке ситуации, в экспертизе, в обсуждении предлагаемых вариантов, то есть в коллективном формировании самой стратегии. При этом происходит совмещение мнений, точек зрения. Крайне важно, что менеджеры начинают думать в одном направлении, мыслить одними категориями, общефирменный язык становится понятен всем.
• 8) Стратегическое планирование повышает уровень корпоративной культуры на предприятии. Под корпоративной культурой понимается, прежде всего, степень лояльности персонала к высшему руководству и предприятию в целом. Когда ведется стратегическое планирование, сотрудникам разъясняются цели фирмы и порядок ее достижения, отношение к руководству и к самой фирме становится более осознанным и позитивным, становится меньше слухов, - люди больше всего боятся неизвестности.

ВВЕДЕНИЕ

В данной курсовой работе мною рассмотрены теоретические аспекты развития стратегии предприятия (фирмы), а также представлена практическая часть.

В первой главе работы, дано определение такому понятию, как стратегическое планирование. Найдены ответы на вопрос, как следует формулировать стратегию. Представлено содержание, структура и особенности стратегического управления, а так же типы развития стратегий бизнеса. Отражены преимущества и недостатки стратегического планирования.

Во второй главе уделено внимание вопросу стратегии организации: сущности и видам стратегии.

Главная цель данной работы показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но к сожалению в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования. Цель данных пособий – изучение средств, методов и технологий обоснования плановых решений на предприятии, приобретение навыков разработки стратегических, тактических и оперативно-календарных планов.

1. Роль стратегического планирования в деятельности организации.

Стратегическое планирование - это одна из функций управл е ния, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, м о тивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого сп о соба оценки цели и направления корпоративного предприятия. Пр о цесс стратегического планирования обеспечивает основу для упра в ления членами организации. Стратегическое планирование дает во з можность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные те н денции рынка, понять, какие организационные и структурные изм е нения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурент о спосо б ной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. 1

Развитие рыночных отношений ставит перед предприятием множество задач, определяющих принципы формирования его экономики. В этих условиях предприятие само разрабатывает концепцию и стратегию своего развития на базе оценки имеющихся ресурсов и анализа рыночной ситуации, определяя основные этапы развития и темпы обновления, обосновывая область деятельности и формы взаимодействия, как с партнерами, так и с конкурентами. 2

Отечественные и международные аналитики считают, что российский бизнес вступил в ту стадию, когда наличие разработанной стратегии необходимо предприятиям на каждом шагу. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому руководители новых компаний, а также директора многих государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы формирование новых целевых установок и интересов предприятия. 3

1. Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению, если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и непредсказуемом окружении, следовательно, нуждающемся в стратегическом менеджменте.

Финансово-экономический кризис 1998 г. нанес особо ощутимый удар как раз по тем предприятиям, которые были вовлечены в операции финансовых пирамид. Он заставил в первую очередь предприятия среднего и малого бизнеса стремиться к максимизации своей выгоды за счет минимизации риска в долгосрочной перспективе. Такой путь открывается только тогда, когда предприятие начинает заниматься стратегическим планированием.

Наметились признаки некоторого экономического роста, достигнута политическая стабильность, вырисовываются контуры государственной промышленной политики, уточняются основные параметры среднесрочной программы социально-экономического развития страны.

Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами, которые должны перейти к устойчивому и эффективному состоянию.

Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, а когда стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукции глобальных фирм - Mars , Siemens , Sony , L ´ Oreal и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т.е., разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде. 4

Предприятие как бы вынуждено с помощью гибкого планирования и управления производством формировать стратегические методы наиболее экономичного достижения поставленных целей при ограниченных ресурсах, а с помощью анализа как метода хозяйственного руководства решать следующие задачи:

Выявлять резервы и pa зрабатывать направления их мобилизации;

Обосновывать варианты развития производственных звеньев;

Оперативно обрабатывать материалы как базу контроля и текущего регулирования производства.

Гибкая система планирования и управления, как известно, базируется на системном подходе, который позволяет рассматривать сложные системы как единое целое, состоящее из взаимосвязанных и дополняющих друг друга элементов. Сама система понимается как совокупность объектов, характеризующихся определенным набором связей между крупными объектами и их частями, функционирующими как единое целое, подчиненных достижению единой цели (удовлетворению потребностей и спроса, достижению определенного объема продаж и доли рынка, достижению определенной суммы прибыли и определенной величины издержек и т.п.). 5

Таким образом, рассматривая предприятие (фирму) как организационно целостную совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных подразделений, соединенных для достижения (выполнения) определенных целей, можно сделать вывод, что предприятие - это система, причем система открытая. Открытость системы определяется взаимодействием с внешним окружением через рынок, конкуренцию на этом рынке, социальные отношения, государственное регулирование и т.д. Предприятие как система обладает большой степенью неопределенности деятельности, т.к. относится к классу сложных систем, сложность которой определяется не просто большим количеством элементов и связей между ними, не только неограниченным количеством потенциальных возможных связей, а наличием в каждом элементе человека, выступающего в роли управляющей подсистемы.

