В начало

Диаграмма Парето (Лекция)

ПЛАН ЛЕКЦИИ

1. Теоретическая часть

2. Методические указания по построению диаграммы Парето

3. Методические указания по проведению АВС - анализа диаграммы Парето

4.1. По построению диаграммы Парето

4.2. По использованию диаграмм Парето

1. Теоретическая часть

В 1897 г. итальянский экономист В. Парето предложил формулу, показывающую, что блага распределяются неравномерно. Эта же теория была проиллюстрирована американским экономистом М. Лоренцом в 1907 г. на диаграмме. Оба ученых показали, что в большинстве случаев наибольшая доля доходов или благ принадлежит небольшому числу людей. Доктор Д. Джуран применил диаграмму М. Лоренца в сфере контроля качества для классификации проблем качества на немногочисленные, но существенно важные и многочисленные, но несущественные и назвал этот метод анализом Парето. Он указал, что в большинстве случаев подавляющее число дефектов и связанных с ними потерь возникают из-за относительно небольшого числа причин. При этом он иллюстрировал это с помощью диаграммы, которая получила название диаграммы Парето.

Диаграмма Парето - разновидность столбчатой диаграммы, по горизонтальной оси которой откладывают наименования анализируемых факторов (признаков) в определенном порядке, а по вертикальной – значения факторов в безразмерных единицах (%) или размерных единицах, общих для анализируемых признаков. Применяется для наглядного отображения рассматриваемых факторов в порядке уменьшения их значимости. Она позволяет распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, с которых нужно начинать действовать. Анализу подвергаются однородные факторы.

Цель построения диаграммы Парето – выделение главных (доминирующих) однородных факторов, влияющих на качество продукции (услуги). Эффективность диаграммы состоит в том, что с ее помощью из большого числа факторов просто и в наглядной форме выделяется часть факторов, влияющих непосредственно на качество.

Различают два вида диаграмм Парето.

1. Диаграмма Парето по результатам деятельности . Эта диаграмма предназначена для выявления главной проблемы и отражает следующие нежелательные результаты деятельности:

Качество: дефекты, поломки, ошибки, отказы, рекламации, ремонты, возвраты продукции;

Себестоимость: объем потерь, затраты;

Сроки поставок: нехватка запасов, ошибки в составлении счетов, срыв сроков поставок;

Безопасность: несчастные случаи, трагические ошибки, аварии.

2. Диаграмма Парето по причинам.

Эта диаграмма отражает причины проблем, возникающих в ходе производства, и используется для выявления главной из них:

Исполнитель работы: смена, бригада, возраст, опыт работы, квалификация, индивидуальные характеристики;

Оборудование: станки, агрегаты, инструменты, оснастка, организация использования, модели, штампы;

Сырье: изготовитель, вид сырья, завод-поставщик, партия;

Метод работы: условия производства, заказы-наряды, приемы работы, последовательность операций;

Измерения: точность (указаний, чтения, приборная), верность и повторяемость (умение дать одинаковое указание в последующих измерениях одного и того же значения), стабильность (повторяемость в течение длительного периода), совместная точность, т.е. вместе с приборной точностью и тарированием прибора, тип измерительного прибора (аналоговый или цифровой).

Цель работы - ознакомиться с одним из графических методов статистического контроля качества продукции – диаграммой Парето. Освоить методику построения и анализа диаграммы Парето с выработкой рекомендаций по устранению брака.

2. Методические указания по построению диаграммы Парето

Для построения диаграммы Парето исходные данные представляют в виде таблицы, в первой графе которой указывают анализируемые факторы, во второй - абсолютные данные, характеризующие число случаев обнаружения анализируемых факторов в рассматриваемый период, в третьей – суммарное число факторов по видам, в четвертой – их процентное соотношение и в пятой - кумулятивный (накопленный) процент случаев обнаружения факторов.

Пример обработки исходных данных для построения диаграммы Парето в случае анализа.

Таблица. Данные для построения диаграммы Парето

Критерии дефектов заданы в ТУ и программе испытаний.

Начинают построение диаграммы Парето с того, что на оси абсцисс откладывают данные графы 1, а на оси ординат - данные графы 2, располагаемые в порядке убывания частоты встречаемости. «Прочие факторы» всегда располагают на оси ординат последними; если доля этих факторов сравнительно велика, то необходимо сделать их расшифровку, выделив при этом наиболее значительные. По этим исходным данным вычерчивают столбиковую диаграмму (рис.1), а затем, используя данные графы 5 и дополнительную ординату, обозначающую кумулятивный процент, вычерчивают кривую Лоренца. Возможно построение диаграммы Парето, когда на основной ординате откладывают данные графы 4; в этом случае для вычерчивания кривой Лоренца нетнеобходимости включать в диаграмму дополнительную ординату (именно этот вариант диаграммы наиболее распространен на практике).

Определяющим достоинством диаграммы Парето является то, что она дает возможность разгруппировать факторы на значительные, т.е. встречающиеся наиболее часто, и на незначительные, т. е. встречающиеся относительно редко.

Рис. Диаграмма Парето по видам дефектов литья деталей

Анализ диаграммы показывает, что усадочные раковины, газовая пористость и горячие трещины в литых деталях составляют 89,5 % всех несоответствий. Следовательно, с устранения именно этих несоответствий следует начинать работу по обеспечению качества деталей.

Построение диаграммы Парето часто обнаруживает закономерность, получившую название «правило 80/20» и основанную на принципе Парето, согласно которому большая часть следствий вызывается относительно немногочисленными причинами, Применительно к анализу несоответствий данная закономерность может быть сформулирована следующим образом: обычно 80 % обнаруженных несоответствий связано лишь с 20 % всех возможных причин.

