Объект и этапы стратегического анализа организации. Стратегический анализ

Стратегия — может быть определена несколькими способами в зависимости от момента ее возникновения и становления как инструмента управления:

А) Стратегия — рассчитанная на перспективу система мероприятий и задач, обеспечивающая достижение долгосрочных целей предприятия.

Б) Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

В) Стратегия есть набор правил для принятия важнейших решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

СБЕ (Стратегическая Бизнес-Единица) — отдельная компания или подразделение, входящая в состав холдинга, вырабатывающая собственную деловую стратегию и наделенная рыночной самостоятельностью.

Стратегическая программа — это комплекс взаимосвязанных проектов, состоящих из стратегических задач и мероприятий с выделенным бюджетом, реализующий один, либо несколько стратегических приоритетов развития компании. Стратегические программы, как правило, инициируются для формирования устойчивого конкурентного преимущества или реализации конкретных выборов в рамках функциональных стратегий компании.

Портфель — это набор стратегических бизнес-единиц (СБЕ), имеющих различное положение на рынке и требующий сбалансированных управленческих и инвестиционных решений. Во втором значении — это совокупность проектов или стратегических программ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей компании.

Стратегические приоритеты — направления деятельности или комплексные, межфункциональные, задачи, выполнение которых критически важно для развития бизнеса компании. Реализация стратегических приоритетов происходит в оперативной деятельности. Она зависит от действий многих сотрудников и подразделений, поэтому организуется как проектная работа, реже — как работа отдельного менеджера.

Финансово-экономическая модель — перечень увязанных друг с другом параметров деятельности компании, наиболее полно характеризующих бизнес. Модель позволяет, изменяя отдельные параметры, выбирать наиболее эффективные действия и принимать стратегические решения, рассчитывать стратегические «ходы» и сценарии развития компании.

5 задач стратегического менеджмента

Стратегическое управление (менеджмент) — поэтапный процесс постановки стратегических целей , выработки стратегии , организации ее реализации и коррекции . Составляющими стратегического управления являются — стратегическое планирование, стратегический маркетинг, стратегический контроллинг .

Видение — концепция развития организации, разрабатываемая ее собственниками (акционерами) на максимальный стратегический горизонт (10-15 лет). Формируя Видение, собственники отвечают на важнейшие, для выработки стратегии, вопросы:

— каковы важнейшие ценности и деловые принципы компании?

— кто клиент компании, и какие ценности мы ему предлагаем?

— каков желаемый масштаб бизнеса, его структура и территориальная локализация?

— какова модель создания добавленной стоимости в компании?

— каковы факторы стратегического контроля ?

Видение является своеобразным ТЗ для разработки стратегии с одной стороны, с другой стороны Видение само по себе является важнейшим инструментом консолидации стратегической активности собственников (акционеров).

Миссия — это публичное объяснение компанией сути своей деятельности. Значение Миссии возрастает с ростом масштаба компании и ее социальной ответственности, когда правильность и эффективность коммуникаций с внешней средой и собственным становится неотъемлемой частью стратегии компании.

Стратегические цели — это система взаимосвязанных долгосрочных задач и соответствующих показателей по их достижению. Наиболее распространенный формат стратегических целей, на сегодня — это система сбалансированных стратегических показателей (Balaced Scoreсards ). Однако в практике существует более 17-ти систем, получивших то или иное распространение (Бортовое табло, показатели Катерпиллар, система Рамперсада и прочее)

Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии : запуск стратегических программ , формирование органов принятия и контроля стратегических решений, разработку систем мотивации, направленных на выполнение стратегических целей и задач (систем KPI), формирование стратегического лидерства и корпоративной культуры, нацеленной на реализацию стратегии .

Стратегический контроль (контролинг) — процесс наблюдения высшего и оперативного руководства за выполнением стратегии , выявление возможных отклонений, разработка и реализация путей по корректировке стратегического курса. Стратегический контроль включает упреждающий контроль как анализ внешней среды и «слабых сигналов», контроль стратегических альтернатив и контроль выполнения стратегических задач и решений.

Процесс разработки и стратегии — циклическая управленческая процедура, выполняемая топ-менеджментом компании.

Стратегическая пирамида — отражает иерархию стратегий внутри компании.

Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.

Деловая стратегия — комплекс мер и подходов для успешного функционирования и развития стратегической бизнес-единицы с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции.

Функциональная стратегия — план и стандарт деятельности функциональных единиц, «сквозных функций» (НИОКР, производство, качество, логистика, маркетинг, сбыт, финансы, кадры, IT и т. д.) в рамках компании в целом и отдельно взятых подразделений.

