Логическая концепция just in time. Основные подходы к управлению операционными запасами

Слайд 10

Точно-в-срок (Just-in-time). Потери (Muda)

MUDA - потери Потери (muda) - любая деятельность, которая потребляет ресурсы и время, но не создает ценности. Потери имеют место как в управлении, так и в производстве. 10

Слайд 11

Точно-в-срок (Just-in-time). Потери (Muda) 11

Слайд 12

Точно-в-срок (Just-in-time). Потери (Muda) 12

Слайд 13

Виды потерь Точно-в-срок (Just-in-time). Потери (Muda) 13 1. Перепроизводство материалов или информации. 2. Потери времени из-за ожидания. 3. Ненужная транспортировка материалов или информации. 4. Лишние этапы обработки. 5. Наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов. 6. Ненужное перемещение людей в ходе работы. 7. Производство дефектной продукции. 8. Потеря творческого потенциала персонала.

Слайд 14

Практическое внедрение метода устранения потерь: Точно-в-срок (Just-in-time). Потери (Muda) 14

Слайд 15

Этапы работ по предотвращению потерь 15

Слайд 16

Предпосылки эффективного примененияметода 16

Гибкая организация труда является лишь одним из необходимых условий внедрения JIT. Прежде чем вообще приступать к внедрению, нужно определить, будет ли JIT выгодным для фирмы способом организации производства.

Когда выгодна система just in time. Распространенное заблуждение: JIT применим только на производствах с большими объемами выпуска. Система действительно оказалась крайне эффективной на массовом производстве, однако она успешно применяется и в случае мелких и средних объемов продукции. В основе JIT лежит повторяющийся поток, поэтому он может применяться в изготовлении любого продукта, спрос на который делает цикличное производство экономически выгодным. Для применения JIT спрос должен отвечать двум требованиям:

• 1. Объем. Объем продаж товарной линии должен быть достаточно высок, чтобы окупилось создание для ее производства выделенной линии из взаимосвязанных рабочих мест, и достаточно стабилен, чтобы выпуск был одинаков в течение длительных периодов.
• 2. Ассортимент. Число модификаций или моделей в рамках товарной линии должно быть небольшим, так чтобы было возможно производство смешанного модельного ряда.

Требования к объему и ассортименту зависят от конкретной фирмы и ее условий, таких как сложность продукта, сложность производственного процесса, капиталоемкость, ожидания покупателей и наличие ресурсов. Определение выгодности JIT требует всестороннего анализа и не может быть сведено к упрощенному выбору по критериям объема - ассортимента - техпроцесса.

Иногда ограничение на количество моделей и модификаций можно обойти при помощи модульных конструкций. Производство строится вокруг небольшого числа модулей, используемых в большинстве выпускаемых моделей и принимающих на себя основную часть добавленной в процессе производства стоимости. Из этих модулей составляется основной план производства; по получении заказа от покупателя на конкретную модель к ним добавляются соответствующие детали и комплектующие. Так, один американский производитель шкафов перешел с производства партиями на JIT-производство, хотя годовой спрос на весь ассортимент его продукции не превышал 2400 шт. и состоял из 1500 различных конфигураций. После перепроектирования продукта фирма начала выпускать 20 модулей, из которых затем делалось 95 % всех готовых изделий. Производство модулей организовано по системе JIT, их доработка по требованию заказчика осуществляется за один день на участке окончательной сборки. Срок доставки заказа сократился с 3 недель до 1 дня, а издержки производства уменьшились на 25 %. Таким образом, при помощи модульной конструкции и придания уникальности "в последнюю минуту" фирма смогла внедрить JIT в условиях низкого объема выпуска и широкого ассортимента продукции.

Что мешает JIT. Шансы на успешное внедрение JIT малы. В 1992 г. Артур Д. Литтл провел опрос 500 американских фирм-производителей и выяснил, что большинство из них предпринимали безуспешные попытки внедрить у себя принципы JIT. Причин тому множество. Самая главная помеха видна уже из рис. 4 - это большое число программ, подлежащих правильной разработке и интеграции в единое целое. Это удается только самым адаптивным из всех организаций. JIT представляет собой существенный культурный отход от традиционного способа производства. Факторы, ранее считавшиеся необходимыми и крайне желательными, такие как страховые запасы, теперь рассматриваются как потери. Уже одно систематичное устранение всех видов халатностей на производстве выливается в более требовательную и напряженную среду, а к этому нужно еще добавить беспрестанную потребность в совершенствовании. Дополнительное напряжение возникает из-за кардинально новых ролей инженеров, менеджеров, начальников цехов, цеховых профсоюзных лидеров и производственных рабочих. Замена устаревших факторов эффективности, таких как живой труд и загрузка оборудования, на новые концепции длительности производственного цикла, добавленной стоимости, объема запасов и качества требует смены систем бухгалтерского и производственного учета.

Изменения в организации, системах, культуре и отношениях могут быть успешными только в том случае, если будут исходить с самого верха компании, т. е. от ее директора. Только на этом уровне могут быть приняты решения о выделении необходимых ресурсов, инициированы необходимые перемены в организационной структуре и принципах работы, выбраны наиболее подходящие стратегии и созданы соответствующие схемы коммуникации. Идущий сверху процесс должен иметь поддержку у простых рабочих, а для этого их надо надлежащим образом подготовить и дать возможность принять значимое участие.

Это трудная, но необходимая задача. Она требует очень высокого уровня управленческих навыков и лидерства - только так можно преодолеть технические, организационные и поведенческие проблемы, возникающие при внедрении JIT. Если высшее руководство не готово целиком и полностью встать на сторону JIT, то от внедрения лучше отказаться.

Последовательность внедрения Just In Time. JIT следует начинать с опытной программы, затрагивающей одну из товарных линий фирмы. Перед этим проводится всесторонняя подготовка менеджеров, инженеров, мастеров, начальников участков и непосредственно цеховых рабочих. Особое внимание следует уделить практическим упражнениям, чтобы помочь каждому понять суть системы JIT и ее преимущества. Чтобы все работники были в курсе целей нововведения и его статуса, необходимо разработать и внедрить длительную коммуникационную программу.

Изменения на производстве следует начинать с этапа окончательной сборки. Как правило, здесь уже имеется некоторый поток предметов и его несложно реорганизовать, поскольку никакого капиталоемкого оборудования для этого, скорее всего, не потребуется. Сборочные секции необходимо связать между собой при помощи карточек или контейнеров системы канбан. Далее идет выравнивание производственного плана для опытной линии, сокращение времени переналадки и начало выпуска смешанного модельного ряда. Для синхронизации потока необходимо сбалансировать длительности операций на разных рабочих местах и параллельно запустить программу сокращения времени наладки оборудования на основном производстве. Во всех программах самое прямое участие должны принимать цеховые рабочие. Создание эффективной системы JIT - это итеративный процесс, включающий в себя метод проб и ошибок, а также важнейшую составляющую - обратную связь от рабочих. Если работников представляют профсоюзы, в процессе внедрения JIT к ним надлежит относиться как к партнерам. Если на предприятии присутствуют ограничивающие правила работы, профсоюзы просто обязаны участвовать в переговорах об изменении рабочей практики.

