Методика 360 градусов опросник. Метод "360 градусов": что нужно знать для эффективного проведения оценки? Повышение лояльности сотрудников к организации

Популярный метод для оценки профессиональных компетенций. Разбираемся, какие задачи решает всесторонняя оценка, в чем плюсы, минусы, и как организовать опрос.

Суть метода

Оценка 360 градусов - хороший способ дать сотруднику обратную связь от всех, с кем он взаимодействует по работе. Это руководитель, коллеги, подчиненные, в некоторых случаях даже клиенты. На условиях полной анонимности они отвечают на вопросы, связанные с теми качествами оцениваемого, которые важны в его работе. Например, инициативность, умение работать в команде, ответственность.

Цель - помочь сотруднику соотнести его профессиональную самооценку с оценкой окружающих, увидеть свои слабые и сильные места, проблемы и возможности. Сделав это, человек сможет уверенно применять развитые компетенции и «подтянуть» слабые. Для этого по итогам оценки составляется индивидуальный план развития.

Задачи, которые поможет решить оценка

Спланировать обучение сотрудника

Выявив уровень развития компетенций человека, удастся определить, на какие именно курсы или семинары его отправить, нужен ли ему наставник внутри компании и т.д.

Повысить эффективность сотрудника за счет роста его самосознания

Узнав больше о своих сильных и слабых сторонах, сотрудник сможет действовать более эффективно. Возможно, некоторые его качества окружающие оценивают куда выше, чем он сам. Узнав об этом, он будет увереннее их применять.

Отбор в проектную команду, новый филиал, кадровый резерв

Метод 360 градусов - хороший способ сложить представление не только о конкретных качествах оцениваемого, но также о том, как он взаимодействует с людьми внутри команды. Но учитывайте, что для отбора в кадровый резерв или работы над сложным проектом одной Оценки 360 будет недостаточно. Помимо компетенций важно оценить hard skills, то есть профессиональные умения и навыки, специфические для сферы и должности.

Дать руководителю реалистичное представление о сотруднике

Совокупный взгляд на компетенции подчиненного сделает мнение руководителя о нем более объективным. А значит, поможет повысить качество управления и эффективность работы. Особенно заметный результат будет в крайних случаях: если к сотруднику незаслуженно придирались или он наоборот «ходил в любимчиках».

Ограничения

1. Аттестация.
2. Карьерные решения: увольнения, продвижения по службе.
3. Зарплатные решения.

Для аттестации необходимы объективные методы оценки, а не субъективное мнение окружающих. То есть нужны экзамены для проверки специальных профессиональных навыков (hard skills), а не только общих компетенций.

Если же попытаться провести метод 360 градусов для двух последних целей - карьерных и зарплатных решений, вы рискуете получить неискренние ответы, а значит, недостоверные данные. Одни сотрудники будут занижать оценки, сводя личные счеты, а другие - завышать, чтобы «не портить отношения».

Необходимые условия и принципы

Респонденты должны четко понимать цель опроса

Важно объяснить опрашиваемым, что методика 360 - это способ дать обратную связь коллеге о его сильных и слабых сторонах. Результат оценки повлияет ТОЛЬКО на программу развития сотрудника.

Поэтому нет смысла:

• Занижать оценки, чтобы свести счеты. Ведь оценка не повлияет на зарплату или карьерное продвижение.
• Завышать оценки, чтобы сделать приятное. Ведь тогда человек не увидит и не проработает проблемы.

Необходимо обеспечить полную анонимность

Даже менеджер по персоналу, проводящий опрос, не должен знать, кто именно дал какие ответы. Кроме того, важно убедить респондентов, что узнать, кто какие оценки поставил, будет невозможно. Иначе резко повышается вероятность неискренних ответов и конфликтов в коллективе.

В оценке участвуют исключительно люди, которые напрямую контактируют с оцениваемым

Например, подключать клиентов стоит только в том случае, если человек работает с ними напрямую. Например, он менеджер по продажам.

Отчет по оценке 360 градусов должен быть доступен только оцениваемому сотруднику и менеджеру по персоналу, который проводил исследование

Также результаты можно показать руководителю, если это заранее оговорено с работником.

Преимущества метода

Возможность получить разностороннюю оценку компетенций сотрудника

Мы узнаем видение с разных позиций. В итоге получается комплексная, достаточно реалистичная картина. На ее основе можно выстроить индивидуальную программу развития для конкретного человека.

Повышение лояльности сотрудников к организации

Опрашиваемые видят, что для руководства значимо их мнение, чувствуют свою причастность к внутренним процессам организации.

Повышение лояльности клиентов

Клиентам приятно, что их вовлекают во внутренние дела компании, к их мнению прислушиваются. Кроме того, они видят, что организация работает над развитием персонала, совершенствует свою работу.

Недостатки метода

Ограниченность применения

Цель оценки персонала 360 градусов - прежде всего развитие сотрудников. Для кадровых решений - повышение, увольнение, изменение зарплаты - метод применять нельзя.

Стрессовость

Человек чувствует себя «под прицелом»: он знает, что сейчас все, кто с ним работает, будут ставить ему оценки. Поэтому важно, чтобы предварительно HR четко проговорил с сотрудником цели происходящего и прояснил, что результаты никак не повлияют на зарплату или решение о продвижении по службе, а только помогут наметить дальнейший вектор развития.

Необходимость обеспечить полную анонимность

Без специального программного обеспечения это сделать сложно. Оптимальное решение - привлечение автоматизированного сервиса.

Трудоемкость в обработке результатов

Эту проблему также решают автоматизированные сервисы, которые собирают, обрабатывают данные, а затем формируют готовый отчет. Проанализировать данные оценки 360 своими силами можно, но это отнимет много времени у HR-специалиста.

Как провести оценку: этапы

1. Определяем, какие компетенции будем исследовать. Выбираем только те качества сотрудника, уровень развития которых напрямую влияет на эффективность его работы. Для этого можно использовать существующие в компании профили должностей, корпоративные модели компетенций или список обязанностей и ключевых требований к оцениваемому работнику.
2. Разрабатываем опросник. Каждую компетенцию нужно оценивать через несколько вопросов, это позволит повысить реалистичность результатов.
3. Продумываем анонимность.
4. Выбираем оценивающих. Это должны быть только те, кто непосредственно контактирует с оцениваемым.
5. Проговариваем со всеми участниками опроса цели оценки 360 градусов.
6. Анализируем результаты.
7. Даем обратную связь оцениваемому и помогаем составить программу развития. Важно проявить максимальную тактичность, постараться донести, что низкие оценки каких-либо компетенций - это обозначение зон развития, а не приговор.

Включайте вопросы-дубли

Чтобы исключить неискренние, необдуманные, случайные ответы, некоторые вопросы дублируйте: формулируйте другими словами. Главное, чтобы вопросы-дубли были разнесены по тесту: идущие подряд будут заметны.

