О формировании политики клиентоориентированности на юго-восточной железной дороге. Клиентоориентированность как один из основных принципов деятельности ао "федеральная пассажирская компания" Ценности Холдинга: Клиентоориентированность, взаимовыгодное долг

Для компании, которая занимается пассажирскими перевозками, есть только один способ устойчивого развития бизнеса – повышать свою клиентоориентированность. Нам нужно хорошо знать своего клиента и выбирать путь развития, основываясь на требованиях и предпочтениях наших пассажиров. Для современного пассажира важно и время, потраченное на дорогу, и комфортабельность поездки, и качество обслуживания, поэтому мы инвестируем и в подвижной состав, и в новые технологии, и в свой персонал.

Сегодня основная доля инвестиций АО «ФПК» (более 87%) направляется на обновление и модернизацию подвижного состава. Это позволяет нам выводить на рынок новый подвижной состав с улучшенными скоростными и комфортабельными характеристиками – двухэтажные поезда, «Ласточки», скоростной поезд «Стриж».

Мы также инвестируем в технологии, создающие дополнительные удобства для пассажиров. Один из таких примеров – проект создания мобильного приложения покупки билетов – будет полностью реализован в самом ближайшем будущем.

Реализация инновационных проектов требует от работников АО «ФПК» новых знаний, умений и навыков. Никакая техника самостоятельно без квалифицированного персонала не сможет повысить производительность, обеспечить высокое качество предоставления услуг. Поэтому для нас важны все категории работников компании. Одним необходимо повышать инженерные знания, развивать технические навыки, другим – изучать вопросы межличностного взаимодействия и формировать навыки обслуживания, третьим – повышать эффективность внутренней среды, взаимодействие служб и подразделений компании.

Сегодня коллектив компании – это 65,5 тыс. профессионалов, более 40% которых – работники первой линии взаимодействия с клиентами. Для нас важно, чтобы весь персонал, каждый сотрудник компании был готов работать в современных рыночных условиях, а для этого их нужно не только подготовить, но и вовлечь в процесс непрерывного совершенствования. Ключевую роль в этом процессе играет Корпоративный кадровый учебно-методический центр, который является мощным инструментом подготовки кадров массовых профессий и развития профессиональных и корпоративных компетенций наших работников. Центр реализует программы обучения, основанные на стратегии развития АО «ФПК» с учётом миссии и ценностей компании.

Каждый год более 20 тыс. человек, или каждый третий работник, проходят обучение на специализированных курсах повышения квалификации, семинарах и тренингах. В целом расходы на развитие персонала компании ежегодно составляют 90 млн руб. Непрерывно ведётся работа по актуализации существующих программ обучения и разработке новых, привлекаются внешние провайдеры, осуществляется переход от традиционной системы обучения (лекции, семинары) к интерактивным формам.

Значительная роль в развитии человеческого капитала компании отводится личности руководителя. Он должен уметь привлекать людей с учётом их мотивации и квалификации, распределять обязанности и делегировать полномочия, выстраивать эффективное взаимодействие с членами коллектива, вдохновлять и поддерживать командный дух.

В условиях рыночных отношений объективно ужесточаются требования к культуре сервиса. В связи с этим мы особую надежду возлагаем на молодое поколение, которое ищет возможности реализоваться, которому легко осваивать современную технику и следовать новым стандартам работы с клиентами. Внедряя новые услуги, мы стараемся привлекать к работе молодых, образованных и заинтересованных людей.

Осуществляются отбор и подготовка перспективных молодых работников и для резерва молодых руководителей. Регулярно организуются их стажировки за рубежом. В 2016 году стартовал проект «Экспресс-молодость», который позволит повысить долю молодых руководителей среди начальников пассажирских поездов.

Особое внимание мы уделяем фронт-лайнперсоналу. Подбирая кандидатов для работы проводниками пассажирских вагонов и билетными кассирами, мы ставим акцент на развитии сервисной ментальности сотрудников – на комплексе тех внутренних человеческих качеств, которые позволяют им быть уважительными, доброжелательными и внимательными к клиентам. Для этой цели психологи компании проводят оценку корпоративных компетенций с использованием таких инструментов, как собеседование (интервью по компетенциям) и тестирование.

Для целенаправленного развития персонала в компании разработан цикл тренингов, направленных на формирование навыков клиентоориентированного поведения. В обязательном порядке мы контролируем эффективность обучения с помощью специальных методик. Как результат – наши работники знают, не только как создать комфортные условия для пассажиров, но и демонстрируют это на практике в своей ежедневной работе. В 2016 году в компании стартует проект по подготовке внутренних тренеров-наставников для работы с поездными бригадами.

Сегодня мы формируем принципиально новый облик проводника, что требует пересмотра его должностных обязанностей. Теперь основная задача проводника – предоставить качественный сервис пассажирам. Что же касается эксплуатации подвижного состава (уборка, отопление, очистка ходовых частей и т.п.), то этот функционал переходит к другим сотрудникам.

Все эти меры в комплексе позволят нам сформировать новый облик компании, усилить её клиентоориентированность и достичь показателей, запланированных в рамках реализации программы «Год пассажира».

В настоящее время ориентир на потребности клиента становится краеугольным камнем для дальнейшего развития Российских железных дорог. Поворот перевозчика к потребителю связан с решением двух фундаментальных вопросов: какие критерии наиболее важны для заказчика и как им соответствовать?