Кроме выявления и ранжирования факторов по их значимости, диаграмма Парето с успехом применяется для наглядной демонстрации эффективности тех или иных мероприятий в области обеспечения качества. Достаточно построить и сравнить две диаграммы Парето – до и после реализации каких-либо мероприятий.

3. Методические указания по проведению АВС - анализа диаграммы Парето

После выявления проблемы путем составления диаграммы Парето по результатам важно определить причины возникновения проблемы, чтобы решить ее. Поэтому, если мы хотим улучшений, важно составить диаграмму Парето по причинам. При использовании диаграммы Парето для выявления результатов деятельности и причин наиболее распространенным методом анализа является так называемый АВС-анализ , сущность которого рассмотрим на следующем примере.

Пример . На складе скопилось большое количество готовой продукции, реализация которой задерживается из-за длительного времени их выходного контроля, предшествующего поставке потребителю. В результате изготовитель несет большие убытки в связи с задержкой поставок. Было выяснено, что изготовитель проводит тщательный выходной контроль всей продукции одинаково, без всякого различия в их стоимости.

Разделим всю готовую продукцию, хранящуюся на складе, по группам в зависимости от стоимости каждого продукта.

Построение таблицы накопленных частот осуществляется следующим образом.

Таблица. Таблица накопленных процентов

Этап 1. Находят общую стоимость изделий как сумму произведений для значений центров классов и числа образцов, перемножая значения столбцов 1 и 2, т.е. общая стоимость равна:

95 200+85 300+75 500+...+15 5000+5 12500=465,0 млн.р уб.

Этап 2. Составляют данные столбца 3. Например, значение из первой строки 19,0 млн.р уб. определяется следующим образом: 95 200=19 млн.руб. Значение из второй строки, равное 44,5 млн.руб., определяется так: 95 200+85 300=44,5 млн.руб. и т.д.

Затем находят значения столбца 4, который показывает, сколько процентов от общей стоимости составляют данные каждой строки.

Этап 3. Данные столбца 6 образуются следующим образом. Значение 0,8 из первой строки представляет собой число процентов, приходящихся на накопленный запас продукции (200), от всего количества образцов (25000). Значение 2,0 из второй строки представляет собой число процентов, приходящихся на накопленный запас продукции (200+300), от всего ее количества.

После проведения этой подготовительной работы несложно построить диаграмму Парето.

В прямоугольной системе координат по оси абсцисс отложим относительную частоту продукта n i /N % (данные столбца 6), а по оси ординат – относительную стоимость этой продукции Ст i /Ст , % (данные столбца 4). Соединив полученные точки прямыми , получим кривую Парето (или диаграмму Парето), как это показано ниже.

Рис. Диаграмма Парето для изделий хранящихся на складе

Кривая Парето получилась сравнительно плавной в результате достаточно большого числа классов. При уменьшении числа классов она становится все более ломаной .

Из анализа диаграммы Парето видно, что на долю наиболее дорогой продукции, составляющих 20 % общего числа хранящихся на складе образцов, приходится более 50 % (56,7 %) общей стоимости всей готовой продукции, а на долю группы самой дешевой продукции, составляющей 50 % от всего количества продукции на складе, приходится всего 13,3 % от общей стоимости.

Назовем группу, которая включает продукцию стоимостью от 30 тыс.руб. до 100 тыс.руб., группой А, группу, включающую самые дешевые образцы стоимостью до 10 тыс.руб., - группой С ; промежуточную группу, стоимость которой составляет 30 % (86,7...56,7) от общей стоимости, – группой В .

Таблица. АВС - анализа складского запаса

Из таблицы, что контроль продукции на складе будет эффективнее в том случае, если контроль образцов группы А будет самым жестким, а контроль образцов группы С - упрощенным.

Джуран называл группу А на диаграмме Парето жизненно важной зоной, на которую в первую очередь должно быть сосредоточено внимание при АB С-анализе. Однако АВС-анализ не ограничивается только управлением складскими запасами. Такой анализ широко применяется для контроля за производительностью труда и качеством выпускаемой продукции, для контроля денежных сумм, связанных со сбытом, и т.д.

Диаграмма Парето совместно с АВС-анализом эффективно применяется для выявления главных причин брака. Она может в этом случае выражать результаты расслаивания дефектов по причинам, условиям, положению и т.д.

4.1. По построению диаграммы Парето

1. Воспользуйтесь разными классификациями и составьте много диаграмм Парето. Суть проблемы можно уловить, наблюдая явление с разных точек зрения, поэтому важно опробовать различные пути классификации данных, пока не выявятся немногочисленные существенно важные факторы, что и служит целью анализа Парето.

2. Нежелательно, чтобы группа "прочие" факторы составляла большой процент. Если такое происходит, значит, объекты наблюдения расклассифицированы неправильно и слишком много объектов попало в одну группу. В этом случае надо использовать другой принцип классификации.

3. Если данные можно представить в денежном выражении, лучше всего показать это на вертикальных осях диаграммы Парето. Если нельзя оценить существующую проблему в денежном выражении, само исследование может оказаться неэффективным. Затраты – важный критерий измерений в управлении.

4.2. По использованию диаграмм Парето

1. Если нежелательный фактор можно устранить с помощью простого решения, это надо сделать незамедлительно независимо от того, каким бы незначительным он ни был. Поскольку диаграмма Парето расценивается как эффективное средство решения проблем, следует рассматривать только немногочисленные существенно важные причины. Однако, если относительно неважная причина устраняется простым путем, это послужит примером эффективного решения проблемы, а приобретенный опыт, информация и моральное удовлетворение окажут большое воздействие на дальнейшую процедуру решения проблем.