Не стоит задавать больше 50 вопросов

Если опросник будет слишком большим, респонденты устанут и под конец могут начать отвечать, не задумываясь.

Точные, однозначные формулировки

Используйте самые простые, общеизвестные слова, конкретизируйте определения. Если каждый поймет вопросы по-своему, вы не получите актуальной картины. Например, вместо «Считаете ли вы А. обязательным?» спросите «Верно ли, что А. всегда соблюдает договоренности?».

Вариант «Я не знаю»

Обязательно включите в варианты ответа «Я не знаю» или «У меня нет информации» - вполне возможно, что проявление каких-то качеств работника респондент не мог наблюдать.

Оценка 360 градусов – это метод выявления мнения коллектива по поводу компетентности сотрудника с помощью опроса. По своей сути – это метод сбора обратной связи для повышения общей эффективности работы коллектива и ее ключевых сотрудников.

В опросе участвуют сам оцениваемый (чаще всего – это руководитель), его подчиненные (все или выборочно от 3 до 5 человек), коллеги, с которым этот руководитель взаимодействует в работе (3 – 5 человек), вышестоящие руководители (от 1 до 3 человек, если они непосредственно взаимодействуют в работе).

Различные категории сотрудников, которые участвуют в выставлении оценок по компетенциям*, называются респондентами. Иногда в опрос включают внешних или внутренних клиентов, но они оценивают не все аспекты деятельности руководителя по компетенциям, а только те, с которыми сталкиваются.

*Компетенции – это набор знаний, навыков, личностных качеств и мотивов, описанных языком наблюдаемого поведения, другими словами языком поведенческих индикаторов.

Метод оценки персонала 360 градусов называют «круговой» оценкой . Он применяется только к тем сотрудникам, которые проработали в компании не менее 1 года и успели выстроить отношения в коллективе, проявить себя.

Разные респонденты заполняют один и тот же опросник, состоящий из набора поведенческих индикаторов, используют одну и ту же шкалу для оценки. Респондентов выбирает сотрудник службы персонала, который в курсе кто с кем взаимодействует по работе.

Подчиненные и коллеги заполняют опросники анонимно, их оценки усредняются и сравниваются с мнением самого оцениваемого и мнением вышестоящих руководителей. Тем самым можно сделать выводы о соответствии мнений, выявить сильные и слабые стороны руководителя за счет обобщения результатов. Чтобы обеспечить валидные*** результаты, необходимо правильно организовать процедуру и провести предварительную работу с персоналом.

***(Валидность (англ. validity) - мера соответствия того, насколько методика и результаты исследования соответствуют поставленным задачам)

Данная методология оценки персонала позволяет собрать информацию по уровню развития компетенций руководителя с разных точек зрения, спрогнозировать картину его эффективности в организации.

Мы вводим понятие диагностика 360, а не оценка, потому что данная методология является способом сбора массива данных относительно определенных критериев. Диагностика - процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии, то есть установление среза данных, как есть в настоящее время и выявление зон для развития или изменения.

[ Этапы проведения оценки 360 градусов ]

Свяжитесь с нами

Консультация

Постановка целей диагностики 360

Подготовка к проекту

Разработка опросников по разработанной
и согласованной системе компетенций

Определение группы оценивающих (респондентов)

Проведение диагностики

Разъяснительная работа, обеспечивающая качество оценки

Проведение диагностики (заполнение опросников)

Заверешние проекта

Формирование итогового отчета

Обратная связь для составления программы индивидуального развития

Важно принять во внимание, что диагностику 360 градусов нельзя использовать как инструмент для принятия решений об увольнении или депремировании. Поскольку, полученные данные могут носить, в некоторой степени, субъективный характер.

Также, не стоит полностью полагаться на результаты диагностики для принятия управленческих решений о назначении на более высокую должностную позицию. Для этого диагностику 360 градусов необходимо дополнить еще результатами оценки независимых экспертов о потенциале сотрудника по технологии Центра оценки, а главное — показателями его деятельности.

При этом диагностика 360 градусов отлично показывает, насколько оцениваемый сотрудник умеет выстраивать отношения в коллективе и использовать управленческие навыки в действии. Поэтому этот метод, по нашему мнению, хорошо использовать для оценки эффективности обучения и выявления уровня развития коммуникативной и социальной компетентности.

Требования к опроснику 360 градусов

Вопросы опросника должны иметь прямое отношение к работе человека. Обычно в них предлагается оценить конкретное поведение сотрудника. Для оценки каждого человека, в большинстве случаев, нужно ответить на несколько десятков вопросов, характеризующих различные аспекты поведения человека на работе.

Важно обратить внимание на то, что оцениваемые поведенческие индикаторы должны быть:

• сформулированы понятным языком
• истолковываться однозначно
• быть заметными для всех, кто участвует в оценке

Шкала оценки должна быть простой и четко разграниченной по уровням.
Наиболее правильно, если поведенческие индикаторы к компетенциям распределены в хаотичном порядке в опроснике, а затем собираются в общий балл к компетенции при обработке результатов.

Требования к организации и проведению опроса

Опрос может проводиться на бумажном носителе или в электронном виде.
Необходимо обеспечить объективность оценки и безопасность респондентов при заполнении опросников. Для этого опросы проводятся анонимно.

Первый вариант заполнения опросников – на бумажном носителе, когда отдельно собираются коллеги и подчиненные, заполняют свои опросники на ряд оцениваемых и потом бросают их в специальную урну для сбора опросников. Урна опечатана, а в опроснике нужно ставить только галочки. У всех ручки одинакового цвета и все сидят на некотором расстоянии друг от друга.

Перед началом заполнения опросников ведущий говорит несколько слов о целях опроса: повышение личной и корпоративной эффективности оцениваемых сотрудников с помощью вашей обратной связи. После этого он просит оценивать только те пункты, с которыми респонденты сталкивались в совместной работе. Остальные необходимо оставить пропущенные. Если окажется, что опросник будет заполнен менее, чем на 50%, то он будет исключен из общего информационного массива.

Кроме того, если в опроснике будут только крайние оценки более, чем на 80%, то этот опросник тоже будет автоматически отбраковываться. Поэтому если будет менее, чем 2 заполненных опросника от каждой группы респондентов, то опрос будет считаться незавершенным и его придется повторить, возможно, меняя респондентов. Ведущий призывает респондентов к ответственному и вдумчивому выставлению оценок для конструктивной обратной связи. Говорит о том, что данная процедура направлена на повышение качества взаимодействия в коллективе и налаживание взаимопонимания.

Второй вариант организации опроса – в электронном виде с помощью специального . В этом случае, роль ведущего играет видео-инструкция.