Перевозчик: в ногу со временем

В ходе диалога между национальными перевозчиками и грузоотправителями, состоявшегося в рамках Х Международного бизнес-форума «Стратегическое партнерство 1520» в Сочи, участники рынка констатировали: влияние экономического кризиса на железнодорожный комплекс можно считать двояким, так как снижение объемов погрузки сопровождается выходом рынка на новую качественную ступень. На этом фоне выдвижение темы клиентоориентированности на первый план выглядит абсолютно логичным. Первый вице-президент ОАО «РЖД» Вадим Морозов отмечает, что для холдинга системный подход к данному направлению является делом достаточно новым и начать пришлось с выработки единого понятия. «Мы определили клиентоориентированность как способность формировать дополнительный поток заказчиков за счет полного удовлетворения их потребностей», – поясняет он.

«Первое и главное для нас – то, насколько компания ориентирована на клиента. А решать это может только сам клиент и никогда – ее менеджмент. Второе: ориентация на заказчика должна сопровождаться эффектом увеличения доходов РЖД, при этом компания будет поддерживать интересы ключевых клиентов. Понятие «клиент» не ограничивается потребителями услуг, необходимо формировать и внутреннюю клиентоориентированность, то есть обеспечивать слаженную работу бизнес-блоков, отвечающих за инфраструктуру и грузовые перевозки, предоставление транспортно-логистических услуг и развитие пассажирских перевозок. Координация этих направлений является ключевым моментом политики клиентоориентированности».

Ориентация на клиента является одним из элементов антикризисного управления и дает перевозчику новые, особо ценные в условиях спада перевозок возможности. Каковы же конкретные шаги? В конце декабря 2014 года в РЖД был сформирован департамент развития бизнеса и клиентоориентированности. «Структуру создали за счет оптимизации ресурсов без увеличения аппарата, – подчеркивает В. Морозов, – ее миссия заключается в создании корпоративной политики внутренней и внешней клиентоориентированности, предусмотренной Стратегией развития холдинга до 2030 года». Определены и этапы ее реализации: сначала разработка единой политики, затем создание концепции (включая детализированные варианты по каждому виду бизнеса), инструментов реализации, а также методов оценки и программы внедрения. В перечень текущих задач включены формирование оптимального пакета услуг, исключающего внутрихолдинговую конкуренцию, и создание единого каталога сервисов. «Организация сквозных процессов от момента планирования услуги до ее реализации подразумевает интеграцию действий в масштабах сети, и до конца года мы эту вертикаль сформируем», – обещает В. Морозов.

Таким образом, вектор развития холдинга задан. Начальник департамента развития бизнеса и клиентоориентированности ОАО «РЖД» Роман Баскин утверждает, что поставленные перед новым подразделением задачи непросты, поэтому в штат стремились набирать людей креативных, имеющих опыт работы не только внутри РЖД, но и вне компании. «Это очень важно для разработки методологии и концепции клиенториентированности, то есть документов, единых для холдинга, а также для решения текущих задач, например, по созданию системы анкетирования клиентов», – заключает Р. Баскин.

«Для грузотправителя в текущих условиях важно долгосрочное ценообразование. Мы от этой модели отошли и сейчас принимаем решения в ручном режиме, но возврат к ней – это тоже серьезный инструмент роста клиентоориентированности. Кроме того, мы считаем, что компании нужно уходить в логистику: качественнее работать с портовой инфраструктурой, создавать цепочки услуг. Ценовые инструменты хороши, но это не панацея, а вот совершенствование технологий работы с клиентом – это верный путь к качеству».

Интеграция по-казахски

Нынешние задачи ОАО «РЖД» хорошо знакомы и АО «НК «Казакстан темiр жолы», национальному перевозчику, взявшему на себя роль интегратора транспортных активов республики, включая портовую инфраструктуру и сеть ТЛЦ. Как выполняется эта задача? Вице-президент по логистике НК «КТЖ» Канат Алпысбаев отмечает, что усилия направлены в первую очередь на развитие регионов. «У нас есть положительный опыт совместной с клиентами реализации инвестпроектов с последующим возвратом инвестиций на тех или иных условиях», – отмечает он.

Кроме того, в КТЖ создали блок интегрированного планирования, занимающийся вопросами перевозочной деятельности, тарифообразования и маркетинга. «Задача новой структуры в том, чтобы убрать лишние процессы и ускорить обслуживание клиентов», – подчеркивает К. Алпысбаев. Изменения идут на всех уровнях: например, в отделениях дороги появилась должность заместителя начальника по логистике. По сути, это аккаунт-менеджер, ежедневно работающий с клиентами.

Для железнодорожного комплекса Казахстана (впрочем, как и для РФ) характерна высокая степень зарегулированности. По мнению К. Алпысбаева, она осложняет введение новых услуг, но в КТЖ данную проблему пытаются решить. «Первое, что мы хотим, – вывести из-под регулирования антимонопольных служб Казахстана железнодорожные перевозки на тех маршрутах, где есть конкуренция с другими видами транспорта, в частности с автомобильным», – рассказывает К. Алпысбаев. Второй вопрос связан с унификацией различных перевозочных документов с целью их использования в мультимодальных перевозках. «Например, нам приходится подолгу договариваться с таможенными органами, чтобы при транспортировке груза в аэропорт не возникало проволочек из-за транзитных накладных», – уточняет он. Еще одна проблема кроется в отсутствии полноценной нормативной базы контейнерных перевозок. Сейчас этим намерены заняться очень серьезно, чтобы быть в тандеме со временем.

Одной из ключевых задач, связанных с клиентоориентированностью, в КТЖ считают создание единого окна. «К ее решению мы хотим подключить все активы, находящиеся под нашим управлением, – говорит К. Алпысбаев. – Тем более что уже существует опыт ОТЛК по созданию единой платформы управления парком подвижного состава и продажами услуг, и его стоит развивать, в том числе при реализации других совместных проектов».

