Обеспечение качества - это гарантирование такого уровня качества продукции, который позволяет потребителю с уверенностью покупать и использовать ее в течение длительного времени, причем эта продукция должна полностью удовлетворять требованиям потребителя.

Существует два основных принципа обеспечения качества:

Фактический результат должен соответствовать ожидаемому;

В нём не должно быть погрешностей.

Обеспечение качества включает в себя регулирование качества сырья и полуфабрикатов, сборки и производства, менеджмента, проверки на брак.

Качество определяется удовлетворённостью пользователя. Дешёвый продукт является высококачественным, если потребитель так считает.

Проблема обеспечения качества продукции успешно решена в передовых капиталистических странах, в первую очередь США, Японии, Германии, где она стала национальной идеей. Такое большое внимание к этой проблеме объясняется следующими причинами:

Качество дает возможность выдержать конкуренцию

Качество позволяет получить прибыль, необходимую для подъема уровня жизни человека и развития самих предприятий и организаций

Решение проблемы качества потребовало подъема общего уровня культуры населения и его знаний

Американский ученый Э. Деминг в 1980 году сформулировал принципы управления качеством. Признавая существование отклонений, необходимость отслеживания «неестественных» отклонений и выяснения их причин, Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы сотрудниками. Деминг полагал, что такая оценка создает атмосферу страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной работе. Им были предложены для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования качества:

1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша главная цель -- стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.

2. Усвойте новую философию. Управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен.

3. Исключите зависимость от контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.

4. Прекратите практику предоставления заказов на основании ценовых показателей.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты.

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7. Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше.

8. Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию.

9. Разрушайте барьеры между отделами.

10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочих.

11. Откажитесь от управления, ориентирующегося на количественные показатели.

12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему, администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Должна быть ответственность не за голые цифры, а за качество.

13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Преобразования -- дело каждого.

Многие из перечисленных выше принципов легли в основу современной концепции Всеобщего управления качеством (ТQМ):

Принцип 1. Ориентация (или фокус) на потребителя. В основе этого принципа -- анализ рынка и потребностей потребителей. Результаты анализа служат механизмом, запускающим производство. Выпуская продукт, уже не ограничиваются выполнением формальных требований заказчика, а пытаются предугадать его желания.

Принцип 2. Лидерство. Лидерство - ключевой принцип системы менеджмента качества. Управление предприятием, руководство проектами, создание, внедрение и эксплуатация СМК - это области деятельности, где необходимо лидерство. С представлением о лидерстве тесно связана концепция ответственности. Ответственность нельзя установить приказом, можно взять на себя только добровольно.

Принцип 3. Вовлечение персонала. Вовлечение персонала на практике означает систематическую возможность каждого сотрудника участвовать в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство ответственности и сопричастности, которое усиливает мотивацию к творческому труду.

Принцип 4. Процессный подход. Все виды деятельности в организации рассматриваются как процессы. Процессы - это логически упорядоченные последовательности шагов (работ, этапов, элементов), преобразующих входные данные в выходные данные.

Принцип 5. Системный подход. Системный подход требует координации всех аспектов деятельности, постоянного планирования и доведения планов до каждого рабочего места, с тем чтобы можно было анализировать и корректировать их выполнение по xoдy дела. Этот принцип предполагает представление организации как системы взаимодействующих динамических процессов. С системным подходом связана и проблема оценивания результатов деятельности организации.

Принцип 6. Непрерывное улучшение. При систематическом улучшении процессов постепенно появляется возможность снижения потерь и соответственно цены продукции за счет растущего «зазора» между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведет к расширению рыночной ниши, что, в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счет эффекта масштаба. Этот механизм называют цепной реакцией Деминга. Постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Наиболее важный аспект непрерывного совершенствования - это обучение персонала.

Принцип 7. Подход к принятию решений на основе фактов. Принимать решения на основе фактов - значит отличать достоверные факты от ложных или сомнительных. Основа этого подхода - измерения, производимые для получения данных о процессах, и одновременно накапливание информации, которая постепенно превращается в знания.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Этот принцип нацелен на создание новых отношений с поставщиками, получивших название комэйкершип - «Вместе сделаем, вместе выиграем». При постоянных отношениях с поставщиками можно говорить об управлении цепочками добавленных ценностей для потребителей.

Система управления качеством в концентрированном виде представлена на рис. 2. Здесь, прежде всего, выделена политика предприятия в области качества: собственно система качества, включающая обеспечение, управление и улучшение качества.

В современном менеджменте качества также сформулированы десять основополагающих условий:

1. Отношение к потребителю как важнейшей составляющей процесса.

2. Принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению системы управления фирмой.

3. Вера в то, что нет предела совершенству.

4. Уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них, когда они возникают.

Рисунок 2 - Управление качеством продукции

5. Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководства.

