Анализ хозяйственного портфеля

Хозяйственный портфель - совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации.

Анализ хозяйственного портфеля - инструмент, с помощью кото­рого руководство организации выявляет и оценивает различные направ­ления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифи­цировать СХЕ организации, что порой является сложной задачей, осо­бенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или от­дельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критери­ям : 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ должно контролиро­вать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Далее с целью выработки стратегий развития организации оцени­вается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или от­расли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распро­страненный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «ско­рость роста рынка - рыночная доля» (матрица Бостонской консультаци­онной фирмы - БКГ); второй - решетки планирования СХЕ (матрица корпорации «General Elektrik» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка - рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ орга­низации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось Y) (рис. 2.9).

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким - Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в разви­тие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и

высоком - Y СХЕ называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр Y имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения. С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта.

Решетка планирования СХЕ (рис. 2.10) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х ха­рактеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относи­тельной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективно­сти работы сотрудников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяет­ся с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, тру­довых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих раз­личные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на преж­нем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они об­ладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внима­ние на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ПОРТФЕЛЬ ФИРМЫ - все, что выпускает предприятие. Пример хозяйственного портфеля:

1. Товары, связанные друг с другом, например, конфеты-леденцы, шоколадные конфеты и шоколад в плитках.

2. Основные и дополнительные товары. Дополнительные товары не являются профильными, но часто выпускаются из отходов основных товаров. Например, основная продукция типографии - это книги, дополнительная - из отходов: серпантин для новогодних елок, бумажные игрушки, бумажные закладки для книг, календари.

Основные и дополнительные товары. Дополнительные товары не являются профильными, но часто выпускаются из отходов основных товаров. Например, основная продукция типографии - это книги, дополнительная - из отходов: серпантин для новогодних елок, бумажные игрушки, бумажные закладки для книг, календари.

3. Товары, связанные одной технологической цепочкой, например, стальной прокат, частично продаваемый на сторону, частично использующийся для производства стальных деталей, часть которых продается, а из оставшейся части изготавливаются стальные конструкции.

4. Товары, абсолютно не связанные друг с другом: кофты, конфеты, конфетти, услуги для начинающих предпринимателей по разработке стратегической маркетинговой программы.

В зависимости от того, какие виды продукции выпускаются, портфель фирмы разбивается на подразделения, выпускающие товары одной или нескольких ассортиментных групп, или работающих на определенный рынок или его сегмент. Такое подразделение фирмы называется СТРАТЕГИЧЕСКИМ ХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕМ (СХП), или бизнес – единицей (BUSNESS-UNIT)

Пример СХП

Мебельная фабрика производит:

1) мебельные стенки;

2) кухонную мебель;

3) спальные гарнитуры для реализации на рынке СПб;

4) спальные гарнитуры для реализации на рынке Лен. области;

5) садовую мебель;

6) кадки для фикусов в экспортном исполнении.

На мебельной фабрике действует шесть СХП. ⇛ В крупной американской корпорации в среднем создается до 30 СХП.

Сочетание СХП в портфеле фирмы и направления их развития определяются стратегией развития хозяйственного портфеля фирмы.

Блок. 3. СТРАТЕГИЯ РОСТА ФИРМЫ

Стратегия роста фирмы заключается в определении основных направлений расширения деловой активности.

Направление 1 . Расширение активности фирмы "вглубь" - сегментация существующих рынков с целью охвата своей продукцией новых групп потребителей.

Направление 2 . Расширение активности фирмы «вширь» - диверсификация производства, т. е. пополнение производственной программы новыми видами изделий, как связанными с основным профилем предприятия, так и не связанными с ним.

Направление 3 . Расширение активности "через границы" - интернационализация производства через освоение новых зарубежных рынков.

Направление 4 . Количественный рост - наращивание объема производства неизменной номенклатуры товаров для старого рынка.

Первым этапом стратегической маркетинговой деятельности является SWOT- анализ ситуации на рынке и самой фирмы

SWOT - «сильные стороны (strengths) - слабости (weaknesses) - возможности (opportunities) - угрозы (threats)».

Сильные стороны - то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные конкурентные преимущества.

Слабости - отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности - Нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т. п.

Угрозы - то, что может нанести ущерб фирме, лишить её конкурентных преимуществ.