Школы стратегии по Г. Минцбергу

Существует десять принципиально отличных систем знаний о стратегическом менеджменте, носящих названия "Школы стратегического менеджмента":

1. Школа дизайна — формирование стратегии как процесс осмысления
2. Школа планирования — формирование стратегии как формальный процесс
3. Школа позиционирования — формирование стратегии как аналитический процесс
4. Школа предпринимательства — формирование стратегии как процесс предвидения
5. Когнитивная школа — формирование стратегии как ментальный процесс
6. Школа обучения — формирование стратегии как развивающийся процесс
7. Школа власти — формирование стратегии как процесс ведения переговоров
8. Школа культуры — формирование стратегии как коллективный процесс
9. Школа внешней среды — формирование стратегии как реактивный процесс
10. Школа конфигурации — формирование стратегии как процесс трансформации

Аналитические инструменты

Алгоритм разработки стратегии — 5 «П» стратегии — (базовая схема)

• Это План деятельности (намечаемая стратегия — сформулированная)
• Это Принципы делового поведения компании (осуществляемая, реализуемая стратегия)
• Это Позиция (ценная) на реальных рынках реальными продуктами — взгляд вниз
• Это Перспектива (теория бизнеса данной организации — П. Друкер) — взгляд вверх
• Это Прием (уникальный маневр)

Эталонная последовательность

Режим итерационного котла

PEST — Анализ (иногда обозначают как STEP) - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Факторы, выявленные при анализе каждой компоненты, группируются. Затем из образовавшихся групп выбираются наиболее существенные, которые формируют mainstreams (факторы позитивного сценария развития) и restrictions (факторы негативного сценария развития).

SWOT-анализ (SWOT-analysis) — это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли, останутся ли сегодняшние сильные стороны компании таковыми и в будущем, есть ли в ресурсной базе компании пробелы, которые необходимо заполнить. Иными словами, SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании

SNW-анализ - это анализ слабых и сильных сторон организации, оценивается внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

GAP-анализ (анализ разрывов) применяется в тех случаях, когда текущие результаты, которые показывает компания имеют некоторые расхождения с запланированными в отрицательную сторону. Данный вид анализа позволяет четко описать существующую ситуацию и ту, которая должна быть достигнута. После описания ситуаций разрабатывается план действий по достижению намеченных целей.

SPACE-матрица

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат. В результате получится четырехугольник. Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS — IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS — ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA — FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA — ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

BCG матрица представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

В соответствии с определением темпов роста и занимаемой доли рынка отдельного бизнеса все компании можно разделить на «дойных коров», «звезд», «вопросительных знаков» и «собак».

Звезды
К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход.

Стратегический анализ

Введение

2.1 Внешний анализ

2.2 Внутренний анализ

3.1 SWOT – анализ

3.2 Матрица BCG

3.3 Метод Портера

3.4 GAP – анализ

3.5 STEP – анализ

Список литературы

Введение

1. Цели и задачи стратегического анализа

Существуют различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определенным акцентированием тех или иных областей. Наиболее обще можно констатировать, что основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Проще говоря, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, по сути, выступает в качестве фундаментальной методологической установки стратегического анализа.

В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.

При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании.

Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов ее (компании) существования.

Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т. п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Так, для производителя женской одежды вряд ли будет интерес материал о тенденциях изменения соотношений в оборонном заказе государства. Приоритетные области исследования должны подразумеваться априори , т. е. их следует выделить еще до начала стратегического анализа - на основе здравого предпринимательской смысла и элементарной экономической грамотности и представления о бизнесе.

Составные части стратегического анализа (СОБ – стратегическая область бизнеса)

2.1 Внешний анализ

Внешний анализ включает в себя анализ потребителей, конкуренции, рынка и неопределенностей.

Составляющие внешнего анализа

После того, как проведена сегментация, и мы поняли с какими бизнес-процессами нам следует работать, можно приступать ко внешнему стратегическому анализу. Начинать его следует с анализа потребителей, т. к. в конечном счете именно поведение потребителей определяет успешность бизнеса в целом – потребители «голосуют рублем» за те или иные продукты или услуги, приобретаю их, рекомендуя товарищам и знакомы, иногда непосредственно включаясь в участие в дистрибуции товара (как например, происходит с клиентами некоторых парфюмерных компаний, распространяющих продукцию через каталоги).

Для того, чтобы определить, каким образом надлежит вести себя с потребителями, при стратегическом внешнем анализе нам предстоит выяснить, кто из потребителей является самым крупным. Следует нам ориентироваться на розницу или работать по принципу b2b. Отметим, что далеко не всегда самые крупные потребители являются самыми прибыльными (что хорошо видно на примере банков, у которых массовые частные клиенты составляют малую толику общей прибыли). Поэтому нам также очень важно понять, кто является самыми прибыльными клиентами компании.

Но нас не устраивает просто состояние рынка на данный момент. Для любого бизнесмена, смотрящего вперед, принципиальным кажется выделение наиболее перспективных клиентов. Это позволит переоценить отношение к данной категории потребителей уже сейчас и принять соответствующие организационные и технологические решения.

Следует отдельно отметить, что в ходе исследования массы потребителей логично будет выделить в них специфические группы, отличающиеся друг от друга по некоторому набору признаков, кроме непосредственного участия в приобретении товара (т. е. масштаба трат). Для их сегментации в целом могут быть использованы такие критерии, как характеристики продукта, тип организации, лояльность потребителей, географическое расположение, чувствительность к цене, использование продукта.

