Организационное развитие организации. Организационные изменения и организационное развитие: подходы и методы

Термин кибернетика означает науку об общих принципах управления.

Кибернетический подход вводит деление системы на 2 субсистемы: субсистему реализации (управляемую) и субсистему управления (управляющую). Говоря о кибернетическом структурировании системы имеют ввиду внутреннее управление, самоуправление.

К каждой из субсистем применяется системный подход. Это означает, что обе субсистемы представляют собой сложные системы, состоящие из элементов, подсистем, имеющих границы.

Выдел-т 2 осн-х процесса сложных систем, присущих обеим системам: процесс функц-ия (движ-е ресурс-х потоков по каналам связи) и развития (техническое перевооружение, реконструкция, расширение, новое строительство).

Субсисиема реализации и субсистема управления непрерывно взаимодействуют м/у собой, обмениваюясь системными ресурсами - информацией. Этот же ресурс циркулирует в субсистеме управления.

Субсистему реализации называют также объектом управления или управляемой системой. Субсистему управления называют субъектом управления или управляющей системой.

Субсистема реализации выпускает основные продукты деятельности сложной системы путем переработки входных ресурсов в выходные. В общем случае такая система включает 3 обособленных составляющих: основное производство (обеспечивает выпуск продукции); вспомогательное производство (обеспечивает основное производство необходимыми составляющими); обслуживающее производство (не участвует в процессе производства; обслуживает основное и вспомогательное производство). Субсистема реализации делится на 2 подсистемы: подсистема функционирования (выпускает продукцию); подсистема развития (реконструкция, новое строительство, расширение).

Субсистема управления имеет все характеристики сложной системы, основными из которых являются процесс и структура. Структура системы управления представляет собой совокупность автоматизированных рабочих мест, управленцев. Наличие человека является особенностью субсистем управления.

Процесс управления - это совокупность взаимодействующих элементов управления. В общем случае управление есть воздействие субсистемы управления на субсистему реализации с целью достижения последним определенного целевого состояния.

В процессе управления потребляются системные ресурсы, которые нужны для разработки управленческих решений - продуктов субсистемы управления. В роли ресурса выступает информация. Она может быть входной (сведения об объекте управления, инструкции, регламентирующие деятельность объекта, документы…) и выходной (управленческое решение). Процесс переработки входной информации в выходную называется разработкой управленческого решения.

Рис. 2

Сложная производственная система имеет свою генетическую структуру. Структура сложной системы - это элементы системы и их взаимосвязи. Понятие «генетический» означает характеристику, связанную с происхождением. Сложной производственной системе присущи следующие генетические характеристики: реализация и управление; функционирование и развитие; структура и процесс. Специальным образом расположенные названные характеристики формируют генетическую структуру системы.

Основной целью генетической структуры СПС является систематизация процесса ее анализа, моделирования и синтеза. Для эффективного анализа необходимо описать каждый из 8 генетических элементов СПС. Основным элементом данной генетической структуры является элемент ПРФ - процесс реализации функционирования, поскольку именно в этом процессе происходит производство товаров, работ, услуг. Кроме товаров, работ, услуг в процессе деятельности образуются отходы, как результат производства.

Управление любыми сложными объектами осуществляется циклами. В процессе управления выделяют 3 системных цикла: календарный, функциональный, оперативный.

Календарный цикл состоит из 7 вложенных календарных периодов и представляет собой последовательность элементов управления во времени. К таким периодам относят: сутки, неделя, месяц, квартал, краткосрочный период (1г), среднесрочный (3г), долгосрочныйт(10л).

Функциональный цикл управления, состоящий из 5 функций управления: прогнозирование, планирование, опер-е упр-е, отчет, анализ.

Названные функции управления делятся на 3 периода: управление будущим (прогнозир., планирование), управление настоящим (оперативное управление), управление прошлым (отчет и анализ).

Операционный цикл состоит из 3 операций: диагностика состояния объекта управления, разработка управленческого решения, реализация управленческого решения. Все операции осуществляются в режиме реального времени. Эти опреации применяются при реализации каждой из 5 функций управления

Целепологание является важнейшим свойством любой кибернетической системы.

Под целепологанием понимают процесс и результаты определения целей, задач и функций отдельных составляющих генетической структуры ситемы. В общем случае под целепологанием понимают определение целей объекта. Цикличность управления позволяет построить пирамиду циклов управления с единой целью в основе. Данная пирамида состоит из 212 элементов, то есть 7 календарных циклов * 5 функциональных * 3 операционных + 1 целевой элемент=106*2, так как учитываем цели функционирования и цели развития.

Рис. 3

В сложных системах процесс целеполагания представляет собой структурирование глобальной цели и построение «дерева» цели системы.

При всех различиях в подходах и формах конкретных управленческих воздействий на экономику и социальную сферу в целом все они основываются на представлениях общей теории управления. В соответствии с ней любая управленческая деятельность реализуется как циклический процесс, в основе которого - единый, универсальный инвариантный алгоритм, который в зависимости от степени детализации может насчитывать от четырех до шестнадцати этапов.