Анализ сильных и слабых сторон фирмы, ее потенциала в сравнении с конкурентами может быть проведен по направлениям:

менеджмент предприятия : культура и философия, цели и стратеги; система мотивации сотрудников;

маркетинг: фазы жизненного цикла товаров, ценовая политика, коммуникации и сбыт;

научные исследования и развитие : интенсивность и результаты, ноу-хау, использование новых IT;

кадры: возрастная структура, уровень образования, квалификация и мотивация менеджмента;

производство: оборудование, гибкость, качество производственного планирования и управления;

финансы: доля собственного капитала, финансовый баланс, возможности получения кредитов.

Анализ потенциальных возможностей и угроз проводится чаще всего как сопоставительный анализ определенных целевых рынков по следующим аспектам:

а) количественные данные:

потенциал рынка;

реальный объем рынка;

уровень насыщения рынка;

темпы роста рынка;

распределение рынка между производителями (конкурентами);

стабильность потребности;

динамика цен;

развитие коммуникаций и сбыта

б) качественные данные:

структура потребностей клиентов;

мотивы покупок;

особенности предпочитаемых форм процесса приобретения;

способы получения информации потребителями;

распределение сил между субъектами рынка разных категорий (производителями, посредниками и потребителями).

В стратегическом маркетинге реализуется последовательное движение вперед от анализа ситуации, через прогнозы ее развития к разработке сценариев. На этой основе фирма приходит к новому видению будущего мира, формируя стратегические цели и саму стратегию.

2. Формирование рыночной стратегии. Цели предприятия

К чему стремится предприятие: max прибыли? Max прибыли - всегда является целью предприятия? Если прибыль, то когда и сколько? Больше прибыли сейчас или в перспективе?

Рассмотрим пять ситуаций, в которых любая фирма может оказаться на рынке.

Ситуация 1. Предприятие "А" начинает производить новый лак для пола под названием "Осинка". Этот лак более долговечен, чем имеющийся на рынке. Известно, что конкуренты через месяц "выбросят" на рынок аналогичные по качеству лаки "Березка" и "Дубок".

Анализ целей . Предприятие "А" будет заинтересовано в быстром насыщении рынка и в росте сбыта для занятия доминирующего положения на рынке долговечных лаков для пола.

Доминирующее положение - основа для контроля рынка в дальнейшем и получения стабильного дохода. Следовательно, фирма в своей деятельности будет ориентироваться на долгосрочные цели, и поступится частью текущей прибыли.

Формулировка цели . Максимизация сбыта или - достижение определенной доли рынка. (Допустим, её изменение с 10 до 25% за три года.)

Доля фирмы на товарном рынке - доля продаж, приходящихся на данную фирму, в общем объеме продаж данного товара на данном рынке

Доля фирмы на рынке наибольшим образом влияет на НОРМУ ПРИБЫЛИ, получаемой фирмой. Результатом исследований Американского института маркетинга и Гарвардской школы является опытная закономерность, показанная на рисунке.

Правило. ЧЕМ ВЫШЕ ДОЛЯ, ЗАНИМАЕМАЯ ФИРМОЙ НА ДАННОМ ТОВАРНОМ РЫНКЕ, ТЕМ ВЫШЕ НОРМА ПОЛУЧАЕМОЙ ЕЮ ПРИБЫЛИ (тем выше её внешняя конкурентоспособность).

Зависимость между долей предприятия на рынке и нормой получаемой им прибыли.

Ситуация 2. Предприятие "Б" производит и реализует через коммерческие киоски дешевые значки с различными модными надписями. Одновременно оно готовится к выпуску дорогих сувениров (чеканки, бронзовых статуэток): закупает сырье, оборудование, обучает кадры.

Анализ целей . Положение предприятия определяется двумя факторами:

1) требуются средства для финансирования нового дорогостоящего оборудования для производства сувениров;

2) существующий источник финансирования (выручка от продажи значков) нестабилен, так как по предположению производителей мода на данный вид товара краткосрочна. Следовательно, предприятию "Б" необходимо "выжать" из значков все, что можно, пока не прошла мода. Основной ориентир - краткосрочная цель.

Формулировка цели . Максимизация прибыли сегодня. Быстрое получение наличных денег для финансирования развертываемого производства сувениров.