Мотивация потребителей распадается на две противоположные шкалы: удовлетворенные и неудовлетворенные потребности.

В наборе удовлетворенных потребностей следует отдельно изучить, какие элементы товара оценены потребителем, как наиболее значимые; каковы подлинные цели потребителей, зачем они покупают данный товар или услугу; как можно их еще более детально сегментировать с учетом углубленного изучения мотивационных приоритетов; что подталкивает потребителей к изменению приоритетов в оценке товара и его потреблении.

Логично, что еще более важным является изучение неудовлетворенности потребителей. Тут нам нужно понять, почему потребители остались неудовлетворенными. Для этого следует выяснить причины отказа потребителей от товара или услуги, каким образом на решение потребителей оказали воздействие различные инциденты во взаимоотношениях с поставщиком товара или услуги, и почему эти инциденты стали возможны. Некоторые из своих неудовлетворенных потребностей потребители могут определить самостоятельно, определить некоторые – им, увы, не под силу. Нам нужно постараться различить два этих вида потребностей.

Наконец, мы должны понять, какие потребности становятся для данных потребителей переломными. Итог изучения потребителей должно стать структурированное представление о принципах и целях их поведения, мы должны научиться предвосхищать желания потребителей, уметь «играть» с их интересами.

Насыщенность конкурентной среды и поведение главных конкурентов всегда является одним из важнейших факторов, определяющих успешность того или иного бизнеса. Зачастую, именно условия конкурентной борьбы, а не желания и выбор потребителей, заставляют предпринимателей идти на определенные меры, зачастую очень непопулярные.

Прежде всего, мы должны понять, кто является основными конкурентами СОБ на данном рынке в целом. Здесь нам важно определить, кто в принципе способен конкурировать с данным товаром или услугой. Так, для авиа-перевозчиков конкурентами выступают не только такие же авиакомпании, но и различные виды наземного и водного транспорта или трубопроводы, если речь идет исключительно о грузах. Необходимо предвидеть, кто может потенциально выйти на данный рынок, имеет такие планы. Например, своего рода шоком для участников рынка игровых приставок стал выход на него корпорации Microsoft со своим уникальным продуктом. Такое решение руководства американской компании сильно повлияло на структуру бизнеса в целом, и заставило многие японские компании отыскивать новые конкурентные преимущества в борьбе за потребителей.

Но важным является, конечно, изучение истории самого бизнеса. Мы должны осознавать, против кого мы обычно конкурируем, кто является слабым, но потенциально опасным игроком, кто готов выйти на рынок с товаром-заменителем. Понимание этих факторов дает возможность предвидеть опасности рынка и принимать заблаговременные меры предосторожности. Например, недальновидность американских производителей стали относительно конкуренции с алюминием привела в свое время отрасль к глубокому кризису. А ведь понять опасную тенденцию можно было уже тогда, когда алюминий стал отвоевывать у стали рынок упаковок для напитков. Нам следует постараться сегментировать конкурентов, посмотреть какие из них могут быть объединены в стратегические группы на основе своих активов, компетенций, методологии, рынков, стратегий и т. д.

Также нам следует понять, какие у компании могут появиться новые конкуренты, каковы текущие барьеры на вход в отрасль и как нужно выстроить собственную стратегию относительно новых игроков. Здесь существует много вариантов поведения – от создания дополнительных сложностей при входе в бизнес (посредством картельного сговора с уже существующими игроками или по объективным причинам) до установки на активное сотрудничество со стартапами.

При оценке конкурентов мы ориентируемся на набор таких показателей, как:

Цели и стратегии Структура затрат и преимущества по этой структуре Имидж и позиционирование Сильные и слабые стороны «Фишки» (инновации, менеджмент, наши стратегические слабости) Эффективность с точки зрения компетенций и использования активов Успешность бизнеса в целом

Безусловно, максимально важным этапом проведения анализа внешней среды является анализ рынка, на котором присутствует компания или на который она собирается выйти. Анализ рынка, собственно, и поможет определить условия, по которых придется играть в дальнейшей. Как говорится: «В чужой монастырь со своим уставом не идут». С другой стороны, со временем компания может начать сама диктовать условия рынку, как это произошло, например, с уже упоминавшейся «Microsoft».

При этом мы должны начать анализ рынка с изучения общего состояния интересующей нас отрасли. Такой подход позволит нам понять, на каком этапе миграции ценности находится данный товар, какие бизнес-модели на данный момент считаются самыми успешными и эффективными..

Мы должны выявить основные макроэкономические показатели отрасли и рынка, чтобы понять основной тренд его развития. Исследовать конкурентную среду, в чем нам очень поможет концепция «конкурентной среды» Портера.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Портер предполагает, что на уровень и тип конкуренции влияют несколько взаимосвязанных факторов. Во-первых, это сила покупателя, которая заключается в том, что именно покупатель принимает итоговое решение о выборе той или иной продукции. Покупатели, в меру своей искушенности и информированности, могут создавать различные потребительские союзы, которые станут контролировать качество выпускаемой продукции и т. п.