После того как JIT будет гладко работать на этапе финальной сборки, можно расширять его на стадию предварительной сборки и тем самым объединить все опытные сборочные операции. Последней стадией, после внедрения программы сокращения времени переналадки и, как следствие, возможности производства малыми партиями, будет синхронизация потока всех операций, включая изготовление деталей. Удачные принципы опытной программы нужно будет повторить на всех оставшихся товарных линиях, где JIT в принципе может быть применен.

Время, необходимое для внедрения системы, зависит от нескольких факторов: количества товарных линий, сложности продуктов, сложности технологических процессов, возможностей существующего оборудования, климата на производстве и наличия ресурсов. Важно правильно выбрать скорость перемен. Это нужно делать постепенно, чтобы оставалось время для соответствующих изменений в культуре организации, и в то же время достаточно быстро, чтобы у людей не спадал интерес и сохранялось желание прикладывать силы. Следует также примириться с тем фактом, что в соответствии с философией JIT о непрерывном улучшении внедрение системы никогда не будет полностью завершенным.

JIT является эффективной, но хрупкой формой организации производства. Он требует и непрерывных улучшений в цехах, и постоянного внимания со стороны менеджмента компании. Руководство должно следить за тем, чтобы новые маркетинговые возможности соответствовали требованиям JIT, так чтобы в будущем рост объема продаж не повредил жизнеспособности системы.

Just in time и стрессы. Критики называют JIT "стрессовым управлением" и новой формой "потогонной системы". Проводимые в ее рамках изменения основаны на напряженных, предельных темпах работы и непрекращающемся стремлении к kaizen - непрерывному улучшению. Все эти претензии имеют под собой основания и должны быть решены менеджерами. Потенциальные преимущества JIT слишком велики, чтобы им угрожали необоснованно высокие темпы производства или программы кайзен. Стрессовое управление несовместимо с глубоко зависимой природой JIT и потребностью в преданном персонале.

Противоречия кайзен главным образом связаны с практикой уменьшения числа рабочих или числа контейнеров канбан, т. е. с силовыми методами восстановления нормальной практики работы. Автор данной статьи наблюдал в Японии более совершенный подход. Над рабочим участком команды из шести человек висел транспарант с высказыванием Канжи и крупной цифрой "5". На текущий квартал перед ними стояла цель создать столько небольших улучшений, чтобы на участке могли работать всего пять человек. Такая кооперация соответствует кадровой политике JIT. Уменьшение численности персонала происходит после того, как произошли изменения, а не наоборот, когда сначала увольняются "лишние" люди, а потом от оставшихся требуют большей производительности труда. Уменьшение численности должно быть результатом совершенствования, а не его движущей силой.

JIT - требовательная и хрупкая форма организации производства, но потенциально чрезвычайно эффективная. Не следует подвергать ее риску, применяя оскорбительную для рабочих практику управления.

Окупается ли just-in-time. Очень даже может. При соблюдении необходимых рыночных и управленческих условий JIT потенциально способен кардинально улучшить производство. Система уже неоднократно демонстрировала способности по одновременному уменьшению запасов, снижению затрат и повышению качества, что в совокупности может значительно повысить конкурентоспособность и прибыльность фирмы. В качестве примера того, чего можно добиться при помощи JIT, предлагаем ознакомиться с данными отделения по производству антенн компании Texas Instruments (Ellis & Conlon, 1992), см. табл. 2.

Эти впечатляющие результаты были получены через два года после начала программы just in time. Более наглядно их влияние представлено на рис. 5, где показан график наращивания себестоимости изделия в процессе выполнения заказа до и после внедрения этой системы.

Характер накопления затрат при непрерывном производстве малыми партиями по системе JIT стремится к линейному. При производстве большими партиями и при последовательном расходовании и обработке материалов, перемежающихся простоями и задержками, схема аккумуляции себестоимости носит скачкообразный характер. Улучшения в себестоимости и сроках исполнения заказа при JIT очевидны. Менее очевидно значительное уменьшение объема запасов, о чем говорит площадь под соответствующими кривыми.

Система JIT (англ. Just In Time – точно в срок) – это наиболее распространенная в мире логистическая концепция, которая воплощает один из основных принципов бережливого производства . Ее смысл заключается в том, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты, необходимые для производства продукции, поступали в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции.

История создания

Отдельные элементы системы JIT были известны в США еще в начале ХХ столетия. Но в систему они были приведены Тайиши Оно, инженером японской автомобильной компании Toyota, и его коллегами. Не случайно родиной JIT стала Япония, страна с ограниченными природными ресурсами. В производстве японцы всеми возможными способами борются с непродуктивным использованием материалов. Брак и исправление дефектов у них приравнивается к необоснованным затратам , а запасы рассматриваются как фактор, который связывает ресурсы и занимает пространство. Широкое распространение системы JIT началось с конца 50-х годов ХХ века, когда японская компания Toyota Motors, а потом и другие автомобильные компании Японии, начали внедрять систему канбан.

Реализация системы JIT предусматривает осуществление ряда необходимых мероприятий. Так, в первую очередь необходимо создать компактные предприятия, на которых будет занято не более трехсот человек, производящих одно или несколько схожих изделий. Ограничение ассортимента упрощает управление и облегчает работу по методу «точно в срок». На этих предприятиях должны работать люди, организованные в комплексные бригады, выполняющие все операции по изготовлению определенных деталей. Это позволит установить различные виды оборудования в одной производственной ячейке, что значительно ускорит производственный процесс, сократит время переналадки оборудования и тем самым уменьшит его простои. Все рабочие в комплексных бригадах должны владеть смежными профессиями. Необходимым условием также является поставка деталей в минимальных количествах и их точное соответствие потребностям, что позволяет отказаться от складских помещений для хранения сырья, заготовок или комплектующих. Конечная цель системы JIT – обеспечить бесперебойный и быстрый поток материалов через систему, сделать процесс производства как можно короче, использовать ресурсы оптимальным способом.

Преимущества системы

Те компании, которым это удается, обычно имеют значительные преимущества перед своими конкурентами, которые используют традиционный подход в производстве. К ним можно отнести:
- низкий уровень материальных запасов в процессе производства, закупок и готовых изделий;
- нет необходимости в больших производственных площадях;
- повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок;
- сокращение сроков изготовления продукции;
- гибкость при изменении ассортимента изделий;
- короткие сроки подготовки к производственному процессу;
- наличие в компании рабочих с многопрофильной квалификацией, которые могут заменить друг друга;
- высокий уровень производительности и использования оборудования;
- отсутствие необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.

Использование системы в мировом производстве

В настоящее время система JIT в полном объеме используется только в Японии. В США, Европе и особенно в России этот способ производства до сих пор остается недоступным большинству компаний, т.к. требует обеспечения двух основных условий. Это, во-первых, наличие безотказного, самонастраивающегося механизма, обеспечивающего точность и согласованность поставок во времени и в пространстве. Во-вторых, все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными, иначе вся эта синхронная система перестанет функционировать.

Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических кон­цепций/технологий является концепция Just-in-time - (точно в срок). По­явление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская ком­пания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Япо­нии начали активно внедрять систему KANBAN. Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов матери­алов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материаль­ных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты по­ступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точ­но к назначенному сроку для производства или сборки ГП. При такой поста­новке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

JIT можно определить и как концепцию и как технологию:

В широком смысле - это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь (под потерями понимаются любые дей­ствия, не добавляющие стоимости к продукту).

В узком смысле - это доставка материалов в необходимое время в нужное место.

В концептуальном плане JIT - подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production, («Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics - «Логистика добавленной стоимости».

С логистических позиций JIT - довольно простая логика уп­равления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, согласно которой потоки MP тщательно синхронизированы с по­требностью, задаваемой производственным графиком выпуска ГП. Подоб­ная синхронизация есть не что иное, как координация двух функциональ­ных сфер логистики: снабжения и поддержки производства. В дальнейшем идеология JIT была успешно продвинута и в дистрибьюцию ГП, а в насто­ящее время - и в макрологистические системы различного уровня и назна­чения.

Основными преимуществами технологий «точно в срок», объясняющи­ми их широкое распространение в логистической практике, являются:

Низкий уровень запасов MP, НП, ГП.

Сокращение производственных площадей.

Повышение качества изделий, снижение брака и переделок.

Сокращение сроков производства.

Повышение гибкости при изменении ассортимента изделий.

Плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки про­изводственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификаци­ей, которые могут помочь или заменить друг друга.

Высокая производительность и эффективность использования обору­дования.

Участие рабочих в решении производственных проблем.

Хорошие отношения с поставщиками.

Меньше непроизводственных работ, например, складирования и пере­мещения материалов.

JIT - современная концепция/технология построения ЛС в целом или орга­низации логистического процесса в отдельной функциональной сфере бизнеса: производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации про­цессов доставки MP, НП, ГП в необходимых количествах к тому времени, ког­да элементы/звенья ЛС в них нуждаются, с целью минимизации затрат, свя­занных с гарантийными запасами».

Концепция JIT тесно связана с функциональными логистическими цик­лами и их составляющими. В идеальном случае MP, НП или ГП должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них возникает потребность (не раньше и не позже), что ис­ключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании. Многие современные ЛС, основанные на подходе JIT , ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции ЗЛС на изменение спроса и соответственно - гибкой производственной программы.

Логистическая концепция JIT характеризуется следующими основными чертами:

Минимальными (нулевыми) гарантийными/страховыми запасами MP, НП, ГП;

Короткими производственными (логистическими) циклами;

Небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поста­вок);

Взаимоотношениями (по закупкам MP) с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

Эффективной информационной поддержкой;

Высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Внедрение и распространение концепции JIT в мире привело к измене­нию традиционного подхода менеджмента к управлению запасами. В табл. 2.7 сформулированы основные отличия этих подходов к управлению производ­ством, снабжением и распределением.

Таблица 2.7

Сравнение концепции ЛТ с традиционным методом управления запасами

Внедрение концепции JIT , как правило, улучшает качество ГП и серви­са, минимизирует запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции логистических функций.

Фактически эта логика не обязательно противоречит традиционному под­ходу, где определены оптимальный размер партии или заказа (например, с помощью модели EOQ-оптимального/экономичного размера заказа). Раз­ница состоит в том, что JIT позволяет минимизировать размер партии по­ставки (заказа). Другими словами, концепция нацелена на сокращение издержек производства и затрат, связанных с организацией и доставкой за­каза.

Традиционный подход к определению размера заказа связан с увеличени­ем размера партии МР/ГП - для сокращения единичных (удельных) затрат за счет ценовых скидок и экономии на масштабах. Такой подход характерен и для других звеньев цепи поставок. При этом покупатели обычно стремят­ся перевозить груз крупными (консолидированными) отправками, например в контейнере или в полностью загруженном грузовике (трейлере), отказы­ваясь от меньшего по объему заказа, ссылаясь на увеличение цены транспор­тировки. Несомненно, такой подход противоречит концепции JIT , соглас­но которой поставки осуществляются небольшими партиями, достаточно часто и точно во время, установленное клиентом.

Задача логистического менеджмента - найти компромисс, когда измене­ния потребностей (например, размера заказа) не повлечет за собой нерационального увеличения издержек. Основная идея концепции JIT - гарантия того, что все элементы логистической цепи синхронизированы и точно сба­лансированы, установлено время поставок и пополнения запасов, Самое глав­ное - они должны быть спланированы абсолютно точно. В отношении после­днего обязанность клиента-создать предварительное расписание с тем, чтобы его «заморозить». Другими словами, как только требования сообщены постав­щику в рамках согласованного цикла, они не могут быть изменены.

Если чрезмерные запасы, находящиеся у поставщика, должны быть анну­лированы или уменьшены, тогда задача управления входящими материаль­ными потоками в ЛС становится критической проблемой. Неудивительно, что возникновение и распространение технологии JIT совпало за рубежом с ростом числа посредников в распределении и логистических компаний, спе­циализирующихся на услугах консолидации входящих потоков.

Посредники могут управлять поставкой материалов и компонентов, ис­пользуя дистрибутивный центр или грузовой терминал для сортировки и консолидации отправок. Они могут также выполнить определенные логис­тические операции, повышающие добавленную стоимость товара, например, контроль качества, комплектацию и т.п.

Необходимым условием эффективного использования технологии «Точ­но в срок» является максимально оперативная связь между клиентом и по­ставщиком. Необходимо подчеркнуть, что не все решения в рамках JIT могут быть оправданными и уместными. Размер закупки - не самая важная проблема, оправдывающая применение данной концепции. Иногда большой и, следовательно, предсказуемый спрос будет более выгоден экономически, если работать на основе классических экономических принципов и тради­ционной схемы управления запасами.

Интересно, что распространение JIT и KANBAN оказалось значительно меньшим, чем первоначальный интерес к ним. И этому есть несколько весьма важных причин. Избежать ошибок в ассортименте и срывов сроков поста­вок очень трудно даже в условиях Японии и США, а каждый такой «сбой» может привести в условиях «точных» технологий к остановке производства. Поэтому приходится держать «горячий запас» в размере не меньше разовой загрузки оборудования, что в условиях крупных производств может оказаться накладно. Поэтому не удается избежать кардинальной статьи затрат - капи­тальных вложений в складские помещения и оборудование. Однако в неко­торых секторах производства, например в малосерийной сборке и строитель­стве, данная технология распространена, в частности, в большинстве высо­котехнологичных компаний: Nortel, Xerox, HP, Honda, Toyota, Sony. Отрасли, где она применяется, характеризуются малой мощностью обрабатывающих центров, как правило многоцелевых, стабильностью сборочных специфика­ций и технологических карт 62 .

Переменные, которые реально влияют на жизнеобеспечение технологии «Точно в срок» составляют множественную выборку в рамках одной товар­ной категории (например, множество стилей, форм и цветов бамперов у ав­томобилей компании Volkswagen, см. пример ниже) и стоимость каждого варианта. Обычно чем разнообразнее спрос и выше стоимость, тем более предпочтительной в конкретной синхронизированной поставке становится концепция «Точно в срок».