Игра с ненулевой суммой

Как видно, опыт национальных перевозчиков свидетельствует об актуальности клиентоориентированной политики. Как оценивают ее те, для кого она предназначена? Заместитель генерального директора ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» Ирина Ольховская считает, что угольной отрасли усилия ОАО «РЖД» идут на пользу. «Мы видим достаточно устойчивый рост экспорта, позиции наших угольщиков на мировых рынках сохраняются, – констатирует она. – Данные результаты достигнуты благодаря совместной работе». Речь идет о наращивании инфраструктуры и технологическом развитии перевозок, в том числе на Восточном полигоне, ощутимом сокращении сроков доставки грузов в порт по сравнению с 2013–2014 гг. и самое главное – о сближении позиций участников транспортного бизнеса. «Подтверждением последнего тезиса стала корректировка тарифного коридора РЖД в начале 2015 года в пользу грузоотправителей угольной отрасли, – отмечает И. Ольховская. – К нам отнеслись с пониманием».

Безусловно, стоимость услуг служит весьма важным для грузоотправителя критерием оценки уровня клиентоориентированности перевозчика, но не единственным. Заместитель генерального директора по логистике ОАО «СУЭК» Денис Илатовский считает, что ценовые споры сродни игре с нулевой суммой, при этом существует множество иных параметров, которые перевозчик и клиент могут совместно улучшать, получая обоюдную выгоду. Например, в 2013 году была улучшена технология управления парком различных операторов на подходе к портам Мурманск и Ванино, что привело к повышению скорости доставки угля, а обратной стороной ускорения стало снижение потребности СУЭК в вагонах. «В 2012–2013 гг. мы привлекали 52–55 тыс. вагонов, теперь достаточно 45 тыс., так как за счет ускорения оборачиваемости подвижного состава потребность в нем снизилась», – поясняет Д. Илатовский.

Другим значимым для грузовладельца параметром является маршрутизация грузоперевозок. Совместно с РЖД в СУЭК ее уровень был доведен до 70%, однако останавливаться на достигнутом партнеры не собираются. Еще одна тема – увеличение провозной способности участков сети. В СУЭК проанализировали движение на перегоне Комсомольск-на-Амуре – Ванино: после ввода Кузнецовского тоннеля длина поезда была увеличена, но из-за проблем с тягой вернулась к прежним 53–55 вагонам, при этом объем перевозок все-таки вырос благодаря увеличению веса поезда, состоящего сплошь из инновационного подвижного состава.

Как победить шоссе?

Розничные клиенты перевозчика, использующие повагонные отправки, все чаще находят на рынке альтернативные железнодорожному транспорту решения, переводя грузы в сегмент автоперевозок. Член совета директоров ЗАО «Русагротранс» Константин Засов приводит неутешительную статистику: в перевозках зерна доля автотранспорта с 2009 года выросла на 10% (до 65%), а к 2020-му может достичь 80%, для готовой металлургической продукции аналогичный показатель с 2005 года увеличился на 49% (до 69%), для лома – на 45% (до 50%) к 2013-му, хотя в 2014 году за счет заморозки тарифов он снизился до 38%. По мнению эксперта, здесь налицо реальная конкуренция, при этом ситуация требует решения, искать которое следует совместно с ОАО «РЖД».

Особое беспокойство вызывает невозможность конкурировать с автотранспортом на расстояниях до 1 тыс. км. По мнению К. Засова, изменить положение дел можно только упростив механизм применения тарифного коридора РЖД или отменив регулирование железнодорожного тарифа на таких отрезках. «Помогла бы и возможность регулирования инфраструктурной составляющей в зависимости от типа грузов», – полагает он.

Для обеспечения равных условий конкуренции с автомобильным транспортом предлагается откорректировать Налоговый кодекс РФ в части изменения базы взимания транспортного налога, дифференцируя ставки в зависимости от массы и количества осей автомобиля, а также ужесточить дистанционный контроль за соблюдением нормативных параметров, в том числе весовых норм для машин, на автодорогах федерального и областного подчинения. Кроме того, в «Русагротрансе» считают необходимым лицензирование автомобильных грузоперевозок и введение ограничений в сфере технического регулирования – аналогично тому, как это действует на железнодорожном транспорте, с внесением дополнений в технический регламент Таможенного союза. «Государству необходимо сформулировать четкую позицию, – резюмирует К. Засов. – Иначе бороться за равные условия мы будем бесконечно».

Немецкий опыт

По мнению отраслевых экспертов, весьма интересен опыт Deutsche Bahn, так как до трансформации компания сталкивалась со множеством проблем, связанных с клиентоориентированностью. Одна из них заключалась в неразвитости культуры бизнеса: менеджмент мыслил в рамках отдельных бизнес-блоков и не учитывал общие цели, соответственно, подход к продажам осуществлялся с акцентом на выручку одного подразделения. Еще один минус сводился к разрозненному операционному планированию движения со стороны многочисленных департаментов, расположенных в разных регионах и даже странах, что приводило к неэффективному использованию активов.

Отсутствие единых коммерческих условий при продаже одних и тех же продуктов, ответственного за загрузку активов лица, а также общей стратегии развития сети, подразумевающей формирование транспортных коридоров, осложнялось множеством межфункциональных конфликтов, так как организационная структура Deutsche Bahn была довольно сложной, существовали непреодолимые барьеры в коммуникации между подразделениями. Вкупе все эти недостатки приводили к потере фокусировки на интересах клиента.

По мнению партнера и управляющего директора BCG в России Андрея Тимофеева , на организацию транспортно-логистического бизнеса ОАО «РЖД» повлияли как пережитки советской экономики, так и частичная либерализация железнодорожной отрасли. Результат – дублирование функций внутри холдинга. В целом же создалась ситуация, когда производственная служба превалирует над коммерческой, а последняя не обладает инструментами влияния на процесс производства. Требуют совершенствования и процессы сопровождения продаж и коммерческой работы с клиентами.