Во-вторых, это сила поставщиков, которые определяют скорость создания конечного продукта , влияют на издержки компании и составляют важное конкурентное преимущество каждого их игроков рынка. Развитая инфраструктура поставщиков позволяет организовать высокоэффективное производство. Зачастую именно для поддержания связей с поставщиками крупный бизнес или региональная власть прибегает к кластерным инициативам. Кластеризация промышленности стала влиятельным инструментом привлечения в регион производителей автокомпонентов для стран Восточной Европы.

В-третьих, существует угроза появления на рынке новых конкурентов, связанная с активностью молодых предпринимателей или переориентацией игроков из прежних рынков на новые. В зависимости от барьера на вход в отрасль новые игроки могут причинить больший или меньший урон прежних представителям отрасли.

В-четвертых, большую угрозу представляют для отрасли субституты или заменители. Появление более менее дорогих или более качественных заменителей нередко «сметают» с ног ортодоксов отрасли. Такими потрясениями в свое время стали изобретение пластмасса или начало промышленного производства каучука.

Также при анализе рынка мы можем применять STEEPG-анализ. Рассмотреть конкурентные позиции основных производителей, альянсов и объединений. После чего нам стоит провести детальный анализ наших потенциальных конкурентов и выяснить ключевые факторы их успеха на данном рынке.

Особое внимание следует обратить на угрозы и возможности рынка, причем как на те, которые являются достаточно очевидными, так и на те, которые на первый взгляд скрыты от глаз. Например, для нефтепроизводителей потрясением стали изобретение энергосберегающих производств и методов долгого хранения энергоносителей после нефтяного кризиса 70-х гг. Однако и сейчас они повторяют прежние ошибки, упуская из виду, что интенсивное развитие технологий альтернативного энергопотребления может омрачить их безоблачное будущее. Закончить анализ отрасли следует выводами об ее общей привлекательности и перспективах развития в дальнейшем.

Итак, анализ рынка состоит в выявлении таких его характеристик, как:

Размер и рост на текущий момент Прибыльность данного бизнеса Структура затрат Система распределения и дистрибуции Основные тенденции рынка Прогноз состояния рынка в кратко-, средне - и долгосрочной перспективе Ключевые факторы успеха на рынке

Также, хоть это и кажется весьма сложным и затратным в организационном и временном плане, нам следует совершить анализ непредвиденных всплесков активности в поле нашей деятельности. В самых общих чертах, этот анализ позволит нам заблаговременно подготовиться к принятию адекватных мер по возможным источникам опасности. Такими источниками могут для бизнеса стать:

Технология (например, появление новых технологий у конкурентов) Власть (например, решение о национализации определенных отраслей) Экономика (например, глобальные экономические стрессы) Культура (например, невозможность реализации товара в определенной культурной локации) Демография (например, изменения возрастной структуры потребителей)

После того, как нами выявлены наиболее значимые тенденции, угрозы и возможности мы можем приступить к написанию вероятных сценариев развития обстоятельств. Как правило, сценарии пишут либо под конкретное событие (например, появление нового продукта-заменителя), либо по формату «благоприятный»-«вероятный»-«негативный».

2.2 Внутренний анализ

По сути, анализ внутренней среды предприятия мало отличается от принципов, используемых при анализе внешней среды. Но на данном этапе внутреннего анализа объектом исследования становится сама компания. В этом случае рассматриваются все сферы деятельное предприятия:

организация и управление; производство; маркетинг; учет и финансы; управление персоналом.

Цель внутреннего анализа - выявить стратегическую ситуацию внутри предприятия, характеризующую текущее состояние бизнеса и использование разнообразных ресурсов.

Основной целью финансового анализа является изучение ключевых финансовых параметров и коэффициентов. Он направлен на предоставление объективной картины финансового состояния компании: прибыли и убытков, расчетах с кредиторами, ликвидности, устойчивости и т. д. То есть, финансовый анализ предприятия – это определенный метод познания финансового механизма компании, процессов формирования и использования финансовых ресурсов для её оперативной и инвестиционной деятельности . Результатом финансового анализа является оценка финансового благополучия компании, скорости оборота всего капитала, доходности используемых средств.

Финансовый анализ, как часть стратегического анализа, помимо описания текущего состояния, затрагивает сферу исторической перспективы. Проще говоря, одной из задач финансового анализа является изучение динамики изменений экономических параметров компании.

Финансовый анализ является наиболее простым с точки зрения реализации, так как имеет дело со статистическими показателями деятельности компании. Поэтому вполне логично, что исходной базой финансового анализа является данные бухгалтерского учета и отчетности. Основной метод анализа финансовых отчетов – это дедуктивный метод, то есть переход от общего к частному. В ходе такого анализа должна воспроизводиться историческая и логическая последовательность экономических фактов и событий, направленность и сила влияния их на результаты деятельности.