Студентам предлагается с помощью диаграммы Парето проанализировать производственную ситуацию на предприятии или в организации, где они работают. Объект анализа предварительно обговаривается с преподавателем. В качестве исходных данных для построения диаграммы Парето можно использовать любой маршрутный технологический процесс, с данными по величине потерь от брака на каждой из операций.

Принцип Парето, названный в честь итальянского экономиста Вильфредо Парето , предполагает, что 80% проблем может быть вызвано 20% причин . Принцип может очень пригодиться или даже стать жизненно важной информацией, если предстоит выбрать, какую из многочисленных проблем решать в первую очередь, или если устранение проблем усложняется внешними обстоятельствами.

Например, Вас только что попросили возглавить команду, которая испытывает трудности в работе над проектом, чтобы направить их в нужное русло. Вы спрашиваете членов команды, в чём заключались их основные препятствия в процессе достижения поставленных целей и намеченных ориентиров. Они составляют список, который Вы анализируете и выясняете, каковы были главные причины каждой из возникших проблем, с которыми столкнулась команда, стараясь увидеть общие черты.

Все обнаруженные причины проблем расставляем по частоте их возникновения. Глядя на цифры, вы обнаруживаете, что отсутствие коммуникации между исполнителями проекта и заинтересованными сторонами проекта является первопричиной 23 основных проблем, с которыми сталкивается команда, в то время как вторая по величине проблема – доступ к необходимым ресурсам (компьютерным системам, оборудованию и т.д.) повлекло за собой только 11 сопутствующих осложнений. Другие проблемы носят единичный характер. Понятно, что, решая проблему коммуникации можно устранить огромный процент проблем, а, решая проблему доступа к ресурсам, можно разрешить почти 90% препятствий на пути команды. Вы не только выяснили, как помочь команде, Вы только что провели анализ по принципу Парето.

Выполнение всей этой работы на бумаге, вероятно, потребует определённого количества времени. Процесс можно значительно ускорить, используя диаграмму Парето в Microsoft Excel.

Диаграммы Парето представляют собой сочетание линейного графика и гистограммы. Они уникальны, поскольку обычно имеют одну горизонтальную ось (ось категорий) и две вертикальных оси. Диаграмма полезна для определения приоритетов и сортировки данных.

Моя задача – помочь Вам подготовить данные для диаграммы Парето и затем создать саму диаграмму. Если Ваши данные уже подготовлены для диаграммы Парето, то можете переходить ко второй части.

Сегодня мы разберём проблемную ситуацию в компании, которая регулярно возмещает расходы сотрудников. Наша задача – выяснить, на что мы тратим больше всего, и понять, как можно уменьшить эти затраты на 80%, при помощи быстрого анализа Парето. Мы можем узнать, на какие затраты приходится 80% возмещений, и предотвратить высокие затраты в будущем за счет изменения политики в направлении использования оптовых цен и обсуждения расходов сотрудников.

Часть первая: Подготовьте данные для диаграммы Парето

1. Организуйте свои данные. В нашей таблице есть 6 категорий денежных компенсации и затребованные работниками суммы.
2. Отсортируйте данные по убыванию суммы. Проверьте, что выделены столбцы А и В , чтобы сортировка была выполнена правильно.
3. Сумму по столбцу Amount (количество расходов) вычислим при помощи функции СУММ (SUM). В нашем примере для того, чтобы получить итоговую сумму, нужно сложить ячейки от В3 до В8 .

Горячие клавиши: Чтобы суммировать диапазон значений, выберите ячейку B9 и нажмите Alt+= . Общая сумма составит $12250.

Часть вторая: Строим диаграмму Парето в Excel

Имея под рукой пошаговую инструкцию по настройке и созданию диаграммы Парето в Excel, попробуйте испытать её в деле. Применив анализ по методу Парето, можно определить наиболее существенные проблемы и сделать значительный шаг к их решению.

Практический пример построения диаграммы Парето.

Диаграмма Парето – это способ графического изображения данных, для того, чтобы выявить, какое количество причин, оказывающих наиболее сильное влияние на появление данного следствия, в действительности существует.

Пример взят из практики работы небольшой типографии, которая пыталась установить, какие из стоящих перед ней проблем являются наиболее серьезными и требуют рассмотрения в первую очередь.

Шаг 1. В результате предварительной работы группы были определены типы проблем, по причине которых типография терпела убытки, затем в течение определенного времени были собраны соответствующие данные. Все собранные данные расположили в таблице, в порядке убывания их значений.

Затем на основании данных таблицы построили столбиковую диаграмму, наглядно иллюстрирующую количество случаев, возникающих по различным причинам. Для этого по горизонтальной оси были отложены сами проблемы, по вертикальной оси – количество случаев, соответствующих каждой проблеме.

Шаг 2 Для построения диаграммы Парето (а строится она по накопленным значениям причин) добавим колонки в таблицу – накопленную сумма значений (нарастающий итог количества случаев) и накопленный процент.

Шаг 3. На данном шаге по данным таблицы построили кумулятивную кривую – диаграмму Парето. Для этого начертили 3 основные оси для построения графика.

Верхний предел вертикальной оси слева определяется общей суммой собранных данных, в нашем примере это 85.

Провели пунктирную прямую от 80 % процентной оси на линию накопленных значений. Там, где эта прямая пересекает диаграмму, на горизонтальной оси определили, какая часть соответствует данному значению. В идеале она должна соответствовать 20 %.

Как видно из законченной диаграммы, первые три проблемы (число которых соответствует 30 % первоначального списка из 10 категорий случаев) возникли примерно в 75 % случаях. Диаграмма Парето в данном формате высвечивает ключевые области и помогает группам установить приоритеты в своей деятельности.

Рис. 16. Диаграмма Парето накопленных случаев различных проблем типографии

- Гистограммы -

Одним из наиболее распространенных методов, помогающих интерпретировать данные по исследуемой проблеме, является гистограмма.