Ситуация 3. (Из романа Э. М. Ремарка "Три товарища«). Предприятие "С" является маленькой частной авторемонтной станцией, организованной тремя компаньонами. Владельцы фирмы пытаются продать шикарный "Кадиллак", на сборку и отделку которого затрачены последние средства фирмы. Однако экономическая ситуация на автомобильном рынке такова, что успехом у покупателей пользуются маленькие и дешевые машины. Действие развертывается во время экономического кризиса начала 30-х годов прошлого века.

Анализ целей . Положение предприятия "С" крайне тяжелое:

1) неблагоприятная общеэкономическая обстановка (кризис);

2) все денежные средства вложены в производство. О прибыли нечего и думать. Главное - постараться вернуть деньги, вложенные в производство, остаться, по возможности, без потерь.

Формулировка цели . Обеспечение выживаемости предприятия.

Ситуация 4. Предприятие "Д" издает газеты. Цены на бумагу и красители к началу очередной подписной кампании выросли в 2-3 раза. Если значительно повысить цену на газеты, то подписчики или переключатся на другие издания, или сократят подписку на любые газеты вообще.

Анализ цели . Предприятие "Д", как и предприятие "С", находится в тяжелом положении. Лучший выход - добиться, чтобы повышение оптовых цен на сырье как можно меньше отразилось на потребителях.

Формулировка цели . Сохранение стабильного (не снижающегося) тиража и сбыта.

Ситуация 5. Предприятие "Е" (МНТК "Микрохирургия глаза" имени проф. С. Н. Федорова) выделяется из существующих российских глазных клиник, да и клиник мира в целом, выполнением сложнейших глазных операций с высочайшим качеством и ничтожно малым процентом неудач.

Анализ цели . Предприятие "Е" выиграет, если потребители будут видеть четко очерченные качественные различия между услугами данного предприятия и других клиник. Добиваясь качественного преимущества, предприятие "Е" делает свои услуги престижными и уникальными, что обеспечивает в дальнейшем стабильно высокие доходы.

Формулировка цели . Получение лидерства по показателям качества (или сохранение имеющегося высокого уровня качества).

3. Развитие хозяйственного портфеля фирмы

В зависимости от развития отрасли, в которой действует какое то СХП фирмы, от рыночной доли данного СХП можно выделить четыре вида стратегических хозяйственных подразделений: "ЗВЕЗДА", "ДОЙНАЯ КОРОВА", "ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК", "СОБАКА", которые показаны в матрице, разработанной американской консультационной фирмой "Бостон консалтинг групп" .

Матрица "Бостон консалтинг групп"

На рисунке по оси абсцисс отложен коэффициент доли рынка, рассчитанный по формуле:

При значении коэффициента, большем единицы, доля рынка, занимаемая данным СХП, считается высокой. Если коэффициент меньше единицы - низкой.

"ЗВЕЗДА", - высокая доля в быстрорастущей отрасли, занимает лидирующее положение на рынке, приносит значительные доходы, однако большую часть этих доходов должна тратить на поддержание своего отличительного преимущества, лидирующего положения. Отсюда данное СХП постоянно испытывает недостаток средств.

"ДОЙНАЯ КОРОВА"- высокая доля в стабилизирующейся или стареющей отрасли, занимает лидирующее положение, что приводит к устойчивым и достаточно высоким прибылям. На конкурентную борьбу нет необходимости затрачивать значительные средства, ибо фирма уже достаточно хорошо известна рынку. Стабильные темпы роста не привлекают более мелких конкурентов (в отличие от "Звезды"), поскольку не дают им возможности "втиснуться" в уже сложившуюся и весьма стабильную отраслевую структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финансовый избыток направляется для поддержания других СХП.

"ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК", - низкая доля в быстрорастущей отрасли, имеет наиболее сложное положение. Складывается ситуация "либо-либо": либо наращивать усилия и становиться "Звездой", либо уходить с рынка. Как правило, для наращивания усилий не хватает собственных средств, поскольку занимаемая доля рынка не обеспечивает получения необходимой прибыли. Поэтому нужна финансовая поддержка со стороны "ДОЙНАЯ КОРОВА".