6. Стандарт работы, выражающийся в формулировке «ноль ошибок».

7. Участие работников фирмы, как коллективное, так и индивидуальное.

8. Необходимость обращения основного внимания на совершенствование процессов, а не людей.

9. Вера в то, что поставщики станут Вашими партнерами, если будут понимать Ваши задачи.

10. Признание заслуг.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Ведя разговор о системах качества, его обеспечении и постоянном улучшении, нельзя обойти стороной такое ныне популярное во всем мире понятие, как Total Quality Management (TQM).

Что такое Total Quality Management (TQM)?

На этот вопрос сегодня смогут ответить, наверное, не более одного из десяти предпринимателей. А о том, чтобы применить это понятие к суровой действительности, привить его на пока еще слабом дереве белорусской экономики, задумываются очень немногие.

TQM -- это всеобщий менеджмент качества, это стратегия, которая будет определять подходы к менеджменту качества в ХХІ веке. Ведущие фирмы Японии и Западной Европы уже на практике реализуют эту стратегию, демонстрируя миру колоссальные возможности TQM. Принять методологию TQM -- обеспечить беспрерывное участие каждого работника в процессе улучшения качества, перейти на новые принципы деятельности в области менеджмента качества. Это означает получить существенные преимущества в бизнесе XXI столетия. Это означает стать лучшим.

Стратегия TQM проста, и в то же время универсальна -- выяснить нужды потребителя и удовлетворить их. В этом секрет успеха. Конечно, нельзя рассчитывать, что все можно изменить очень быстро и без проблем. Внедрение этой системы -- длительный процесс, на освоение которого идут годы. Он требует значительных усилий для освоения тонкостей, разработки соответствующей системы взглядов и ее реализации.

1. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Существуют различные концепции управления качеством. Основной является концепция всеобщего управления на основе качества "TQM", идеологию которой разработали американские ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвард Деминг.

Основная идея концепции Шухарта заключается в "улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса". Причины изменчивости могут быть общие или специальные. Шухарт указал на важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг. В 1924 году ученый разработал концепцию производственного контроля, связанную с изобретением и последующим применением карт статистического контроля: "Контрольных карт Шухарта". Статистические методы контроля позволяют сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций.

Рис. 1 Контрольная карта

Шухартом впервые была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии: 1. Планирование (Plan), 2. Реализация (Do), 3.Проверка (Check), 4. Корректирующие воздействия (Action). Наибольшее распространение эта модель получила в Японии.

В свою очередь, Э. Деминг разработал и предложил программу, направленную на повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

1. Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена.

2. Производство должно рассматриваться, как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии, поэтому решение конкретных проблем не является достаточным - все равно вы получите только то, что даст система. Необходимы фундаментальные изменения в процессе.

3. Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за свою деятельность.

В 1982 году, под редакцией Э. Деминга была выпущена книга «Качество, продуктивность и конкурентоспособность», содержащая 14 постулатов, которые позволяют организовать работу производства правильно.

Эти постулаты позволяют сделать вывод о том, что при высокой степени ответственности руководства, постоянно улучшая качество выпускаемой продукции и каждый процесс в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить затраты предприятия. Уменьшение затрат, повышение производительности и успехи команды на рынке - это естественные следствия улучшения качества.

Говоря о современных методах управления качеством нельзя не упомянуть о концепции Джозефа Джурана, который разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана».

Эта спираль имеет следующий вид:

1. Исследования рынка.

2. Разработка проектного задания.

3. Проектно- конструкторские работы.

4. Составление технических условий.

5. Разработка технологий и подготовка производства.

6. Материально-техническое снабжение.

7. Изготовление инструментов и контрольно-измерительных средств.

8. Производство.

9. Контроль процесса производства.

10. Контроль готовой продукции.

11. Испытание рабочих характеристик продукции.

11.1Упаковка и хранение.

13. Техническое обслуживание.

14. Утилизация.

15. Исследование рынка.

По концепции Джурана - непрерывное улучшение - это движение по лестнице. Эта концепция называется «AQL- ежегодное улучшение качества». Её идея состоит в получении высоких конкурентоспособных и долгосрочных результатов. Основными принципами являются:

1. планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия.

2. разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок

3. переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Еще одним ученым, занимавшимся проблемами управления качеством, был Ф. Кросби, разработавший концепцию ZD (ноль дефектов) - «бездефектное изготовление продукции». Эта концепция базируется на следующих положениях:

1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их исправление.

3. Оправдание нужд потребителя в бездефектной продукции.

4. Формирование четких целей в области повышения качества на долгий период.

5. Понимание того, что качество работы кампании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.

6. Признание необходимости финансирования анализа деятельности в области качества.

Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является недопустимость какого-либо уровня дефектов кроме нулевого.

Ученый Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой - всеобщее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.

