Организация и проведение деловых совещаний. Подготовка и проведение деловых встреч

Деловое совещание — общепринятая форма делового общения, когда обсуждаются производственные вопросы и проблемы, требующие коллективного решения.

В таком общении участвуют коммуникативный лидер (руководитель подразделения, отдела, один из ведущих работников, которому поручено подготовить и провести совещание), а также специалисты, в компетенцию которых входит данная проблема, или те, кому придется ее решать. На совещании обсуждаются только такие темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке.

Цель совещания — описание ожидаемого результата, нужного типа решения. Чем более точно сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить требуемый итог.

Повестка дня - письменный документ, который участникам совещания рассылают заранее. В повестке дня указываются тема совещания, его цели, полный перечень обсуждаемых вопросов, время начала и окончания совещания, место, где оно будет проходить, фамилии и должности докладчиков (обычно 6-7 человек), время, отведенное на каждый вопрос (регламент выступления), и место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу. Это позволит участникам заранее продумать конструктивные предложения по решению проблем.

Предпочтительнее, чтобы совещания вел не руководитель организации, а специалисты, наиболее компетентные в обсуждаемой проблеме. Это повышает ответственность за принимаемые решения у работников разных уровней и активность участников в генерировании идей.

Организация пространственной среды на совещании

Установлено, что те, кто сидит друг против друга, конфликтуют чаще, чем те, кто сидит рядом. Значит, нужно рассадить участников совещания так, чтобы напротив друг друга не оказались те, кто может, вызвав конфликт, сорвать совещание.

Человеку вообще свойственно испытывать чувство дискомфорта из-за того, что он неудобно, на его взгляд, ориентирован в пространстве — не так и/или не там сидит/стоит и т.д. Как правило, человек понимает и точно знает, где его место в пространстве. Если человек не чувствует коммуникативное пространство интуитивно, нарушает все неписаные правила, значит, он, вероятнее всего, психически болен. В то же время многие люди испытывают нервный стресс только потому, что кто-то постоянно нарушает их территориальные притязания. В современном мире это особенно актуально: все мы так или иначе испытываем , когда в переполненном общественном транспорте к нам прижимаются незнакомцы, когда 4-5 человек вынуждены вместе подниматься на нужный им этаж в тесной кабине лифта. В речевой коммуникации выделяют четыре зоны приближения собеседников.

Интимная зона — 15-50 см: сюда могут проникать только самые близкие люди, поэтому не стоит подходить к незнакомцу ближе, чем на полметра; иначе он будет испытывать к вам враждебность, и общение между вами будет изначально нарушено. В английском языке интимная зона называется bubble — «пузырь»,что точно отражает суть закрытого личного пространства человека: он будто прячется от всего мира в своем пузыре.

Личная зона — 0,5-1,2 м. Это расстояние, которое человек поддерживает при общении в дружественной обстановке — на приемах, вечерах и т.п. Попытку уменьшить это расстояние человек может воспринять как невоспитанность, а попытку увеличить его — как нежелание контакта, настороженность, подчеркнутую официальность. Симпатия сближает людей в самом прямом смысле слова.

Социальная зона — 1,2-3,6 м. Такое расстояние удобно для общения с новыми работниками, почтальоном и т.д. — с посторонними людьми.

Не удивительно, что современный человек постоянно подвергается стрессу, находясь в контакте с «чужаками» в общественном транспорте, особенно в час пик, в очереди, в лифте и т.п. Люди выработали средства самозащиты в этой обстановке: молчание, отсутствие контакта взглядов и соответственно привычка читать в метро, дремать и т.д., бесстрастное выражение лица, неподвижность. Принадлежность к толпе всегда подсознательно вызывает в человеке агрессию, склонность к разрушительным действиям.

Общественная зона — более 3,6 м. Это самое удобное пространство для выступления перед аудиторией.

Относительно размещения партнеров в пространстве во время деловых переговоров специалисты утверждают, что эффективное общение требует, чтобы глаза беседующих встречались примерно треть времени контакта.