Вообще, типичный путь жизнеспособного СХП, следующий: "Трудный ребенок" - завоевание доли рынка - "Звезда" - снижение темпов отрасли (старение отрасли) - "Дойная корова".

"Собака" - низкая доля в слабо растущей или стабилизирующейся отрасли, занимает наихудшее положение: прибылей не дает, но требует средств для поддержания своего положения. Данное СХП только оттягивает на себя финансовые ресурсы фирмы. Варианты стратегии "Собаки на сене" - либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализированного сегмента, чтобы занять на нем лидирующее положение.

Хорошо ли для фирмы, если все ее СХП - "Звезды"? Нет, им постоянно не будет хватать финансовых резервов для поддержания своего лидирующего положения. Все "Звезды" без помощи "Дойных коров" могут быстро превратиться в "Трудных детей".

Хорошо ли, если имеются только одни "Трудные дети? Нет, без «Дойных коров» они превратятся в "Собак" и исчезнут с рыночного горизонта.

Хороши ли одни "Дойные коровы"? Нет. Несмотря на имеющийся у "Дойных коров" избыток финансовых ресурсов, следует помнить, что БИЗНЕС СТАРЕЕТ. На смену одним отраслям приходят другие. А проникновение в новые сферы обеспечивают "Трудные дети" и "Звезды".

Таким образом, "Трудные дети", "Звезды" и "Дойные коровы" тесно взаимосвязаны друг с другом, необходимы друг другу, в отличие от "Собак", являющихся обузой для фирмы. Следовательно, фирмы в планировании своего хозяйственного портфеля должны придерживаться правил.

Правило 1. Разделить ХПФ на несколько СХП

Правило 2. Определить долю, место каждого СХП фирмы в системе координат: доля СХП на рынке/темпы роста отрасли.

Правило 3. Помнить, что фирма добивается устойчивости только в случае, если достигнуто оптимальное соотношение между ее СХП, являющимися «Трудными детьми", «Звездами", «Дойными коровами".

После определения места каждого СХП в системе координат "темпы роста отрасли/рыночная доля" необходимо выбрать оптимальную для каждого СХП стратегию. В рыночной практике существует три основных вида стратегии СХП

Стратегия 1. Стратегия наступления (атакующая) - стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

Стратегия 2. Стратегия обороны - стратегия удержания существующей рыночной доли.

(Эта стратегия таит в себе опасность не заметить подкравшегося незаметно конкурента. Для этой стратегии справедлива поговорка: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил»).

Стратегия 3. Стратегия отступления - стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Правильно выбрать стратегию развития СХП поможет следующая схема,

2. Матрица БКГ.

3. Матрица Дженерал Электрик (МакКинси).

1. Цель, задачи и этапы портфельного анализа.

Портфель предприятия – совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу. Если фирма представляет собой портфель, то ее стратегия становится мульиндустриальной (мультбизнесной). Менеджерам необходимо четко координировать деятельность нескольких различных предпринимательских подразделений, конкурирующих в различных отраслях.

Портфельный анализ – инструмент, с помощью которого организация выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные направления и прекращение инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на них.

Критерий формирования портфеля предприятия – его сбалансированность, т.е. правильное сочетание СХЕ, обеспечивающих потребность в капитале для обеспечения роста с СХЕ, располагающими некоторыми избытками капитала (баланс между подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее).

Цель портфельного анализа – обеспечение менеджеров информацией о формировании затрат и прибылей в диверсифицированной компании.

Задачи, решаемые с помощью портфельного анализа:

1. Согласование стратегий СХЕ.

2. Распределение кадровых и финансовых ресурсов между СХЕ.

3. Анализ портфельного баланса.

4. Установление исполнительных задач.

5. Проведение реструктуризации предприятий (анализ всех мероприятий по изменению управленческой структуры предприятий: слияние, поглощение, ликвидация и т.д.).

Этапы проведения портфельного анализа

1. Все виды деятельности разбиваются на СХЕ – стратегические хозяйственные единицы или стратегические зоны хозяйствования. Для грамотного осуществления стратегического планирования организации четко определять направления своей производственно-хозяйственной деятельности или стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Управленческое значение СХЕ состоит в том, что дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса и уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях. СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования. СХЕ должна удовлетворять следующим условиям:

1. СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;

2. СХЕ должна иметь своих потребителей и конкурентов;

3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Организации обычно имеют несколько СХЕ. В организациях с функциональной структурой в качестве СХЕ выступает продуктовый ассортимент, при дивизиональной структуре СХЕ выступает хозяйственное подразделение. Выделение СХЕ может не соответствовать имеющейся структуре организации. СХЕ могут представлять собой отдельную организацию, подразделение организации или продуктовую линию.