Опыт управления крупными социально-экономическими системами опирается на два подхода:

Первый подход - программно-целевой, предполагающий довольно жёсткое, директивное взаимодействие между субъектом и объектом управления. Он предполагает постановку задачи, поиск решений, оценку альтернативных вариантов, выбор оптимальной стратегии, формирование программы и обеспечение её инфраструктуры руководящих органов и подчинённых структур, системы директивных связей, сбора и анализа информации обратной связи, контроля и так далее. Этот подход построен на подчинении тех подсистем объекта управления, которые по каким-то характеристикам выбиваются из общего движения к цели.

Второй подход - «органический», рассчитанный на учёт внутренних возможностей и особенностей объекта управления. В своём макроварианте он известен как «концепция модернизации». Он основан на предпосылке, что имеются «пределы управления», то есть пределы силового воздействия на поведение подсистем управляемого объекта. В рамках этого подхода предполагается, что изменение нежелательного, «неправильного» поведения элементов управляемой подсистемы или объекта управления в целом должно происходить «мягко», не по внешнему принуждению, а по внутренней логике собственного развития.

Управление социально-экономическими процессами означает систематическое воздействие на естественные и общественные процессы с целью обеспечения желательных изменений в состоянии экономики и социальной сферы. Результативность данной управленческой деятельности находит, в частности, отражение в динамике изменения таких показателей, как объем реализованной продукции и темпы ее обновления, уровень прибыли и платежеспособности, использования производственных мощностей и других ресурсов, валовой внутренний продукт с выделением в нем доли трудовых доходов населения, ВВП на душу населения и на одного работающего, фонд заработной платы, индекс потребительских цен, прожиточный минимум, численность населения с доходами ниже прожиточного минимума, уровень безработицы и другое. На основе анализа и оценки показателей фактического состояния экономики и социально-трудовой сферы прогнозируются их возможные изменения с учетом всех сопряжённых с ними научно-технологических и социальных факторов. Такой прогноз разрабатывается как с точки зрения реализации стратегических целей управления, так и в тактическом плане. В зависимости от складывающихся тенденций, обусловленных реально происходящими социально-экономическими процессами, принимается то или иное управленческое решение.

6. Классификация социально – экономических и политических процессов

Под типами подразумевается не только реальное существование, но и степень осознанности их действующими субъектами. Типы социально-экономических процессов: сознательные и стихийные, управляемые и неуправляемые.

Сознательным является процесс, если его субъекты правильно осознают его содержание и социальную направленность, объективные условия его существования, понимают насколько эффективно можно воздействовать на условия существования; предвидеть результаты последствий процесса для субъектов и общества. Если субъекты социально-экономических и политических процессов не осознают их содержание и социальную направленность, эти процессы носят по отношению к ним стихийный характер.

Неуправляемыми называются социально-экономические и политические процессы, в целом не осознанные, совершающиеся спонтанно. Управляемыми можно назвать такие процессы, сущность и содержание которых понятны субъектам, направляющими его в соответствии со своими интересами.

Социальные процессы складываются из действий людей, поэтому управлять социальными процессами значит управлять действиями социальных групп и личностей, направлять их активность в определенное русло, организовывать их деятельность в заданном направлении.

Важными этапами проведения социально-экономических и политических процессов являются обработка полученных данных, их систематизация и научное толкование, которое включает в себя анализ и синтез, поиски эмпирических доказательств и формулировку понятий, другие логические операции. В любом случае надо показать обоснованность обнаруженных в сравнительном анализе явлений и процессов их сходств и различий, вскрыть их социальную природу, непосредственные причины их появления, а также их социальное значение. В этом случае на основе сравнительного анализа могут быть сформулированы полезные практические выводы. Сравнительный анализ может играть существенную роль в про­гнозировании общественных процессов. Наиболее простой способ прогнозирования - прямое сопоставление данных о развитии изучаемых процессов в разных странах. Другой способ прогнозирования на основе сравнительного анализа - экстраполяция (распространение) полученных данных на будущее на основе ряда гипотез.

В широком смысле понятие «социальный» означает «общественный», т.е. принадлежащий обществу, а не природе. В таком значении понятия «социальный», «социальная» употребляются в социологии и других общественных науках, а также в публицистике и в художественной литературе.

В узком смысле понятие «социальный» употребляется для характеристики только тех общественных процессов, которые происходят в социальной сфере жизни общества, а не в других ее сферах - экономической, политической, правовой и духовной.

При всех различиях в подходах и формах конкретных управленческих воздействий на экономику и социальную сферу в целом все они основываются на представлениях общей теории управления. В соответствии с ней любая управленческая деятельность реализуется как циклический процесс, в основе которого – единый, универсальный инвариантный алгоритм, который в зависимости от степени детализации может насчитывать от четырех до шестнадцати этапов.

Опыт управления крупными социально-экономическими системами опирается на два подхода:

Первый подход – программно-целевой, предполагающий довольно жёсткое, директивное взаимодействие между субъектом и объектом управления. Он предполагает постановку задачи, поиск решений, оценку альтернативных вариантов, выбор оптимальной стратегии, формирование программы и обеспечение её инфраструктуры руководящих органов и подчинённых структур, системы директивных связей, сбора и анализа информации обратной связи, контроля и так далее. Этот подход построен на подчинении тех подсистем объекта управления, которые по каким-то характеристикам выбиваются из общего движения к цели.