Опросник автоматически приходит на почту каждому респонденту. Тот заполняет его в удобное для себя время в отведенный период, не отвлекаясь от работы. Рассылку и обработку осуществляет автоматизированная программа, а конфиденциальность обеспечивает ответственный за оценку HR — cотрудник. Его задача выбрать респондентов так, чтобы сам оцениваемый не знал точно, кто принимал участие в оценке. Он составляет списки, загружает в программу по рассылке писем и автоматической приемке и обработке результатов. Этот человек сам не знает, кто и как ответил, а получает готовые сравнительные графики и общие выводы.

Использование специального в разы экономит время, силы людей, участвующих в опросе и обработке большого массива полученных данных, а также экономит деньги компании на косвенных затратах на оценку.

«Подводные камни» при проведении оценки 360:

• Если не понятны цели оценки или респонденты бояться испортить отношения, то оценка может пройти формально и не принести желаемой информации о сильных сторонах и зонах роста для оцениваемого.
• Неверно составленные вопросы могут привести к искажению результатов.
• Обработка опросников, заполненных на бумажных носителях очень трудоемкая и занимает много времени, теряется актуальность полученной информации.
• Если будет допущено разглашение информации, о том, какие оценки были выставлены кем-то конкретно, может развиться конфликт в коллективе.
• Необходимо проводить оценку достаточно неожиданно, иначе при авторитарном стиле руководства, оцениваемый руководитель будет подвергать респондентов психологическому давлению, сотрудники при этом будут выдавать ставить социально ожидаемые оценки.
• После проведения диагностики нужны дальнейшие системные шаги со стороны компании для обеспечения развития сотрудника иначе сама процедура покажется бессмысленной в следующий раз.
• Диагностика 360 градусов должна проводиться регулярно в компании, чтобы стать инструментом обратной связи. При проведении ее в первый раз неизбежно будет сопротивление, при повторных опросах люди начинают воспринимать этот метод как полезный для себя и коллектива.

Непродуманное использование метода «360 градусов» может привести к непредсказуемым последствиям. Согласно исследованию Human Capital Index, проведенному компанией Watson Wyatt в США и Канаде, неэффективное использование диагностики 360 градусов может привести к проблемам в командной работе, что в итоге скажется на бизнесе компании.

Поэтому привлекайте профессиональных консультантов, которые совместно с Вами грамотно выстроят всю систему диагностики 360 градусов, научат вышестоящих руководителей давать поддерживающую, конструктивную и развивающую обратную связь, развивать других на рабочем месте и развиваться самим вместе со своей командой.

И еще немного о методе оценки 360

Оценка 360 представляет собой один из наиболее оптимальных способов оценки персонала. Цифра 360 означает, что каждый сотрудник осуществляет оценку всех своих коллег в 360. Те, в свою очередь, осуществляют его оценку. Оценка 360 – довольно эффективный способ оценки, так как позволяет высчитать среднюю оценку каждого, отсюда и название – 360.

Такая оценка выявляет и слабые и сильные стороны сотрудников, чью оценку необходимо осуществить с помощью оценки 360.

Бесспорным достоинством, которым обладает оценка 360, является то, что в ходе применения 360 выясняется оценка каждого сотрудника другим. Важным плюсом оценки 360 является и то, что такая оценка независима, так как оценка осуществляется анонимно на все 360.

Выясненная таким образом оценка дает понять, что изменить, чтобы общая оценка улучшилась.

Вот почему оценка 360 довольно эффективна.

Стоимость оценки 360:

Частым критерием при выборе оценки 360 градусов является доступная стоимость данного метода.

Стоимость проведения оценки 360 градусов в Ассоциации Бизнес Мастерства: от 1000 рублей за 1 участника.

Проведение оценки 360:

Пишите:

Звоните:

В некоторых ситуациях требуется быстро и точно оценить личные и деловые качества сотрудника.

Например, в компании второй год действует утвержденная модель компетенций работников, и служба по работе с персоналом озадачилась вопросом: как определить динамику развития компетенций по сравнению с прошлым годом?

Или, допустим, на время декретного отпуска начальника отдела исполняющим его обязанности был назначен один из талантливых специалистов. Результаты работы отдела при этом сохранились на приемлемом уровне, темп работы не изменился. Специалист, вдохновленный опытом в новой должности, не против подучиться и перейти в смежный отдел на руководящую должность. Как определить уровень развития качеств для перехода? Как получить информацию о том, как проявлял управленческие компетенции исполняющий обязанности - что получалось, а что необходимо "подтянуть"?

Давно и успешно работающий менеджер по продажам хочет работать с более крупными клиентами, расширить продаваемый ассортимент. Нужно определить, какие качества мешают продвигаться дальше, а что помогает выполнять существующий функционал. Как быть?
Подобные ситуации нередко возникают в работе. Чтобы их разрешить, есть множество способов, методик оценки. В настоящей статье мы рассмотрим один из них - так называемый метод 360 градусов.

Суть метода 360 градусов

Идеальный инструмент, обеспечивающий получение разносторонней дополнительной информации о рабочем поведении сотрудника, близкой к объективной оценки его качеств, - это метод 360 градусов. Как известно из геометрии, 360 градусов - это траектория, описывающая окружность, что предполагает всестороннюю оценку не одним человеком, а несколькими, по отношению к оцениваемому находящимися в разных статусах и отношениях. Наверху - непосредственный руководитель, сбоку - коллеги, партнеры, клиенты, внизу - подчиненные. В центре - сам оцениваемый. Процесс оценки сводится к получению информации о проявлении в поведении деловых и личных качеств человека. Компетенции сотрудников оцениваются обычно в следующих целях:
- определение зон развития работника;
- сравнение компетенций за определенный период (месяц, квартал, год и т.д.);
- выявление разных мнений о сильных и слабых сторонах работника;
- выявление соответствия компетенций работника требуемому уровню, стандартам.

Достоинства и недостатки оценки 360 градусов

Как показывает практика, опираться только лишь на оценку 360 градусов для принятия серьезных кадровых решений не стоит. Этот метод нельзя назвать стопроцентно объективным, он не позволяет оценить количественные показатели работы, потенциал сотрудника, его мотивацию на развитие. Можно получить данные в реальном времени, только "здесь и сейчас".

Достоинства метода:
1. Метод достаточно прост в разработке, применении и интерпретации, для этого не требуются сторонние эксперты. Вы самостоятельно определяете список оценивающих. Не обязательно наличие специальных профессиональных и психологических знаний у проводящего оценку. (Но следует убедиться, что оцениваемые качества одинаково понимают все участники оценки.) Зная, что именно необходимо оценить, можно представить качества в виде описания, перечня поведенческих индикаторов и создать опросник. Как подготовить персонал к проведению оценки, разработать методологию, провести процедуру, предоставить обратную связь и сделать выводы, легко узнать из множества открытых источников (hr-порталы, СМИ по управлению персоналом, сайты специализированных компаний и пр.). В случае неуверенности всегда можно потренироваться, проведя оценку малой группы.