2. Определяются относительная конкурентоспособность СХЕ и перспективы развития соответствующих рынков. Существует множество моделей с различными критериями оценки перспектив развития рынка и деятельности СХЕ на этих рынках. Наиболее распространенные: матрица Бостонской консалтинговой группы, матрица Дженерал-электрик- МакКинси, и матрица фирмы Артур де Литл.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), бизнес-стратегии со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководством оцениваются бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии. В случае необходимости принимается решение о корректировки бизнес-стратегий. Анализ корпоративного портфеля только тогда считается завершенным, когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого необходимо оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на состояние внешней среды (привлекательность отрасли, рынка, СЗХ) и конкуретную позицию фирмы.

2. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Матрица БКГ, используемая для анализа СХЕ диверсифицированной фирмы позволяет:

1. Определить возможную стратегию СХЕ.

2. Оценить потребности СХЕ в финансировании и потенциал рентабельности.

3. Оценить равновесие корпоративного портфеля.

Матрица БКГ может быть построена для отдельных продуктов, СХЕ, отдельных рынков, суммарного рынка и организации в целом.

В качестве критериев в матрице БКГ приняты:

─ относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке;

─ скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

Показатель относительной рыночной доли характеризует долю продаж определенного продукта данной организации в общем объеме продаж данного продукта, осуществляемых всеми организациями-конкурентами. Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе.

Скорость роста рынка определяется за определенный промежуток времени.

Чем больше скорость роста, тем больше возможностей для развития, чем больше доля рынка, тем больше позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих характеристик образует 4 квадранта.

Получив полную свободу в поиске партнеров, установлении цены, формировании ассортимента, малое предприятие вынуждено самостоятельно разрабатывать ориентиры поступательного развития с выделением приоритетных направлений.

Проблемы «выживания» на рынке России заслоняют «марке­тинговую стратегию» многочисленными оперативными решениями без учета элементов перспективы и роста.

В основе стратегического маркетинга лежат глубокие аналити­ческие исследования, отражающие поведение компании на рынке при непосредственном взаимодействии с покупателями, поставщи­ками, посредниками, конкурентами, инвесторами и органами вла­стных структур.

Неправильное построение стратегии рыночного поведения не­отвратимо приводит к краху, неизбежному банкротству.

Конкуренция (от лат. concurrere - сталкивать) - это механизм соперничества между участниками рынка за более выгодные условия продажи товаров, услуг в целях захвата максимальной доли рынка и получения прибыли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой - конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы.

Конкурентная среда - это рынок, на котором независимые про­давцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоян­ной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг.

Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основ­ных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, бла­гоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.

Силы, определяющие конкуренцию на рынке, всегда выдвигают барьеры для достижения выгодного положения фирмы в результате:

• угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры достаточно велики, начиная с повышения сервисности, качества обслуживания клиентов до вариантов оптимальной дистрибуции, поиска новых выгодных товарных ниш. При этом очень важны , использование франчайзинга, ак­тивная раскрутка бренда
• угрозы от появления товаров-конкурентов, которые постоян­но стимулируют поиск оригинальных решений по разработке новых товаров, услуг в целях создания привлекательного ас­сортимента
• угрозы от неудовлетворенности потребителей, требующие гиб­кого использования элементов ценовой конкуренции. При этом маркетологам необходимо увязывать корпоративную цену не только с ценой конкурента, но и с основными фазами жиз­ненного цикла товара. Существенным дополнением к профи­лактике этой угрозы является своевременное выявление не­удовлетворенного спроса в целевых аудиториях покупателей
• угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличе­ния отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, матери­альных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества. Поэтому руководство марке­тинговой службы должно иметь альтернативные варианты за­мены поставщиков на более выгодных
• угрозы от использования неценовых факторов со стороны конку­рентов в части повышения качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта. При этом ключевая роль от­водится рекламным кампаниям, презентациям, средствам массо­вой информации в целях формирования высокого имиджа, по­пулярности компании и позитивного общественного мнения

Выбранная стратегия поведения на рынке должна ориентиро­вать компанию на получение конкретных преимуществ относитель­но основных конкурентов.