Второй подход – «органический», рассчитанный на учёт внутренних возможностей и особенностей объекта управления. В своём макроварианте он известен как «концепция модернизации». Он основан на предпосылке, что имеются «пределы управления», то есть пределы силового воздействия на поведение подсистем управляемого объекта. В рамках этого подхода предполагается, что изменение нежелательного, «неправильного» поведения элементов управляемой подсистемы или объекта управления в целом должно происходить «мягко», не по внешнему принуждению, а по внутренней логике собственного развития.

Оба подхода имеют в своих арсеналах достаточно средств для эффективной реализации, но в определённых границах. Сильными сторонами программно-целевого подхода являются хорошо разработанные и постоянно совершенствующиеся методы и средства, в том числе экономико-математические методы, моделирование, искусственный интеллект и другие. Формируемые программы обладают свойством концентрации усилий и средств, контролируемости и конкретности, что очень выгодно не только с технологической, но и с социальной точки зрения. Этот подход наиболее эффективен в стабильных или хорошо предсказуемых условиях, в достаточно жёстко централизованных системах. Слабость этого подхода, как часто это бывает, заложена в его достоинствах. Он создаёт у управленцев иллюзию, что власть всесильна, что и ограничивает его возможности, особенно в периоды нестабильности, при смене стратегии и тому подобное.

Сильная сторона «органического» подхода – опора на механизмы саморазвития, гомеостазиса, самоуправления. Решающим фактором развития становится способность объекта управления к собственному развитию, а управление сводится к воздействию на этот процесс саморазвития в желательном направлении. Несмотря на «мягкость», органичность, и этот подход сталкивается с ограничениями. Их природа та же, что и у первого подхода, а именно: конечное, будущее состояние управляемого объекта привносится извне, то есть как модель принятого за образец прецедента.

Управление социально-экономическими процессами означает систематическое воздействие на естественные и общественные процессы с целью обеспечения желательных изменений в состоянии экономики и социальной сферы. Результативность данной управленческой деятельности находит, в частности, отражение в динамике изменения таких показателей, как объем реализованной продукции и темпы ее обновления, уровень прибыли и платежеспособности, использования производственных мощностей и других ресурсов, валовой внутренний продукт с выделением в нем доли трудовых доходов населения, ВВП на душу населения и на одного работающего, фонд заработной платы, индекс потребительских цен, прожиточный минимум, численность населения с доходами ниже прожиточного минимума, уровень безработицы и другое. На основе анализа и оценки показателей фактического состояния экономики и социально-трудовой сферы прогнозируются их возможные изменения с учетом всех сопряжённых с ними научно-технологических и социальных факторов. Такой прогноз разрабатывается как с точки зрения реализации стратегических целей управления, так и в тактическом плане. В зависимости от складывающихся тенденций, обусловленных реально происходящими социально-экономическими процессами, принимается то или иное управленческое решение.

По критерию функционального и целевого назначения можно выделить три основных направления управления социально-экономическими процессами. Первое нацелено на процессы, обусловленные фазами экономического цикла или необходимостью проведения достаточно масштабных экономических преобразований, а также их социальных последствий. В рамках этого направления государство, будучи главным субъектом управления в обществе, должно воздействовать на социально-экономические процессы посредством осуществления мер антикризисного регулирования – предотвращения и ликвидации неплатежеспособности и банкротства, преодоления спада производства и достижения стабилизации с последующим наращиванием объема конкурентоспособной продукции и услуг, снижения безработицы и роста доходов трудящихся и тому подобное. Второе направление – управление общеэкономическими процессами в целом. Оно обусловлено необходимостью оптимального использования таких эффективных регуляторов экономики, как ценообразование, налогообложение, кредитование и инвестиции в развитие предпринимательства и технологической базы товаропроизводителей. Третье направление управления носит обеспечивающий характер и охватывает процессы, связанные с улучшением использования имеющихся природных, материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Особенности управляемых социально-экономических процессов определяются тем, что как экономические, так и социальные процессы, отражая динамику состояния экономики и будучи объектами управленческих воздействий одновременно являются и средствами их реализации. Кроме того, специфика управления рассматриваемыми процессами, в отличие от управления производственными процессами, заключается в более широком аналитическом, исследовательском характере поиска управленческих решений в сочетании с оперативностью их реализации. Это предопределяет необходимость подготовки экономистов-аналитиков широкого профиля, ориентированных на управление экономическими и социальными процессами во всех сферах экономики с учетом дальнейшей отраслевой специализации.

Следует также учесть возрастающее значение этой деятельности с точки зрения экономических и социальных последствий принимаемых решений. Ведь в силу того, что любое управленческое решение должно предваряться анализом конкретной ситуации, её перспективной динамики, разработкой и обоснованием возможных стратегий поведения, навыками анализа соответствующей информации должен обладать каждый управленец. Поэтому потребность в повышении качества аналитических навыков и умений среди руководящего состава растёт по мере их продвижения вверх по иерархической лестнице.

Комплексная цель

Знать:

• основные понятия, категории и инструменты управления развитием организации;
• психологические феномены, связанные с индивидуальным поведением человека и имеющие отношение к его жизни в организации.