2. Многоплановость . Вы получаете массу дополнительной информации. Например, можно увидеть общую тенденцию в развитии компетенций оцениваемых, провести комплексный разносторонний анализ результатов, оценить отношение к человеку. Работник получает возможность сравнить свое мнение с мнением окружающих - подчиненных, коллег, руководства, клиентов. Это очень полезно, чтобы выявить заниженную или завышенную самооценку.

3. Наглядность. Результаты можно представить не только в виде описания, но и в виде таблицы, графика, диаграммы и т.д. Приведем пример.

Недостатки (риски) метода:

1. Субъективность. Ее не избежать, особенно если в оценщики выбраны люди, общающиеся друг с другом, и чем ближе, тем субъективнее будет оценка. Тем, кого недолюбливают, занижают оценки, тем, кому симпатизируют, - завышают (не обязательно осознанно). Иногда коллеги даже заполняют опросники вместе, конфиденциальность не соблюдается. Бывает, что люди боятся ставить реальные оценки, потому что метод не предполагает анонимность. Клиенты и партнеры, как правило, не ставят низких оценок, особенно если они выбраны самим оцениваемым.

Участие в оценке большого числа оценщиков далеко не всегда обеспечивает ее объективность. На оценку влияют личные взаимоотношения, наличие конфликтов или просто соревновательного мотива (когда оценка проводится с целью определить лучших сотрудников). Эти факторы можно компенсировать:
- вместе с методом 360 градусов использовать другие методы, не основанные на мнении со стороны;
- выбирать оценивающих с предположительно разным отношением к оцениваемому: лояльных, нелояльных и нейтральных;
- попросить аргументировать высокие и низкие оценки, оставив место для комментариев в конце опросного листа.

Пример:

2. Неоднозначность формулировок в опросном листе. Оцениваемые качества должны иметь однозначную трактовку и пониматься всеми участниками процесса одинаково.

Возьмем, к примеру, компетенцию "умение планировать рабочее время". Коллега считает, что раз оцениваемый тщательно ведет список дел в программе Outlook, то с планированием у него все хорошо, и ставит высокую оценку. Подчиненный ставит низкую оценку, замечая, что оцениваемый почти ежедневно суетится, дает задания без учета временного ресурса и сам часто находится в состоянии цейтнота. Руководитель знает, что оцениваемый каждое утро тщательно записывает перечень дел в программе, но, как правило, не придерживается плана, берется за все сразу, отвлекается и пр. Получается высокая оценка по отношению к планированию "на бумаге", но низкая по реализации планирования, в итоге - средняя.

Теперь опишем компетенцию "умение планировать рабочее время" как некие поведенческие индикаторы, в частности:
- ежедневно ведет список планируемых дел;
- умеет расставлять приоритеты, отделять важные и срочные дела от "текучки";
- придерживается плана;
- анализирует причины невыполнения заданий.

Если работать с этим перечнем, оценка окажется дифференцированной и точной, будут видны слабые стороны и зоны для развития оцениваемого.
Приведем лист оценки компетенции "лояльность к компании".

Есть еще одна хитрость - перемешивайте качества и компетенции одного порядка в опросном листе. Это затрудняет обработку, но повышает достоверность. Иначе люди, заполняя опросник, читают похожие характеристики и автоматически ставят одинаковые оценки. Если разные параметры будут перемешаны, оценивающий реже будет пытаться вспомнить, какую оценку он поставил похожему описанию. Ведь на практике трудолюбивый, кропотливый работник воспринимается нами как результативный, лояльный, как клиентоориентированный и т.д.

Например, описание компетенции "ориентация на результат" может содержать такие индикаторы:
- оценивает свою работу по достигнутому результату;
- проявляет настойчивость в достижении целей и преодолении препятствий, неудачи не "выбивают из колеи";
- умеет работать в дефиците времени, эффективно распределяет рабочее время при большом объеме и быстрой смене задач;
- выполняет работу в срок и доводит начатое до конца.

Один сотрудник выполняет задания в срок, но не ориентируется на достигнутый результат - он не задумывается об этом, а делает упор на скорость. Другой, сделав трудоемкий аналитический отчет к сроку, но столкнувшись с трудностями, затратил много личных ресурсов, постоянно жаловался на нехватку времени, создавая ненужную панику, подчеркивал пугающий объем и сложность работы, привлекал к себе внимание. Оценка параметров одной и той же компетенции "ориентация на результат" этих двух сотрудников будет разной, хотя оба они справляются со своей работой.

И не нужно цифр! Формируйте шкалу в виде описаний или в виде оценки, сопровождающейся описанием. Если вы хотите получить оценку в виде баллов, расшифруйте их, например:

5 - уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;
4 - уровень расширенного опыта, позволяющий проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;
3 - уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;
2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;
1 - качество не проявляется.

И обязательно оставляйте поле "нет информации". В таком случае у оценивающего не будет ощущения загнанности в рамки выбора.
3. Трудоемкость . Если нужно оценить большое количество сотрудников (более десяти), вручную это достаточно долго. Чтобы разрешить это затруднение, попытайтесь максимально автоматизировать процесс (например, можно использовать программу Excel). Это снизит и риск ошибок по невнимательности.

Выводы на основе оценки 360 градусов

Итак, исследование с помощью метода 360 градусов включает в себя:
- профильный анализ (получение профиля компетенций в виде графика);
- матричный анализ (разбиение результатов на шкалах самооценки и оценки окружающих на четыре зоны: сильные стороны, слабые стороны, стремящиеся к сильным стороны, стремящиеся к слабым стороны);
- анализ разницы между оценкой и самооценкой (в чем человек себя переоценивает или недооценивает);
- анализ разницы между фактическим поведением сотрудника и требуемым;
- анализ профессиональных качеств по отдельности и в совокупности.

Кроме того, мы узнаем, как воспринимают оцениваемого непосредственный руководитель, коллеги и подчиненные, и, создав единое представление об "идеале", сможем ранжировать компетенции работника, в том числе с точки зрения их актуальности.

И последнее: чтобы оценка 360 градусов была эффективна, вовремя предоставляйте оцениваемому обратную связь: результаты оценки могут стать основой для разработки индивидуального плана развития сотрудника, возможно, он даже справится с этим самостоятельно.

Читать также

Статьи этого раздела

• Независимая оценка квалификации

  В целях стимулирования работодателей и граждан к участию в системе независимой оценки квалификации внесены изменения в Налоговый кодекс. А поправки в Трудовой кодекс предоставляют гарантии и компенсации работникам в период прохождения независимой оценки квалификации.