Бизнес-партнеров рассаживают следующим образом:

• партнеров разделяет угол стола (90°) — такая позиция подходит и для дружеской непринужденной беседы, и для делового разговора типа руководитель-подчиненный. Она способствует постоянному контакту взглядов и позволяет жестикулировать, не мешая партнеру, а также подходит для наблюдения друг за другом. Каждый собеседник видит щеку другого. В то же время угол стола служит частичным барьером: при возникновении конфронтации можно отодвинуться, в ситуации взаимопонимания — сблизиться; территориальное разделение стола отсутствует;
• партнеры сидят рядом — такая позиция подходит для непосредственного делового взаимодействия. Когда проблема решается совместно, собеседникам нужно сидеть рядом, чтобы лучше понять намерения друг друга, видеть анализируемые материалы, обсудить и выработать общие решения. Однако установить зрительный контакт в такой «демократичной» позиции сложно, и в этом ее недостаток;
• партнеры друг напротив друга — такая позиция создает атмосферу соперничества, когда каждый участник переговоров жестко ведет свою линию, отстаивает свою позицию, пытается переиграть делового партнера. Когда партнеры сидят напротив друг друга, то их глаза невольно будут чаще встречаться, что породит чувство дискомфорта. Стол между ними становится своеобразным барьером. При такой позиции за столом чрезвычайно трудно достичь согласия, даже компромисс затруднителен, а конфликт вполне возможен. Однако именно так садятся за стол переговоров: тогда это означает равноправную позицию и может способствовать конструктивному общению. Эта же позиция может свидетельствовать о субординации. В этом случае разговор будет коротким и конкретным;
• по диагонали через весь стол — независимая позиция, характерная для людей, не желающих взаимодействовать. Она свидетельствует об отсутствии заинтересованности или желании остаться незамеченным, например на деловом совещании, семинаре и проч.

Форма стола тоже имеет значение. Квадратный стол способствует развитию отношений конкуренции и соперничества между участниками переговоров, равными по положению. За прямоугольным столом на встрсчс партнеров одинакового социального статуса главным считается место, где сидит человек, обращенный лицом к двери. Круглый стол создаст атмосферу неофициальности и непринужденности.

Типология участников совещания

Марк МакКормак разработал типологию участников совещания и изложил ее в книге «Секреты бизнеса для всех»:

«говорящие начистоту » — всегда честно высказывают свое мнение, не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания, но они могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые;

«мученики » — разряжают обстановку, так как быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Однако это происходит чересчур быстро, возможно прежде, чем участники совещания выяснят, кто и что стоит у истоков случившегося;

«каменные лица » — держат свои мысли при себе, и другим участникам совещания приходится гадать, какую игру они ведут и на чьей стороне;

«заводилы » — усвоили слова: «Вы правы. Я никогда не думал об этом»; это хорошие участники совещания;

«ораторы » — проникновение в суть проблемы подменяют эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они пытаются убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Лучше и безопаснее для дела не обращать на них внимания;

«адвокаты дьявола » — оспаривают абсолютно все. Правда, они часто выясняют истину, однако отнимают слишком много времени. На совещание следует приглашать не более одного из них;

«разрушители » — каждым своим словом могут погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие;

«любители расслабиться » — устраиваются поудобнее на стуле, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. С такими партнерами целесообразно встречаться в холле или в помещении, где нет стульев;

«государственные мужи» — продвигают себя или заставляют совещание двигаться вперед за счет умелого обращения с людьми. Теоретически таким участником должен быть руководитель совещания.

Введение

1. Классификация деловых совещаний………………………………………

2. Технология организации и проведения деловых совещаний…………...3

3. Состав участников, время и место проведения совещания……………..4

4. Подготовка участников и продолжительность совещания……………...6

5. Психологические аспекты рабочего совещания………………………....7

6. Основные задачи руководителя при подготовке и проведении совещания………………………………………………………………......8

7. Основная задача докладчика……………………………………………...9

8. Регламент и завершение совещания……………………………………..12

Заключение…………………………………………………………………...14

Литература……………………………………………………………………15

Введение

Деловые встречи (совещания) - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В ряде случаев деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо; к их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей; необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность; наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность, в связи с чем возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.

Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

• сбор и переработка информации;
• координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;
• принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы. В связи с этим можно сформулировать основные задачи, решаемые с помощью деловых совещаний:

• развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
• интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;
• выявление и расчет коллективных результатов;
• коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

Классификация деловых совещаний

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам:

1. По назначению:

• вырабатывающие и принимающие решения;
• разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;
• подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;
• оперативные (диспетчерские);

2. По периодичности (частоте) проведения:

• разовые;
• регулярные;
• периодические;

3. По количеству участников:

• узкий состав (до пяти человек);
• расширенные (до двадцати человек);
• представительные (свыше двадцати человек);

4. По степени стабильности состава участников совещания :

• с фиксированным составом;
• с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;
• комбинированные;

5. По принадлежности:

• партийные (и других общественных организаций);
• административные;
• научные и научно-технические;
• объединенные.

Технология организации и проведения деловых совещаний

Для достижения целей совещания необходимо досконально подготовить и четко организовать их проведения с учетом совокупности обязательных элементов.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить: 1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем; 2) условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания; 3) кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Основные ошибки , которые допускаются при формировании повестки дня:

1. Отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);

2. Участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками;

3. Увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;

4. Отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).

Состав участников, время и место проведения совещания

Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются две пики повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Ошибки, которых чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания: Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:

* не регламентируется его продолжительность;

* не соблюдается установленная продолжительность;

* совещания слишком продолжительны;

* не делаются перерывы;

* не ограничивается время на доклады и выступления;

* участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д. Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: и т.п.

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

· слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;

· ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;

· помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено.

. Подготовка участников и продолжительность совещания

Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

Каждый руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.

Например: если в совещании принимают участие представители отделов, интересы каждого из них и становятся скрытыми целями. Отдел реализации против всего, что может негативно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти.

Скрытые мотивы побуждают участников совещания к обструкционистской тактике. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию - поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимыми характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания в его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемой, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Психологические аспекты рабочего совещания

Рабочее совещание является одним из основных инструментов, с помощью которых в Организации происходит выработка управленческих решений и осуществляется контроль за их исполнением.

Рабочее совещание:

Фиксирует наличие проблемной ситуации;

Рассматривает кратко- средне- и долгосрочные прогнозы развития ситуации в целом и в наиболее важных для Организации аспектах (проекциях);

Определяет уровень угроз для Организации и возможные альтернативные варианты решения проблем;

Определяет наличие ресурсов, необходимых для решения проблемы, и возможные варианты их использования;

Документально фиксирует все необходимые аспекты реализации выработанного им (или полученного от руководства Корпорации) решения;

Документально фиксирует персональную ответственность за реализацию отдельных элементов (этапов) принятого решения, а также создает механизм контроля за его выполнением.

Основные методы принятия решений в группе

Отсутствие ответной реакции – решение принимается не на основании критической оценки возможных вариантов, а в тот момент, когда находится альтернатива, на которую не следует отрицательной реакции никого из присутствующих

Правило старшинства – решение за всю группу принимает старший из присутствующих по положению; эффективность зависит от того, получил ли он достаточно полную информацию и удалось ли ему мотивировать остальных участников

Правило меньшинства - в группе есть не составляющие большинства лидеры (формальные и неформальные), способные, используя принятые в Организации процедуры, обеспечить принятие того решения, в котором они заинтересованы

Правило большинства – для оценки альтернатив применяются процедуры голосования; принятым считается решение, за которое проголосовало определенное принятыми в Организации процедурами большинство (50%+1, 67% и т.п.); мнение меньшинства не принимается в расчет

Правило консенсуса – аналогично «Правилу большинства», однако предполагает достижение такой ситуации, когда все представители «проигравшего» меньшинства готовы поддержать принимаемое решение