Уметь :

• диагностировать и решать проблемы и задачи организационного развития, детерминированные психологическими факторами;
• анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации как источник организационно-психологических проблем.

Владеть :

• понятийным аппаратом в области организационного развития;
• организационно-психологическими методами внедрения и психологического сопровождения инноваций в организации;
• технологиями работы с группами и командами;
• методами психологического сопровождения программ организационного развития;
• основами организационного консультирования.

Изменения в организации и понятие организационного развития

Современным организациям приходится работать в быстро меняющихся условиях. Поэтому, одной из наиболее важных потребностей для организации является возможность управлять изменениями. Это важно и для людей, работающих в организации, чтобы сохранять работоспособность и востребованность. Проблематика управления изменениями в организациях является сегодня одной из приоритетных в нескольких науках – экономике, политологии, социологии и психологии. Практики, менеджеры прежде всего прибегают к знаниям, связанных с природой жизни организации, ее адаптацией к экономическим и социальным условиям. Запрос практики на поиск эффективных методов управления компаниями обращается к развитию организации как одному из реальных ресурсов конкурентоспособности и долгосрочного существования на рынке производства и на кадровом рынке. Привлечение психологов в качестве организационных консультантов позволяет повысить качество сопровождения динамических процессов организации.

Для предприятия требуется консультирование по поводу развития организации в нескольких случаях. Руководителем предприятия или ее собственником организационные задачи развития формулируются на языке технических или экономических задач. Наиболее типичными называются:

• – ощущение кризиса, не сводимого к какой-либо определенной стороне деятельности организации (продажам, логистике, квалификации персонала, маркетингу и т.п.), иногда это состояние определяется как системный кризис;
• – желание владельцев бизнеса осуществлять планомерное развитие в соответствии с определенными стратегическими целями на основе оптимальной организационной конфигурации (структуры) своего бизнеса;
• – желание владельцев бизнеса выйти из процесса управления оперативной деятельностью организации или перераспределить сложившуюся структуру разделения полномочий между владельцами и наемными менеджерами;
• – подготовка бизнеса к слиянию или продаже.

Экономический подход к организационному развитию как к упорядочиванию производственных и управленческих процессов (т.е. по сути, проектированию и оптимизации бизнес-процессов) не полностью удовлетворяет, так как в нем нет механизмов осуществления организационных изменений. Социально-психологический подход к пониманию организационного развития рассматривается как долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем. Это возможно через обновление организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации.

Одним из важнейших факторов эффективности предприятия является деятельность персонала. Любые изменения, связанные с людьми всегда более сложные, чем замена оборудования или финансовые инвестиции. Задачи управления изменением в организации связаны с деятельностью персонала, являющегося или участником, или инициатором изменений, или их целью.

Организация как субъект деятельности имеет необходимую характеристику – изменчивость, способность к изменению. Изменение встроено в природу любого действующего субъекта, а значит, присуще организации, действующей на своем рынке товаров или услуг. При этом изменение в зависимости от темпов, динамики, силе и интенсивности может быть эволюционным и революционным. Соответственно цель изменения организации – способствовать выживанию, росту и развитию.

Исходя из того, жизнь в целом и жизнь организации в частности происходят в условиях изменений, локализация изменения вне или внутри организации, и происхождение их может быть намеренным, плановым или случайным, проистекающим из природы вещей, следовательно, динамическим. Люди, работники организаций пытаются управлять либо внутренними, либо внешними изменениями, которые имеют характер плановый или случайный. Следовательно, возможно 4 класса изменений (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Четыре класса изменений

Например, квадрант А – внутренние и плановые изменения. Это может быть внедрение новой политики и системы оценки штатов. Управление плановым изменением, вызревшим внутри организации или навязанным извне, предусматривает руководство процессами изменения. При этом управление динамическими изменениями больше связано с характером организационной культуры и стилем.

Признание детерминизма окружающей среды приводит к мысли, что организации подчиняются требованиям внешнего мира, а "успешность" организации связана с возможностью удовлетворять потребности внешнего мира. Для управления изменениями важно понимать влияние факторов. С точки зрения реакции на изменение внешней среды особую роль играют внутренние факторы организационных изменений. Внешние факторы можно охарактеризовать следующим образом:

• – изменения в социальной структуре общества, нормы и привычки;
• – технологические изменения в отрасли и технике в целом;
• – экономические – рейтинг интересов, особенности спроса на товар или услугу, показатели кадрового рынка;
• – политические интересы, законодательство, отношения между партиями.

Внутри организации – процессы, которые не всегда напрямую связаны с внешними факторами. Эти силы могут подкреплять или ослаблять влияние внешних факторов. Внутренние факторы:

• – ключевые сотрудники;
• – интенсивность труда, мораль, чувство уверенности;
• – мотивация;
• – групповые отношения, коммуникации;
• – индивидуальные отношения, удовлетворенность ими.

Исходя из понимания важности внешних и внутренних факторов, возникает необходимость отслеживания их влияния на организацию, а управление изменениями становится деятельностью менеджеров по созданию баланса внешней адаптации и внутренней интеграции.

Плановое изменение организации и организационное развитие связаны между собой. В практическом смысле организационное развитие является способом управления организации или программой организационного развития. В теории и практике организационного развития важны не столько конкретные изменения в организации, сколько создание особой формы организации, способной к самостоятельному управлению изменениями. Управление естественным развитием организации, которое имеет внутренние и внешние источники как планового, так и динамического изменения.