«Очевидно, что исправить ситуацию могли бы два ключевых решения, – считает А. Тимофеев. – В первую очередь речь идет о формировании сервисного предложения, интегрированного как с продажами, так и с операциями. Во-вторых, об обслуживании клиентов по принципу единого окна на уровне отрасли».

Андрей Тимофеев,
партнер и управляющий директор BCG в России

«Безусловно, клиентоориентированность на железнодорожном транспорте должна развиваться на фоне справедливой конкуренции: если мы не установим равных условий, то не сможем привлечь груз. Наша задача – посмотреть на те объемы, что перевозятся в альтернативных сообщениях, и побороться за них вместе с перевозчиком. Сегодня колебания тарифов автотранспорта в течение года достигают от 50 до 250%, при этом железнодорожный тариф неизменен. Таким образом, у нас практически отсутствует инструментарий для борьбы за груз. Кроме того, при существующей системе тарифообразования обыграть автотранспорт на расстояниях до 1 тыс. км невозможно, здесь нужны специальные решения, которые надо вырабатывать совместно с ФСТ», - Константин Засов, член совета директоров ЗАО «Русагротранс».

Таким образом, регулирование цен и совершенствование технологий представляют два варианта повышения уровня клиентоориентированности. Однако возможности увеличения тарифов ограниченны, а формировать инвестпрограмму за счет клиента перевозчику сложно. Так что для наращивания выручки остается один инструмент – работа с клиентом.

Марина Ермоленко

Слово «клиентоориентированность» прочно вошло в наш обиход за последние пять – десять лет. Мы привыкли к нему, пройдя нелёгкий путь проб и ошибок. Те, кто раньше со скепсисом относился к этому термину, сегодня уже не представляют современного производства, бизнеса без развития профессиональных компетенций в сфере оказания услуг. Поэтому закономерно, что в стратегии развития ОАО «РЖД» до 2030 года отмечено: «Клиентоориентированная корпоративная культура – один из факторов повышения эффективности функционирования холдинга».

Очень важно, что с 2010 года клиентоориентированность входит в число официально провозглашённых корпоративных компетенций на железной дороге наряду с качеством и безопасностью, с ответственностью, креативностью и инновационностью, лидерством. Теперь главное – не заболтать этот процесс, чтобы не получилось «как всегда». Клиентоориентированность – это кропотливая, скрупулёзная работа каждый день с каждым конкретным клиентом. Потому что только системная и целенаправленная работа может привлечь к сотрудничеству с компанией дополнительный поток клиентов.

Зададимся вопросом: а всегда ли качественный сервис является признаком клиентоориентированности компании, да и бизнеса в целом? Вопрос не праздный, а в условиях жёсткой конкуренции в транспортной отрасли и непростой экономической ситуации он становится одним из ключевых. На любом производстве можно добиться высокого качества сервиса, доведённого до автоматизма. Но при этом мы можем не заметить запросов конкретного клиента. Потому что на первое место выходят общепринятые стандарты оказания услуг: точность, производительность, скорость. То есть клиент будет иметь дело с набором традиционных инструментов и продуктов. Поэтому в ряде случаев у него могут сложиться не самые восторженные впечатления от знакомства с компанией. А слова «подождите», «вы знаете, как вас много, а я один/одна», «вы у нас не один» могут негативно отразиться на его желании воспользоваться вашими услугами. Он может обратиться к конкурентам, тем же автотранспортникам.

Надо показать, что каждый клиент для вас единственный и неповторимый и ради него вы готовы продемонстрировать чудеса маркетинга и логистики! Пусть даже цена услуги будет дороже обычного прейскуранта. Клиент готов заплатить чуть больше, но чтобы всё было сделано так, как он хочет. Поэтому шаблоны или стандарты обслуживания не всегда являются конкурентными преимуществами, и об этом надо помнить.

Любой клиент в сущности является очень хорошим менеджером по продвижению вашей услуги. Вольно или невольно, того не замечая, но получив качественную услугу, он начинает её продвигать среди своих друзей, коллег, компаньонов и партнёров по бизнесу, рекомендуя вашу компанию. Такой клиент будет чаще обращаться к вам. А самое главное – максимально удовлетворённый клиент готов платить дороже. Поэтому, на наш взгляд, клиентоориентированность – это прежде всего качество оказанной услуги, её уникальность.

И ещё одно наблюдение: следует учитывать и обратную связь. Ведь лояльный клиент делится с вашей компанией обратной информацией, своими советами и запросами помогает маркетологам постоянно улучшать продукт и качество сервиса, оптимизировать бизнес-процессы. А это, в свою очередь, позволит вам повысить ценность и в итоге цену продукта.

Но здесь мы хотим затронуть ещё один важный аспект. Клиентоориентированная компания является таковой не только внешне, по отношению к клиентам – грузоотправителям, пассажирам, но и внутренне – по отношению к собственным сотрудникам.

Как понять, клиентоориентированы мы или нет, каковы критерии? Что считать объективным показателем: прибыль от привлечения грузов и пассажиров с других видов транспорта или уровень удовлетворённости клиента, а может быть, количество вновь приобретённых клиентов?

Мы предлагаем понятие «клиентоориентированность» рассматривать как две взаимосвязанные, коррелирующие между собой величины, а именно: внутренняя и внешняя клиентоориентированность. При этом утверждение, что как компания относится к своим сотрудникам, так же она будет относиться и к своим клиентам, можно считать аксиомой.