• СанПиН для рабочих мест

  Утверждены СанПиН 2.2.4.3359-16 "Санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам на рабочих местах" (пост. Главного государственного санитарного врача РФ от 21.06.2016 № 81). Новые СанПиН устанавливают санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам неионизирующей природы на рабочих местах и…

• Внедрение профессиональных стандартов в организации

  Вот уже несколько месяцев в некоторых случаях необходимо применять профессиональные стандарты. В связи с этим компании следует четко представлять порядок внедрения профессиональных стандартов, а также последствия и ответственность за их неприменение.

• Что такое психотип?

  HR, в особенности не обременённые психологическим образованием, любят слово «психотип». «Этот кандидат не подходит нам по психотипу!». Когда спрашиваешь, что это такое, и какие психотипы бывают, обычно слышишь в ответ что-то про интравертов и экстравертов. Ещё вспоминают холериков и сангвиников. На вопрос, к какому психотипу относится данный кандидат, и какие психотипы в компании предпочтительны, вразумительного ответа обычно не бывает.

• Как создать модель компетенций в своей компании, без серьёзных затрат

  Одним из наиболее эффективных способов создания действенной системы управления персоналом является разработка компетенций. Подобная работа проводится для того, чтобы стратегические цели компании можно было правильно сформулировать и достаточно легко осуществить. Благодаря правильной разработке компетенций руководитель сможет правильно озвучить стандарты работы персонала и повысить эффективность его работы.

• Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании

  В настоящее время Центр Оценки Assessment Center чаще всего проводится как разовый проект для решения конкретных кадровых задач. Такими задачами могут быть отбор лучших при приеме на работу, оценка соответствия должности руководителей или продавцов, формирование кадрового резерва, проведение внутреннего конкурса на новую вакансию, выявление чему учить ключевых сотрудников.

• Определяем, насколько загружена бухгалтерия

  Как разобраться, почему сотрудники не справляются с работой? Может быть, они перегружены и требуется дополнительный персонал, или же они недостаточно эффективно работают? При грамотном распределении нагрузки можно сократить штат, не снижая при этом эффективности работы.

• Оценка и аттестация персонала

  Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку - один из важнейших инструментов работы с персоналом - от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.

• Новый порядок аттестации рабочих мест

  С 1 сентября 2011 г. начал действовать новый Порядок аттестации рабочих мест по условиям труда. В документе более детально прописан регламент проведения этой сложной процедуры, состав участников, их обязанности и требования к ним.

• Документальное оформление поощрения сотрудника

  Под поощрением за труд понимаются публичное признание трудовых заслуг, оказание почета отдельному работнику или группе работников, которые выражаются в форме применения установленных действующим трудовым законодательством мер поощрения, льгот и преимуществ.

• Оцениваем персонал по правилам: Положение об Аттестации

  Аттестация - одна из наиболее распространенных форм оценки персонала. Но в отличие от других форм периодической оценки, аттестация является единственной оценочной процедурой, предусмотренной законодательством, и поэтому требует особой тщательности в части документального оформления.

• Аудит службы управления персоналом: выбор критериев и показателей оценки

  Современные тенденции в деятельности организаций связаны с повышением роли и значимости научного управления персоналом. Руководство крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных специалистов и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически невозможно.…

• Как вылечить оценку персонала?

  Семинары по оценке персонала в Московской бизнес-школе я всегда начинаю с краткого опроса участников: У кого в компании проводится оценка персонала? У кого она работает хорошо и…

• Положение об аттестации персонала: юридические тонкости

  Законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников - ни в Трудовом кодексе РФ, ни в ином нормативном правовом акте общеотраслевого и обязательного характера не установлено, что любой работодатель должен периодически проверять…

• Инструменты практической проверки развития лидерских компетенций
• Подводные камни, или Что вас ждет в процессе проведения аттестации

  После издания соответствующих документов начинается, пожалуй, самая сложная часть работы, которая ложится на плечи менеджеров по персоналу - работа по разъяснению целей и задач аттестации и преодолению сопротивления, неизбежно возникающего среди сотрудников. Прежде всего, важно понимать и уметь хорошо донести, что аттестация - это не карательная мера, а необходимый инструмент развития компании.

• ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала

  Впервые Assessment Center (далее – Центр Оценки) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, а уже в 1958 году его стали постоянно использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 годы многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 году Центрами Оценки располагали 100 фирм, а в 1980 году – уже около 2-х тысяч.

  Примерно с 1998 года данная технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями, а с 2001-го – повсеместно применяется в России.

• Когда организации нужна комплексная оценка?

  Система аттестации и оценки персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Метод оценки персонала «360 градусов» очень часто применяется менеджерами по персоналу, чтобы выявить сильные и слабые стороны сотрудников, повысить кого-то в должности или выписать премию. Стоит отметить, что появился в России данный метод не так давно, и даже сейчас еще не все фирмы начали его применять. Однако он уже набирает популярность и вместе с тем вызывает много вопросов.

Нюансы

Очень главной преградой для карьерного роста является то, что человек просто не может посмотреть на себя со стороны и трезво оценить свои возможности. Получается, что он годами топчется на одном месте и просто не может сдвинуться. Именно метод «360 градусов» сможет оценить сотрудника со всех сторон максимально объективно и адекватно. К оценивающим относят:

• Самого работника, он должен дать себе оценку. То есть, подумать над тем, как он себя видит.
• Коллег.
• Непосредственного руководителя.
• Подчиненных, если они имеются у сотрудника.

Специалисты считают, что успешность метода определяется анкетой и количеством вопросов в ней. Их должно быть достаточно для того, чтобы дать объективную деловую оценку персоналу, но не должно быть слишком много, иначе отвечающие просто устанут. В идеале вопросов не должно быть более 50. По времени опрос не должен заманить более 45 минут. Больший объем в итоге приведет к тому, что участники не будут внимательно относиться к последним вопросам, а значит, в них будет минимальное количество объективности.

Вопросы-утверждения

Анкете следует уделить максимум внимания, чтобы она была составлена правильно. Если вопросы подобраны не так, как нужно, то это просто приведет к тому, что результат не получится правильным. Вопросы должны охватывать именно важные компетенции, а также не содержать сложные термины, которые могут быть кому-то непонятны. Использовать следует максимально простые формулировки. Не нужно усложнять, иначе человек быстро устанет, если ему придется уж очень внимательно вчитываться в каждое предложение. В качестве ответов не стоит использовать крайние формулировки «да» и «нет» или же «никогда» и «всегда». Такое ограничение может привести к не очень объективной оценке.