По своей сути организационное развитие является общим понятием, включающим в себя ряд методов и подходов, призванных повысить эффективность работы организации. Общим для подходов и методов является преобразование организации и обучающей системы, а также превращение эффективного организационного обучения в метод управления изменениями.

Организационное развитие – систематическое и долгосрочное применение научного знания о поведении как средства повышения эффективности организации с точки зрения ее способности приспособления своих целей, структуры, стиля работы к изменениям.

Организационное развитие становится стилем управления на основе гуманистических ценностей. У теории организационного развития есть своя история, складывающаяся на основе анализа эффективной практики и создания теоретических подходов. Среди них особое место занимает командное развитие, которое одновременно является подходом к развитию и методом развития. В основе понимания теории изменения и развития организации лежат работы М. Вудкока и Д. Френсиса. Организационное проектирование строится па необходимости единой работы в управлении "технической" и социальной системами в организации. Отдельное значение имеют работы в направлении изучения стиля управления и лидерства.

Организационное развитие – это воздействие, осуществляемое для всей организации, управляемое сверху, в целях повышения эффективности организации через запланированные вмешательства в процессы организации, с использованием научных знаний. По сути, организационное развитие является плановой системой изменений в организации.

Сформулированы следующие характеристики концепции организационного развития:

• – сосредоточение на формальной организации;
• – обеспечение равновесия индивидуальных и организационных потребностей и целей;
• – концентрация внимания на социальном взаимодействии;
• – от специалиста по организационному развитию не требуется предлагать администрации готовые решения, но он должен помочь ей развить способности к решению таких проблем и способствовать созданию идеальной организации;
• – приспосабливать измененную организацию к модификациям условий окружения;
• – открытые коммуникации и глубокое взаимное доверие сотрудников организации и консультантов.

Организационное развитие является совокупностью знаний и практики, которое повышает эффективность работы организации и индивидуального развития. Следует рассматривать организацию как комплексную систему, состоящую из других систем, каждая из которых имеет свои атрибуты и различную степень согласованности. Организационное развитие осуществляет вмешательство в эти системы, но сути, это включение новой методологии в стратегическое планирование, организационное проектирование, развитие лидерства, управление изменениями, управление, обучение.

В настоящее время организационное развитие дополняется следующими положениями:

• – человеческая деятельность и организационные системы взаимозависимы;
• – индивиды и организации могут взаимно приспосабливаться;
• – организации, приспосабливающиеся к изменениям, более эффективны;
• – в организации возможны конфликты организационных ценностей;
• – некоторые конфликты естественны и могут быть управляемы;
• – большинство конфликтов являются психологическими;
• – потребности индивидов и организаций совместимы настолько, что позволяют заключать взаимовыгодные соглашения;
• – не существует идеальных технических и социальных процессов, следует учитывать особенности окружения;
• – работники стремятся совершенствовать самих себя и организацию с тем, чтобы достичь поставленных целей;
• – организация создает благоприятные возможности для роста и самосовершенствования своих членов;
• – демократическое участие работников в процессе принятия решений улучшает как сами решения, так и их реализацию;
• – демократическое участие помогает индивидам психологически созреть;
• – сотрудники, которым доверяют, выполняют работу лучше и быстрее;
• – открытая коммуникация способствует развитию самосознания и чувства собственного достоинства, повышению доверия между работниками и преданности организации;
• – культура высших звеньев управления влияет на организационную способность к изменениям;
• – сотрудничество помогает организациям достигать цели лучше, чем принуждение;
• – для выявления и корректировки организационных патологий может потребоваться помощь профессионально подготовленного консультанта, как правило, со стороны;
• – изменение организационного поведения влечет за собой новые нормы отношений, ценностей и умений, равно как и знаний;
• – изменение организационной культуры требует активного участия членов организации.

Организационное развитие представляет собой сложную стратегию, направленную на изменение убеждений, взглядов, ценностей, культуры и структуры организации, чтобы они могли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и проблемам.

Если исходить из того, что стратегическую цель современной организации можно обозначить как создание и сохранение конкурентных преимуществ, то одним из основных факторов успешного выживания организации в конкурентной борьбе является умение своевременно адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.

Такая способность достигается несколькими путями, и один из них – превращение организации в обучающуюся организацию. Ключевой фактор формирования "обучающейся" организации – процесс непрерывного организационного развития. Симптоматика, подтверждающая организационное развитие, разнообразна и включает главным образом:

• 1) заявку на технологическое лидерство;
• 2) рост активов;
• 3) расширение сегмента;
• 4) вовлеченность в крупные интегрированные структуры отрасли;
• 5) развитие человеческих ресурсов.

Организационное развитие связано с экономическими и технологическими процессами. При этом необходимо учитывать, что технологическое лидерство ресурсоемко и при "сжатии" технологического цикла организация лишается возможности окупить вложения в технологическую продуктивность. Рост активов чреват несоответствием управляющей и управляемой подсистем. Расширение сегмента приводит к потере предсказуемости поведения потребителя, а формирование интегрированных структур – к утрате организационной уникальности. Только развитие человеческого ресурса не имеет постоянных негативных эффектов и наилучшим образом обеспечивает развитие организации в целом. Именно поэтому организационное развитие в основе своей предполагает развитие человеческого ресурса.