Приемы, используемые руководителем для усиления групповой сплоченности

Применять методы поощрения членов своей команды, предполагающие максимальное вознаграждение за коллективно достигнутые результаты

Использовать методы принятия решений, основанные на максимально возможном информировании членов своей команды, открытости обсуждения, коллегиальности (от Правила консенсуса к Правилу единогласия)

Предпринять (конфиденциально) меры по усилению конкуренции своей команды с другими группами (командами)

Предпринять (конфиденциально) меры по усилению коммуникационной и информационной изоляции членов своей команды от других команд

Если имеется возможность - сократить численность своей команды за счет отторжения «инакомыслящих» (повышение уровня «гомогенности»)

Приемы, используемые руководителем для ослабления групповой сплоченности

Расширить применение методов поощрения, предполагающих максимальное вознаграждение за результаты, достигаемые лично, по индивидуальным показателям работы

Расширить применение методов принятия решений, основанных на минимально возможном информировании, применении формальных процедур (Правило большинства)

Предпринять (конфиденциально) меры, направленные на создание разногласий внутри группы и ослабление межгрупповой конкуренции

Предпринять (конфиденциально) меры по повышению уровня открытости группы и усилению внутригрупповой конкуренции

Если имеется возможность - увеличить численность группы за счет привлечения «инакомыслящих» (повышение уровня «гетерогенности»)

Основные задачи руководителя при подготовке и проведении совещания

Первая задача руководителя – оценить важность проблемы, продумать возможные сценарии, выбрать метод принятия решения, соответствующие стратегическим приоритетам политики Организации, дать поручения по подготовке совещания

Вторая задача руководителя – провести совещание таким образом, чтобы состоялась конструктивная дискуссия участников, позволяющая получить наиболее полную информацию по проблеме, выявить основные альтернативные сценарии развития событий и наиболее эффективные управленческие решения

Третья задача руководителя – добиться консенсуса (убедить всех присутствующих в том, что принимаемое решение оптимально с точки зрения реализации стратегии и политики Организации)

Четвертая задача руководителя – распределить персональную ответственность за исполнение решения в целом, его отдельных частей и контроль за исполнением.

Основная задача докладчика

Основная задача докладчика – подготовить:

Свое выступление,

Раздаточные материалы

Проект решения

таким образом, чтобы

Наиболее полно проинформировать присутствующих на совещании о существующей проблеме (проблемах);

Осветить основные альтернативные варианты решения проблемы и оценить их обеспеченность необходимыми ресурсами;

Оценить сравнительную эффективность возможных вариантов решения и осветить наиболее вероятные сценарии развития ситуации;

Вовлечь присутствующих в конструктивный диалог по обсуждаемым проблемам.

Правильно проведенная подготовка к совещанию позволяет не только подготовить и принять эффективное решение, но и позволяет придать ему форму коллективного, что психологически оптимально мотивирует сотрудников на его осознанное осуществление.

Процедура убеждения включает 4 вида убеждающих воздействий:

1. Информирование
2. Разъяснение
3. Доказательство
4. Опровержение

Основной способ информирования- рассказ

Основные виды разъяснения

3. Доказательство строится на трех фундаментальных законах логики:

Законе тождества - каждая мысль в процессе обсуждения сохраняет одно и тоже определенное содержание, сколько бы раз она не повторялась. В том и только том случае, если предварительно строго оговорено значение используемых в процессе обсуждения терминов.

Законе исключенного третьего - два суждения, в одном из которых утверждается нечто («А» есть «Б»), а в другом то же самое отрицается («А» не есть «Б»), не могут быть оба одновременно быть истинными.

Законе достаточного основания – для того, чтобы некое суждение было принято как достоверное - оно должно быть подтверждено другими аргументами, истинность которых проверена практикой.

Основные элементы доказательства:

Правила построения тезиса

· Тезис необходимо формулировать предельно ясно и четко, не допуская возможности двусмысленности его понимания и истолкования. Ошибки в выборе слов, приводящие к неясности формулировки тезиса, позволяющие его неоднозначно истолковывать, могут быть использованы оппонентами как для дискредитации собственно тезиса, так и дискредитации руководителя, допускающего ошибки.