В качестве примера рассмотрим использование концепции «Точно в срок» компанией Volkswagen.

В конце 1988 г. компания Volkswagen запустила два новых сборочных кон­вейера для модели Passat на заводе в городе Эмден. Компания «Пепоформ», специализирующаяся на производстве комплектующих, была выбрана по­ставщиком бамперов Passat, готовых для сборки согласно технологии «Точ­но в срок».

На новом заводе «Пепоформ» в Олденбурге в 50 км от Эмдена план сбор­ки компанией Volkswagen составляется за шесть месяцев до фактического начала работ, он постоянно корректируется, учитывая необходимую форму и цвет бамперов, которые хранятся на складе в 84 вариантах.

За шесть часов до фактической сборки в Эмдене в «Пепоформ» поступа­ет план конечной сборки. Каждые 39 секунд комплект бамперов передается с промежуточного склада в правильной последовательности, чтобы совпасть с конечной сборкой в Эмдене через шесть часов.

Комплекты перемещаются на два сборочных конвейера, где бампер уком­плектовывают стальными инкрустациями, лампами и другими приспособ­лениями. Существует более 300 вариантов комплектации.

Сборочный конвейер выпускает бамперы каждые 78 секунд. Бамперы устанавливаются на специальные поддоны, которые погружаются на грузо­вики. Как только автомобиль полностью загружен, он отправляется на завод компании Volkswagen в городе Эмден. Загрузку в Олденбурге и разгрузку в Эмдене организуют так, чтобы конечная сборка не прерывалась. С момента разгрузки автомобиля до начала сборки проходит один час.

Предпосылками успешного применения концепции «Точно в срок» в ЛС являются:

♦ четкое планирование входящих потоков;

♦ высокая степень взаимодействия и планирования между логистически­ми контрагентами;

♦ частое использование услуг логистических посредников для управле­ния консолидированными поставками;

♦ разнообразие транспортных средств, позволяющих быстро и легко заг­ружать и разгружать небольшие партии;

♦ величина и разнообразие требуемых MP постоянно выше среднего уровня.

ЛС, в которой используют идеологию JIT , являются так называемыми «тянущими» системами , в которых заказ на пополнение запасов MP или ГП производится только тогда, когда их количество в определенных ЗЛС дос­тигает критического уровня. Запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков или логистических посредников в системе дистрибьюции. В концепции JIT существенную роль играет спрос, опреде­ляющий дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфаб­рикатов и ГП. Таким образом, никакая продукция не должна быть произве­дена, и никакие компоненты не будут заказаны до предъявления требования. Этим JIT отличается от традиционной «толкающей» системы, где ГП/НП уже произведены или скомплектованы в ожидании спроса, а их запасы исполь­зуются в ЛС как «буферы» между различными функциями и звеньями.

Короткие этапы логистических циклов в ЛС, применяющих идеологию JIT , способствуют концентрации основных поставщиков MP вблизи глав­ной фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки ГП. Фирма старается выбрать небольшое число поставщиков, отличающихся надежно­стью поставок, так как любой сбой может нарушить график производства. В концепции JIT поставщики становятся по существу партнерами произво­дителей ГП.

В реализации концепции JIT ключевую роль играет качество. Японские автомобилестроительные фирмы, внедряя концепцию JIT и систему KANBAN в производство, принципиально изменили подход к контролю и управлению качеством на всех этапах производственного процесса и последующего сер­виса. В конечном итоге это вылилось в философию TQM- Total Quality Management (Комплексного управления качеством), которая во всех страте­гических и тактических целях фирмы ставит на первое место качество. Кон­цепция JIT позволяет контролировать и поддерживать качество во всех со­ставляющих логистической стратегии компании.

Логистическая технология JIT связана с синхронизацией всех процессов и этапов: доставки MP, графика производства, поставки ГП потребителям, она требует точной информации и достоверного прогнозирования. Этим объясняются, в частности, и короткие составляющие логистических (произ­водственных) циклов. Для эффективной реализации технологии JIT необ­ходимы надежные телекоммуникационные системы и информационно-ком­пьютерная поддержка.

Современные JIT технологии в ЛС комбинируются из различных вари­антов логистических технологий и модулей автоматизированных производ­ственных систем, таких, как системы MRP и DRP, логистические подсисте­мы быстрого реагирования, выравнивания уровней запасов, групповые тех­нологии, превентивное гибкое производство, современные системы контроля за циклами управления качеством продукции и т.п. Поэтому в настоящее вре­мя принято называть такие технологии JIT II .

Основными задачами логистической технологии JIT II являются макси­мальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации запасов в интегрированной ЛС, обеспечение высокой надежности и качества производства и сервиса для максимального удовлетворения потребителей. В системах, основанных на идеологии JIT II , используются гибкие производ­ственные технологии для выпуска небольших объемов ГП группового ассор­тимента на базе раннего предсказания покупательского спроса. В настоящее время логистическая технология JIT II фактически трансформировалась в технологию APS/SCM.

7. Cистема KANBAN

Одной из первых попыток практического внедрения концепции ЛТ ста­ла разработанная корпорацией Toyota Motors система KANBAN (в переводе с японского - «карта»). Система KANBAN представляет собой первую «тяну­щую» ЛС на производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующей логистичес­кой среды. Ключевыми элементами этой среды явились:

Рациональная организация и сбалансированность производства;

Комплексное управление качеством на всех стадиях производственно­го процесса и качества исходных MP у поставщиков;

Партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

Повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Система KANBAN, впервые внедренная корпорацией Toyota Motors в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя), представляет собой систему органи­зации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать про­изводство и практически не требует страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения заво­да, включая линии конечной сборки, снабжаются MP только в том количе­стве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделан-ного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традици­онного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным произ­водством, но ее принципы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства. KANBAN представляет собой «тянущую» систему, которая управляется спросом в самой «правой» точке логистической цепи. Основная цель - производить только необходимое количество продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного (последующего) потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в нужном количестве и в то время, когда они нужны. И так далее по всей логистичес­кой цепи производства.

Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы MP на входе и НП на вы­ходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руко­водство может направить внимание на эти «узкие места» для решения про­блем наиболее выгодными средствами. Когда проблема решена, объем бу­ферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе. Окончательная цель - «оптимальная партия одной поставки».

Средством передачи информации в системе является специальная карточ­ка капbап в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: от­бора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на пред­шествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке произ­водственного заказа - число деталей, которое должно быть изготовлено (со­брано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки цир­кулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиа­лов. Таким образом, карточки kanban несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Рассмотрим пример, иллюстрирующий работу системы KANBAN (рис. 2.12).

На схеме изображены два обрабатывающих центра (ОЦ): ОЦ1, использу­ющий детали А для изготовления полуфабриката В, и ОЦ2, использующий полуфабрикаты В для изготовления продукции С. Прежде всего необходи­мо принять решение относительно типов контейнеров, которые должны быть использованы для каждой позиции А, В, С, и их размерах, т.е. сколько еди­ниц каждого изделия может поместиться в контейнере.

В системе отсутствует складирование на местах, контейнеры перемеща­ются от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта.