Ключевым фактором формирования обучающейся организации является процесс непрерывного организационного развития. Обучающейся можно назвать организацию, которая создает условия для обучения и развития всех сотрудников, и, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, таким образом изменяет окружающий ее мир.

Создание внутренней среды, в которой происходит развитие на индивидуальном, групповом и организационном уровне – процесс сложный, требующий системного подхода, вовлеченности линейных менеджеров, поддержки высшего управленческого звена, применения современных инновационных методик и технологий.

Организационное развитие интересно рассмотреть на основе компетентностного подхода. Для создания устойчивых конкурентных преимуществ необходимо постоянное, непрерывное обучение и развитие сотрудников, которое, осуществляясь во взаимодействии, обеспечивает развитие на групповом и организационном уровне, через создание, обмен и применение знаний и навыков, не просто востребованных внешней средой, но формирующих ее.

Активная системная реализация изменений на уровнях "организация", "группа", "индивидуальность" придает организационной структуре статус "зрелой". Структурная зрелость – это определенный уровень развития структуры, при котором одновременно актуализируется вся система структурно-функционального взаимодействия с эффектом наибольшей синергии. Речь идет не просто о структурной гибкости – изменчивости структуры, вследствие подвижности отношений между структурными единицами. Подобное свойство является адаптационным – система обладает возможностями приспособления к изменениям внешней среды. А зрелая структура – возможностями для инициирования изменений, саморазвития, создания ключевых компетенций.

Одной из целей системы развития организации – актуализация совокупности взаимодействий на разных уровнях: личность – личность, личность – организация – цель системы развития организации. Важно понимать, что обучение лежит в основе развития, поскольку развитие предполагает не просто количественные, а качественные изменения, переход на другой уровень. Обучение может быть проведено принудительно. Развитие же требует внутренней мотивации сотрудников. Если будет создана организационная культура, способствующая развитию сотрудников, система стимулирования, поддерживающая получение и обмен знаниями, то возрастет приверженность сотрудников, их вовлеченность в деятельность организации и разделение ее целей. Только таким образом может быть реализована стратегия организации. Без системы планирования карьеры, создания кадрового резерва и других элементов функции развития невозможна эффективная реализация структурно-функционального взаимодействия, создание ключевых компетенций и соответствие свойствам обучающейся организации.

Функцию развития можно определить как обеспечивающую устойчивое конкурентное преимущество и структурную зрелость организации посредством реализации всей совокупности структурно-функционального взаимодействия. Поскольку развитие происходит во взаимодействии, следует рассмотреть реализацию различных методов развития в системе организационных взаимодействий.

Методы развития, которые реализуются в процессе взаимодействия внутри группы, являются наиболее эффективными и оказывают наибольшее влияние на развитие персонала и организации. Получение знаний максимально тесно связано с их применением на практике и несет за собой реальные изменения в деятельности.

Взаимодействие работника и организации позволяет реализовывать методы, в которых необходимы единовременные или нерегулярные взаимодействия между сотрудниками организации.

И наконец, методы, которые затрагивают партнерское взаимодействие (обучение лидеров организации) – самообучение или знания, передаваемые внешними специалистами. Будущее функции развития в большой степени зависит оттого, насколько ценность, которую приносят лидеры, может быть точно оценена и измерена.

Если рассматривать обучающуюся организацию как место, в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе, то можно выделить пять признаков такой организации.

• 1. Личное мастерство. Эта дисциплина побуждает людей постоянно прояснять для самих себя, что им важно, т.е. свою собственную концепцию. В то же время они должны постоянно переоценивать то, как идут дела сейчас, т.е. текущую ситуацию. Напряжение между концепцией и реальностью порождает энергию. Эта энергия побуждает к личному росту.
• 2. Создание общего видения. Эта дисциплина центрирована на общих целях, а не тех, которые вменяются. Она позволяет открывать навыки, необходимые группам или организациям для достижения желаемого будущего. Общая концепция поощряет искреннюю заинтересованность, а не глупое самодовольство.
• 3. Командное обучение. Это дисциплина взаимодействия в группе. Команды "сцепляются" благодаря использованию диалога и правильно построенного обсуждения. Они мыслят коллективно. Целое становится больше суммы частей.
• 4. Когнитивные модели. Люди, сами того не зная, наделены скрытыми убеждениями и верованиями, которые активно влияют на мышление. Эти убеждения весьма могущественны и могут помешать продолжить обучение. Извлечение их на свет и обследование создает пространство для изменений.
• 5. Системное мышление. Это и есть пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие. Она – основная ось знаний и набор инструментов, которые позволяют людям видеть закономерности в сложных системах.

В деятельности руководителя в условиях изменяющейся организации модифицируются традиционные управленческие функции, появляются новые – поддержка и повышение неустойчивости, культивирование изменчивости, гибкости, непредсказуемых изменений. Данный подход в большей степени соответствует реалиям современного времени, которые существуют в постоянно меняющейся и слабо предсказуемой среде. Руководителем ставятся новые задачи, такие как развитие способности к изменениям, основанные на способностях замечать, возможность изменения и развития, готовности к внутренним изменениям.