Шкала оценок

Следует избегать пятибалльной шкалы оценок. Дело в том, что многие люди будут избегать «2» и «5». Связано это с ассоциациями, ведь два – это всегда очень плохо, а пять – отлично, а значит, бывает очень редко. Это также приведет к необъективности. Идеальной будет 10-балльная система. Не стоит забывать и том, что людям необходимо давать шанс ответить, что они владеют информацией. Далеко не у всех коллег или подчиненных имеется возможность наблюдать за другим человеком всегда и во всех ситуациях. Если перед отвечающими будет только шкала оценок, то это приведет к необъективности.

Проверка

Для того чтобы выяснить, насколько искренне люди отвечают на вопросы, необходимо их проверить. Для этого требуется разместить в анкете несколько вопросов, на которые просто невозможно ответить «всегда» и «никогда». Они могут быть самыми разными. Ниже приведены примеры, чтобы стало ясно:

• Не допускает ошибок даже в самых мелочах.
• Воспринимает все решения руководства только с позитивом.
• Не имеет личных пристрастий – симпатий или антипатий.

Иногда люди отвечают неискренне из-за симпатии к другому человеку, специально поднимая балл. Если таких за всю анкету всего два, то следует просто понизить на 2 балла общую оценку. Если же дела обстоят так, что оценка персонала завышается очень часто, то анкету лучше исключить тогда, когда будут подводиться итоги, так как она испортит финальные результаты своей необъективностью.

Важно! Проверить внимательность анкетируемых можно при помощи вопросов-перевертышей. То есть, им снова задаются вопросы, которые уже были в анкете до этого, но формулируются они немного по-другому. Если человек невнимательно заполняет анкету или неискренне отвечает на вопросы, то он, скорее всего, ошибется. Здесь же потребуются и вопросы-дубли, они нужны также для проверки внимательности.

Результаты

Стоит отметить, что оценка по методу «360 градусов» всё равно является субъективной и не сможет дать на 100% правильные результаты. Такой метод может являться дополнительным при проверке, но никак не основным, так как он не является практическим, то есть, работу людей не выявляют на практике. Например, здесь нельзя оценить продуктивность или самостоятельность. Для этого используются уже другие проверенные методики. Однако по итогам можно выявить некоторые проблемные точки:

• Завышенную самооценку. В этом случае сам сотрудник оценивает себя значительно лучше, чем окружающие.
• Заниженную самооценку оцениваемого работника.
• Категории с низкими и высокими оценками.
• Расхождение в оценках между разными группами.
• В некоторых случаях даже определить модель поведения сотрудника в некоторых ситуациях.

По итогам можно решать некоторые проблемы. Например, если человек был уверен, что он всё делает правильно, а теперь ему указали на ошибки. Он сможет исправлять их и работать в нужном направлении. Иногда бывает так, что для продвижения сотруднику не хватало уверенности, а тут выяснилось, что коллеги оценивают его намного выше, чем он сам это предполагал.

Проанализировав результаты, можно в значительной мере улучшить работу предприятия. Однако стоит помнить, что данный метод не подходит для того, чтобы поощрять или штрафовать сотрудников, так как он основывается исключительно на мнениях других людей. Полной реальной картины он не покажет. Для оценки рабочих качеств в действии лучше всего использовать метод ранжирования, где работники будут выполнять определенные задания и получать за это баллы. Таким способом можно оценить, насколько сотрудник дисциплинирован, самостоятелен и, например, продуктивен. Это покажет его реальные качества. По результатам некоторых сотрудников можно будет поощрить или даже повысить в должности.

Важно, что вопросы для методики «360 градусов» составлял грамотные специалисты, иначе заполненная анкета не будут иметь никакого смысла. Вопросы должны касаться только самых главных компетенций сотрудника. При этом нужно расставить приоритеты. То есть, чем важнее компетенция, тем больше вопросов по этому поводу имеется в анкете. Не стоит уделять слишком много внимания не важным вещам, забивая анкету. Она должна быть исключительно полезной и составлена максимально грамотно и кратко. При проведении анкетирования необходимо уделять внимание даже мелочам, вопросы должны быть:

• Не очень длинными, чтобы человек не потерял главную мысль.
• В них не должно быть сложных или двусмысленных терминов. Они должны быть понятны абсолютно всем, вне зависимости от того, какое у человека образование.
• Варианты ответа не должны быть категоричными и крайними.
• У человека не возникает мыслей, что он как-то неправильно понял вопрос.

Только при соблюдении всех правил можно считать, что результаты получатся максимально правильными и объективными.

Практика показывает, что люди обычно не знают точно, что именно в их поведении раздражает или восхищает окружающих. Неумение увидеть себя со стороны и разница в поведении при разных социальных ролях и на разных уровнях тормозит развитие не только сотрудников, но и руководителей. Руководитель также не всегда знает, какое мнение о подчиненном сложилось в коллективе. Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи - оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Название отражает суть метода: он позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который представляет собой 360 градусов). В идеале список оценивающих выглядит так:

• сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам;
• непосредственный руководитель сотрудника;
• коллеги сотрудника либо руководители, но не непосредственный руководитель;
• подчиненные (если они есть).

В результате человек может четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях. Полезные сведения при этом может получить и его непосредственный руководитель.

Основная цель

Наша цель - сравнить собственную субъективную оценку с субъективными оценками на разных уровнях: понять, как видят нас со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон, сопоставив самооценку с мнением окружающих. Ведь, если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши действия, привычки, черты характера, отношение к миру, мы не можем эффективно развиваться.

Вспомните свои впечатления, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. Как правило, люди шокированы. Впечатления негативные, мы себе не нравимся. Однако мы многократно смотрелись в зеркало и голос свой слышали, но окружающие видят и слышат иное. Мы склонны видеть себя так, как нам хочется, что-то не замечать, на чем-то приятном акцентировать внимание. Продолжая тему видео или записи голоса, можно сказать, что когда вы перестали раздражать себя в записи, значит, вы научились адекватно видеть себя со стороны.

Основные правила: как составлять и проводить опрос

Начнем с конца - с проведения опроса. Оно должно полностью гарантировать анонимность отвечающих, иначе их ответы могут быть неискренними и может возникнуть еще одна проблема - поиск тех, кто дал негативные оценки. Наш опыт говорит о том, что такое происходит часто и заканчивается конфликтами. Очень важно, чтобы перед заполнением анкеты сотрудникам были даны гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, ответы могут быть недостоверными.

При проведении опроса людям также следует объяснить цели подобной оценки. Желательно, чтобы эти цели были известны заранее и люди могли задать уточняющие вопросы. Вот образец того, как можно подать эту информацию.

Инструкция для отвечающих на анкету

Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Вам гарантируется анонимность и конфиденциальность ответов. Поэтому просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других - «Не проявляет никогда». Есть также несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется проводить заново.
В среднем на заполнение анкеты уходит от 30 до 45 минут, мы рекомендуем вам выбрать время и заполнить анкету сразу от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов.
Сейчас вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Благодарим Вас заранее за продуманные и искренние ответы.