· В ходе доказательства тезис должен оставаться неизменным – то есть доказываться должно одно и тоже утверждение (конечно, если по ходу процесса доказательства вы не поняли, что сами допустили ошибку при формулировке). Держите формулировку тезиса под своим контролем на всем протяжении совещания; не допускайте потери тезиса; обращайте особое внимание на попытки оппонентов совершить его частичную или полную подмену.

Основные проблемы в использовании тезисов

Основные требования к аргументам

Чтобы аргументы были убедительными, к ним предъявляются следующие требования:

· В качестве аргументов могут выступать только такие положения, истинность которых доказана ранее и не вызывает ни у кого из присутствующих сомнения; хотя бы один слабый аргумент может «похоронить» все доказательство;

· Аргументы должны иметь автономное обоснование – то есть, должно существовать их обоснование, отличное и независимое от обоснования тезиса; они не должны противоречить общеизвестным фактам;

· Аргументы должны быть непротиворечивыми между собой;

· Аргументы должны быть достаточными – их не должно быть ни слишком много, ни слишком мало.

Регламент и завершение совещания

Все знают, что такое регламент , но не все его соблюдают. Если до начала совещания ее регламент не установлен, то возникают предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает. Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач. Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и сроки.

Завершающий этап организации и проведения совещания - это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут приниматься двумя путями: 1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования; 2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

Заключение

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. А значит, и успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента, направленные на достижение поставленной цели, влияющие на конечный результат деятельности предприятия.

Деловое совещание – один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив.

Совещание – процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильные решения.

Деловое совещание – один из востребованных видов делового общения, в том числе и для решения проблем в области экономики, финансов, менеджмента. Деловое совещание актуально всегда и везде.

Литература

3. Кабушкин Н Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. - 336

1. Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз Маркетинг Гостеприимство ТуризмУчебник для вузов-2-ое изд. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002 с36-52
2. А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г.Коновалова Этика деловых отношений – М.: ИНФРА – 2003 с245-250, с305-316, с347-360
3. О.А. Митрошенков Эффективные переговоры Практическое пособие для деловых людей 2-ое изд. Исправ. – М.: Издательский дом «ИНФРА-М» Издательство «Весь мир» 2000 с127135, с152-157, с264
4. И.В. Грошев, А.А.Поздняков Служебное совещание Экономическая литература Издание 1-ое Издательство «Питер» 2004 с-35-52
5. В.Е. Николайчук Маркетинг и менеджмент услуг Деловой сервис Издание 1-ое Издательство «Питер» 2004 с17-21
6. В.Н. Лаврененко Психология и этика делового общения Учебник для вузов 3-е изд., перераб. И доп. М., ЮНИТИ-ДАНА 2000. с327-331.

Деловое совещание

2.1.1. Задачи деловых совещаний. Деловое совещание – способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации. Процесс уп­равления в этом смысле сводится к трем основным стадиям:

è сбор и переработка информации;

è координация деятельности служб фирмы и сотрудников;

è принятие решения.

Кроме своего прямого назначения каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспи­тательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих за­дач, достигать компромиссов и т.п. Управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые события и проблемы. На деловых совещаниях решаются такие задачи, как:

- развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;

- интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей организации;

- выявление и расчет коллективных результатов;

- коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

2.1.2. Классификация деловых совещаний. Они представля­ют собой особый вид организации, которая создается на чрез­вычайно короткий срок и имеет определенную целенаправ­леность (сх. 1).

Сх. 1. Классификация деловых совещаний

2.1.3. Организация проведения деловых совещаний. Чтобы достичь целей совещания, необходимо должным образом под­готовить и организовать его проведение. Имеется совокупность обязательных элементов, без которых эффект совещания не будет достигнут (рис. 6).