Конкурентная стратегия организации в сфере малого бизнеса строится с учетом состояния конкурентных сил и исходя из пози­ций, которые она занимает в конкурентном окружении. Выделяют четыре конкурентные позиции, для каждой имеется своя стратегия и тактика:

• позиция лидера на рынке
• позиция бросающе­го вызов рыночному окружению
• позиция последователя
• позиция знающего свое надлежащее место на рынке

Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей в отрасли сферы малого бизнеса. Данные организации являются лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.

Оборонительные стратегии

В целях сохранения конкурентной стратегии рыночного лидера малая организация может расширить рынок путем привлечения новых покупателей или за счет нахождения новых сфер применения выпускаемых продуктов, а также путем увеличения частоты приме­нения выпускаемых продуктов. Можно стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. Следует постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.

Рис. Классификация конкурентной стратегии маркетинга

Выделяют следующие виды оборонительной стратегии:

• позици­онная оборона
• фланговая оборона
• упреждающая оборона
• оборона с контрнаступлением
• мобильная оборона
• сжимающая оборона

Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции, в чистом виде редко приво­дит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производ­ственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обнов­ление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действи­ях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например: предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработ­кам в новинках конкурента).

Мобильная оборона направлена на распространение своей дея­тельности на новые рынки с целью создания основы для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потре­бителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных воз­можностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.

Сжимающая оборона основана на «сдаче» ослабленных рыноч­ных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на мар­кетинговые действия.

Рыночный претендент - организация в отрасли сферы малого бизнеса, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.).

В зависимости от прочности позиций на рынке рыночного ли­дера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии.

Атаковая стратегия

Атаковая стратегия - стратегия конкурентной борьбы, исполь­зуемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделя­ют пять типов атаковых стратегий.

• Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.д.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия» .
• Фланговая атака на­правлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентри­рует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов.
• Атака с окруже­нием предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за корот­кий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариан­тов - значительное (на порядок и более) расширение количества мо­дификаций продукта с одновременным резким расширением диапа­зона цен.
• Обходная атака - вид косвенной атаки, реализуе­мой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществле­ние нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области дея­тельности конкурента.

• Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с право­вой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конку­рентов. Однако непрерывные партизанские действия - это дорого­стоящее удовольствие, к тому же для победы они должны подкреп­ляться более массированными атакующими действиями.

Рыночный последователь - организация в отрасли сферы малого бизнеса, которая проводит политику следования за отраслевыми ли­дерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может вы­бирать и стратегии расширения своей деятельности, не вызывающей активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он мо­жет опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить дос­таточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают малень­кие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет.

Рыночная ниша - это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам.

Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потен­циалом роста, не вызывала интересов у сильных конкурентов и что­бы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов, К примеру, фирма может реализовать стратегию узкой товарной спе­циализации. Она определяется работой фирмы на узком сегменте рынка и связана с ограничением сферы сбыта продукции. Эта страте­гия успешна для эффективной деятельности маленькой фирмы и то­гда, когда фирма периодически меняет узкую специализацию, исполь­зуя ее для освоения новых рынков и адаптации к меняющемуся спро­су. Иногда эта стратегия воспринимается в качестве вынужденной ме­ры, поскольку фирма не располагает средствами для производства ши­рокого круга товаров или в силу специфики самого товара.

Анализ структуры производимой фирмой продукции имеет боль­шое значение для определения стратегии развития отдельных продуктов. Поэтому рассмотрим следующую группу маркетинговых страте­гий - методы стратегического анализа.

Стратегия маркетинга как общий всесторонний план достижения цели включает в себя формы, методы и способы оценки рыночного участия компании.

Для многих российских предприятий существенным тормозом поступательного развития является отсутствие опыта создания эф­фективной системы управления маркетингом с использованием ре­зультативных стратегических решений.

Практика маркетинговой деятельности любой компании выде­ляет три уровня маркетинговых стратегий: корпоративный, функ­циональный и инструментальный (операционный).