Можно выделить 6 основных методов анализа финансовых данных:

Горизонтальный анализ вертикальный анализ трендовый анализ сравнительный анализ метод финансовых коэффициентов факторный анализ

Принцип горизонтального анализа (иногда его называют временным) прост, он заключается в сравнении каждой позиции отчетности с аналогичными показателями предыдущего периода. Сущностью вертикального анализа (или структурного) является определение структуры итоговых финансовых показателей с определением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом.

Трендовый анализ – это сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, то есть основной тенденции динамики показателя, очищенной от случайных влияний и индивидуальных особенностей отдельных периодов. С помощью тренда формируются возможные значения показателей в будущем, а, следовательно, ведется перспективный, прогнозный анализ.

Сравнительный анализ (пространственный) – это анализ сводных показателей отчетности по отдельным показателям компании, её дочерних фирм, подразделений, цехов. Но сравнительный анализ может носить и внешний характер, то есть анализ показателей данной фирмы с показателями конкурентов, со среднеотраслевыми и средними общеэкономическими данными.

Метод финансовых коэффициентов (метод относительных показателей) широко применяется в практике финансового анализа. Он заключается в расчете числовых отношений различных форм отчетности, определении взаимосвязей между отдельными показателями отчетности. Относительные показатели (коэффициенты) подразделяются на два вида: коэффициенты распределения и коэффициенты координации. Коэффициенты распределения применяются в тех случаях, когда требуется определить, какую часть тот или иной абсолютный показатель составляет от итога включающей его группы абсолютных показателей. Коэффициенты распределения и их изменения за отчетный период играют большую роль в ходе предварительного изучения финансового состояния компании. Коэффициенты координации используются для выражения отношений разных по существу абсолютных показателей финансового состояния, имеющих различный экономический смысл.

Базой факторного анализа являются относительные показатели (коэффициенты), полученные путем применения метода финансовых коэффициентов. Факторный анализ заключается в анализе влияния отдельных факторов на результативный показатель. Факторный анализ может быть прямым, то есть раздробление результативного показателя на составные части, и обратным, когда отдельные элементы соединяют в общий результативный показатель.

Понятие конкурентоспособность является ключевым в деятельности любой компании. Оно широко распространено и используется почти во всех научных дисциплинах, тем или иным образом касающихся бизнеса. Однако понятие конкурентоспособность не имеет общепринятого определение, когда как содержание его в целом сформировано. Существует две традиции понимания конкурентоспособности, они отличаются между собой лишь субъектом конкуренции. Первая принимает за субъект товар и сопутствующую его реализации деятельность, то есть конкурентоспособность компании есть ни что иное, как сумма конкурентоспособности её элементов. Другая традиция рассматривает компанию в качестве субъекта конкуренции, поэтому понятие «конкурентоспособность компании» носит характер целевого решения задачи продажи товара в конкретной ситуации, то есть конкурентоспособность компании – это способность быть лучше других участников конкретного рынка по некоторым показателям деятельности в течение определенного периода.

Собственно, мы видим две стороны конкурентоспособности: ориентацию на внутреннюю среду компании, и ориентацию на внешнюю среду. Но на данном этапе стратегического анализа нас интересует исключительно внутренняя среда компании. Собственно, анализ направлен на выявление тех уникальных свойств компании, которые ей позволяют и позволят, при их развитии, в будущем обеспечивать успех бизнесу и долгосрочную конкурентоспособность в каждой из стратегических областей бизнеса. По сути, эти свойства и есть ключевые факторы успеха. Теперь мы видим, что на этапе внутреннего анализа анализ конкурентоспособности равнообъёмен анализу ключевых факторов успеха. Следует сделать оговорку, что успех в конкурентной борьбе возможен лишь при сочетании этих двух составляющих конкурентоспособности.

Итак, рассмотрим наиболее общие группы ключевых факторов успеха.

Анализ цепочки создания ценностей является одним из наиболее действенных инструментов анализа механизма полезности и стоимостного дифференцирования , а также выявления связи между ними. Этот анализ показывает вклад каждого вида деятельности в решении основных задач компании. Анализ цепочки создания ценности подсказывает направление усилий в отрасли, позволяющие увеличить степень удовлетворения потребителей без дополнительных издержек.

Виды деятельности компании разделяются:

Основные виды (закупка, преобразование в товар, распределение, маркетинг, сбыт и сервисное обслуживание) Вспомогательные виды (Они направлены на поддержание основных видов деятельности. Они включают: общее управление и инфраструктура, обеспечение своевременной закупки; разработка технологии и процесса; подбор, создание и управление персоналом; планирование и финансы).

Для формирования конкурентных преимуществ компании проводится сравнительный анализ всей цепочки создания ценности и цепочками создания ценностей конкурентов. По итогам анализа устанавливается возможность определения издержек посредствам отказа от видов деятельности, не участвовавших в создании ценности. Следует заметить, что любой элемент цепочки создания ценности может стать источником конкурентного преимущества.

В процессе анализа выявляется, на какие этапы создания ценности приходится наибольшая доля суммарных издержек. Уменьшение издержек на основных этапах создания ценности означает создание высокого конкурентного преимущества независимо от того, направленно ли оно на снижение цены или укрепления имиджа.