Предприятие как открытая система не самообеспечивается, оно всегда зависит от информации, энергии и других ресурсов, поступающих извне.

Причем открытая система имеет неограниченную способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде, перестраивать свои связи, переходить от одного качества функционирования к другому в целях обеспечения своего успешного функционирования.

Основные свойства открытых систем имеют общий характер:

Открытая система - это упорядоченная целостность, т.е. она имеет общую цель, для достижения которой и создается;

Это самостабилизирующаяся система, т.е. обладает способностью гибко реагировать на изменения внешней среды для обеспечения своей выживаемости;

Это самоорганизующаяся системой, т.е. она способна преодолеть внутренние ограничения и обеспечить достижение новых, более устойчивых состояний.

Эффективность функционирования предприятия как открытой системы зависит, прежде всего, от человека, поведение которого либо способствует, либо препятствует осуществлению назначения системы. Таким образом, человек является ключевым ресурсом предприятия системы. 6

Особенности развития предприятия (фирмы) как открытой системы в условиях рыночных отношений, определенные на основе анализа основных законов рыночной экономики и динамики формирования рыночных отношений, состоят в следующем:

Развитие предприятия как системы определяется динамикой спроса и предложения товаров и услуг;

Конкурентоспособность продукции (услуг) предприятий определяется уровнем обновления на основе инноваций;

Стремление выжить заставляет предприятия оптимизировать свои затраты и цены, выходить на режим устойчивого функционирования.

Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они:

Не понимают будущих задач;

Не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;

Теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий;

Не в состоянии определить основные потребности рынка

Оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

Планирование деятельности фирм и их деловых отношений дает следующие важные преимущества:

Делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

Выявляет возникающие проблемы;

Подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

Стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

Улучшает координацию действий в организации;

Создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

Увеличивает возможности обеспечения фирмы необходимой информацией;

Способствует более рациональному распределению ресурсов;

Четко формализует обязанности и ответственность участников

фирм;

Улучшает контроль организации.

Практика показывает, что быстрый рост и успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта руководителя, его энергичного и решительного руководства деятельностью предприятия (фирмы). 7 Многие предприятия, в т.ч. российские, начинают применять методы стратегического планирования в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного успеха и предприятие вступило в стадию зрелости ресурсов. На этой стадии предприятие хотя и имеет значительные финансовые достижения, но возрастает вероятность утраты им гибкости и предпринимательского духа, что предопределяет необходимость обеспечения стабильности. 8

Таким образом, у директоров российских компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития долгосрочной перспективы. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в, своего рода, информационном вакууме. С другой стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направления развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования, и известно о них пока сравнительно мало. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом. 9

Изначально стратегическое планирование, а затем весь арсенал из различных видов стратегического менеджмента был нацелен на конкурентоспособности предприятий, работающих в условиях жестокой конкурентной борьбы, характерной для рыночной экономики.

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении методов стратегического планирования.

1. Вновь возникшие частные фирмы. Основная особенность этих фирм заключается в том, что бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - это недоверие к формальному планированию, основанному на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, и как следствие этого, недостаточное внимание к даже не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных частных фирм начали создавать подразделения по планированию или, по крайней мере, вводить должность работников, занимающихся этим видом деятельности.

2. Государственные и бывшие государственные (ныне приватизированные) предприятия. Для них функция планирования является традиционной, однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованного управления экономикой. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровне, а следовательно не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть возможные варианты развития предприятия при изменении рыночных условий, а также определять собственные цели развития.

Поэтому государственным и приватизированным предприятиям, как и организациям первого типа, необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного и прежде всего стратегического планирования. 10

Современный рынок предъявляет особые требования к предпр и ятиям (фирмам). Сложность конкурентных отношений, высокая п о движность вну т рифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного подхода к применению методов планирования в условиях совр е менного рыночного хозяйства. 11

Эффективность функционирования предприятия (фирмы) в условиях рынка во многом определяется рыночной ситуацией. Именно от нее в первую очередь зависит выживаемость и развитие предприятия. Именно рынок, с его нестабильностью, усложнением конкурентной борьбы, непредусмотренностью поведения партнеров, сокращением жизненного цикла спроса на услуги (товары) и др., предопределяет необходимость проведения анализа, и оценки окружающей среды с прогнозом ее изменений во времени, и на базе этого осуществления планирования, обеспечивающего соответствие результатов деятельности предприятия требованиям рынка.