Количество вопросов и время заполнения являются еще одним существенным фактором успешности применения методики. Если вопросов слишком много (более 50) или они очень сложны для восприятия, то люди быстро устанут и отнесутся к заполнению формально. Это снизит достоверность результатов.

Состав анкеты

1. Формулировка вопросов-утверждений

Вопросы-утверждения должны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны и в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины.

При составлении вопросов-утверждений следует помнить о том, что во многих случаях требовать ответа по типу «черное/белое» нежелательно, поскольку не все формулировки могут подразумевать честные и объективные ответы типа «проявляется всегда» или «не проявляется никогда», например такие: «Никогда и ни в какой форме не критикует стратегии компании и решения руководства», «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих» или «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».

Иными словами, при составлении вопросов-утверждений надо придерживаться следующих правил: избегать терминов и двусмысленностей, использовать понятные слова, избегать крайностей.

2. Шкала оценки

Однозначно стоит избегать пятибалльной шкалы, так как это приводит к проявлению наших школьно-студенческих стереотипов. Ведь если человеку 15–16 лет вкладывали в голову, что 3 - плохо, а 5 - хорошо, то невозможно за короткое время осознать, что 3 - это норма (не идеально, но соответствует требованиям к сотрудникам), а 5 - это отлично и бывает крайне редко. Поэтому можно перейти от баллов к описательным характеристикам. Описательный вариант шкалы оценок обязательно должен включать раздел «Не имею информации». Не все оценивающие могут видеть проявление компетенций. Поэтому, включая эту графу в шкалу, вы повышаете чистоту и точность оценки. При подсчете средних баллов эти ответы не учитываются.

3. Обеспечение оценки достоверности ответов

Шкала искренности. Наличие такой шкалы становится возможным благодаря наличию «крайних» формулировок. Приведем несколько примеров:

• Не допускает ошибок даже в мелочах.
• Никогда не бывает пристрастным(-ой), умеет избегать личных симпатий и антипатий.
• Позитивно воспринимает любые решения руководства.

Если при ответе на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, то это говорит или о его неискренности (как правило, завышение оценок из лучших побуждений), или о формальном подходе к опроснику (везде ставит высшие или низший баллы). Если такое встречается 1–2 раза, то при подсчете баллов стоит просто снизить расчетный балл на 1 единицу. Если таких случаев много, то следует исключить эту анкету из общего анализа, так как есть большие сомнения в достоверности ответов.

Вопросы-перевертыши. Этот метод обеспечивает более вдумчивый и неформальный подход со стороны оценивающих. Дело в том, что некоторые склонны выбрать для оценки коллеги «средний балл» и проставлять его везде или почти везде. При таком подходе оценивающий не вчитывается в вопросы-утверждения и дает ответы сугубо формально. Если же человек заранее предупрежден о перевертышах («Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других - «Не проявляет никогда»), то вероятность корректных ответов заметно возрастет.

Вопросы-дубли. Еще один вариант, позволяющий оценить объективность и достоверность оценки и изъять те анкеты, которые вызывают сомнения в достоверности. Вопросы-дубли предполагают, что даются два или три вопроса, имеющие различные словесные формулировки, но на уровне содержания совершенно идентичные. Важно, чтобы они шли не подряд, так как в такой ситуации польза от инструмента уменьшается, ведь человек, как правило, помнит свой последний ответ или просто может сравнить вопросы. Рассмотрим примеры:

• Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», т. е. таким образом, чтобы все стороны получили максимальный выигрыш.
• Обычно не стремится в конфликте преследовать только свои интересы.

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа - это близкие по теме вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответе не более 1 балла, в противном случае результат оценивается как низко достоверный.

Что анализировать и на что обращать внимание?

Прежде чем заполнять анкеты, важно договориться о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе полученных результатов. Стоит заранее объявить, что такая оценка в любом случае будет субъективной, поэтому не следует ее рассматривать как основу для принятия административных решений - поощрений, наказаний, продвижений и т. п. Если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки, то ответы на анкету станут либо завышенными (из-за нежелания подставлять коллег), либо заниженными в случае сведения счетов. По итогам оценки и ее анализа можно определить:

1. Зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих.
2. Зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих.
3. Зоны высокой и низкой оценки.
4. Различия в оценке одних и тех же компетенций, связанные с разным уровнем оценивающих.

В первом и втором случае стоит задуматься, проанализировать свое восприятие мира и, возможно, обсудить с коллегами и руководителем, чтобы понять причины расхождения. Основной вывод - человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать свое поведение с поведением тех, кто считается эталоном позитивных компетенций в данной компании.

Третий дает нам представление о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя.

Четвертый очень важен как для самого оцениваемого, так и для его руководителя. Необходимо четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже. Руководителю, если его уровень оценки существенно отличается от уровня оценки равными или подчиненными, следует внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться фильтровать социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше).

Пример анкеты

Попробуем проверить себя и выделить:

• компетенции, которые проверяются данным опросом;
• вопросы, которые относятся к шкале искренности;
• вопросы-перевертыши;
• вопросы (их может быть по 2 или более), расхождение в ответах на которые не должно быть более 1 балла (пример вопросов-дублей).

Курсивом выделены вопросы с обратным шкалированием (при средних баллах уровня 4–5 в остальных ответах здесь адекватные ответы должны быть 1–2 балла; если ответы равны 4–5 баллов в двух случаях или более, валидность рассматривается как низкая).

Жирным шрифтом выделены вопросы, однозначно положительные ответы на которые более чем в двух случаях свидетельствуют о высокой степени вероятности социально-желательных ответов. Если таких ответов более двух, рекомендую не засчитывать результаты и заполнить анкету снова.

Ответы на вопросы 10 и 12; 18, 22, 25, 43 и 44; 34, 38,40 и 41; 39 и 45 должны давать расхождение не более одного балла. Два расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую.

1. Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения.



В случаях возникновения проблем с клиентами всегда все решает сам, стремится как можно быстрее решить конкретную проблему.




Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя и в случае сбоя стремится тут же исправить ситуацию и предотвратить ее в будущем.

2. При обосновании инициативы рассматривает как плюсы, так и минусы решения, правильно рассчитывает ресурсы для улучшения ситуации.
3. Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает или руководство, или отдел развития персонала.



При расстановке приоритетов понимает, что важным является то, что принципиально для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому стремится это сделать сам, а остальное делегирует подчиненным.

4. При возникновении проблем стремится их решить самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них.



В случаях длительного стресса умеет находить разрядку и поддерживать хорошую форму.