Рис. 6. Технология организации и проведения деловых совещаний

1. Подготовка совещания проходит несколько этапов:

1) Определение не­обходимости и целесообразности проведения делового со­вещания . Когда решается вопрос о необходимости совеща­ния, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на совещании. Сове­щание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения по комплексным вопросам.

На этом этапе, кроме того, менеджер должен проанализи­ровать все альтернативы проведению совещания: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объеди­нения с другими (плановыми) совещаниями. И, если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его мож­но проводить. В противном случае от совещания необходи­мо отказаться.

2) Повестка дня и состав его уча­стников.

При подготовке повестки дня необходимо определить:

Условия, которым должен отвечать конечный резуль­тат совещания. Это определяет цели совещания;

Кто и какую подготовительную работу должен вести. Порой целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совеща­ния в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

Основные ошибки, допускаемые при формировании по­вестки дня:

Отсутствие главной темы совещания (несколько тем не позволяют обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);

Участникам предварительно не разъяснена суть обсужда­емой проблемы;

Включение в повестку дня вопросов, разных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а часто и в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивает­ся число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;

Отступление от повестки дня и рассмотрение стихийно возникших побочных тем или какой-либо вечной проблемы (например, вопросы снабжения и т.п.).

При решении вопроса о составе участников нужно особо внимательно подойти к формированию списка, как по количе­ственному, так и по качественному составу. К участию в совещании необходимо при­влечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме.

3) Назначение дня и времени проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабо­чее время и надлежащим образом подготовиться к совеща­нию. Наилучший день для совещания – среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет замет­ный спад в понедельник и пятницу.

По времени совещания лучше проводить во второй полови­не дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в тече­ние рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работос­пособности: первый – с 11 до 12-ти второй – между 16 и 18 ч. Целесообразнее совещание приурочить ко второму пику, чтопослужит дополнительным стимулом, побуждающим участни­ков совещания работать быстро и эффективно, дабы не заси­живаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабо­чего дня (первый пик) нецелесообразно.

Основные ошибки, допускаемые при определении продол­жительности совещания:

Не регламентируется продолжительность совещания;

Не соблюдается установленная продолжительность совещания;

Совещания планируются слишком продолжительными;

Не делаются перерывы;

Не ограничивается время на доклады и выступления;

Неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

4) Место проведения. Им взначительной части (бо­лее 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях.

В основном приглашенные на совещание рассаживаются за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю и участникам совещания. Известна другая, бо­лее удобная – трапециевидная форма стола (рис. 7).

Рис. 7. Схема размещения участников совещания

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормаль­ную температуру и относительную влажность воздуха, удоб­ную для работы мебель, вентиляцию и т.п.

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

Слишком много совещаний проводится в кабинете на­чальника;

В ходе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители;

Помещение для совещания не оборудовано соответству­ющим образом и плохо освещено.

5) Подготовка участников совещания. Э то последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с пове­сткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания. Это будет спо­собствовать в последующем эффективному проведению со­вещания, поскольку его участники будут к нему надлежа­щим образом подготовлены заранее.

2. Проведение совещания. Оптимальная продолжительность (1) совместной умственной деятельности большого числа лю­дей составляет всего 40-45 мин. Поэтому спустя 40-60 мин. у участников совещания ослабляется внимание: возни­кают шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства уча­стников наступает утомление. После 30-40-минутного пере­рыва у присутствующих улучшается самочувствие, восста­навливается их нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсужда­емым проблемам пропадают. Данный этап совещания спе­циалисты называют периодом отрицательной активности Реше­ния, принимаемые в такое время, обычно отличаются экстре­мизмом.

Если же совещание продолжается без перерыва 2 ч, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы оно поскорее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжитель­ность совещания – не более 1 ч. Если обстоятельства дела требу­ют более длительной работы, то после 40 мин заседания необхо­димо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент (2), но не все его соблюдают. Если до начала совещания его регламент не установлен, то создаются предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания.

Особая роль в соблюдении регламента отводится предсе­дателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой долж­ности.