1. Основной чертой является участие работников в управлении качеством;

2. Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;

3. Непрерывное обучение кадров;

4. Широкое внедрение методов статистического контроля.

2. ПОНЯТИЕ «TQM»

В период переходной экономики РБ необходимо внедрение ориентированных на потребителя рыночных методов управления качеством товаров и услуг во всех сферах жизни. Метод управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM) или, по-русски, "Всеобщее управление качеством", давно и широко используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг.

Бове и Тилл дают следующее определение ТQМ: "Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации".

Качество можно представить в виде пирамиды:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 Пирамида качества

Наверху пирамиды находится TQM - всеобщий менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя.

Рис. 3 Основные составляющие TQM

TQC - Всеобщее управление качеством;

QA - Обеспечение качества;

QPolicy - Политика качества;

QPIanning - Планирование качества;

QI- Улучшение качества.

2.2 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ TQM

Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников).

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

1. Орие нтация организации на заказчика.

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому обязана понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом. качество управление продукция оптимизация

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников .

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается такой эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

ь основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

ь обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций. При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

Управление в рамках каждого бизнес-процесса;

Управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

§ затраты на осуществление бизнес-процесса

§ расчет времени на осуществление бизнес-процесса

§ показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению .

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение.

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах .

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками.

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, свя занных с некачественной работой.

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".

3. МЕТОДОЛОГИЯ «ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ»

3.1 ТЕХНОЛОГИЯ РАЗВЕРТЫВАНИЯ ФУНКЦИЙ КАЧЕСТВА (QFD- QUALITY FUNCTION DEPLOYNENT)

Данный метод представляет собой технологию проектирования изделий и процессов, позволяющую преобразовывать пожелания потребителя в технические требования к изделиям и параметрам процессов их производств.

Метод QFD - это экспертный метод, использующий табличный способ представления данных, причем со специфической формой таблиц, которые получили название "домиков качества".

Основная идея технологии QFD заключается в понимании того, что между потребительскими свойствами («фактическими показателями качества») и установленными в стандартах параметрами продукта («вспомогательными показателями качества») существует большое различие.

Вспомогательные показатели качества важны для производителя, но не всегда существенны для потребителя. Идеальным случаем был бы такой, когда производитель мог проконтролировать качество продукции непосредственно по фактическим показателям, но это, как правило, невозможно, поэтому он пользуется вспомогательными показателями.

Технология QFD - это последовательность действий производителя по преобразованию фактических показателей качества изделия в технические требования к продукции, процессам и оборудованию.

Применение метода QFD позволяет учитывать требования потребителя на всех стадиях производства готовой продукции, для всех элементов системы качества организации и, таким образом, повысить степень удовлетворенности потребителя, снизить затраты на процессы проектирования и подготовки изделий к производству.

3.2 ФУНКЦИОНАЛЬНО - СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ (ФСА)

Метод ФСА представляет собой технологию анализа затрат на выполнение изделием его функций. ФСА проводится для существующих продуктов и процессов с целью снижения затрат, а также для разрабатываемых продуктов с целью снижения их себестоимости.

Метод ФСА начал активно применяться в промышленности с 60-х годов, прежде всего в США. Его использование позволило снизить себестоимость многих видов продукции без снижения ее качества и оптимизировать затраты на изготовление. Сейчас ФСА является одним из самых популярных видов анализа изделий и процессов. ФСА - один из методов функционального анализа технических объектов и систем, к этой же группе методов относятся ФФА (функционально-физический анализ) и FMEA-анализ.

При проведении функционально-стоимостного анализа определяют функции элементов технического объекта или системы и проводят оценку затрат на реализацию этих функций с тем, чтобы эти затраты снизить.

Проведение ФСА включает следующие основные этапы:

1. Последовательное построение моделей объекта ФСА (компонентной, структурной, функциональной); модели строят обычно в табличной (матричной) форме;

2. Исследование моделей и разработка предложений по совершенствованию объекта анализа.

Эти же этапы характерны и для других методов функционального анализа - ФФА и FMEA.

3.3 FMEA - АНАЛИЗ (FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS)

FMEA-анализ представляет собой технологию анализа возможности возникновения дефектов и их влияния на потребителя. FMEA-анализ проводится для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов.

FMEA-анализ в настоящее время является одной из стандартных технологий анализа качества изделий и процессов, поэтому в процессе его развития выработаны типовые формы представления результатов анализа и правила его проведения.

Данный вид функционального анализа используется как в комбинации с функционально-стоимостным и функционально-физическим анализом, так и самостоятельно. Он позволяет снизить затраты и уменьшить риск возникновения дефектов.

FMEA-анализ, в отличие от ФСА, не анализирует экономические показатели, в том числе затраты на недостаточно высокое качество, а позволяет выявить именно те дефекты, которые обуславливают наибольший риск потребителя, определить их потенциальные причины и выработать корректирующие действия по их устранению еще до того, как эти дефекты проявятся и, таким образом, предупредить затраты на их исправление.