Главной целью анализа цепочки создания ценности является необходимость сосредоточения усилий на бизнес-процессах, создающих стоимость, а остальные бизнес-процессы передать на аутсорсинг.

Результаты анализа цепочки ценностей

3. Инструменты стратегического анализа

Ключевым фактором успеха каждого конкретного анализа является правильно сделанная подборка инструментов для его осуществления. Инструменты составляют тело анализа, они позволяют нам в практической плоскости исследовать интересные нам явления и получить надлежащие результаты.

Конечно, для каждой компании комплекс инструментов будет различным, потому что он напрямую зависит от поставленных перед аналитиками задач. Тем не менее существует перечень наиболее популярных и авторитетных инструментов, которые подходят для применения в большинстве случаев. К таким следует отнести: бенчмаркинг , SWOT-анализ, STEP-анализ, матрицу BCG, матрицу McKinsey, изучение цепочки ценности, жизненного цикла, метод Портера и прочие. О наиболее интересных из них мы постараемся вкратце здесь рассказать.

Одна из моделей соотношения видов стратегического анализа (, SWOT-анализ: практика и проблемы применения.//Совершенствование институциональных механизмов в промышленности. – Новосибирск, 2005).

3.1 SWOT – анализ

Данный вид анализа направлен на совокупное изучение, как внутренних факторов построения определенной модели бизнес-процессов (слабые и сильные стороны компании), так и на изучение факторов внешних: угроз для бизнеса и возможностей, которые предоставляет макросреда.

В целом SWOT-анализ помогает понять:

Использует ли компания свои отличительные преимущества для конкуренции, и если их пока нет, то какие сильные стороны компании могут стать ее отличительными преимуществами на рынке? Являются ли слабые стороны компании ее уязвимыми местами, и существуют ли возможности корректировки положения? Какие благоприятные возможности дают компании шанс на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Какие угрозы должны более всего беспокоить руководство, и какие стратегические меры следует принять?

Также упомянем о типичных барьерах, которые не позволяют менеджерам использовать данную технику в процессе стратегического анализа и которые свидетельствуют о слабом понимании сути SWOT-анализа. Можно выделить три основных барьера для грамотного и эффективного использования данной техники:

Методический – связан с методикой проведения SWOT-анализа и обобщением его результатов. Информационный – обусловлен сложностями информационной поддержки данной техники. Управленческий – определяется возможностями и ограничениями использования результатов SWOT-анализа в стратегическом процессе.

3.2 Матрица BCG

Следуя данной логике все продукты компании можно разместить на плоскости. Диаметр окружности – стоимостное выражение объема производства того или иного продукта.

Прибыли, полученные от эксплуатации «дойных коров» следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, «знаков вопроса», чтобы вырастить из них «звезд» завтрашнего дня. «Собак» же надо немедленно усыплять.

Следуя этой рациональной системе компания научается финансировать сама себя. Такой подход особенно привлекателен для специалистов по корпоративному планированию, поскольку позволяет сене зависеть от рынка капитала. В реальности «собаки» съедают все деньги компании, «знаки вопроса» получают вместо финансирования ценные указания, а «коровы» выбиваются из сил только для того, чтобы оказаться израсходованными «досуха» (понятно, что всякая мотивация у руководителей проекта-«коровы» сводится на ноль).

Анализ по матрице BCG позволяет ответить на вопрос: стоит ли держать такое количество разнородных продуктов и мощностей в одной компании? Не логичнее ли выделить «коров» в зрелые солидные предприятия, финансируемые главным образом в долг, а «знаки вопроса» - в инновационные стартапы с преобладанием акционерного капитала ? Тонкость в том, что когда руководство компании начинает самостоятельно распределять ресурсы между подразделениями, оно неизбежно допускает ошибки.

Так, в конце восьмидесятых годов компания Stern Stewart провела исследование практики финансового реструктурирования американских компаний, которое выявило, что разделение "коров" и "знаков вопроса" повышает суммарную рыночную стоимость разделившихся компаний. К аналогичным выводам пришел и профессор бизнес-школы университета Columbia Ф. Лихтенберг.

Сразу предупредим о прочих трудностях, связанных с матрицей BCG. Во-первых, мы используем допущение, что доля рынка прямо коррелирует с объемом прибыли. Особенно актуально это для высокотехнологичного и затратного производства . Во-вторых, использование матрицы BCG подходит для планирования деятельности, скорее, бизнес-единиц чем продуктов. В-третьих, матрица BCG предполагает, что отделы работают в пределах одной компании в тесном сотрудничестве, а это не всегда соответствует действительности. Иногда очень сложно «заставить» отделы работать вместе: из-за территориальной разобщенности, разных методов менеджмента или технологических отличий. И, наконец, в-четвертых, данная матрица все-таки приводи к заметному упрощению бизнес-процессов. Например, отсутствие «собак» в перечне продукции может отпугнуть некоторых клиентов и т. д.