На каждом полностью заполненном контейнере имеется карточка kanban со следующей информацией:

♦ код изделия (полуфабриката, НП);

♦ описание;

♦ продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты использу­ются;

♦ номер рабочего места (код рабочего), где производится изделие;

♦ номер ОЦ (код рабочего), который использует данный компонент;

♦ число изделий в данном контейнере;

♦ число контейнеров (карточек kanban) рядом с ОЦ.

Карточки kanban бывают двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входе (in) для ОЦ1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки kanban находятся на контейнерах у по­зиции выхода (out) и означают разрешение на обработку.

Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру.

Черная карточка изделия С является выходом пустого контейнера. В этом случае она обозначает решение для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изгото­вить столько единиц изделия С, сколько требуется для наполнения пустого контейнера. Для этого ОЦ2 использует целый контейнер деталей В, где они хранились на входе ОЦ2, и освобождает белую карточку kanban (схема 2).

Эта карточка дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (от выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с ос­вободившимся контейнером и белой картой прибывает к ОЦ1, где снимает черную карточку с контейнера, заполненного деталями В, и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет белую карточку на запол­ненный контейнер с деталями В и перевозит его к ОЦ2. Свободная черная карточка В является заказом для ОЦ1 на производство следующего полного контейнера деталей В. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карта служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т.д.

Рассмотренный пример - типичная схема «тянущей» внутрипроизвод­ственной ЛС, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только после потребления деталей на последующих участках.

Важными элементами системы KANBAN являются информационная под­держка, включающая не только карточки, но и производственные, транспор­тные графики и графики снабжения, технологические карты, информаци­онные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профес­сиональной ротации кадров; система комплексного (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производ­ства и ряд других.

Внедрение системы KANBAN, а затем и ее модифицированных версий позволяет: значительно повысить качество выпускаемой продукции; сокра­тить продолжительность логистических циклов, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм; снизить себестоимость производства; практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить запасы НП. Анализ мирового опыта применения системы KANBAN многими, известными машиностроительными фирмами показыва­ет, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества ГП.

С конца 1980-х годов во многих западных производственных фирмах по­лучила распространение логистическая концепция/технология Lean production, что можно буквально перевести как «стройное/плоское» произ­водство. Идея такой технологии по существу является развитием подхода Just-in-time и включает такие элементы, как системы KANBAN и MRP II. Суть логистической технологии Lean production - в творческом соединении сле­дующих основных компонентов:

Высокого качества;

Мелких размеров производственных партий;

Низкого уровня запасов;

Высококвалифицированного персонала;

Гибкого оборудования.

Идея такой технологии получила наименование «стройное/плоское» про­изводство, потому что требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое про­изводство, - меньше запасов, меньше времени на производство единицы продукции, возникает меньше потерь от брака и т.д. Таким образом, Lean производство соединяет преимущества массового (большие объемы произ­водства - низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнооб­разие продукции и гибкий ассортимент).

Основными целями Lean производства в аспектах логистики являются:

Высокие стандарты качества продукции;

Низкие производственные издержки;

Быстрая реакция на потребительский спрос;

Короткое время переналадки оборудования.

Ключевыми элементами логистического процесса в технологии Lean production являются:

1.Сокращение подготовительно-заключительного времени.

2.Уменьшение размеров партий продукции.

3.Сокращение основного производственного времени.

4.Контроль качества всех процессов.

5.Сокращение логистических издержек производства.

6.Партнерство с надежными поставщиками.

7.Эластичные поточные процессы.

8.«Тянущая» информационная система.

Остановимся более подробно на некоторых ключевых элементах. Сокра­щение размеров партий продукции, запасов и времени производства позво­ляет значительно повысить гибкость производственного процесса, быстрее реагировать на изменение рыночного спроса.

Применение в Lean производстве систем KANBAN и MRP позволяет су­щественно снизить уровни запасов MP и работать практически с минималь­ными страховыми запасами без складирования MP, чему способствует со­трудничество с надежными поставщиками.

Большое внимание в организации на принципах Lean production уделяет­ся обслуживанию и ремонту технологического оборудования с целью поддер­жания его в состоянии непрерывной готовности, практического исключения отказов, улучшения качества технического обслуживания и ремонта. Наря­ду с комплексным контролем качества эффективная поддержка позволяет до минимума сократить запасы НП (буферные запасы) между производствен­но-технологическими участками. Большую роль играет также подготовка персонала среднего и низшего звена производственного и логистического менеджмента, который должен:

♦знать выходные спецификации и требования подведомственных им производственных и логистических процессов и процедур;

♦уметь измерять результаты работы и контролировать логистические операции/функции;

♦обладать нужной квалификацией и иметь необходимые инструкции и полномочия;

♦четко понимать конечную цель управления.

Как и в концепции ЛТ, в Lean production одну из ключевых ролей играют взаимоотношения с надежными поставщиками. Партнерство с надежными поставщиками MP отражается в следующих основных моментах:

♦поставщик - партнер, а не конкурент;

♦продавец и покупатель MP координируют свои действия для успеха на рынке;

♦продавец сертифицирует продукцию в соответствии с мировыми стан­дартами качества; покупатель не проверяет качество исходных MP;

♦при стабильных длительных взаимоотношениях с покупателями про­давец стремится снизить цены на свою продукцию;

♦продавец MP кооперируется с покупателем при внесении изменений в атрибуты MP или разработке новых продуктов;

♦продавец интегрирует свои логистические функции в логистические процессы покупателя MP.

Целью такого партнерства является установление длительных связей с ог­раниченным числом надежных поставщиков по каждому виду MP. При орга­низации Lean production поставщики рассматриваются как часть собственной производственной, маркетинговой и логистической структуры, обеспечива­ющей выполнение миссии компании. Если поставщики обеспечивают такой уровень качества, то входного контроля MP практически не требуется, и тог­да их можно считать настоящими партнерами по бизнесу. Это позволяет на­дежно интегрировать снабжение в логистическую стратегию фирмы.

Поставщики MP должны удовлетворять следующие основные ожидания фирмы-производителя ГП:

♦доставка MP осуществляется в соответствии с технологией ЛТ;

♦MP отвечает всем требованиям стандартов качества; входного контро­ля MP не требуется;

♦цены на MP снижены благодаря длительным хозяйственным связям, но они не «отменяют» качества MP и точности доставки потребителю;

♦продавцы MP заранее разрешают возникающие проблемы и трудности с потребителем;

♦продавцы сопровождают поставки MP документацией (сертификата­ми), подтверждающей контроль их качества, или документацией об организации такого контроля у фирмы-производителя;

♦ продавцы помогают покупателю проводить экспертизы или адаптиро­вать их технологии к новым модификациям MP;

♦ MP сопровождаются соответствующими входными и выходными спе­цификациями.

Большое значение для организации Lean production во внутрипроизвод­ственной ЛС имеет комплексный контроль качества на всех уровнях произ­водственного цикла. Как правило, большинство зарубежных фирм для кон­троля качества своей продукции использует концепцию TQM и серию стан­дартов ISO для сертификации системы управления качеством

В Lean production обычно выделяют пять составляющих:

Трансформация (MP превращаются в ГП);

Контроль качества (на каждом этапе производственного цикла);

Транспортировка (MP, НП, ГП);

Складирование (MP, НП, ГП);

Ожидания/задержки (в производственном цикле).