Основная часть экспертов, специализирующихся на этой теме, утверждает, что не бывает хорошей внешней клиентоориентированности, если в компании не формируется соответствующая внутренняя среда. Поэтому особенно важной оказывается внутренняя клиентоориентированность, то есть то, насколько работники воспринимают своих коллег как внутренних клиентов, готовых помочь сотрудникам из других подразделений.

Отметим, что внутреннюю клиентоориентированность вполне реально измерить. Существуют базовые методы изучения, такие как исследование нормативно-правовых актов компании с помощью психолингвистических программ, частотный контент-анализ, методика Лайкерта – Вернера и, наконец, социологические исследования в виде опроса, интервьюирования и т.д. Мы провели такие опросы, и, как показывают их результаты, руководители высшего менеджмента стали больше обращать внимание на отношения начальник – подчинённый. Но по-прежнему начальство не желает слушать низы, а жёсткий стиль управления мешает равному диалогу с подчинёнными.

Вспомним классика стратегического менеджмента американского экономиста с российскими корнями Игоря Ансоффа и его «Стратегическую парадигму возможного успеха», в основе которой лежит интереснейшая гипотеза: «Производительность фирмы оптимизируется, когда внешняя стратегия и внутренние возможности уравновешивают турбулентность окружающего фирму мира». Под турбулентностью он понимал изменчивость среды.

Реальный уровень турбулентности внутренней среды ОАО «РЖД» мы определили на примере сотрудника низового звена (например, поездного диспетчера). По стандартной процедуре была выполнена фотография рабочего дня и приведена к виду изменения частоты принятия решений (т.н. бифуркаций) в течение рабочего дня.

Диспетчер работает в очень напряжённом режиме, проводя переговоры с клиентами (сотрудниками других подразделений РЖД). Продолжительность переговоров в среднем составляет от тридцати секунд до трёх минут. В основном они не требуют от диспетчера принятия самостоятельных решений. Такая необходимость возникает только в одном случае из десяти. В результате частота принятия решений составляет в среднем 4,5–5 часов. Турбулентность невысока только в самом начале и в конце рабочего дня. В основное время она соответствует третьему и четвёртому уровням (от «меняющаяся» до «прерывистая»).

Аналогичный эксперимент был проведён нами и по отношению к руководителю одного из подразделений ОАО «РЖД». Турбулентность внутренней среды руководителя меняется в более широких пределах, чем у сотрудника низового звена. Таким образом, издержки клиентоориентированного подхода для руководителя будут заметно меньше, чем для работника низового звена. Руководитель находится в менее турбулентной среде, ему реже приходится делать выбор между различными вариантами, и у него больше времени на обдумывание каждого решения. Для того чтобы мотивировать этих двух работников перейти на клиентоориентированный подход в работе, начальнику понадобится гораздо меньшее стимулирование, чем диспетчеру.

Другими словами, сама среда способствует становлению нового клиентоориентированного подхода. Из примера с поездным диспетчером хорошо видно, что работа с клиентом (внутренним) с уже известным набором требований не столь сложна, однако при усложнении задач диспетчер скорее всего будет искать способ избавиться от «назойливого» клиента.

Если резюмировать вышесказанное, то выводы следующие. Во-первых, клиентоориентированность есть комплексное соединение внешней и внутренней клиентоориентированности. Во-вторых, этот процесс является объективной необходимостью современного рынка, и для его успешной реализации клиентоориентированность должна стать не лозунгом, а объективно измеряемым параметром в работе любого сотрудника фирмы.

И последнее. Углубление принципа клиентоориентированности в ОАО «РЖД», учитывая нынешнюю непростую ситуацию в экономике, на наш взгляд, будет связано с неизбежным ростом нагрузки на тех сотрудников, которые работают в условиях наивысшей турбулентности. Поэтому растущие нагрузки должны быть распределены более равномерно и компенсированы адекватными стимулами – иначе клиентоориентированность останется всего лишь лозунгом.

Транспорт

Рис. 4. Графики теоретических и экспериментальных значений С 2: - теоретические значения С 2 ; - экспериментальные значения С 2 для модели рельса; - экспериментальные значения С2 для модели цилиндра

Заключение

Расхождение экспериментальных и теоретических результатов составило менее 5 %, что говорит о высокой точности предложенной методики разделения напряжений при решении пространственных задач трехэкспозиционным методом голографической фотоупругости.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИМ СПИСОК

1. Галанин М.П. Методы численного анализа математических моделей // М. : МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2012. 591 с.

2. Ansys 12.1 Help / Legal Notice / Community Software License Agreement. Ansys Inc. 2009.

3. Разумовский И.А. Интерференционно-оптические методы механики деформируемого твердого тела // М. : Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2007. 341 с.

4. Фрохт М. Фотоупругость. М. : Гос. изд-во техн.-теорет лит., 1950. 560 с.

5. Вест Ч. Голографическая интерферометрия. М. : Мир, 1982. 382 с.

6. Bryukhovetskaya E.V., Konischeva O.V., Kudryavtsev I.V. Holographic Interferometer of Universal Type. Proceedings of the 1st International Sciences Congress "Fundamental and Applied Studies in the Pacific аnd Atlantic oceans countries". International Agency for the Development of Culture, Education and Science. Japan, Tokyo, 2014. Vol.2. Р. 295-297.

7. Расчёты на прочность в машиностроении / С.Д. Пономарёв, В.Л. Бидерман и др. // М. : МАШГИЗ, 1956. Т. 2. 768 с.