Очевидно, уровень развития предприятий в современных условиях высокой конкуренции и глобализации производства и сбыта определяется в первую очередь тремя, одинаково важными показателями их деятельности:

• производительностью труда;
• конкурентоспособностью продукции;
• качеством роста и развития, определяемым степенью инновационности технологической базы и адекватностью систем управления и организационного развития внешней и внутренней ситуации компании.

Повышение и совершенствование этих показателей составляют сегодня ключевую задачу руководителей предприятий, так как именно их совокупность определяет текущую позицию предприятия на рынке и возможности и перспективы его успешного и стабильного развития. Низкое значение хотя бы одного из них делает положение предприятия, в лучшем случае, неустойчивым, а перспективы развития неопределенными. Своевременное решение выявленных проблем позволит улучшить систему управления предприятием.

Таким образом, система стратегического планирования может помочь руководителю предвидеть тенденции развития бизнеса и изменения конкурентных ситуаций на обслуживаемом рынке; отслеживать и понимать влияние внешнего окружения особенно потребителей; делать стратегический выбор и реализовать стратегию. 12

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проанализировать различные в и ды ситуаций, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях, в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия и конкурентоспособность в до л госрочной перспективе. 13

1. Стратегическое планирование: сущность, функции, структура.

2.1. Сущность и функция стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. 14 Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Логика стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 1.2). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1 . Распределение ресурсов . Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Рис. 1.2. Функциональная структура стратегического планирования

2. Адаптация к внешней среде . Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде. 15

3. Координация и регулирование . Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции. 16

4. Организационные изменения . Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения. 17

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме. 18

Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

— Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;

— Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности. 19

Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

Четвертый — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ)

Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию. 20

2.2. Структура стратегического планирования

На рис. 1.3. представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

1 2 3 4

5 6 7 8

Рис. 1.3. Структура стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает:

Определение миссии предприятия, организации;

Формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

Оценку и анализ внешней среды;

Оценку и анализ внутренней структуры;

Разработку и анализ стратегических альтернатив;

Выбор стратегии. 21

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

Реализацию стратегии;

Оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно из рис. 1.3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

Основные компоненты стратегического планирования:

1 . Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2 . Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

Количественные цели;

Качественные цели;

Стратегические цели;

Тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3 . Анализ и оценка внешней и внутренней среды . Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

Получение ресурсов из внешней среды (вход);

Превращение ресурсов в продукт (преобразование);

Передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды. 22

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Макроокружения;

Непосредственного окружения;

Внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

Кадровый потенциал;

Организация управления;

Финансы;

Маркетинг;

Организационная структура и т.п.

4 . Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии . Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. 23 Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. 24

5. Реализация стратегии . Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

Цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

6. Оценка и контроль стратегии . Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

Осуществление корректировки, если она необходима и возможна. 25

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

2.3. Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы. 26

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического планирования :

должно дополняться текущим;

стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств. 27

1. Методы стратегического планирования.

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, а также в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место занимает планирование - способ обеспечения единства направления усилий для достижения общих целей. Без планирования система неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во внешней среде. Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование. 28

В зависимости от размеров предприятия, характера поставленных задач и возможных сроков их решения план может иметь различные формы. В соответствии с этим планирование подразделяют на:

долгосрочное, рассчитанное на срок от 5 до 15 лет и предусматривающее формирование перспективных целей предприятия, направленных на наилучшее использование его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов;

среднесрочное, сроком от одного года до пяти лет. Среднесрочные планы по сравнению с долгосрочными более подробны, содержат большое число количественных показателей, и в них делается упор на распределение ресурсов. Объектами такого планирования являются производственные мощности предприятия, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, научные исследования и разработки и т. д.;

краткосрочное, или текущее, - рассчитано на срок до одного года. 29

В последние годы особенно возросла роль стратегического планирования, целью которого является разработка стратегических решений и формирование планов, нацеленных на развитие предприятия в долгосрочной перспективе и достижение конкурентных преимуществ с учетом возможных изменений во внешней среде.