Логистическое управление этими компонентами должно быть направле­но на реализацию целей Lean production. Трансформация и транспортиров­ка; инспекции качества являются необходимыми элементами, но и их сле­дует производить как можно реже (в соответствии с концепцией TQM), а элементы «складирование» и «ожидание» - вообще исключить. Иными сло­вами необходимо убрать бесполезные операции - в этом и состоит идея Lean production - способ организации производства, требующий наименьших зат­рат, на котором производятся минимально необходимые партии продукции и в целом используется минимальное количество ресурсов.

Рассмотрим на условном примере, как можно трансформировать произ­водственный процесс из обычного (часто встречающегося на практике) в процесс, соответствующий идеологии Lean production (рис. 2.13).

В левой части рисунка представлен типовой производственный цикл с так называе­мым «ломаным» потоком. На схеме обозначены соответствующие этому циклу операции.

Как видно из сравнения диаграмм, устранение «бесполезных» операций, таких, как складирование и ожидание/задержка в производственном цикле, приводит к существенному сокращению непроизводительных логистических издержек и времени производства.

Еще одним элементом Lean production является принцип Pull systems, или «тянущих систем». Для концепции Lean production это означает ликвидацию, минимальные запасы на полках, размещение всех запасов на рабочих мес­тах, т.е. использование только тех компонентов, которые необходимы для удовлетворения заказа потребителя.

В подобных системах уменьшение запасов на сборке, вызванное рыноч­ным спросом, продуцирует автоматическое диспетчирование заказов для производственных участков. Это, в свою очередь, активизирует цепь зака­зов обратной связи от внутренних поставщиков, и в конечном итоге заказ доходит до внешнего поставщика. Схема, иллюстрирующая работу «тянущей системы», приведена на рис. 2.14.

9. Логистическая технология DDT - Demand-driven Techniques/Logistics (Логистика, ориентированная на спрос)

В зарубежной практике среди логистических технологий в дистрибьюции за последнее десятилетие большое распространение получили различные варианты концепции/технологии DDT - Demand-driven Techniques/ Logistics - Логистики, ориентированной на спрос. Эта технология разрабаты­валась как модификация концепции RP («планирование потребностей») с целью улучшения реакции системы дистрибьюции фирмы на изменение по­требительского спроса. Наиболее известными являются следующие четыре варианта концепции: rules based reorder (RBR), quick response (QR), continuous replenishment (CR) и automatic replenishment (AR).

В конце 1990-х годов появились усовершенствованные версии концепции DDT- Effective Customer Response (ECR) - «Эффективная реакция на запро­сы потребителей» и Vendor Managed Inventory (VMI) - «Управление запаса­ми поставщиком», основанные на новых возможностях логистических ин­формационных систем и технологий.

Технология RBR опирается на одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на концепции точки возобновления за­каза - reorder point (ROP) и статистических параметрах спроса (расхода) про­дукции. Эта технология применяется для определения и оптимизации стра­ховых запасов в целях выравнивания колебаний спроса. Эффективность ме­тода в значительной мере зависит от точности прогнозирования спроса, вследствие чего он долгое время не пользовался большой популярностью у логистических менеджеров. Так как прогнозы потребительского спроса на ГП не отличались высокой точностью, практического применения техноло­гия RBR в логистике не находила. Возрождение метода связано с революци­ей в информационных технологиях, когда появилась возможность получать и обрабатывать информацию о спросе из каждой точки продаж в реальном масштабе времени с помощью современных телекоммуникационных и ин­формационно-компьютерных систем. Этому же способствовали новые гиб­кие производственные технологии, значительно сократившие продолжитель­ность производственно-логистических циклов. RBR используется в основ­ном для регулирования страховых запасов. Применяются и другие DDT-ориентированные методы.

Логистические технологии QR, CR и AR базируются на методологии «бы­строго реагирования» на предполагаемый спрос путем концентрации или быстрого пополнения запасов в точках рынка, близких к прогнозируемому расширению спроса. Эти технологии имеют много общего, так как в основ­ном нацелены на максимальное сокращение времени реакции ЛС на изме­нение спроса, в них также предусмотрены превентивные решения по управ­лению запасами ГП, предвосхищающие динамику спроса.

Технология QR (метод «быстрого реагирования») позволяет устанавливать логистическую координацию между розничными магазинами и оптовиками с целью улучшения продвижения ГП в дистрибутивных сетях в ответ на пред­полагаемое изменение спроса. Эта технология реализуется путем мониторин­га продаж в розничной торговле (например, с помощью сканирования штрих-кодов) и передачи информации об объемах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них-производителям ГП. Ин­формационная поддержка обеспечивает разделение QR - процесса между роз­ничными торговцами (ритейлерами), оптовиками и производителями. Со­вершенствование информационных технологий способствуют снижению неопределенности в сроках доставки ГП, производстве и пополнении запа­сов, открывая возможности для максимальной гибкости взаимодействия партнеров в интегрированных логистических сетях. Технологии QR позво­ляет сокращать запасы ГП до требуемого уровня, но не ниже величины, по­зволяющей быстро удовлетворять потребительский спрос, и в то же время значительно ускорить оборачиваемость запасов.

Логистическая технология CR («непрерывного пополнения запасов») яв­ляется модификацией технологии QR и предназначена для устранения не­обходимости в заказах на пополнение запасов ГП. Целью CR является созда­ние эффективного логистического плана, направленного на непрерывное пополнение запасов ГП у ритейлеров. Ежедневная обработка информации об объемах продаж у ритейлеров и отправок ГП у оптовиков позволяет по­ставщику продукции рассчитывать суммарную потребность по количеству и ассортименту. Затем между поставщиком, оптовиками и ритейлерами дос­тигается соглашение на пополнение их запасов ГП, о чем подписывается обя­зательство о закупках. Поставщик на основе обработки информации о про­дажах и прогнозе спроса непрерывно (или достаточно часто) сам или через оптовых посредников пополняет запасы у ритейлеров. В некоторых случаях для сокращения времени пополнения запаса применяется метод сквозного фрахта или прямой доставки ГП ритейлерам, минуя оптовиков. Для эффек­тивной работы СR-ориентированных ЛС необходимо выполнять два основ­ных условия: во-первых, должны быть обеспечены достоверная информация от ритейлеров и надежная доставка ГП; во-вторых, размеры грузовых отпра­вок должны максимально соответствовать грузовместимости транспортных средств.

Дальнейшей модификацией методов QR и CR стала логистическая техно­логия AR - метод «автоматического пополнения запасов». Метод AR обес­печивает поставщиков (производителей) ГП набором необходимых правил для принятия решений о товарных атрибутах и категориях. Категория содер­жит информацию о размерах, цветах и сопутствующих товарах, обычно пред­ставленных одновременно в определенной торговой точке розничной сети.