УДК 338.47: 656.2 Сурков Леонид Петрович,

к. э. н., профессор кафедры «Экономика и управление на железнодорожном транспорте»,

Иркутский государственный университет путей сообщения, тел. 638-336, e-mail: [email protected]

ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ ХОЛДИНГА «РЖД»

«RUSSIAN RAILWAYS» HOLDING CLIENT FOCUS CORPORATE GOVERNANCE SYSTEM FORMATION

Аннотация. В статье рассматриваются проблемы становления концепции комплексного обслуживания клиента. Показано, что расплывчатость сегодняшнего понятия комплексного обслуживания отражается и в том многообразии путей, с помощью которых различные компании описывают свои задачи в данной сфере деятельности. Отмечается, что комплексное обслуживание клиентов является основой новой концепции управления ОАО «РЖД» - системы управления клиентоориентиро-ванностью, которая становится трендом и приоритетом развития компании на ближайшие годы. Определены проблемные задачи, ряд принципиальных подходов и принципов, с помощью которых возможно разрешение этих проблем и формирование корпоративной системы управления клиентоориентированностью холдинга РЖД.

Ключевые слова: система комплексного обслуживания, качество услуги, клиент и клиентоориентированность холдинга РЖД, транспортный рынок и грузоотправитель, бизнес-структура.

Abstract. The article discusses problems of the full customer service concept formation. It is shown that the vagueness of the concept of today"s complex service is reflected in the variety of ways in which different companies describe their problems in this field. It is noted that a comprehensive customer service is the foundation of the new JSC "Russian Railways" management concept - «customer-oriented» management system, which is becoming a trend and the company"s development priorities for the coming years. The article defines problems, a number offundamental approaches and principles by which the possible solution of these problems and formation of the «Russian Railways» clientfocus govemance system.

Keywords: full-service system, quality of service, Russian Railways holding client and client focus, transport market and shipper, business structure.

В настоящее время на железнодорожном транспорте все более активно принимают на вооружение концепцию комплексного обслуживания потребителей транспортных услуг.

Если в 70-е годы прошлого столетия среди бизнес-структур основными были вопросы производства, а в 80-х годах основными стали вопросы качества, то в 90-х годах на первое место вышло комплексное обслуживание заказчика.

Однако само понятие «комплексное обслуживание» весьма неопределенное. Это многогранная идея, означающая намного больше, чем просто организация эффективной деятельности системы, которая раньше представляла собой отличительный признак понятия «обслуживание заказчика».

Расплывчатость сегодняшнего понятия комплексного обслуживания отражается и в том многообразии путей, с помощью которых различные компании описывают свои задачи в данной сфере деятельности. Одни определяют это понятие «как полное удовлетворение требований заказчика» и «всеобъемлющий контроль» или «партнерские отношения с заказчиком», другие - как «технологическое обслуживание» или «полная поддержка заказчиков» .

Столь же часто это понятие подразумевает более ответственный и продуманный подход к организации конкретных видов деятельности. Так, зачастую «комплексное обслуживание» означает вовлечение заказчика в процесс разработки поставщиком новых видов изделий или услуг.

Во всех рассматриваемых случаях в понятие «комплексного обслуживания» входит установление более тесных отношений с заказчиками продукции и услуг.

Обеспечение высокого качества - это первый шаг на пути решения комплексного обслуживания клиента (заказчика). Но, с одной стороны, в понятие качества входят четкие стандарты и абсолютные измеряемые показатели. С другой стороны измерение или оценка уровня обслуживания возможны только с использованием понятий, в которых выражаются специфические требования заказчиков.

Таким образом деятельность бизнес-структуры принципиально иная по сравнению с той, которая необходима для обеспечения измеряемых показателей стандарта качества.

Производитель обязан оценивать свою деятельность с ожиданиями и пожеланиями заказчика, а это не говоря уже об их полном удовлетворении, дело чрезвычайно непростое. Причем эти ожидания и претензии повышаются с каждым но-

вым усовершенствованием уровня обслуживания. Идеальный подход состоит в том, чтобы рассматривать заказчика как партнера. Однако проблема в подобных партнерских отношениях обычно состоит в сложности установления взаимопонимания. В этих отношениях партнеры должны до конца понимать возможности каждой из сторон.

В некоторых компаний идеология комплексного обслуживания существует уже в течение многих лет. Для других это совсем новая идея, которую они только-только начинают внедрять в практику. Разработка эффективной программы комплексного обслуживания и ее успешное проведение в жизнь представляют собой стратегически важное направление деятельности.

С начала экономического спада в 90-х годах рынок окончательно превратился в «рынок покупателя» (с преобладанием спроса над предложением), и с этого времени отношения всех производителей к вопросам обслуживания в корне изменилось . В новых условиях привычные инструменты перестали работать. Законы рынка, пресыщенного товарами и услугами, привели к тому, что качество и даже цена продукта отходят на второй план, уступая место сервису. Кто не обеспечивает реализацию ценностей, привлекательных для потребителей, тот и отступает на второй план.

При оценке отношений между железнодорожниками и грузоотправителями появился новый критерий взаимоотношений. Железнодорожная компания начала уделять особое внимание изучению и использованию для сохранения своих конкурентных позиций новых подходов, которые лежат за пределами традиционных подходов в осуществлении транспортных услуг. При необходимости стали использовать ряд способов удовлетворения потребностей грузоотправителей, которые не имеют отношения к цене услуги. Например, один из них - это быстрая и своевременная доставка продукции.

Только идя навстречу пожеланиям клиента, железнодорожники способны привязать их к себе. Но стоит подвести заказчика, лишив его возможности попасть в свободную «нишу» на рынке, и заказчик больше не обратится к данному поставщику услуг.

В современных условиях налаживание тесного взаимодействия с грузоотправителям ложится в основу концепции комплексного обслуживания клиентов. Но какое бы название ни применяли, речь идет о новой управленческой концепции, которая избавит железнодорожников от множества проблем.