Обычно FMEA-анализ проводится для новой продукции или процесса. FMEA-анализ процессов может проводиться для:

· процесса производства продукции;

· процесса эксплуатации изделия потребителем.

FMEA-анализ процесса производства обычно производится у изготовителя ответственными службами планирования производства, обеспечения качества или производства с участием соответствующих специализированных отделов изготовителя и, при необходимости, потребителя. Проведение FMEA-анализа процесса производства начинается на стадии технической подготовки производства и заканчивается своевременно до монтажа производственного оборудования. Целью FMEA-анализа процесса производства является обеспечение выполнения всех требований по качеству процесса производства и сборки путем внесения изменений в план процесса для технологических действий с повышенным риском.

FMEA-анализ бизнес-процессов обычно производится в подразделениях, выполняющих данный бизнес-процесс. В проведении анализа, кроме представителей этих подразделений, обычно принимают участие представители службы обеспечения качества, представители подразделений, являющихся внутренними потребителями результатов бизнес-процесса и подразделений, участвующих в выполнении этапов бизнес-процесса. Целью этого вида анализа является обеспечение качества выполнения запланированного бизнес-процесса. Выявленные в ходе анализа потенциальные причины дефектов и несоответствий позволят определить причину неустойчивости системы. Выработанные корректирующие мероприятия должны обязательно предусматривать внедрение статистических методов, в первую очередь для тех операций, где выявлен повышенный риск.

Этапы проведения FMEA-анализа:

1. Построение компонентной, структурной, функциональной и потоковой моделей объекта анализа;

Если FMEA-анализ проводится совместно с функционально-стоимостным и функционально-физическим анализом, используются ранее построенные модели.

2. Исследование моделей.

В ходе исследования моделей определяются:

Ё Потенциальные дефекты для каждого из элементов компонентной модели объекта.

Такие дефекты обычно связаны или с отказом функционального элемента (его разрушением, поломкой и т.д.), с неправильным выполнением элементом его полезных функций (отказом по точности, производительности и т.д.) или с вредными функциями элемента.

В качестве первого шага рекомендуется перепроверка предыдущего FMEA-анализа или анализ проблем, возникших за время гарантийного срока. Необходимо также рассматривать потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при транспортировке, хранении, а также при изменении внешних условий (влажность, давление, температура).

Ё Потенциальные причины дефектов.

Для их выявления могут быть использованы диаграммы Ишикавы, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов.

Ё Потенциальные последствия дефектов для потребителя.

Поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может вызвать цепочку отказов в объекте, при анализе последствий используются структурная и потоковая модели объекта.

Ё Возможности контроля появления дефектов.

Определяется, может ли дефект быть выявленным до наступления последствий в результате предусмотренных в объекте мер по контролю, диагностике и др.

Ё Определяются следующие параметры:

а) параметр тяжести последствий для потребителя (проставляется обычно по 10-ти балльной шкале; наивысший балл проставляется для случаев, когда последствия дефекта влекут юридическую ответственность);

б) параметр частоты возникновения дефекта (проставляется по 10-ти балльной шкале; наивысший балл проставляется, когда оценка частоты возникновения составляет 1/4 и выше);

в) параметр вероятности не обнаружения дефекта (является 10-ти балльной экспертной оценкой; наивысший балл проставляется для "скрытых" дефектов, которые не могут быть выявлены до наступления последствий);

г) параметр риска потребителя (показывает, в каких отношениях друг к другу в настоящее время находятся причины возникновения дефектов; дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска подлежат устранению в первую очередь).

Результаты анализа заносятся в специальную таблицу. Выявленные «узкие места» подвергаются изменениям, то есть разрабатываются корректирующие мероприятия.

Часто разработанные мероприятия заносятся в последующую графу таблицы FMEA-анализа. Затем пересчитывается потенциальный риск после проведения корректировочных мероприятий. Если не удалось его снизить до приемлемых приделов, разрабатываются дополнительные корректирующие мероприятия и повторяются предыдущие шаги.

По результатам анализа для разработанных корректирующих мероприятий составляется план их внедрения. Для этого определяется:

· в какой временной последовательности следует внедрять эти мероприятия и сколько времени потребуется на проведение каждого мероприятия, через сколько времени после начала его проведения проявится запланированный эффект;

· кто будет отвечать за проведение каждого из этих мероприятий, и кто будет конкретным его исполнителем;

· где (в каком структурном подразделении) мероприятия должны быть проведены;

· из какого источника будет производиться финансирование проведения мероприятия.

3.4 ФУНКЦИОНАЛЬНО - ФИЗИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ (ФФА)

Функционально-физический анализ был создан в 70-е годы в результате работ, параллельно проводившихся учеными Германии (профессор Колер) и СССР (школа профессора Половинкина).