Применяя метод AR, поставщик может удовлетворить потребности ритейлера в товарной категории, устранив необходимость следить за единичны­ми продажами и уровнем запасов для быстро реализуемых товаров. Учет по товарной категории позволяет поставщикам повышать гибкость и эффектив­но пополнять запасы. Управление поставщиками запасов ритейлеров повы­шает их ответственность за надежность поставок и поддержание уровня за­пасов в соответствии со спросом. С позиции ритейлеров результатом внедре­ния технологии AR является программа пополнения страховых запасов, позволяющая максимизировать объем продаж по каждой товарной катего­рии. Эта стратегия позволяет также снизить затраты ритейлеров, связанные с разделением запасов и обеспечением надежности их пополнения.

Хотя методы пополнения запасов QR, CR и AR направлены в большей сте­пени на удовлетворение запросов ритейлеров, они выгодны и производителям, и оптовикам, установившим интегрированные отношения. Существуют две основные причины подобного альянса. Первая связана с тем, что информа­ционные потоки, отражающие требования покупателей, процедуры заказов и графики доставки ГП, дают поставщикам (производителям и оптовым торго­вым посредникам) возможность лучше видеть проблемы управления запаса­ми в дистрибьюции. Производители и оптовики могут надежнее планировать поставки, когда они знают объемы продаж и уровни запасов ГП у ритейлеров, в дистрибутивных центрах и на производстве. Это лучшее видение помогает поставщикам быстрее реагировать на изменение спроса, решать вопросы об организации сбора заказов, дислокации складов и производственных подраз­делений. Информированность в интегрированных логистических каналах помогает поставщикам устанавливать производственные и распределительные приоритеты между товарами и потребителями.

Вторая основана на факторах времени и информации. Альянс между ЗЛС, основанный на разделении информации и уменьшении рисков, способствует повышению операционной эффективности, установлению выгодных для всех сторон длительных партнерских взаимоотношений.

Концепция Effective Customer Response (ECR) - «Эффективная реакция на запросы потребителей, известная в литературе по логистике как «Эффек­тивный ответ потребителю», часто рассматривается специалистами по логи­стике как синоним концепции ЛТ в дистрибьюции потребительских това­ров. Эта концепция является развитием метода «Быстрого реагирования» (QR) и предполагает использование производителями и розничными мага­зинами компьютеризированных систем для автоматической обработки зака­зов при выполнении однотипных операций, что позволяет следить за пере­мещением товаров в дистрибутивной сети. Эффективная реакция на запро­сы потребителей включает метод QR и фокусируется на распределении, продвижении и продаже товаров.

Отраслевые исследования по оценке эффективности использования концеп­ции ECR в США показали, что она позволяет сэкономить до 10,8% потреби­тельской цены. Экономия складывается из четырех основных составляющих:

1. Более эффективный ассортимент и лучшее использование пространства магазина (1,5%), лучшее использование торговых площадей розничных магазинов благодаря уменьшению складских площадей и увеличению оборачиваемости складских запасов.

2.Более эффективная система пополнения запасов (4,1%), постоянное управление складскими запасами (например, запасы постоянно пере­мещаются вместо типичных постоянных остановок и новых запусков системы; автоматическая система управления заказами вместо ручной системы обработки заказов).

3.Более эффективное продвижение товаров (4,3%); снижение издержек на содержание складских запасов. Раньше сделки по низким ценам под­держивались благодаря большим запасам, часто перемещаемым внут­ри системы в результате спадов продаж.

4.Более эффективное развитие продуктов (0,9%), меньшее число неудач­ных попыток продвижения товаров на рынок, более высокое качество товаров.

Системы ECR широко применяются в бакалейной промышленности США, а также в других отраслях, где производится продукция массового спроса. Обычно данные о продажах магазинов напрямую использовались для пополнения запасов в дистрибутивной сети. Системы ECR предлагают но­вые подходы к организации оптовой торговли и работе с каналами распре­деления. Раньше сделки, заключаемые по низким ценам, предлагались роз­ничным магазинам при закупке больших объемов продукции для последу­ющей продажи по сниженной розничной цене. Розничный магазин мог задержать размещение заказа или сделать новый заказ на мелкие объемы в ожидании нового предложения. Системы ECR позволяют более точно выпол­нять заказы, товарные потоки становятся регулярными, а объемы запасов- меньшими.

Традиционно потребители оформляют заказы у поставщиков. Хотя этот процесс кажется очевидным, тем не менее он не является эффективным. Во-первых, у поставщика нет предварительной информации о заказах - он вы­нужден делать прогнозы, в результате чего он вынужден хранить достаточ­но большие страховые запасы. Во-вторых, поставщик часто сталкивается с непредвиденными краткосрочными колебаниями спроса, что приводит к постоянным изменениям ассортимента, графиков доставки и соответствен­но-к дополнительным логистическим издержкам. В результате потреби­тели страдают от неизбежного более высокого уровня цен.

На современном этапе развития логистики появился альтернативный путь управления запасами у потребителя (потребитель в данном случае может быть промышленной компанией, оптовым иди розничным предприятием). Вме­сто того, чтобы оформлять заказы, потребитель просто обменивается инфор­мацией с поставщиком. Эта информация касается фактического спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также деталей любой дополнительной маркетинговой деятельности, такой, как, например, продвижение товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребите­ля. Заказы не принимают, а потребителям сообщается информация о низших и высших пределах запасов, которые им разрешается иметь. Поставщик не­сет ответственность за поддержание необходимого объема запасов у потре­бителя.

Такая логистическая система управления спросом и пополнения запасов получила название Vendor Managed Inventory (VMI) - «Управление запасами поставщиком». Здесь соглашения строятся на тесном сотрудничестве между заказчиком и поставщиком. Возможно, более подходящим в этом случае бу­дет термин «совместное управление запасами».

Потребителям в данном случае выгодно значительно снизить уровень запасов, в то время как риск дефицита также снижается. Кроме того, зачас­тую случается, что покупатель не оплачивает товар до тех пор, пока тот не был продан или использован. Преимущество поставщика заключается и в том, что благодаря доступу к информации о реальном спросе, которая рас­пространяется посредством электронных средств обмена информацией, он может точнее планировать график производства и распределения, повышая таким образом объем эффективного использования MP (объем продаж ГП) и в то же время сокращая уровень страховых запасов.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

факультет коммерции и маркетинга
кафедра коммерции и логистики

«ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ»

Зав. кафедрой __________________

«___» _____________ 2009 г.