Транспорт

В нынешних кризисных условиях в ОАО «РЖД» подготовлен план мероприятий по повышению доходов, росту эффективности производственных и технологических процессов на основе стратегии клиентоориентированности. Клиенто-ориентированность, по сути, является и одним из элементов концепции комплексного обслуживания клиентов. Она дает холдингу дополнительные возможности, особенно в условиях спада объемов перевозок, когда на транспортном рынке необходимо бороться за клиента .

Вопросы развития клиентоориентированно-сти прорабатываются в ОАО «РЖД» не первый год. В 2010 г. понятие «клиентоориентирован-ность» было закреплено в Модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД» «5К+Л» в качестве одной из основных ценностей бренда компании.

Стратегия развития холдинга до 2030 года также определяет, что одним из ключевых ценностей компании являются клиентоориентирован-ность, взаимовыгодное долгосрочное партнерство с клиентами, постоянное развитие портфеля продуктов и услуг в интересах потребителей.

Клиентоориентированность в самом широком смысле означает способность опережать других в достижении поставленных целей в ходе борьбы за укрепление позиций на внутреннем и внешнем рынках.

Детально проанализировав различные подходы к клиентоориентированности, в отрасли определили наиболее близкую для условий работы холдинга «РЖД» трактовку этого понятия как «способность компании создавать дополнительный поток клиентов и дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и удовлетворения их потребностей» .

Для холдинга, имеющего в своем портфеле более 30 видов бизнеса - от грузовых и пассажирских перевозок до логистики, услуг строительства, проектирования, 1Т и даже здравоохранения, кардинальный разворот всех ресурсов и процессов в сторону клиента является уникальной задачей, охватывающей все процессы от планирования до непосредственного осуществления перевозки и ее ресурсного обеспечения.

В ходе развития практики клиентоориенти-рованности в железнодорожной отрасли необходимо выявить проблемные задачи, сформулировать ряд подходов и принципов, с помощью которых возможно разрешать эти проблемы. Среди приоритетных направлений этой работы ряд серьезных и сложных задач:

1. В современных условиях возможность роста тарифов ограниченна, так как тарифы на по-

давляющее большинство услуг ОАО «РЖД» регулируются государством с возложением при этом обязательств по осуществлению не всегда коммерчески эффективных, но социально значимых перевозок. Формировать инвестпрограмму за счет клиента перевозчику сложно.

В то же время для формирования неценовых конкурентных преимуществ компании, разработки и реализации стратегии в области повышения качества оказываемых услуг и уровня обслуживания клиента остается один инструмент - работа с клиентом .

Результаты работы холдинга «РЖД» напрямую зависят от готовности клиентов воспользоваться его услугами в будущем. Сегодня многие клиенты готовы оплачивать высокое качество перевозок и дополнительные услуги. Вместе с тем другая часть клиентов готова воспользоваться железнодорожным транспортом только на условиях низких базовых тарифов при стандартном наборе услуг.

Поэтому в интересах и ОАО «РЖД», и клиентов диверсифицировать портфель предоставляемых услуг, чтобы он максимально соответствовал запросам рынка, был ближе к индивидуальным потребностям клиента.

Таким образом, удовлетворение потребностей клиентов в качестве и доступности услуг -это тренд и приоритет развития компании на ближайшие годы.

2. Понятие «клиент» не ограничивается конечными потребителями товара или услуги. Если клиент компании поставлен во главу угла ее жизнедеятельности, то изменяется вся ее система координат. И чтобы система заработала, принятый стандарт должен распространяться на всех сотрудников без исключения.

Клиентоориентированность включает в себя не только эту составляющую, но и не менее важные интересы внутренних клиентов - эффективное взаимодействие между бизнес-блоками и подразделениями компании. Оно достигается благодаря внутреннему обороту услуг, организации сквозных процессов от момента начала планирования до окончания предоставления услуги .

Чтобы реализовать принципы клиентоори-ентированности, необходимо выступать единым фронтом, а не защищать только свои интересы. Связи между подразделениями на горизонтальном уровне должны быть более тесными. Когда приходит клиент, ему нужно помочь, при необходимости направить в соседнюю дверь, а не говорить, что он обратился не по адресу.

На практике в подобных ситуациях грузовладелец, не получив дельного совета, уходит на автотранспорт. Нередко именно разрыв во внутренних коммуникациях провоцирует потенциального клиента уйти к конкурентам.

В этой связи внедрение клиентоориентиро-ванного подхода - комплексная и масштабная задача всех «внутренних» подразделений компании, охватывающая все процессы: от планирования до непосредственного осуществления перевозки и ее ресурсного обеспечения.

3. Стратегией развития холдинга «РЖД» до 2030 года определена новая бизнес-модель, которая предусматривает трансформацию компании из перевозочной в транспортно-логистическую, оказывающую весь комплекс услуг с расширением их спектра и формированием сквозных целей поставок.

Сегодня, как известно, у российских железнодорожников довольно скромные показатели по оказанию услуг с высокой добавленной стоимостью. В ближайшие годы предстоит наращивание сегмента таких услуг, что приведет к усложнению логистических цепочек и росту доли логистических услуг. Именно интегрированные продукты позволяют эффективно управлять поставками и заказами, определять оптимальный маршрут и условия складирования, организовать экспедирование и комплекс сопутствующих услуг. На первый план выходит необходимость разработки новых транспортно-логистических решений, в том числе по индивидуальным запросам клиентов.

Аналогичная работа экспериментально проводится и на региональном уровне. Так, на Восточно-Сибирской магистрали открылся первый на сети российских железных дорог Единый клиентский центр.

В центре будут сконцентрированы технологии и услуги, предоставляемые не только Восточно-Сибирским центром фирменного транспортного обслуживания, но и «Трансконтейнером», «РЖД-Логистикой», Дирекцией по управлению терминально-складским комплексом.