Организации, стремящиеся к организационному росту должны учитывать особенности среды и адаптироваться к условиям, извлекая из опыта интеллектуальные и эмоциональные уроки. Это, по сути, динамические изменения.

Механизм целевого управленческого воздействия на организацию состоит из целеполагания и целеосуществления, единство которых является основой эффективности социального управления. Интересна мысль, что отсутствие некоторого порядка не означает неуправляемость. Механизм управления строится на основе взаимодействия спонтанных регуляторов (традиций, норм, обычаев). В природе предприятия существует социальный автоматизм, присущий организационный порядок, созданный и создаваемый управленческим аппаратом (продукты управленческого труда – режимы, задачи, документы и пр.). Механизм социального управления не сводится лишь к целевому управляющему воздействию, но включает в себя процессы организации и самоорганизации. Интеграция управления означает мобилизацию внутренних источников организационной энергии управляемого объекта, использование позитивных возможностей самоорганизации, что позволяет "экономить" на целенаправленном воздействии извне. В управлении борются две тенденции: повышение эффективности через детализацию, усложнение целевого управления и через развитие самоорганизации.

Развитие организации определяется организационными ценностями. Три генеральные ценности, которые взаимосвязаны между собой, – управляемость, клиентность и инновационность – влияют па приоритеты, определяя и методы, и содержание.

Носителями ценностей являются создатели организации (учредители), а также руководители компании, наемные менеджеры. Существующие ценности реализуются в менеджменте и в целом в способах управления организацией и персоналом.

Управляемость как ценность нашла свое проявление в согласованности целей и действий относительно исполнения. Постановка задач развития организации в целом и персонала согласуется с видением руководителя эффективного сотрудника, где указываются такие ведущие характеристики, как – исполнительность, дисциплинированность, лояльность.

Ценность организации "инновационность" представляет собой направленность на изменение. В ее основе – способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения (проявляет себя через открытость новым технологиям и контактам, проактивное управление). Формы инновационности реализуются в разных плоскостях – производственных технологиях (внедрение новой технологической линии, освоение новых станков), изменениях организационной структуры. Все инновации основываются на обучении и предполагают развитие кадрового ресурса.

Клиентность – ценность соответствия организации потребностям рынка. Предприятия, направленные на выявление и удовлетворение потребностей потребителя, считают клиентность одной из базовых ценностей и заявляют ее как основание и цель внутрифирменных изменений. Формы и содержание организационного поведения, реакции на внешние по отношению к организации изменения опосредуются востребованностью продукта и регулируют отношения с клиентом.

Оценка базовых ценностей организации находит возможность развития и улучшения деятельности предприятия. Вызовы внешней среды ставят перед организацией новые задачи, связанные с ее развитием. На определенной стадии развития организации или в период кризиса предприятие сталкивается с вызовами, которые связаны с осознанием ценностей, а иногда и корректировкой. Например, предприятие, имеющее стабильное место на рынке производства товаров и привычное место на кадровом рынке, сталкивается с изменением спроса или изменением кадрового рынка в регионе. Тогда поиск способов организационного изменения приводит к вопросу осознания ценностей организации, руководства, да и персонала. Если обнаруживается несоответствие существующих и необходимых способов менеджмента, ценности пересматриваются.

Развитие организации - ее необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов организации. Успехи науки в изучении закономерностей функционирования организации позволили не только с большей определœенностью прогнозировать возникновение периодов спада и подъема, но и подойти к решению проблемы ее направленного развития. Это особенно актуально сегодня, когда любая организация функционирует в динамичном, неопределœенном окружении.

В случае если в начале XX века Г. Форд с фантастическим успехом мог целых девятнадцать лет (!) выпускать один и тот же ʼʼФорд-Тʼʼ, ʼʼлюбого цвета при условии, в случае если данный цвет черныйʼʼ, то сегодня для успеха автопроизводителям крайне важно менять каждые несколько лет не только цвет, но и полностью модель автомобиля, значительно модифицируя всœе его технические характеристики. Непрерывное развитие организации всœе больше становится необходимым условием не только ее эффективной деятельности, но и выживания в изменяющемся мире.

Усилия менеджмента по развитию организации обычно связаны с целым набором целœей и технологий. Эти цели могут открыто объявляться руководством или имплицитно присутствовать в его действиях. Среди наиболее важных целœей развития можно выделить рост производительности, повышение качества продукции, расширение ассортимента͵ сокращение производственных затрат, повышение мотивации и слаженности действий работников, устранение конфликтов, снижение текучести кадров и т. д.

Некоторые исследователи и менеджеры рассматривают развитие как процесс управляемого изменения организации. По их мнению, организационное развитие - новая научная дисциплина, призванная использовать поведенческие науки для адаптации организаций к постоянным изменениям. Другие специалисты стараются акцентировать гуманистический аспект проблемы: ʼʼОрганизация развивается и становится болеее эффективной, используя знания и технологии поведенческих наук, направленные на интеграцию индивидуальных стремлений к личностному росту и развитию. ...Это процесс плановых изменений, непосредственно связанных с миссией организации и включающих в некоторый период времени всю организационную систему в целомʼʼ 2 .