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу дисциплины

«Логистика производства»

Студента 3 курса 369/2 группы

Козловой Ирины Юрьевны

на тему: «КОНЦЕПЦИЯ JIT – «ТОЧНО-В-СРОК» И ОСНОВАННЫЕ НА НЕЙ МИКРОЛОГИСТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ»

Научный руководитель:

кандидат экономических наук, доцент

Гвилия Наталья Алексеевна

Санкт-Петербург

1.2. Преимущества и недостатки системы JIT 8

1.3.Основные принципы логистической концепции JIT 11

Глава 2. Микрологистические системы, основанные на концепции Just-in-time 14

2.1.Общая характеристика микрологистических систем, основанных на JIT 14

2.2.Факторы применения «тянущих» микрологистических систем на производстве 21

2.3. Система управления производством Kanban. 32

3.1.Тенденции развития и перспективы JIT.Система JIT II. 37

3.2.Применение концепции JIT в России. 40

Заключение 45

Библиографический список 48

Введение

В последнее время всеобщее внимание привлекла система материального снабжения, называемая системой «точно-в-срок» (JIT-системой). Just-in-time - концепция управления промышленными предприятиями, разработанная японскими автомобилестроителями, сегодня широко применятся во всем мире. Подход «точно-в-срок» был разработан в японской автомобильной компании Toyota. Его автор - Тайиши Оно и несколько его коллег. Название данной концепции несколько позже дали американцы, попытавшиеся также использовать указанный подход в автомобилестроении. Она по праву признана одной из наиболее эффективных в мире. Ведущие производители в самых различных отраслях активно осваивают элементы JIT, достигая значительных результатов в снижении затрат и повышении скорости реагирования на меняющиеся требования рынка.

Актуальность данной темы состоит в том, что, несмотря на международную известность данного метода, до сих пор существует множество его трактовок, причем трактовки эти зачастую неправильные. Чаще всего основу метода определяют как работу предприятия без склада и запасов; закупки и производство осуществляются точно и вовремя, управление – по системе Канбан, или «работа с колес». Все вышеперечисленное, безусловно, верно, когда мы говорим о концепции JIT. Однако, это следствия применения метода, а не сам метод. Все эти результаты получаются почти автоматически, если предприятие начинает строить свои процессы по принципу JIT.

Терминологический словарь ELA определяет концепцию "точно в срок" так - это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь (под потерями понимаются любые действия, не добавляющие стоимости к продукту). Это также доставка материалов в необходимое время и нужное место.

В российском понимании система «Точно-во-срок» - производственная философия, направленная на непрерывное совершенствование и основанное на планомерном устранении всего бесполезного, т.е. всего того, что ведет к повышению стоимости продукции, не повышая при этом ее потребительскую стоимость. В узком смысле – поставка нужных материалов в нужное место в нужное время, что предполагает высокую степень синхронизации производственных операций. 1

И даже эти определения не достаточно полно позволяют понять сути концепции Just-in-time, поэтому целью данной курсовой работы является исследование концепции Just-in-time и ее реализации на производственном предприятии. Эта цель будет решена посредством решения следующих задач: определения содержания концепции и ее основных принципов, выявления недостатков и преимуществ концепции JIT, описания микрологистических систем, основанных на JIT, и факторов их применения на производстве, определение возможных тенденций развития концепции, а так же затрагивание проблемы внедрения системы JIT в российском производстве. Ведь, несмотря на значительные отличия между японской корпоративной культурой и отношением к жизни в России, основные принципы JIT могут и должны использоваться на российских предприятиях, которые медленно, но верно завоевывают твердые позиции на международном рынке.

Таким образом, предметом исследования курсовой работы является логистическая концепция Just-in-time и основанные на ней микрологистические системы, такие как: система управления производством Kanban, система менеджмента качества (TQM) и другие.
В свою очередь, объектом исследования будут являться условия, в которых мы рассматриваем концепцию Just-in-time, т.е. производственное предприятие.

Глава 1. Теоретические основы логистической концепции JIT

Для полного понимания концепции JIT нужно хорошо представлять себе его основную логику. Без концептуальной системы изучения JIT превращается в запутанное множество методов, принципов и подсистем. В этой главе будет создано основание, на котором можно было бы приступать к дальнейшему, более детальному изучению концепции JIT и ее результатов.

Логистическая концепция JIT является настолько популярной в современном мире в связи с тем, что на некоторых рынка применение этой концепции является обязательным средством конкурентной борьбы. В современных условиях глобальной конкуренции понимание JIT чрезвычайно важно для принятия квалифицированных решений об организации производства.

Производственная система Just-in-Time охватывает каждый аспект производственного процесса, от разработки до продажи изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к созданию системы, которая хорошо функционирует с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством и минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая не поддается сбоям и нарушениям и является гибкой (в том, что касается изменений ассортимента изделий и объема производства). Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему. Важную роль в функционировании такой системы играет контроль качества.

В системах JIT, качество «встроено» как в изделие, так и в производственный процесс. Компании, которые используют систему JIT, достигли такого уровня качества, которое позволяет им работать с небольшими производственными партиями и плотным графиком. Эти системы имеют высокую надежность, исключены главные источники неэффективности и срывов, а рабочие обучены не только трудиться в системе, но и непрерывно ее совершенствовать. Системы JIT ориентированы на короткие составляющие производственных циклов, а это требует адекватной реакции звеньев логистической системы на изменения спроса и соответственно производственной программы.

Основная идея концепции JIT заключается в следующем: если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место (на сборочной линии - конвейере) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При этом страховые запасы, иммобилизующие денежные средства фирмы, не нужны. 2

Логистическая концепция "точно в срок" характеризуется следующими основными чертами:

Минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;

Короткими производственными (логистическими) циклами;

Небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок);

Взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

Эффективной информационной поддержкой;

Высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса. 3

Широкое распространение в логистической практике концепции "точно в срок" объясняется низким уровнем запасов материальных ресурсов, незавершенного производства и готовой продукции; сокращением производственных площадей; повышением качества изделий и снижением брака; сокращением сроков производства; повышением гибкости при изменении ассортимента продукции; высокой производительностью и эффективностью использования оборудования; активным участием рабочих в решении производственно-технологических проблем; хорошими отношениями с поставщиками и др.

Логистическую концепцию Just-in-Time необходимо различать как метод управления и как своеобразную философию управления. Так как использование системы JIT как метод управления - это совсем просто. Данную систему нельзя воспринимать как компьютерную систему, так как система использует карточки с одним-двумя управляющими действиями. Любой грамотный специалист отдела программирования может реализовать на вашей фирме такую систему. Но для того чтобы она работала, необходимо понимание философии управления. Для этого требуется высочайшая организация и точнейшая синхронизация всех производственных процессов, включая операции с поставщиками и субподрядчиками. JIT как философия управления ориентирована на организацию бездефектного производства при минимуме издержек.

1. Основные микрологистические концепции и системы

   Реферат >> Логика

   Атрибуты…………………………………………………….3 1.2.Логистический цикл товаров………………………………………………...4 2. ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА «JAST -IN -TIME» ………………………….7 3. МИКРОЛОГИСТИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ «KANBAN»…………………..9 4. ПРОЧИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ КОНЦЕПЦИИ ……………………………...15 5. СПИСОК...

2. Основные логистические концепции организации производства. Контроллинг в логистических системах

   Контрольная работа >> Логика

   ... логистической концепцией является концепция «точно в срок» (Just -in -time , JIT). Появление этой концепции ... на ней (в отличие от ЛТ - подхода) базируются логистические системы «толкающего» типа. Базовыми микрологистическими системами , основанными на концепции ...

3. Система "точно-в-срок"

   Реферат >> Экономика

   ... Just -in -time - JIT). Принцип JIT впервые применили в США на ... логистической системы на изменения спроса и соответственно производственной программы. Логистическая концепция ... логистической структуры. Микрологистические системы , основанные на данном...