Благодаря стратегическому планированию предприятие может с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующие производственные программы, скоординировать усилия всех служб, установить каждому подразделению конкретные цели, определить альтернативные действия на длительный срок.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, так как оно использует не традиционный подход «из прошлого в будущее», а предполагает направление анализа и принятие управленческих решений «из будущего в настоящее». Это и вызывает основные трудности: как планировать «от базы», знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, знают немногие. 30

Огромный вклад в становление и развитие стратегического планирования внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, М. Портер, Г. Хамел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикланд. Именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования. В области методологии стратегического планирования особое место занимают прикладные разработки таких фирм - лидеров консалтингового бизнеса, как Boston Consulting Group, McKinsey, Artur D. Little.

Стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию и заняло лидирующее место в планирующей деятельности фирмы. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы стало более объемным, включая в себя наряду с основными элементами внутренней среды организации внешние аспекты: социальные факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т. д. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного - в его вариативности, разработке альтернативных версий развития будущего предприятия.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня наряду с формальными, количественными методами стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход.

Методология стратегического планирования, совокупность важнейших теоретических принципов и методов, используемых в процессе составления планов, дает ответы на следующие вопросы.

Каковы цели развития соответствующего объекта стратегического планирования?

Какие подходы к решению проблем стратегического планирования использовать?

С помощью какой системы показателей можно обеспечить оптимизацию стратегических планов?

Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ, прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования. В стратегическом планировании используются следующие методы разработки планов:

экспертный метод, основанный на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции;

метод социально-экономического анализа, заключающийся во всестороннем изучении социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития;

метод прямых инженерно-экономических расчетов, предназначенный для определения потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства; балансовый метод, используемый для обеспечения согласованности взаимосвязанных показателей;

экономико-математические методы и модели, решающие, к примеру, такие вопросы, как составление оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах;

метод системного анализа и синтеза, заключающийся в разложении явлений на составные части и определении на этой основе ключевых проблем перспективного развития. 31

Методологические подходы стратегического планирования могут быть реализованы только с помощью специальных показателей. Разработка стратегических программ и планов невозможна без использования системы показателей, которая должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования.

Так как стратегическое планирование является центральным элементом системы управления фирмой, для него общезначимыми являются принципы управления, к которым относят:

принцип единства централизма и самостоятельности. Он связан с предоставлением филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности, в том числе и в планировании, но в рамках общей стратегии фирмы;

принцип единства и комплексности прогнозов, программ и планов. Он направлен на координацию и сведение в единое целое планов структурных подразделений и филиалов, разработанных на основе общей стратегии организации;

принцип проверки выполнения программ и планов. Проверка выполнения намеченных целей осуществляется для выявления ошибок, допущенных в процессе стратегического планирования; для учета возможностей, не учтенных ранее или вновь возникших; для определения возникших в ходе выполнения планов новых потребностей и привлечения необходимых ресурсов. 32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы, связанные со стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования.

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

2. Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

3. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

В то же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2001г.

4. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 2010 год.

5. Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 2008г.

6. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 2001г.

8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2001г.

9. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 2000г.

11. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – М.2003г.

1 Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец.и напр. / А. И. Ильин. - 2-е изд., перераб. - Мн.: Новое знание, 2005. – 635 с.

2 Вишневская, О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия /О.В.Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №5. – С.58-66.

3 Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец.и напр. / А. И. Ильин. - 2-е изд., перераб. - Мн.: Новое знание, 2005. – 635 с.

4 Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец.и напр. / А. И. Ильин. - 2-е изд., перераб. - Мн.: Новое знание, 2005. – 635 с.

5 Вишневская, О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия /О.В.Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №5. – С.58-66.

6 Вишневская, О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия /О.В.Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №5. – С.58-66.

7 Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец.и напр. / А. И. Ильин. - 2-е изд., перераб. - Мн.: Новое знание, 2005. – 635 с.

8 Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. – М., 2005. – 288 с.

9 Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. – М., 2005. – 288 с.

10 Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец.и напр. / А. И. Ильин. - 2-е изд., перераб. - Мн.: Новое знание, 2005. – 635 с.

11 Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. – М., 2005. – 288 с.

12 Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2006г.

13 Вишневская, О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия /О.В.Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №5. – С.58-66.

14 Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7, 2001г.

15 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2001г.

16 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2001г.

18 Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2006г.

19 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2001г.

20 Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7, 2001г.

21 Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2006г.

22 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2001г.

23 Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2006г.

24 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2001г.

25 Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2006г.

26 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2001г.

27 Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7, 2001г.

28 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2001г.

29 Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2006г.

30 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2001г.

31 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2001г.

32 Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2006г.