Протокол совещания (3) – это первичный официальный доку­мент, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наи­более важные моменты:

Достижение цели совещания;

Решение;

Исполнители и сроки.

Модель ведения протокола представлена на схеме 2.

Введение. 3

Глава 1. Задачи деловых совещаний и переговоров. 4

1. Классификация деловых совещаний. 4
2. Организация проведения деловых совещаний. 5
3. Этика и психология деловых переговоров. 10

Глава 2. Цель деловых переговоров. 14

2.1. Подготовка деловых переговоров. 15

2.3. Методы проведения переговоров. 17

Глава 3. Анализ итогов деловых переговоров. 21

3.1. Условия эффективности переговоров. 23

Заключение. 25

Список литературы. 26

Приложения. 27

Введение.

В современных условиях, когда человеческий ресурс становится основным ресурсом предприятия, особо важное значение приобретает деятельность каждого члена коллектива. Среди факторов, способствующих трудовой активности людей или, наоборот, препятствующих этому, важную роль играют психологические методы управления.

Умение общаться с деловым партнером, понимание психологии другого человека, интересов другой организации можно считать одним из определяющих факторов в процессе ведения переговоров. Это умение главенствует не только на деловых переговорах. Если человек умеет побуждать к деятельности других людей, то он состоится в качестве руководителя.

Деловые встречи и переговоры - неотъемлемая часть жизни любого человека. Осуществляется в вербальной форме (англ. verbal - словесный, устный). Это требует от участников общения не только грамотности, но и следования этике речевого общения. Кроме того, важную роль играет, какими жестами, мимикой мы сопровождаем речь (невербальное общение). Самое существенное, заключено в умении слушать собеседника, постоянно проявлять к нему внимание и поощрять его наградами, т.е. отмечать положительные качества, помогать самоутверждению партнера по переговорам.

Этим и обусловлена актуальность выбранной темы.

Цель данной курсовой работы заключается в правильной организации деловых совещаний и переговоров.

Задачами является определение предмета (проблем) переговоров, поиск партнеров для их решения, разработка плана и программы переговоров, решение организационных вопросов и оформление необходимых документов.

1. Задачи деловых совещаний.

Деловые встречи (совещания) - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям 1:

• сбор и переработка информации;
• координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;
• принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, Достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы.

1.1. Классификация деловых совещаний.

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность.

Совещания классифицируют по следующим основным признакам.

По назначению:

• вырабатывающие и принимающие решения;
• разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;
• подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;
• оперативные (диспетчерские).

По периодичности (частоте) проведения:

• разовые;
• регулярные;
• периодические.

По количеству участников:

• узкий состав (до пяти человек);
• расширенные (до двадцати человек);
• представительные (свыше двадцати человек).

По степени стабильности состава участников совещания:

• с фиксированным составом;
• с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;
• комбинированные.

По принадлежности:

• партийные (и других общественных организаций);
• административные;
• научные и научно-технические;
• объединенные.

1.2. Организация проведения деловых совещаний.

Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты

Подготовка совещания начинаетс я с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.

Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. При этом менеджер должен определить, что нужно для решения возникшей проблемы.

При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка, как по количественному, так и по качественному составу. Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант - совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников - компетентность именно в вопросах повестки дня. Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения.

Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.

Совещания лучше проводить во второй половине дня. Это для участников совещания послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня проводить его нецелесообразно.

Подготовка участников совещания - последний этап в процедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.

Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Спустя 50-60 минут у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.

Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты 1:

• достижение цели совещания;
• решение;
• исполнители задания и сроки.

Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний - принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность.

Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения.

Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умственного труда присутствующих. О том, что групповая работа удалась, можно говорить тогда, когда результат ее:

• выше результата труда лучшего члена группы;
• лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде это правило само собой разумеется (коллективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.

Формирование атмосферы непринужденности и деловитости.

Обстановка на совещании чаще всего зависит от руководителя. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, разнообразные сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем.

Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непринужденность не подавляла деловитость и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, коротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в индивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательности никак не способствуют эффективной коллективной работе. Задача совещания - не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыслей, а также их непринужденность в общении значительно сократят потери времени.