Большая часть всех совокупностей данных подчиняется так называемому «нормальному» распределению. Однако в действительности невозможно сохранять постоянство всех факторов. Несмотря на стремление удержать на постоянном уровне условия, подлежащие изменениям, в показателях все-таки наблюдается рассеивание значений. Даже те несколько факторов, которые считаются постоянными, на самом деле будут изменяться.

Построение диаграммы производится в несколько шагов. Рассмотрим построение гистограммы на конкретном примере.

Шаг 1 Необходимо по собранным данным вычислить величину выборочного размаха. Для этого следует выбрать наименьшее и наибольшее значения измеряемых величин. Исходные данные представлены в таблице. Для исследования распределения диаметров стальных осей, изготовленных на токарном станке, были измерены диаметры 90 осей.

Шаг 2

Далее необходимо разделить выборочный размах на интервалы равной ширины: обычно делят от 5 до 20 интервалов. При числе наблюдений 11 и более используют более узкий интервал, при 99 наблюдениях и меньше – более широкий. Теперь требуется по иному распределить данные, для этого готовят новую таблицу, куда заносят диапазон значений каждого интервала, среднюю точку, подсчет количества (частот) и саму частоту попаданий данных в соответствующий интервал.

Шаг 3

Далее следует определить границы интервалов таким образом, чтобы они включали в себя наименьшее и наибольшее значения. После этого следует убедиться в том, что первый интервал включает в себя наименьшее значение и что его граничное значение приходится на середину принятой единицы измерения (т. е. число 5 в следующем десятичном разряде).

Далее, продолжая прибавлять выбранный интервал к предыдущему значению для получения второй границы, затем третьей и т. д., необходимо удостовериться, что последний интервал включает в себя максимальное значение.

Для получения частот надо подсчитать, какое количество значений из табл. Попадает внутрь каждого из интервалов, и записать частоты, приходящиеся на каждый интервал, используя наклонные черточки, сгруппированные по пять, и записать в таблицу.

Шаг 4. На данном шаге строится диаграмма. На листе в клеточку необходимо нанести горизонтальную ось, выбрать масштаб и нанести соответствующие интервалы. Далее строится вертикальная ось, на которой также выбирается масштаб в соответствии с максимальным значением частот.

Шаг 5

Теперь необходимо проанализировать полученную гистограмму. Данная гистограмма подчиняется нормальному распределению. То есть, предварительно можно сказать, что такой процесс встречается чаще всего.

Не все данные подчиняются закону нормального распределения Есть и другие типичные варианты распределения, по которым мы можем судить о ходе процесса.

Рис.18. Варианты распределения данных

Шаг 6

С учетом всех данных, группа должна ответить на следующий вопрос:

«Почему данные имеют именно такое распределение, и что полезного мы можем извлечь из этого для решения рассматриваемой проблемы?»

Построение гистограммы включает в себя 6 шагов:

1. Записать данные, выявите максимальное и минимальное значения, распределите в

порядке убывания.

2. Разделить диапазон значений на несколько равных частей и соотнесите имеющиеся данные с той или иной частью диапазона.

3. Определить границы интервалов.

4. Построить гистограмму.

5. Проанализировать гистограмму.

6. Задать вопрос: «Почему распределение именно такое , и о чем это нам говорит?»

Диаграммы Парето и гистограммы - два метода, которые очень часто применяют группы для интерпретации собранных данных.

Поиск решений

Многие возможные решения проблем не будут реалистичными, поскольку либо у сотрудников, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.

Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся внутри организации силы, – например законы, которые руководство или специалисты не властны изменить. функционирования данной организации.

Рассмотрим наиболее общие ограничения для различных организаций:

Неадекватность имеющихся средств,

Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт,

Неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам,

Потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой,

Наличие острой конкуренции,

Законы и этические соображения.

После того необходимо сформулировать набор альтернативных решений проблемы.

Это, собственно, и есть основная цель данного этапа. В идеале, группам желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей.

Для поиска решений могут быть использованы методы, основанные на принципах мозгового штурма (метод «бритвы Оккама», диаграмма сродства, древовидная диаграмма).

После того как определены все возможные варианты решений, необходимо их предварительно оценить. Для этого участникам коллективного решения проблем следует воспользоваться наиболее удобными методами:

анализ силового поля, модифицированный метод Дельфи, матричная диаграмма, обмен мнениями, коллажи и фантазии .

Каждый из этих методов применяется для рассмотрения вариантов решения различных видов проблем.

● Анализ силового поля – применяется при рассмотрении проблемы как баланс двух противоположно направленных сил (силы и факторы содействующие решению проблемы и препятствующие ее решению).

● Модифицированный метод Дельфи – это процесс, в результате которого участники группы приходят к согласию относительно выбора решения проблемы, не прибегая к открытой дискуссии.

● Матричная диаграмма – служит для выявления важности различных связей между данными, характеризующими варианты решения проблемы.

●Обмен мнениями – предназначен для конструктивного обсуждения вариантов решения проблем, когда участники распадаются на два противостоящих лагеря, каждый из которых твердо придерживаются своего варианта решения проблем.

● Коллажи и фантазии – метод используется в случаях, когда проблемы и мнения участников группы о них очень сложно сформулировать словами.

- Анализ силового поля –

Анализ силового поля был разработан Куртом Левиным для того, чтобы проблемы могли быть представлены наглядно.

Этот метод опирается главным образом на аналитическое мышление.

Он применяется при рассмотрении множества ситуаций и должен находиться в арсенале всех групп, решающих проблемы.

Данный метод представляет каждую проблему как баланс двух противоположно направленных систем сил.

Силы одной из этих систем пытаются изменить текущую ситуацию в лучшую сторону и называются движущими .