В целом, применение любого инструмента стратегического анализа лучше дополнять использованием сходного инструментария и действовать очень осмотрительно.

3.3 Метод Портера

Данный метод состоит в выделении шести основных сил, воздействующих на бизнес.

Отметим, что первоначально в концепцию Портера не входила 6-я сила. На данный момент она включает в себя самые различные факторы воздействия. Например, для Intel такой силой де-факто является Microsoft.

3.4 GAP – анализ

3.5 STEP – анализ

4. Результаты стратегического анализа

Список литературы

1. Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел. Школы стратегий. С-Петербург, «Питер», 2001 г.

2. М. Портер. Конкурентная стратегия. М., «Альпина Бизнес Букс», 2005 г.

3. К. Штерн, Дж. Сток-мл. Стратегии, которые работают. М., «Манн, Иванов и Фербер», 2005 г.

Это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы, анализ, учитывающий специфику организации.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1. сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2. анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма ступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва

Анализ разрыва - простой, но эффективный метод и анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его.

Алгоритм анализа разрыва:

Определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

Выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3, 5 лет);

Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

Разработка специальных программ и способов действий необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва - это определения разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%,но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

За счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

За счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики издержек и кривая опыта

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках.

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

1. преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

2. обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;

3. эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Применение кривой опыта возможно в отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач. Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла

В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

• рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;
• стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;
• стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;
• стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла.

Модели "кривой опыта" и "жизненного цикла" являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

Модель "продукт - рынок"

Предложена А.Дж. Стейнером в 1975 г. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты.

Рис. 1. Матрица "рынок-продукт"

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок-продукт". Модель используется для:

1. определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

2. выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

Портфельные модели анализа стратегии

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение "звезда";

2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы", или "денежные мешки") - хороший источник наличности для фирмы;

3. не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках "знаки вопроса", чье будущее неопределенно;

О сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - "собаки" - отверженные мира бизнеса.

Модель БКГ используется:

Для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

При помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

В рамках матрицы БКГ могут быть предложены варианты стратегий:

1. Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками").

2. Сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. "Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "знаков вопроса" и "собак".

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Модель БКГ имеет следующие преимущества и недостатки:

Преимущества:

Модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

Модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса);

Представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как "собака", может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как "собака", но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к "чистым" продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;

Чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Маккинзи компании, разрабатывающей ее по заказу "Дженерал Электрик".

Оценка многопрофильной портфельной модели:

Ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

В применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Источник - И.А.ПОДЕЛИНСКАЯ, М.В. БЯНКИН СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.

Стратегический анализ бизнеса – это диагностика внешней и внутренней среды деятельности фирмы, которая позволяет оценить эффективность выбранной стратегии, прочность позиции на рынке и конкурентоспособность компании в ее будущем развитии.
На рис. 1 приведена базовая схема стратегического анализа бизнеса.

Рис. 1. Базовая схема.

Каждое предприятие должно иметь свою миссию, которая отражает общую философию бизнеса. Миссия – это цель в отдаленной перспективе, поэтому она включает целый ряд подцелей. Например, экономическая цель – это максимизация прибыли. Рыночная цель заключается в совершенствовании товара. Инновационная цель – применение прогрессивной технологии производства. Инвестиционная цель – использование собственных и заемных средств для развития производства.
Конечная цель стратегического анализа бизнеса состоит в раскрытии потребности в продукции, работах и услугах на фоне нынешнего состояния отрасли, ее развития и способности наполнения рынка. Состояние и перспективы развития отрасли характеризуются значениями технических и экономических показателей. В качестве таких показателей используют:

1) ассортимент товаров;

2) размер рынка (количество продаваемых изделий, их стоимость);

3) темпы роста рынка (по годам);

4) уровень удовлетворения спроса;

5) количество конкурентов и их структуру;

6) уровень рентабельности и др.

В бизнес-планировании после оценки состояния и перспектив развития отрасли проводят анализ непосредственного окружения фирмы. Для анализа конкурентных сил может быть применена модель пяти слагаемых конкуренции Майкла Портера. Использование этой модели очень полезно при определении прибыльности. Понимая структуру отрасли и взаимодействия слагаемых конкуренции, предприятие может лучше защититься от влияния этих слагаемых и использовать их в своих интересах.
Анализ 5 слагаемых конкуренции помогает предприятию:

1) определить свои преимущества и недостатки;

2) выявить основные тенденции и проблемы в отрасли в целом;

3) определить, куда направить ресурсы в первую очередь.

Рис. 2. Модель Портера.

На рис.2. показана расширенная модель Портера. Использование модели М. Портера позволит выявить наличие у нового бизнеса собственных характерных особенностей. Внутренняя конкуренция в одной из отраслей может быть острой при следующих условиях, многие из которых в настоящее время наблюдаются в отраслях российской промышленности и в целом в экономике.

Много и/или равные по силе конкуренты:

· там, где нет очевидной концентрации усилий, и предприятия обладают одинаковыми возможностями с точки зрения масштабов производства и ресурсов, наблюдается тенденция к ликвидации внутренней конкуренции.