Перспективу развития компании определяют корпоративные стра­тегии в результате разработки портфельных, конкурентных и стратегий роста. Управление на корпоративном уровне предполагает ранжиро­вание стратегических задач с выделением приоритетных направле­ний их решения. Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия.

Маркетинговая стратегическая матрица - это пространствен­ная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.

Среди большого множества корпоративных стратегий основопо­лагающими являются конкурентные, портфельные, стратегии роста.

Портфельные стратегии

Портфельные стратегии - это совокупный портфель, вклю­чающий планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями ком­пании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы.

В основе разработки портфельных стратегий используется целе­вой подход, включающий единство составляющих блоков:

научные разработки -> производство -> реализация -> сервисное обслуживание

Главное в портфельных стратегиях - целевая ориентация на ры­ночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании.

Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные хозяйственные стратегические единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятель­ность перед руководством.

Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направле­ний осуществляют с использованием матриц БКГ и Джи-И-Маккензи.

В основе их разработки используется портфельный анализ, вы­полненный в целях определения состояния спроса и предложения, жизненного цикла товара, возможных резервов снижения совокуп­ных затрат для завоевания прочного положения на рынке.

Классическая матрица БКГ

Классическая матрица БКГ разработана в конце 1960-х годов Бостонской консультационной группой (Boston Con­sulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке, и приведена на рисунке.

Рис. Матрица БКГ

Данная двухмерная матрица используется в основном для оцен­ки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, не­обходимых для развития структурных подразделений компании.

По оси X учитывается доля на рынке как удельный вес продук­ции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту.

По оси у учитываются темпы роста спроса как результат факти­ческих продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: «Звез­ды», «Дойной коровы», «Трудного ребенка» и «Собаки» .

Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равнове­сие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосроч­ные интересы предприятия.

• Так, квадрант «Звезда» отражает лидирующее положение страте­гической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей.

• Квадрант «Дойная корова» отражает прочное денежное положе­ние, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ вы­ступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «Звезду» и «Трудно­го ребенка».
• Зона «Трудный ребенок» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «Звезды» и увеличить объемы продаж.
• Малоперспективная зона «Собака» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей, как правило, не обещает перспек­тивного развития, и от нее надо избавляться.

Результатом портфельного анализа является правильное пере­распределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и коли­чественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать.

Недостаток данной матрицы - ограниченность круга показате­лей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориен­тацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредска­зуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики в целом.

Более широкие возможности для оценки портфельного ресурса на кор­поративном уровне представляет матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка»/стратегическое положение предпри­ятия»). Она позволяет принимать решения по эффективному ис­пользованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка. Матрица Джи-И-Маккензи приведена на рисунке.

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компа­ния Мак-Кинси («McKinsey») на основе матрицы БКГ в ходе реали­зации проекта по заказу компании «Дженерал Электрик» («General Electrio). Поэтому название явилось производной от двух компа­ний - Джи-И-Маккензи.

Рис. Матрица Джи-И-Маккензи

Показатель «Стратегическое положение» определяется как мно­гомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как: инвестиционный потенциал; рыночный потенциал; хозяйст­венный потенциал.

Инвестиционный потенциал определяют как от­ношение реальной и оптимальной величины инвестиций, необхо­димых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпора­тивного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как от­ношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным 1, то это значит, что исследуемая компания обладает высоким страте­гическим положением, если меньше 1 - соответственно низким.

Показатель «Привлекательность рынка» определяют как много­мерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Существенным недостатком матрицы Джи-И-Маккензи являют­ся необходимость получения большого объема информации и слож­ность количественной оценки.

Использование руководством компании портфельных стратегий позволяет:

1. разработать комплексные рекомендации перспективного раз­вития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбы­та, реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденций
2. определить конкретные показатели стратегической ценности для каждого внутреннего структурного подразделения в области его рыночного участия для максимального удовлетворения потребитель­ского спроса, удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния
3. совершенствовать качество менеджмента для перспективного развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш, повышения сервисного потенциала

Стратегии роста - это корпоративные стратегии, предпола­гающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобре­тения новых предприятий в рамках интегрированного развития.