Противостоящие им силы стремятся изменить ситуацию в худшую сторону и называются сдерживающими .

На диаграмме это выглядит следующим образом.

Рис. 19. Диаграмма сил и факторов, содействующих и препятствующих решению проблемы

Анализ силового поля состоит из шести шагов:

Шаг 1. Группа должна определить наихудшую и идеальную из возможных ситуаций, касающихся данной проблемы. Для этого следует записать на отдельных больших листах наилучший и наихудший сценарии развития ситуации и поместить их на левом и правом краях поля из трех больших листов, разлинованного как показано ниже в таблице.

Шаг 2. Далее группа обсуждает и согласовывает сдерживающие силы, препятствующие движению группы к идеалу и изменяющие ситуацию в худшую сторону. Когда все такие силы будут выявлены, группа должна проранжировать их по важности, используя шкалу, приведенную ниже:

Эти оценки должны быть записаны в соответствующей колонке таблицы анализа силового поля, приведенной выше.

Шаг 3. Повторяются действия шага 2, но на этот раз внимание должно быть сосредоточено на движущих силах.

Шаг 4 Группа должна рассмотреть эти две совокупности сил и обсудить, насколько легко они поддаются изменению. И снова необходимо использовать систему оценок. Она устроена следующим образом.

:

Та же самая система оценки должна быть использована при заполнении графы «Группа», в которой оценивается способность самой группы влиять на данную силу. Аналогично заполняется графа «Другие», в которой оценивается способность других людей оказывать влияние на рассматриваемую силу. Обе графы должны быть заполнены по всем силам до перехода к следующему шагу.

Шаг 5. На этом этапе группе необходимо оценить, на каких силах следует сосредоточить свое внимание. Это может быть сделано с помощью цифр: суммированием оценок важности и способности оказывать влияние на конкретную силу (группы или других людей). После этого группе необходимо выявить высшие оценки, поскольку они обозначают одновременно как важность силы, так и возможность легко повлиять на нее либо самой группой, либо другими людьми.

Шаг 6. Чтобы составить эффективный план действий, группа должна ответить на несколько вопросов, которые помогут определить конкретные шаги, направленные на уменьшение/устранение сдерживающих сил и усиление движущих сил. В большинстве случаев лучше начать с составления плана действий по уменьшению или устранению сдерживающих сил, так как это наиболее эффективный путь решения проблемы.

Следующие вопросы помогут обеспечить эффективное планирование действий:

Что именно нужно сделать?

Кто будет это делать?

Где это будет делаться?

Как это будет распространяться и поддерживаться?

- Модифицированный метод Дельфи -

«Дельфи», «дельфийский метод», «метод дельфийского оракула» происходят от названия местечка Дельфи, где жили оракулы-прорицатели при храме бога Аполлона (Древняя Греция). Слово главного оракула принималось за истину в последней инстанции.

Метод Дельфи в современном понимании – это процесс, в результате которого участники группы (или независимые эксперты) приходят к консенсусу относительно каких-то событий, не прибегая к дискуссии лицом к лицу.

Метод Дельфи способствует выработке независимости мышления членов группы, препятствует непосредственной конфронтации участников процесса и лишает их возможности отстаивать свои идеи. Кроме того, поиск решений проблемы данным методом позволяет учитывать мнение меньшинства, и в отдельных случаях оно может стать решающим.

Существует много различных модификаций метода Дельфи, используемых в различных сферах деятельности. Рассмотрим реализацию метода Дельфи.

Шаг 1

Руководитель или координатор группы предлагает ее участникам составить перечень возможных решений проблемы, записать их каждому на своем отдельном листе бумаги. В данном случае каждый работает самостоятельно. Данный шаг может быть организован либо во время проведения собрания группы, либо членам группы предлагается выполнить это задание между собраниями.

Руководитель собирает все листки и составляет общий список идей. Повторяющиеся предложения считаются как одно, и ничто не должно указывать, что какая-либо идея была высказана несколькими людьми. Как только общий список идей будет составлен, руководитель группы должен оформить весь список предложенных решений отдельно для каждого участника.

Шаг 2

После того как сформулирован полный список вариантов решения данной проблемы, каждого участника группы просят оценить важность предложенных идей и записать свои оценки в таблице. Можно воспользоваться двумя способами оценки при проведении данного метода.

1 балл – наиболее важное решение;

3 балла – скорее важное, чем нет;

5 баллов – несущественное влияние;

7 баллов – скорее не важное, чем важное;

10 баллов – совершенно неважное решение.

2 способ . Если вариантов решения меньше 10, то можно проранжировать их в порядке важности для того, чтобы оценить их следующим образом. Например, предложено для рассмотрения 7 вариантов решений. В этом случае 1 балл приписывается наиболее значимому решению, 2 балла – второму по степени важности и т. д. до 7. Одна оценка (1, 2, 3, 4, 5, 6 или 7) может соответствовать только одному варианту решения.

В данной графе указывается два числа через дробь: первая показывает весомость оценки (ее значение), вторая – количество человек, указавших данную оценку.

Шаг 3. Возможно, на предыдущем шаге все придут к одинаковому мнению, а возможно и нет. Если мнение участников будут очень близкими, то это признается за окончательный результат. Если имеются существенные различия, то процесс оценки продолжается.

На данном шаге при очередной встрече группы руководитель раздает участникам листы, в которых зафиксированы идеи (варианты) сформулированных ими ранее решений и доводы (мнения) в пользу выставленных оценок по каждому из них.

Шаг 4 Руководитель вновь собирает оценки участников и обрабатывает их. Затем сравнивает новые данные с полученными ранее по таблице. Если данные стали более однородными, т.е. большинство участников оценили различные варианты решения проблемы почти одинаково, и нет крайних значений оценок, то обсуждение на этом можно закончить и выделить наиболее приоритетные варианты для дальнейшего рассмотрения.