Отрицательные темпы роста производства и свободные мощности:

· предприятия ведут жесткую конкурентную борьбу, расширяя ассортимент выпускаемой продукции и устанавливая цены ниже уровня общих производственных затрат в попытке загрузить производственные мощности. Это особенно характерно для отраслей, где высокие постоянные затраты и высокая стоимость хранения запасов продукции.

Отсутствие расширения номенклатуры продукции или затраты перехода на потребление нового продукта:

· там, где продукт рассматривается в качестве потребительского товара или нового потребительского товара, создание торговых марок и новой продукции является защитой против ценовой конкуренции.

Разные конкуренты:

· старые конкуренты в одной отрасли часто знают, как реагировать на действия друг друга, в то же время различные формы собственности осложняют конкуренцию внутри отрасли (например, предприятие, которое является частью финансово-промышленной группы, по всей вероятности, обладает разными ресурсами: трансфертное ценообразование, взаимные субсидии, доступ к дешевому капиталу).

Высокие препятствия для выхода с рынка:

· искажают и могут снизить уровень прибыльности. К ним относятся препятствия эмоционального характера, когда руководство сохраняет экономически неоправданные виды деятельности (или продукции); специализированные активы, т. е. низкая остаточная стоимость и/или высокие затраты на перепрофилирование.

Стратегический анализ бизнеса проводится для разработки эффективной стратегии, цель разработки которой – получение доходов выше средних. При этом можно использовать различные варианты стратегий (рис. 4).

Рис. 4. Возможные варианты стратегий.

В процессе стратегического анализа следует сконцентрировать внимание на следующих аспектах:
1) стратегическое положение конкурентов;

2) сравнительный конкурентный анализ;

3) макроэкономические и политические тенденции.

На рис. 5 представлены аспекты, на которых следует
сосредоточиться в процессе стратегического анализа.

Рис.5. Общая картина стратегического анализа.

Необходимо развивать конкурентные преимущества внутри своей отрасли. Поскольку конкуренты прямо и косвенно влияют на сбыт продукции и прибыль предприятия, необходимо тщательно изучить их в ходе анализа рынка. Прямыми конкурентами называются предприятия, которые производят аналогичную продукцию и, таким образом, вступают в конкуренцию с вашим собственным предприятием, как только клиент принял решение купить определенный вид продукции.

Таблица 1. Портрет конкурента.

Малые и средние предприятия не должны ограничиваться информацией только о своих прямых конкурентах. Для наиболее точной оценки конкурентов целесообразно создать портрет Конкурента. Приступая к его созданию, в принципе можно ограничиться только выяснением перечня и объема выпускаемой им продукции, цен на нее и регионов сбыта. Уже этого может быть достаточно для создания базы данных по основным конкурентам, которая может стать существенной поддержкой для маркетингового подразделения. Это позволит осуществлять постоянный мониторинг деятельности компаний-конкурентов и на этой основе разработать оптимальную маркетинговую стратегию. Однако для более глубокого изучения конкурентов можно использовать таблицу 1. После анализа портрета конкурента можно сделать вывод, какими средствами можно победить конкурента. Для достижения этого существуют два основных пути: отличаться от конкурентов и иметь меньшие издержки производства (рис. 6.)

В теории и практике стратегического планирования нет четкой клас-сификации методов (иногда еще говорят моделей) стратегического анализа. Более того, отнесение того или иного метода к стратегичес-кому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весь-ма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержатель-ных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.

Рассмотрим более детально распространенные методы стратегичес-кого анализа, применяемые на практике.

Портфельный анализ

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потен-циального дохода предприятия в целом).

К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволя-ет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрас-ли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова ди-намика его рынков, позволяет произвести предварительное распределе-ние стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Мат-рица строится на известной предпосылке - чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные из-держки на единицу продукции и выше прибыль в результате относи-тельной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.

Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов време-ни, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каж-дого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.

При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству.

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия уве-личиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорциональ-но темпу роста рынка;

в-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете сни-жается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеван-ных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует на-правлять или распределять среди продуктов, у которых есть тен-денции к росту.

Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую клас-сификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зо-нах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «со-баки». Эта классификация представлена на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Матрица Бостонской консультативной группы

«Звезды» - продукты, занимающие лидирующее положение в бы-стро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финан-сирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за эти-ми ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует обе-регать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойная корова» - продукты, занимающие лидирующее положение относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддер-жания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки раз-вивающимся продуктам.

«Собаки» - продукты с ограниченным объемом сбыта в сложив-шейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребите-лей и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объе-мах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, мо-жет попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслужива-ния или уйти с рынка.

«Трудные дети» («Вопросительный знак», «Дикие кошки») - про-дукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низ-кая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограни-ченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естествен-но, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

На рис. 2.5 штриховая линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с прихо-дом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров». Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:

Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду»;

сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых Инноваций;

«сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли максимально возможных размерах, даже за счет сокращения

Таблица 2.3