В любом случае организационное развитие - это планируемое, управляемое изменение организации, чаще всœего продиктованное определœенными обстоятельствами или причинами. Среди таких причин можно отметить следующие:

1) неудовлетворительное функционирование;

2) изменения среды деятельности;

3) изменения масштаба и форм деятельности; 4)слияние или дробление;

5) изменения технологии производственных процессов;

6) смена руководства или разногласия по важным организационным вопросам;

7) отсутствие благоприятных перспектив.

Большинство серьезных проблем в крупных организациях имеют скорее стратегический, чем организационный характер.

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся внешние условия, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг организации должны целœенаправленно проводить изменения. Учитывая зависимость отконкретных обстоятельств эти изменения бывают частичными, касающимися отдельных подразделœений и видов деятельности, или глобальными, затрагивающими всю организацию в целом.

Одни подходы к организационному развитию подчеркивают что должно быть изменено в организации, другие - акцентируют как должно пройти изменение, его процесс.

Что изменять? Общее содержание усилий по развитию организации проанализировано X. Левиттом, который выделил четыре организационные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений:

а) организационная структура;

б) технология;

в) рабочие задания (трудовой процесс);

г) персонал.

Взаимосвязи между указанными организационными системами - объектами организационного развития представлены на рис. 8.3.

Рис.8.3. Взаимосвязи между объектами организационного развития.

(Источник: Levitt H. Applied Organizational Changes in Industry: Structural,

Technological, and Humanistic Approaches //Handbook of Organizations /Ed. by J. G. March. Chicago-Rand McNally, 1965, P. 1145.)

При структурном подходе изменения реализуются посредством новых формальных рамок организационного поведения: структур, процедур и правил. Технологический подход ориентирован на реорганизацию производственного процесса, новую организацию рабочих мест, изменение методов и стандартов труда.

Реорганизация трудового процесса направлена на изменения в выполнении индивидуальных рабочих заданий. При этом основное внимание уделяется мотивационным аспектам труда и перепроектированию рабочих заданий.

Изменения в работе с персоналом, прежде всœего, касаются разработки новых программ профессионального обучения и отбора, а также совершенствования методов оценки деятельности.

Общее развитие организации означает анализ и развитие всœех четырех подсистем. Менеджмент, разумеется, может принять решение о развитии лишь одной из них, являющейся самым слабым звеном. Левитт особо подчеркивал то, что изменения в одной из подсистем организационного развития неизбежно требуют изменений в других. Так, структурная реорганизация неизбежно затрагивает технологические процессы, что в свою очередь требует определœенной работы с персоналом и реорганизации рабочих заданий.

Как изменять? По степени участия рядовых работников исследователями выделяют три типа возможных организационных изменений.

К первому типу относятся односторонние решения руководства об организационном развитии, в котором рядовые работники не принимают какого-либо значительного участия. Опираясь исключительно на свою власть в организации, руководство может проводить такую реорганизацию тремя путями:

1. Изданием декрета͵ т. е. объявлением работникам о совершаемых изменениях и новых требованиях, вытекающих из реорганизации. При этом используется исключительно нисходящая односторонняя коммуникация.

2. Кадровыми перестановками, когда одни индивиды в иерархии заменяются другими, при этом высшее руководство надеется, что это приведет к росту эффективности. Какие-либо консультации с низовыми менеджерами и рядовыми исполнителями по этому поводу считаются излишними.

3. Изменениями организационной структуры, т. е. изменяются функции и размеры структурных подразделœений, создаются новые структуры или упраздняются старые, увеличивается или сокращается количество уровней управления, охват контролем и т. д. Предполагается, что это позитивно скажется на деятельности организации в целом.

Ко второму типу возможных организационных изменений относятся совместные усилия высшего руководства и всœех работников, направленные на развитие организации. Организационная власть должна использоваться эффективно, и, в случае если имеются способные менеджеры и работники, высшее руководство может разделить с ними часть своей власти в принятии решений. Такой подход реализуется двумя следующими способами:

1. Групповое принятие решений, при котором члены группы выбирают одно из предложенных руководством решений. Подобный способ направлен не на идентификацию проблем и поиск решения, а скорее на получение организационной (групповой) поддержки. Такое принятие решений обеспечивает большее понимание и поддержку программы развития, облегчая ее реализацию.

2. Групповое решение проблем. Группа в процессе дискуссии ищет оптимальные решения, т. е. работниками организации осуществляется не только принятие одного из альтернативных решений, но и проводится обсуждение, выбор и диагностика реальных организационных проблем.

Третий тип реорганизационных усилий обеспечивается делœегированием власти конкретным подразделœениям и рабочим группам, которым на соответствующем уровне поручается выработка и осуществление программ развития от начала до конца. Здесь можно выделить две формы:

1. Дискуссионные группы, в которых менеджеры и работники подразделœений диагностируют, анализируют и решают конкретные проблемы.

2. Группы развития сензитивности, в которых работники обучаются большей чувствительности к процессам, лежащим в базе индивидуального и группового поведения.

Исследования показывают, что в реализации программ организационного развития наиболее эффективными являются совместные усилия руководства и работников.

Организационное развитие - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Организационное развитие" 2017, 2018.