- Обмен мнениями -

Метод обмена мнениями применяется в работе групп, когда мнения участников в ходе обсуждения вариантов решения разделились, и каждая подгруппа твердо придерживается своей позиции. Обмен мнениями способствует лучшему пониманию точки зрения противоположной стороны и позволяет провести обсуждение вариантов решения без конфронтации сторон. Этот метод состоит из шагов:

Шаг 1. Н а первом шаге руководитель знакомит участников группы с принципами, целями и преимуществами данного метода для нахождения наилучшего из возможных вариантов решения.

Группа делится на две подгруппы, по принципу объединения участников, поддерживающих одинаковую точку зрения. Участникам каждой подгруппы предлагается подготовить презентацию своего варианта решения. Подготовка к презентации проходит во время собрания группы. Каждая подгруппа должна по очереди представить свои аргументы в пользу своего выбора. Затем состоится презентация каждой из групп для противоположной стороны, на которой участники представляют свои мнения по поводу выбранного ими варианта решения.

Шаг 2. Далее подгруппам предлагается подготовить презентацию противоположного мнения для другой половины группы. Каждая подгруппа должна будет представить противоположное мнение так, как будто это было их решением. Представление «своего» мнения должно быть точным и беспристрастным. Кроме того, группа, представляющая противоположную точку зрения, должна найти свои (отличные от представленных ранее), новые идеи в пользу данного варианта решения.

Шаг 3 Каждая подгруппа проводит свою презентацию. Могут быть использованы плакаты с наглядной информацией. В процессе проведения могут быть заданы уточняющие вопросы, но запрещено давать любые оценки.

Шаг 4 После проведения презентаций проводится этап критики. Каждая из групп подвергает критике решение, предложенное противоположной стороной. Причем нельзя осуждать намерения противоположной группы, а следует излагать свои чувства, взгляды и реакцию на происходящее. Все мнения фиксируются на бумаге.

Шаг 5

Руководитель группы проводит дискуссию с целью достичь полного согласия. В результате такой дискуссии может появиться согласованное решение, которое будет лучше обоих первоначальных, т. к. оно дополнено новыми идеями. А может в результате обсуждения появится совершенно новое решение.

- Коллажи и фантазии –

Этот метод рекомендуется использовать в случаях, когда проблемы и мнения участников группы о них очень трудно сформулировать словами. Становиться очевидным, что будет трудно описать их как в группе, так и с другими людьми за ее пределами, в том числе с руководством. Именно в такой ситуации может помочь метод коллажей и фантазий, поскольку он рассчитан на наше визуальное восприятие.

Метод коллажей и фантазий – это способ создания иллюстраций на основе полученной информации. Еще в древние времена люди общались друг с другом только при помощи наскальных рисунков. Однако это отнюдь не означает, что вербальное мышление – более прогрессивное.

Графическое воплощение идеи (наброски, машинальное черчение или рисование) дополнит вербальное выражение уже существующей идеи и может помочь вам в оформлении новой.

Метод коллажей состоит из шагов:

Шаг 1 Координатору или руководителю при подготовке обсуждения проблем в группе следует собрать кипу разных журналов и газет. Издания выбираются наугад, но они должны представлять разные виды печатной продукции. Очень важно не ограничивать свой выбор только деловой прессой. Пусть здесь будут спортивные издания, а также журналы по домоводству, туризму и т. п., серьезные и популярные газеты. Чем шире диапазон привлекаемой печатной продукции, тем лучше. На этом этапе понадобятся ножницы, клейкая лента и клей.

Шаг 2 Руководитель объясняет группе, что данный метод поможет наглядно представить текущую и желаемую ситуацию.

Этот метод заключается в том, что к группе обращаются с просьбой создать два коллажа, один из которых отображает текущую ситуацию, а другой - идеальную, к созданию которой группа стремится.

Коллаж - это просто композиция из вырезок и клочков, приклеенных на какую-либо основу. Кроме вырезок из газет и журналов, группа может использовать все, что окажется под рукой. Основой обычно служит большой лист бумаги или переносная доска для презентаций, но это вовсе не обязательно.

Шаг 3

Группа вместе с руководителем, а если потребуется и координатором, создает два коллажа. Лучше всего делать их по отдельности, один за другим, хотя иногда может оказаться полезным работать над ними одновременно.

Помещение, где создаются коллажи, должно быть достаточно просторным, чтобы любой член группы мог свободно ходить там, и ничто не мешало бы его творческой мысли.

Часто коллажи создаются на полу; и люди могут сидеть, ходить вокруг, вырезать слова и картинки, обсуждать композицию в подгруппах. Не обращайте внимания на некоторый творческий беспорядок, даже поощряйте его, так как именно в такие моменты возникает кристально четкое представление о том, над чем работает группа.

Шаг 4 После завершения работы над созданием коллажей переходите к подготовке словесной презентации того, что изображено на коллажах и что это означает.

Шаг 5. На последнем этапе группе необходимо использовать созданные коллажи для обсуждения.

Метод коллажей и фантазий состоит из следующих шести шагов:

1. Подготовить журналы, газеты, ленту, клей и ножницы.

2. Подготовить место, где будет применяться этот метод по отношению к текущей проблеме.

3. Создать коллажи.

4. Подготовить словесные презентации этих коллажей.

5. Использовать полученные результаты.

- Матричная диаграмма -

Матричная диаграмма – инструмент, выявляющий важность различных связей. Этот инструмент служит для организации огромного количества данных, так что логические связи между различными элементами могут быть графически проиллюстрированы.

Матричную диаграмму можно применять для рассмотрения связей и корреляцией между задачами, функциями и характеристиками.