В современных условиях обслуживание воспринимается клиентом в виде неотъемлемого свойства услуги. Клиент оценивает не отдельную услугу, а единый комплекс «услуга - обслуживание». Очевидно, что существует тесная связь между уровнем обслуживания, обеспечиваемым компанией, и спросом на ее услуги в будущем. В силу этого осуществление мероприятий по совершенствованию обслуживания стало необходимой частью стратегии повышения конкурентоспособности компании.

4. Создание эффективной корпоративной системы внутренней и внешней клиентоориенти-рованности, формирование комплексного сервисного обслуживания на основе интегрированного подхода как с продажами, так и с операциями возможно с повсеместным применением принципа «одного окна на уровне отрасли» с участием всех уровней управления и подразделений компании. Позиция работников, которые до сих пор выполняют только свои узкоспециализированные задачи в отрыве от других направлений функционирования, является не эффективной.

Для этого принципы производственной системы должны быть встроены в корпоративную модель компетенций, где каждый сотрудник компании находит место для своего участия в улучшении деятельности компании .

Клиентоориентированность служит ориентиром для отбора и внедрения современных методов организации производственных процессов, особенно когда необходимо в сжатые сроки переориентироваться в соответствии с целевыми задачами бизнеса. Современная система управления, нацеленная на удовлетворение клиентских предпочтений, на качество услуг и сервиса, завершилась новой моделью организации бизнеса - процессным подходом. Под «процессом» понимается любая деятельность, использующая ресурсы предприятия для создания ценной для потребителя услуги либо добавляющая ценностные потребительские характеристики к конечной услуге. При этом при построении производственной системы предстоит сделать акцент на организационных механизмах преобразований и совершенствовании производственной системы.

5. По мнению руководителей РЖД, основной принцип клиентоориентированности заключается в том, что оценить ее уровень может только сам клиент, но не владелец услуги .

В настоящее время отрабатывается механизм лояльности клиентов и их готовности применять рекомендованные услуги ОАО «РЖД». На основе мировой практики на ряде железных дорог уже сегодня ведется работа по адаптации общепринятых методик к особенностям холдинга по ключевым факторам лояльности (качество подаваемых под погрузку вагонов, обеспечение вывоза груза, качество обслуживания клиента, комплексность транспортного обслуживания и сохранность перевозимого груза).

Сбор мнений респондентов осуществляется путем анкетирования около 100 компаний - клиентов. Газета «Гудок» и журнал «РЖД-Партнер» ежемесячно проводят исследования по оценке по-

Транспорт

требителями качества продуктов и услуг, ценовой политики, дополнительных сервисов и специальных предложений на рынке грузоперевозок железнодорожным транспортом по собственной методике.

Наряду с этим компания находится в самом начале пути, и предстоит большая работа по разработке и внедрению инструментов оценки качества предоставляемых холдингом услуг и уровня удовлетворенности и лояльности клиентов как грузовых, так и пассажирских перевозок.

6. Опыт многих зарубежных фирм показывает, что успешная деятельность в условиях открытости мировой экономики и ужесточения конкуренции порой невозможна при сохранении стереотипов фирменной стратегии и тактики. Подчас залог успеха - в нарушении традиций .

При создании конкурентоспособной системы обслуживания выработка идеи новой услуги является отправным пунктом работы и во многом определяет дальнейшую судьбу услуги на всех последующих стадиях транспортного процесса.

Транспортная услуга должна найти своего клиента, способного организовать ее эффективное применение. Это потребует от производителя коренного пересмотра каталога услуг, нового подхода к выбору партнеров, принципиального изменения организационных структур управления этим процессом.

В компании ведется работа по созданию каталога услуг, существует и ряд нормативных документов и стандартов качества. Вместе с тем сегодня назрела необходимость создания Единого каталога услуг холдинга «РЖД», формирующего и систематизирующего все виды услуг холдинга и определяющего критерии их качества.

Для решения задачи развития клиентоориен-тированности холдинга «РЖД», безусловно, необ-

ходимы меры стратегического характера, и сегодня их видят в формировании корпоративной системы внутренней и внешней клиентоориентиро-ванности «РЖД», которое предлагается вести в несколько этапов .

Наряду с этим, учитывая решающую роль холдинга «РЖД» в экономике страны, публичный статус компании, применяемые к ней инструменты государственного регулирования и огромную социальную ответственность, для применения этих принципов, сформулированных для классических бизнес - систем, требуется их серьезная адаптация к условиям деятельности железнодорожного транспорта.

Вам также может быть интересно

Термины и понятия 0

Небесная сфера и ее элементы презентация

Суточное вращение небесной сферы Суточное вращение небесной сферы - видимое движение светил,...

Торговля 0

Демократическая Республика «Конго Полезные ископаемые и климат

Cлайд 1 Cлайд 2 КОНГО КО НГО, Республика Конго (франц. Republique du Congo), государство в...

HoReCa 0

«Здоровье – главное богатство человека»

Категория: физическое здоровье (в какой форме мы находимся, как выглядим т.д.) психологическое...

Автобизнес 0

Презентация "природный и попутный нефтяной газ"

Слайд 1«Попутный нефтяной газ и экологические проблемы, возникающие при его утилизации». Слайд...

Справочник 0

Презентация на тему "обмен веществ в организме" Презентация обмен веществ как единая система процессов

Чтобы пользоваться предварительным просмотром презентаций создайте себе аккаунт (учетную запись)...

Должностные обязанности 0

Управление мчс по юао. МЧС на детской площадке! Организация и проведение работы по противопожарной пропаганде. взаимодействие со

Большинство детей после долгого дня в детском саду прогуливались со своими родителями на детской...