Целью ФФА является анализ физических принципов действия, а также технических и физических противоречий в технических объектах для того, чтобы оценить качество принятых технических решений и предложить новые. При этом широко используются:

1. Эвристические приемы, то есть обобщенные правила изменения структуры и свойств технических объектов.

2. Анализ следствий из общих законов и частных закономерностей развития технических объектов; эти законы применительно к различным отраслям промышленности установлены работами школы профессора Половинкина и др.

3. Синтез цепочек физических эффектов для получения новых физических принципов действия технических объектов; в настоящее время существуют программные продукты, автоматизирующие данный процесс.

Обычно функционально-физический анализ проводится в следующей последовательности:

1. Формулировка проблемы.

Для этого могут быть использованы результаты функционально-стоимостного анализа или FMEA-анализа. Описание проблемы должно включать назначение технического объекта, условия его функционирования и технические требования к нему.

2. Составление описания функций назначения технического объекта.

Описание базируется на анализе запросов потребителя и должно содержать четкую и краткую характеристику технического объекта, с помощью которой можно удовлетворить возникшую потребность. Описание функций технического объекта включает:

· действия, выполняемые им;

· объект, на который направлено действие;

· условия работы технического объекта на всех стадиях его жизненного цикла.

3. Проведение анализа надсистемы технического объекта.

К надсистеме относится внешняя среда, в которой функционирует и с которой взаимодействует рассматриваемый объект. Анализ надсистемы производится с помощью структурной и потоковой модели технического объекта.

4. Составление списка технических требований к объекту.

Данный список должен базироваться на анализе требований потребителей; на этой стадии целесообразно использовать приемы описанной технологии развертывания функций качества (QFD).

5. Построение функциональной модели технического объекта (обычно в виде функционально-логической схемы).

6. Анализ физических принципов действия функций технического объекта.

7. Определение технических и физических противоречий для функций технического объекта.

Такие противоречия возникают между техническими параметрами объекта при попытке одновременно удовлетворить несколько требований потребителя.

8. Определение способов разрешения противоречий и направления совершенствования технического объекта.

Для того чтобы реализовать совокупность потребительских свойств объекта, отраженных в его функциональной модели, модель преобразуется в функционально-идеальную; поиск вариантов технических решений часто производят с помощью морфологических таблиц.

9. Построение графиков, эквивалентных схем, математических моделей технического объекта.

Важно, чтобы модель была продуктивной, т.е. позволяла найти новые возможные решения. К формированию морфологической таблицы целесообразно приступить тогда, когда появится несколько предлагаемых решений для различных функциональных элементов технического объекта.

Применение ФФА позволяет повысить качество проектных решений, создавать в короткие сроки высокоэффективные образцы техники и технологий и таким образом обеспечивать конкурентное преимущество организации.

4. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ TQM

Существует несколько подходов к внедрению системы TQM, их различие в основном в финансовых возможностях внедряющих. (Например, Корпорация Форд в 1997 году затратила на развитие системы около 10 млн. долларов).

Любая организация, осознавшая необходимость проведения практических шагов на пути совершенствования качества продуктов и услуг, сталкивается с четырьмя барьерами, которые ей необходимо взять, прежде чем будут видны осязаемые результаты.

Первый барьер: ограниченное понимание руководителями различных уровней, что такое совершенствование качества и как это связано с эффективностью организации.

Второй барьер: ломка сопротивления внутри организации.

Третий барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной управленческой кампании, имеющей определенный конец. На самом деле этот процесс бесконечен.

Четвертый барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как чисто статистического, а не как управленческого мероприятия.

Если суммировать эти четыре барьера, то вопрос заключается в изменении стиля управления людьми и их реакции на пребывание в организации. Суть этого изменения заключается в том, что качество продукта или услуги реально ставится на один уровень с затратами и своевременностью выполнения плановых заданий. В теории все «за» качество, но на практике всегда возникает список причин-извинений, ставящих качество в третью позицию.

Существует довольно много причин, по которым организация может ввязаться во внедрение системы всеобщего управления качеством. Вот несколько из них:

Деньги, улучшение качества позволяет легче продавать продукты и услуги и увеличивать присутствие на рынке.

Улучшение морали работников, создание атмосферы удовлетворенности своим трудом.

Вопрос выживания, когда конкуренты проявляют агрессию на рынке и необходима ответная реакция.

Под всеобщим управлением качеством понимается вовлечение руководителей и исполнителей фирмы в процесс ведения бизнеса на основе постоянного удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Этот процесс сопровождается обязательствами всех работников по неуклонному его исполнению не на словах, а на деле.

Данное определение имеет три составляющих:

1. Руководители и исполнители непосредственно вовлечены в этот процесс и следуют ему;

2. Всеобщее управление качеством - это метод ведения бизнеса, а не одноразовая программа;

3. Целью программы является клиент и его ожидания.