Принцип построения матричной диаграммы показан на рис. 20. Такая матричная диаграмма является наиболее распространенной и называется диаграммой L – формы.

Рис. 20. Матрица связей: а1, а2, ….аi и в1, в2,…вi – компоненты исследуемых

объектов А и В, которые характеризуются различной теснотой связей:

(Δ – слабые, Ο – средние, - сильные)

В вертикальных и горизонтальных заголовках располагаются компоненты факторов (или объектов). Символ, стоящий на пересечении строки и столбца матричной диаграммы, указывает на наличие связи между соответствующими компонентами и тесноту этой связи, как показано на рис. 20.

На практике применяют различные по своей компоновке матричные диаграммы. Наиболее распространенные из них (диаграммы связей Т – формы и Х - формы) приведены на рис. 21-22.

Рис. 21. Матричная диаграмма связей, скомпонованная по размеру в виде диаграммы

Т –формы.

Рис. 22. Матричная диаграмма связей, скомпонованная по размеру в виде диаграммы

Х – формы.

Построение матричной диаграммы состоит из нескольких шагов.

Пример построения матричной диаграммы связей при рассмотрении темы «Увеличение продаж услуг сотовой связи в условиях присутствия операторов-конкурентов» для двух факторов «Грамотная маркетинговая политика» и «Реализация» показан на рис. 23.

Рис.23. Пример построения матричной диаграммы

Метод Дельфи

Метод Дельфи (иногда дельфийский метод) был разработан в 1950-1960 годы в США для прогнозирования влияния будущих научных разработок на методы ведения войны (разработан корпорацией RAND , авторами считаются Olaf Helmer, Norman Dalkey, и Nicholas Rescher). Имя заимствовано от Дельфийского Оракула .

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Метод Дельфи" в других словарях:

Экономический словарь

Мозгового штурма, экспертных оценок метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе мозговой атаки, проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения исходя из экспертных оценок. Дельфийский метод используется для… … Экономический словарь

Метод «дельфи» - (Method «Delfi») — метод прогнозирования будущих событий (например, инноваций, инфляции) группой экспертов в ходе совместного обсуждения проблемы. Состоит в организации систематического сбора экспертных оценок, их математико… … Экономико-математический словарь

Метод «дельфи» - Метод прогнозирования будущих событий (например, инноваций, инфляции) группой экспертов в ходе совместного обсуждения проблемы. Состоит в организации систематического сбора экспертных оценок, их математико статистической обработке, корректировке… … Справочник технического переводчика

МЕТОД ДЕЛЬФИ Юридическая энциклопедия

метод Дельфи - 3.1.30 метод Дельфи: Метод прогноза, при котором в процессе исследования исключается непосредственное общение между членами группы и проводится индивидуальный опрос экспертов с использованием анкет для выяснения их мнения относительно будущих… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе мозгового штурма, проводимого группой специалистов, и отбора лучшего решения, исходя из экспертных оценок. Метод используется для экспертного прогнозирования путем организации… … Энциклопедический словарь экономики и права

метод дельфи - метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе мозговой атаки, проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения, исходя из экспертных оценок. Дельфийский метод используется для экспертного прогнозирования путем… … Словарь экономических терминов

Метод Дельфи - метод группового экспертного прогноза, при котором проводится индивидуальный опрос экспертов с использованием анкет для выяснения их мнения относительно будущих гипотетических событий (своеобразная «мозговая атака» на поставленную проблему).… … Толковый словарь «Инновационная деятельность». Термины инновационного менеджмента и смежных областей

МЕТОД ДЕЛЬФИ - см. МЕТОД, ДЕЛЬФИЙСКИЙ … Большой экономический словарь

Книги

• Упр. инн. в обр. орг. Кейс усп. рук. Упр. ч/з проект-е. Деят. проек. ком. Эфф. техн. упр. инн.(ФГОС Кн+CD) , Иванова Е.Ю.. В комплекте (книга + диск) представлены стили управления; предложен анализ педагогической логистики как гибкого подхода к управлению реализацией инновационного проекта; показан механизм и…
• Управление инновациями в образовательной организации. Кейс успешного руководителя: управление через проектирование. Деятельность проектной команды. Эффективныетехнологии управления инновациями. ФГОС , Борытко Николай Михайлович, Иванова Ольга Леонидовна, Фастова Елена Игоревна. В комплекте (книга + диск) представлены стили управления; предложен анализ педагогической логистики как гибкого подхода к управлению реализацией инновационного проекта; показан механизм и…

Важным методом методологии управленческих исследований, а также системного анализа является метод Дельфи.Другие названия метода: «Дельфийский метод», «Метод дельфийского оракула». Метод Дельфи, или «метод мозгового штурма», - метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе мозговой атаки, проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения, исходя из экспертных оценок. Дельфийский метод используется для экспертного прогнозирования путем организации системы сбора и математической обработки экспертных оценок .

Метод применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи – один из инструментов выбора и оценки решения, предполагает предварительное ознакомление экспертов с ситуацией с помощью какой-либо модели.

Цель метода – получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения. Суть метода – быть инструментом, позволяющим учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений, и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью .

В основе метода лежит идея усовершенствования и насыщения информацией с помощью экспертных оценок дерева целей . Специалистам предлагается оценить структуру предлагаемой модели в целом и дать предложение о включении в нее неучтенных связей. При этом используется анкетирование. Результаты каждого опроса доводятся вновь до сведения всех экспертов, что позволяет им далее корректировать свои суждения на основе вновь полученной информации. Метод Дельфи представляется самым надежным средством получения данных (особенно это относится к информации о будущем!) .

Проведение экспертизы по методу Дельфи производится по схеме, представленной на рис. 6.