5. Если возникает проблема, то в первую очередь подробно анализирует причину ее возникновения и выявляет ответственных за ее возникновение.
6. Коллеги и подчиненные часто обращаются к нему за советом и помощью, при общении с ним чувствуют себя психологически комфортно.
7. В случаях проблем с клиентами, которые возникли по вине других людей или подразделений, сразу переадресует клиента к виновнику проблемы.
8. В сложных коммуникативных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении.
9. Стремится к получению максимально полной информации о рынке, смежных сферах и эффективно использует эту информацию.



Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности.




Не допускает ошибок даже в мелких деталях.




Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми.

10. Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них.
11. Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.



Старается найти общие интересы и общий язык с коллегами в случае решения совместных задач.




Признает свою ответственность за результат.

12. Проявляет клиентоориентированность, стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях.
13. Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании.
14. Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения.
15. Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих.
16. В стрессе не теряется, ищет и находит решения.
17. Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлекать их в решение, научить, как избежать такой ситуации в будущем.
18. Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменяющиеся стратегии компании.
19. Видит взаимосвязь и взаимозависимость различных подразделений и функций в организации, понимает интересы организации в целом.
20. Умеет анализировать возможности, угрозы, а также рассчитывать и планировать ресурсы.



Никогда не стремится в конфликте отстаивать только свои интересы.

21. Мотивирует людей, основываясь на их результатах.
22. Считает, что сотрудники должны быть готовыми профессионалами и четко действовать в рамках должностных обязанностей, в остальных случаях с людьми надо расставаться.



Никогда не бывает пристрастным к людям, умеет избегать личных симпатий и антипатий.

23. Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненных при взаимодействии и мотивации.
24. Системен, видит интересы организации в целом, умеет видеть интересы разных функций и подразделений.



Использует преимущественно функции контроля, считает, что контроль, порицание и наказание являются наиболее эффективными методами работы с людьми.




Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать своих людей.

25. Подчиненные этого человека заметно прогрессируют с момента прихода в компанию.
26. Правильно и заранее формирует штат, определяет потребность в наборе персонала.
27. Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания.



Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», чтобы все стороны получали максимальный выигрыш.

28. Организует обучение и осуществляет коучинг по отношению к своим сотрудникам, развивает людей.
29. Умеет хорошо концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам.
30. Знает внешнюю среду организации, конкурентов.
31. Настаивает на своей позиции, если мнение собеседника изначально показалось неправильным, то старается сократить беседу.



Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения.

32. В поведении и принятии решений следует ценностям компании и ее интересам.
33. Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.



Учитывает интересы исключительно своего подразделения, конкурирует за ресурсы.




Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда делает это самостоятельно, в случае необходимости привлекает экспертов.

Распределение по вопросам групп компетенций

Мотивация, соблюдение корпоративных ценностей - вопросы 1–29, 43–50

• Клиентоориентированность - 11, 21, 26.
• Лояльность к компании, патриотизм - 16, 22, 47.
• Ориентация на результат, ответственность за результат -17, 20, 24, 49, 50.
• Инициативность - 23, 46, 48.
• Адаптивность, открытость новому - 27.
• Самостоятельность и навыки принятия решений - 14, 29.
• Понимание бизнес-среды - 13, 19, 28, 44.
• Устойчивость к процедурам и детальной работе - 15, 43.
• Стрессоустойчивость - 25.
• Стремление к общению и навыки общения с людьми в организации - 12, 18, 19, 45.



Управленческие навыки - вопросы 26–42

• Управление текущей работой - 30, 35, 41.
• Управление командой - 28, 33, 34.
• Планирование - 27, 29, 39.
• Обучение - 26, 32, 34, 38, 42.
• Мотивирование - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Количество вопросов-утверждений по определенным компетенциям определяется их значимостью. Также надо отметить, что для примера взят набор корпоративных компетенций конкретной компании, поэтому его нельзя рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации.

Практика использования опросника

Приведем несколько примеров удачного и неудачного использования опроса «360 градусов», а также последовавших за этим событий.

Охота на ведьм. В одной компании при проведении опроса «360 градусов» не учли тот факт, что при двух или трех подчиненных руководитель довольно легко может вычислить, кто что ответил, или инициировать «допрос с пристрастием». Так и получилось: руководитель, достаточно самовлюбленная женщина, не терпящая критики, устроила самое настоящее дознание, что не улучшило атмосферу в коллективе. Поэтому рекомендуем выделять подчиненных в отдельный раздел (т. е. показывать их ответы отдельно от ответов равных по статусу) только в том случае, если их более трех.

Принцип «слабого не бить» Для одного из руководителей подразделений результаты опроса стали откровением и сигналом к тому, что надо что-то менять в своем поведении на работе. Результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, непосредственный руководитель оценил его средне, а коллеги очень низко. Когда стали анализировать причины, оказалось, что у жесткого по характеру руководителя было железное правило - слабых не обижать, в связи с чем в общении с подчиненными он был предельно корректен, обуздывая себя, а вот с равными… По результатам опроса человек сумел сделать правильные выводы, что такой негатив со стороны коллег мешает в принятии решений и совместной работе, и постепенно стал меняться.

Быть или казаться. Для одного из топ-менеджеров неожиданностью оказалось то, что он оценил одного из своих подчиненных, руководителя среднего звена, в среднем на 1,5 балла выше, чем коллеги, равные ему по статусу, и подчиненные. Более пристальное наблюдение и фильтрация социально-желательного поведения и общения привело его к определенным выводам. В результате топ-менеджер перестал потворствовать любимчикам, оценивая их работу более объективно.

Не вижу со стороны. Это очень типично. Результаты опроса для многих оказываются неожиданными, причем удивляет не то, что отмечено лучше или хуже, а то, что именно отмечено другими. Это сигнализирует о том, что надо чаще инициировать и получать обратную связь, обращая внимание не на то, что вы хотели показать, а как это увидели окружающие. При этом абсолютно бессмысленно обсуждать или анализировать, правы ли окружающие. Оценка со стороны - это такая же объективная реальность, как и все остальное.

Искушение велико. В компании, где подобный опрос был корпоративной традицией, было подмечено, что даже у очень порядочных и адекватных людей нередко возникает желание вычислить, кто что написал. Так мы еще раз убедились в необходимости строгой анонимности.

Не настучи. Для многих поставить не самую лучшую оценку коллеге означает «настучать» на него. Так, в одной небольшой компании оценивалось около 20 человек, из которых 18 получили средний балл 4,9 из возможных 5,0. Убеждайте людей в том, что, говоря коллегам правду, они помогают им развиваться, а давая ложную обратную связь, препятствуют тому, чтобы человек узнал свои зоны развития и мог их корректировать.

Eлeна Миxaйлoва

• Корпоративная культура

Ключевые слова:

1 -1