Но как определить качество? Невозможно сделать это самостоятельно. Безусловно, клиент решает, достоин ли данный продукт или услуга быть оплаченным из его столь тяжело заработанных финансовых ресурсов. И это не зависит от отрасли. Типичной ошибкой производителя является расчет на то, что клиент вприпрыжку будет бежать за продуктом или услугой низкого качества. Это возможно только на начальной стадии запуска продукта или услуги. В английском языке есть хорошая поговорка «you get what you are paying for» (ты получаешь то, за что платишь). Клиент всегда хочет заплатить поменьше, но получить удовлетворяющее его качество. Эта аксиома часто забывается производителями продуктов и услуг.

Но кто такой клиент в контексте системы тотального управления качеством? Каждая компания имеет внешних и внутренних клиентов. Первых достаточно легко определить, ибо они как бы на поверхности цикла потребления. Внутренних клиентов выделить сложнее. Это работники и подразделения организации, которые используют продукты и услуги других работников и подразделений на входе своей деятельности, предоставляя в свою очередь свои продукты и услуги как внешним, так и внутренним клиентам. Если цепочка выстроена вдоль всей организации, а именно это одна из основ TQM, то вся организация начинает работать на клиента, независимо от того внешний он или внутренний. Результаты не замедлят сказаться.

Но как узнать, что хочет клиент? Наиболее простой и эффективный путь - спросить его самого. Основная трудность здесь в количественных оценках ожиданий клиентов с тем, чтобы затем оценить эффективность работы фирмы в удовлетворении этих ожиданий. На что клиент обратит внимание при принятии решения? Чаще всего можно услышать три ответа, которые достаточно полно представляют понятие «качество».

ОТВЕТ № 1. Подходит или пригоден для использования. Здесь имеется в виду, что приобретенный продукт или услуга должен выполнять свои потребительские функции на ожидаемом уровне и чем дольше, тем лучше.

ОТВЕТ № 2 Бездефектный продукт или услуга. Данная формулировка касается не только чисто производственного продукта, но также относится к любой ошибке или неточности в любой отрасли, в том числе и непроизводственной. Дефекты на уровне внешних клиентов достаточно понятны. Беда в том, что они возникают не сами по себе, а как результат дефектной работы внутренних клиентов. Внутри организации дефект одного рядового работника событие довольно мелкое. Но если в каждом из трех отделов цепочки совершат по малому дефекту уровень дефектности суммируется и.....

ОТВЕТ № 3 Собственные ощущения понятия «качество». У каждого клиента они разные (хотя их можно свести в определенные группы). Например, перед Вами два брильянта с разницей стоимости в $1500 из-за имеющихся различий в чистоте камней, однако не видных невооруженному глазу. Некоторые клиенты, исходя из этого, пойдут на приобретение более дешевого камня, других будет согревать сам факт владения более качественным продуктом и они пойдут на большую трату. Отсюда явный вывод: всегда нужно владеть информацией о том, как клиенты понимают качество. Это касается не только внешних, но и внутренних клиентов.

Что дает внедрение системы TQM? На этот вопрос можно дать, по меньшей мере, шесть ответов:

1. Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. Этот ответ очевиден. Однако как далеко фирма должна идти в этом направлении? Это тяжелый вопрос. Если фирма удовлетворяет или даже немного превосходит потребности клиента, достаточно ли это для успеха в бизнесе? Допустим, основная масса клиентов удовлетворена, а как быть с остальными? Что нужно делать, чтобы удовлетворить эту малую группу? В условиях системы TQM фирма просто обязана удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительное усилие - предвосхитить их ожидания.

2. Усиление имиджа и репутации фирмы. Между этими терминами существенное различие. Имидж - это взгляд глазами клиента на компанию. Репутация - это то, что клиенты говорят другим о компании. Если фирме необходимо расставить нелегкие приоритеты в этой паре, она, конечно, инвестирует сначала в репутацию. Вот небольшой пример. Открывается новый магазин: чистые светлые помещения, новая аппаратура, роскошные презентации. Имидж - положительный, дальше идти некуда. Но тут же имеет место сложности поиска продавцов, их пассивность в работе, излишняя бюрократия при возврате товара. Клиент разочарован, репутация идет вниз, бизнес затухает.

3. Увеличение лояльности клиента. Любой клиент, ставя ногу на порог фирмы, посылает ей немую записку: «Я доверяю Вам в том, что Ваша фирма может предоставлять продукты и услуги, качество которых меня удовлетворит. Если Вы нарушите мое доверие - я пойду к другим». И это утверждение реально, даже в условиях неизбалованных белорусских клиентов. Если продукты и услуги достаточны по качеству, клиент будет возвращаться, принося повторяющийся бизнес и даже прощая «человеческие дефекты», которые иногда будут иметь место. Лояльность внутренних клиентов не менее важна. Как часто приходится слышать риторические фразы о том, что людей в Белоруссии трудно заставить по-настоящему работать. А как же иначе, у них нет лояльности и доверия к фирме. Периодические повышения в зарплате - это только временный наркотик, действие которого постепенно проходит. Удовлетворение потребностей внутренних клиентов практически исключает имитацию деятельности и саботаж на рабочем месте, уменьшается необходимость контроля, укрепляется кооперация и сотрудничество между работниками.

4. Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.

5. Рост морали работников. Это одна из основ системы. Вовлечь работника в процесс совершенствования фирмы, одновременно стимулируя его в этом процессе - одна из ключевых задач TQM.

6. Увеличение прибыли. Этот фактор очевиден и вытекает из предыдущих.

Но не следует думать, что данная система является панацеей от всех бед и абсолютно каждой организации необходимо пускаться во внедрение системы. Напротив, не все организации готовы к внедрению TQM, возможно бизнес- ситуация вне и внутри компании не стимулирует внедрение и т.д.

Но, главная проблема при внедрении систем управления качеством, как правило, - это персонал. Внедрение систем повышения качества требует изменения корпоративной культуры предприятия. В первую очередь культуры и квалификации управляющего персонала среднего звена. Именно от этой группы управляющих зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников в процесс всеобщего совершенствования технологий и контроля качества, внедрить в сознание понимание того, что повышение качества ведет к снижению затрат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние десятилетия качество стало одной из наиболее важных идей в области менеджмента. Разнообразие потребителей, требований к продукции, услугам, персоналу и методам менеджмента обусловило необходимость наполнения понятия «качества» новым содержанием. На смену традиционных представлений школ бизнеса о том, что успех компании заключается в быстром и дешевом производстве продукции и представлении услуг пришли новые принципы, которые провозгласили: делать продукцию качественно - наилучший способ делать ее быстрее и дешевле; все, что делается для улучшения качества в любом подразделении организации, повышает качество организации в целом.

Всеобщее Управление Качеством (Total Quality Management) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.

ЛИТЕРАТУРА

1. Всеобщее управление качеством: зачем оно нужно?” В. Баронов, консультант, И. Титовский начальник отдела консалтинга "ЗАО фирма АйТи”.

2. Круглов М.Г. <Менеджмент систем качества>изд. <Деловая книга>, М., 1997 г.

3. Журнал Эксперт, 2000 г, № 187, статья Владимира Ивлева, генерального директора к.т.н., Татьяны Поповой, директора по финансам и маркетингу, к.э.н.

4. Гличев А. В., Круглов М. И. «Управление качеством продукции» М: «Экономика» 1979.

5. Гличев А. В. «Новвоведения, маркетинг и управление качеством» ж. «Стандарты и качество»// №10, 1995.

6. Гличев А.В. « Современные методы управления качеством»/ ж. «Стандарты и качество»//№4, 9,1996.

7. Каплен Г. «Практическое введение в управление качеством» М: «Издательство стандартов», 1976.

8. http://www.standard.ru/.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие всеобщего управления качеством, его цели, элементы и признаки. Проблема внедрения концепции "Всеобщего управления качеством" в деятельность организации. Свойства продукции, определяющие ее основные функции. Оценка качества готовой продукции.

контрольная работа , добавлен 05.04.2013


Понятие, сущность, содержание, условия функционирования концепции всеобщего управления качеством (TQM), ее основные национальные отличия. Анализ опыта США в реализации принципов всеобщего управления качеством. Специфика американских кружков качества.

контрольная работа , добавлен 20.04.2010


Определение всеобщего управления качеством. Основные положения концепции Total Quality Management (TQM). Определение коэффициента весомости показателей качества экспертным методом. Расчёт затрат и экономического эффекта от повышения качества продукции.

контрольная работа , добавлен 14.04.2013


Основные показатели качества продукции. Современные концепции и международные стандарты по управлению качеством продукции. Анализ эффективности управления качеством продукции в СХФ "Рудное", разработка мероприятий по повышению его эффективности.

дипломная работа , добавлен 16.02.2015


Качество продукции как один из основных факторов успешной деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. Содержание принципов качества, сформулированных Э. Демингом. Этапы разработки и внедрения системы управления качеством на предприятии.

курсовая работа , добавлен 11.07.2011


Концепция TQM (Total quality management) как философия управления организацией. Непрерывное улучшение качества в различных сферах деятельности – производстве, закупках, сбыте, организации работы. Элементы модели Концепции всеобщего управления качеством.

доклад , добавлен 14.11.2013


Понятие концепции всеобщего управления качеством (TQM): сущность, содержание, основные принципы. Совершенствование деятельности предприятия ООО "Борисхоф" на основе внедрения TQM в конкурентной борьбе, его отраслевые особенности в виртуальной организации.