Рис. 6. Поведение экспертизы по методу Дельфи

Дерево целей

Важнейшей целью исследований в менеджменте социально-экономических систем является эффективное целеполагание. Некоторые современные авторы рассматривают целеполагание как важнейшую функцию менеджмента, которая включает:

организацию усилий системы управления для проведения исследовательских работ в области выявления наиболее перспективных направлений развития;

определение и формулировку целей организации, которые представляют собой ее желаемые конечные состояния;

определение критериев оценки достижения целей, базы для сравнения желаемых результатов с достигнутыми.

Одним из наиболее эффективных инструментов установления целей системы управления, как показывает опыт, выступает метод структуризации. Чаще он известенметод дерева целей.

Основным достоинством данного метода является то, что он позволяет выявить количественные и качественные взаимосвязи и отношения между целями, увязать их разные уровни с конкретными средствами и сроками достижения .

Дерево целей графически представляет связной граф, с вершинами – целями и ребрами – связями между целями. Графическое представление используется, прежде всего, для демонстрации увязки целей верхнего уровня с подцелями, выступающими средством достижения данных целей. Состоит дерево целей из целей нескольких уровней:

1) генеральная цель (проекта, организации);

2)цели 1-го уровня (главные цели);

3)цели 2-го уровня, цели 3-го уровня и так до необходимого уровня декомпозиции (функционально-необходимые для достижения целей более высоких уровней).

Метод дерево целей впервые был предложен У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Сегодня в системном анализе социально-экономических систем дерево целей – «…это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева »); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево» .

Метод дерева целей ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, т. е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций . В табл. 14 приведены четыре вида взаимозависимостей между целями .

Таблица 14.

Взаимозависимости между целями

При формулировке целей менеджеры должны проверять построенную пирамиду, постоянно задаваясь вопросом: имеются ли (потенциально, фактически) средства, ресурсы для достижения поставленных целей.

В процессе построения дерева целей необходимо проводить следующие операции по контролю формирования дерева целей:

1) анализ и оценку взаимозависимостей между целями: подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;

2) определение важности целей (на основе логических рассуждений и оценок экспертов);

3) установление числовых значений показателей целей (в соответствии с расчетами, оценками экспертов);

4) анализ и оценка имеющихся ресурсов, их распределения, необходимых для достижения каждой цели;

5) контроль иерархической структуры целей, который исходит из принципов:

а) реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

б)достижение целей вышележащего уровня невозможно без полного достижения всех целей нижележащих уровней;

с) полнота редукции, т. е. количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения;

6) при формулировке целей разных уровней должны быть описаны желаемые результаты, а не способы их получения.

По результатам текущего контроля формирования дерева целей должно производиться отсечение всех ветвей дерева, которые не укладываются в ограничения по ресурсам и имеют низкие расчетные и /или экспертные оценки. Построение дерева целей должно формализованно отобразить процесс распределения целей по уровням управления. Пример дерева целей приведен на рис. 7.

Рис. 7. Пример дерева целей

Из рис. 7 видно, что для реализации генеральной цели «Развитие организации на инновационной основе» необходимо реализовать, как минимум, три подцели:

–«Переход на инновационные технологии»;

–«Совершенствование организации производства»;

–«Совершенствование системы управления предприятия».

Для достижения указанных подцелей необходимо исследовать и проанализировать факторы, влияющие на их достижение. Это две группы факторов – факторы, способствующие достижению целей (имеющиеся ресурсы), и факторы, препятствующие их достижению (отсутствие необходимых ресурсов). На основе данных факторов формируются функциональные цели (приведены в табл. 15 и 16).

Таблица 15

Декомпозиция целей по факторам, способствующим достижению целей

Таблица 16

Декомпозиция целей по факторам, препятствующим достижению целей

На основе иерархии целей дерева целей разрабатываются соответствующие планы по достижению генеральной цели – развитие организации на инновационной основе.

Вопросы и задания для самоконтроля

1) Что такое модель в исследованиях систем управления в менеджменте?

2) Перечислите основные функции, которые выполняют модели в исследованиях систем управления в менеджменте.

3) Как классифицируются модели по фактору времени?

4) Какие основные группы требований предъявляют к моделям?

5) Что подразумевается под моделированием в менеджменте?

6) Каковы основные причины использования моделей в менеджменте?

7) Какие методологические задачи обычно решают модели в менеджменте? Охарактеризуйте их.

8) Каковы цели описательного моделирования в менеджменте?

9) Какова последовательность построения описательной модели?

10) Что такое предикативная модель, для чего она предназначена?

11) Охарактеризуйте нормативное моделирование. Для чего его используют в менеджменте. Приведите примеры.

12) Что такое сценарии в рамках сценарного анализа?

13) Почему сценарный анализ становится все более востребованным экономическими субъектами?

14) Чем сценарий отличается от прогноза и видения?

15) Сценарии различают по типу задач. Какие основные типы задач решают сценарии?

16) Охарактеризуйте основные этапы разработки сценариев будущего для целей менеджмента.

17) Укажите где в менеджменте, по мнению Матс Линдгрен и Ханс Бандхольд, можно применять технику разработки сценариев?

18) В чем суть и цель метода Дельфи? Почему он все более активно используется в менеджменте?

19) Что в себя включает целеполагание в менеджменте?

20) Охарактеризуйте метод дерева целей.

21) Какие должны проводиться операции по контролю в процессе построения дерева?

Практические задания

1) Продумайте и обоснуйте, какая модель была бы полезна для вашего исследования? Разработайте в общих чертах данную модель и представьте для обсуждения в группе.

2) Возможно ли применение сценарного метода в вашем исследовании? Если возможно, то разработайте необходимые сценарии в общих чертах, используя алгоритм разработки «сценариев будущего».

3) В рабочей группе проанализируйте по методу Дельфи конкретную ситуацию, предложенную преподавателем.