Обеспечение активности всех участников совещания.

Председательствующий должен учитывать так называемый психологический феномен и организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения - особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются.

Другой способ повысить активность на совещании - потребовать от каждого его участника, чтобы тот непременно выступил.

Обсуждение особых мнений.

Как уже отмечалось, гарантией успешного проведения совещания является учет мнений всех его участников. Конечно, некоторые из них могут быть и ошибочны. Но в этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).

3.1. Условия эффективности переговоров. 23

Цель которого - коллективное обсуждение, осмысление проблем и вопросов предприятия (организации) и принятие соответствующего решения.

Виды деловых совещаний выделяются по основной цели или задачам, которые необходимо решить: планирование, мотивация, внутренний распорядок деятельности, контроль за деятельностью сотрудников и другие.

Проведение и подготовка делового совещания имеет определенную технологию, придерживаясь которой можно без труда овладеть этой формой делового общения.

Шаг 1. Определение цели совещания и повестки дня.

Деловое совещание - это не просто собрание сотрудников. Его цель должна выглядеть как цель-результат, то есть принятие конкретного решения. Поэтому этот результат нужно сформулировать заранее. Чем конкретнее формулировка решения, тем эффективнее пройдет совещание и результат будет досигнут. В процессе определения цели организатору необходимо ответить на вопрос: Может ли данный вопрос быть решен конкретным сотрудником в текущем рабочем порядке? Можно ли заменить совещание другой формой решения вопроса?

Повестка дня подготавливается заранее. Участники совещания должны быть ознакомлены с предстоящим обсуждением, необходимыми материалами, чтобы иметь возможность обдумать решение. Причем, каждый пункт повестки дня должен иметь собственную цель-результат. Кроме вопросов повестки дня, участники совещания информируются о времени, отведенном на обсуждение каждого вопроса.

Шаг 2. проведения и количества участников.

Традиционно деловые совещания (за исключением экстренных) проводятся в определенный день недели во второй половине дня. Определить круг участников нужно таким образом, чтобы обойтись минимальным числом сотрудников. Оптимальный вариант 6-7 человек. Конструктивное решение вопросов и проблем зависит присутствия только заинтересованных лиц. Проведение совещания лучше поручать тем сотрудникам, которые наиболее компетентны в данной теме.

Шаг 3. Организация места проведения.

Организаторы должны предугадать, насколько это возможно, совместимость участников совещания. Это позволит таким образом расставить стулья и рассадить людей, чтобы повысить эффективность общения. Информация воспринимается лучше и быстрее, если хорошо видно лицо, глаза, жесты говорящего.

Шаг 4. Проведение совещания: продолжительность и регламент.

Деловое совещание имеет некоторые компоненты, которые напрямую влияют на эффективность принятия решения. Продолжительность оптимально не должна превышать 40-45 минут. Психологически не сможет продуктивно работать свыше этого времени. Если необходимо продолжить обсуждение, то рекомендуется сделать перерыв не менее чем на 30 минут, что повышает самочувствие, внимательность.

Деловое совещание должно иметь регламент выступлений. Следить за соблюдением регламента - ответственность председателя. Однако уважение к регламенту всех участников совещания показывает компетентность сотрудников.

Шаг 5. Протокол совещания.

Составление официального документа, фиксирующего основные этапы совещания, фамилиии выступающих, предложения и принятые решения, необходимый компонент делового совещания. На основании протокола, руководитель вправе требовать исполнения принятых решений.

Шаг 6. Анализ подготовки и проведения совещания.

Деловое совещание считается успешным, если можно положительно ответить на вопросы: Насколько правильно определен круг участников совещания? Способствовало ли расположение участников эффективности общения? Насколько участники совещания были заинтересованы в вопросах обсуждения? Что послужило спонтанным стратегиям решения? Какие противоречия между личными и коллективными целями проявились? Что послужило поводом возникших конфликтов (если они имели место)? Эффективно ли было потрачено время совещания?