Стратегии роста - это стратегии, при которых уровень кратко­временных и долгосрочных целей каждого года значительно увели­чивается относительно показателей предыдущего года. Иными сло­вами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступатель­ного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных воз­можностей компании.

Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с уче­том выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.

Рост предприятия - это проявление его социально-деловой ак­тивности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и гори­зонтальной интеграции и диверсификации - освоения новых сфер деятельности.

Приведена на рисунке Американ­ский экономист И. Ансофф еще в 1950-е годы разработал матрицу роста компании. Матрица Ансоффа определяет возможности компа­нии в области ее роста с учетом новых товаров и новых рынков отно­сительно имеющихся. В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии.

Рис. Матрица И. Ансоффа

1. Стратегия проникновения на рынок: старый товар на имею­щемся рынке. Эту стратегию можно оценить по величине объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях: привлечения потенциальных потребителей, создания конкурентных преимуществ и стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала
2. Стратегия развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продви­жению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибуции.
3. Стратегия развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для про­никновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убеди­тельной рекламы.
4. Стратегия диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управлен­ческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на «новинку», возможной ры­ночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

В условиях рыночных отношений, широкого выбора товаров, услуг, быстрого обновления их номенклатуры каждая фирма стре­мится найти и воплотить такую стратегию, которая позволила бы создать конкурентные преимущества и долговременно получать на­меченные доходы.

Анализ портфеля предприятия.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Матрица хозяйственного портфеля МакКинси.

Матрица Артур Д. Литтл.

1. Анализ портфеля предприятия.

В теории стратегического управления разработаны ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ .

Портфель предприятия - этосовокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ (ПА) - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращение или прекращение инвестиций в неэффективный проект.

Основное требование к портфелю компаний: портфель должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими избытком капитала.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара (ЖЦТ). При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Цели проведения ПА :

согласование бизнес-стратегий или стратегий СБЕ для обеспечения равновесия между хозяйственными подразделениями;

распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

анализ портфельного баланса;

установление исполнительных задач;

проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация, расширение или сокращение бизнеса).

Основной прием ПА – построение двухмерных матриц, которые составляются из нескольких полей, с помощью которых СБЕ или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям:

темпы роста рынка;

доля рынка компании;

привлекательность отрасли;

стадия жизненного цикла предприятия;

конкурентные позиции.

Во всех матрицах ПА по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка (значение внешних факторов ), а по другой - оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений (значение внутренних факторов ).

Для компаний производящих однотипный продукт (или несколько) главной целью анализа на основе матричных методов является не установление независимых ассортиментных пропорций в границах компании, а получение ответа на вопрос должна ли фирма выходить в новые сферы деятельности.

ПА осуществляется в следующей последовательности (этапы):

1 этап . Стратегическое сегментирование бизнеса компании - все виды деятельности предприятия или ассортимент продукции разбиваются на СБЕ. Признаки выделения СБЕ:

СБЕ должна обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения (если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа);

СБЕ должна иметь своих потребителей и конкурентов;

руководство СБЕ должно контролировать ключевые факторы, которые определяют ее позиции на рынке.

В компаниях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент.

В компаниях с дивизиональной структурой управления основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2 этап. Определение относительной конкурентоспособности этих СБЕ и перспектив развития соответствующих рынков.

3 этап. Разработка стратегий каждой СБЕ и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4 этап. Оценка бизнес-стратегий всех подразделений компании, с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы необходимые каждому подразделению.

Преимущества ПА:

Возможность логического структурирования и наглядное изображение стратегических проблем предприятия.

Относительная простота представления результатов.

Акцент на качественные стороны анализа.

Вынуждает менеджеров, занятых текущими делами, заглянуть в будущее.

Недостатки ПА:

Использование данных о текущем состоянии бизнеса, который не всегда можно экстраполировать в будущее.

В любой матричной модели оценивается только 2 критерия (конкурентные позиции и привлекательность рынка), а качество продукции, инвестиции остаются без внимания.

Наиболее известные модели формирования стратегий :

подходы, предложенные Бостонской консалтинговой группой (портфельная матрица БКГ);

подходы, предложенные консалтинговой фирмой McKincy (“экран бизнеса”);

подходы, предложенные консалтинговой фирмой “Артур Д.Литтл”