дипломная работа , добавлен 25.11.2012


Исследование сущности качества и значения управления им в условиях рыночной экономики. Оценка эффективности разработанной системы качества на промышленном предприятии. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления качеством продукции.

дипломная работа , добавлен 01.10.2012


Принципы обеспечения и управления качеством продукции. Стандартизация и сертификация как средство повышения качества. Экономическая эффективность для выпускаемой продукции с помощью нововведений. Служба управления качеством продукции на предприятии.

курсовая работа , добавлен 07.05.2013


Теоретические аспекты управления качеством продукции (услуг). Функции управления качеством продукции. Современная концепция менеджмента качества. Сертификация продукции и систем качества. Анализ управления качеством продукции в ОАО "Хлебозавод №2".

В настоящее время, с развитием экономики миру требуется новое качество жизни. И одним из важнейших составляющих компонентов качества жизни является качество продукции. Для наиболее эффективного управления данным качеством требуется постоянное усовершенствование, чтобы не отставать от постоянно меняющихся потребностей рынка.

Управление качеством (англ. quality control) - деятельность оперативного характера, осуществляемая руководителями и персоналом предприятия, воздействующими на процесс создания продукции с целью обеспечения её качества путём выполнения функций планирования и контроля качества, коммуникации (информации), разработки и внедрения мероприятий и принятия решений по качеству.

Главная видимая причина недееспособности предприятия, которая становится стратегической проблемой, – это неконкурентоспособное качество продукции.

Система управления качеством – это система организации управления, которая дает способность предприятию достичь свои цели и достичь конкурентоспособность выпускаемой продукции.

Актуальность данной проблемы в том, что управление качеством представляет собой методы и деятельность оперативного характера, к которым относятся: управление процессами, выявление различного рода несоответствий в продукции, производстве или в системе качества и устранение этих несоответствий, а также вызвавших их причин.

Целью исследования данной проблемы является ознакомление с одной из основных современных концепций управления качеством – концепцией TQM, ее структурой, преимуществом, недостатками.

Главной задачей современной концепции менеджмента качества является создание и реализация данной системы менеджмента.

Рассмотрим и проалализируем основные положения концепции TQM.

TQM (Total quality management) – это и система, и философия управления одновременно. Наибольшей популярностью и распространенностью TQM пользуется в Японии, где она и была разработана. В основе TQM лежат концепции Деминга, Джурана, Кросби и др. Главный принцип, по которому строится система управления, – это принцип улучшения всего, что может быть улучшено в компании. Строго формализованных требований, по которым должна строиться система, не существует.

Кратко можно сказать, что система TQM – это подход к созданию новой модели управления.

1. Роль руководства должна быть направлена к новой системе. Руководство должно быть ответственно за интеграцию TQM в общую модель управления предприятием. Руководство ставит цели и основные направления деятельности, а также способы реализации. Установление целей и анализ результатов – основное в деятельности руководителей.

2. Ориентация на клиента направлена на определение их потребностей. Внедряется система показателей удовлетворённости клиентов. Затем эта система показателей кладётся в основу системы мотивации работников.

3. Стратегическое планирование достигает не только традиционных, но и невидимых и неизмеримых: уровень удовлетворённости потребителей, положительный образ фирмы, престиж торговой марки.

4. Вовлечение всех сотрудников максимально эффективное за счёт использования способностей работников на всех уровнях. Руководство сближает цели сотрудников с целями организации. Самоконтроль коллег схож с контролем руководства предприятия. Действует принцип синергизма при использовании командной деятельности.

5. Подготовка персонала необходима постоянно, действует оценка эффективности обучения.

6. Награды и признание происходят формально и неформально. Система менеджмента качества превращается в систему мотивации фирмы.

7. Разработка продукции и услуг происходит при изменении потребностей и ожиданий потребителей. Сокращается продолжительность цикла «разработка – внедрение».

8. Управление легче организовать, если соответствующими ресурсами и деятельностью управлять как процессом. Процессная модель предполагает рассмотрение совокупности бизнес-процессов на уровне структурных подразделений. При этом показателями эффективности управления являются:

• затраты на осуществление
• продолжительность осуществления
• показатели качества.

Следующим этапом становится оптимизация использования ресурсов в каждом процессе.

9. К качеству поставщиков требования такие же, как к собственной продукции. Предприятие отказывается от ненадёжных поставщиков и налаживание взаимовыгодные отношения.

10. Системный подход к управлению объединяет процессы создания продукции и услуг с процессами, позволяющими определить соответствие к требованиям заказчика.

11. Постоянное улучшение направлено на корректировку действий для предупреждения возникновения проблем в будущем. Основой являются результаты оценки степени удовлетворённости заказчика и показатели эффективности деятельности самой организации.

12. Информационное обеспечение – это эффективной сбор, хранение и использование данных. Но прежде необходимо определить, какие данные обрабатывать.

13. Позитивный опыт – это использование лучшего опыта других компаний (benchmarking).

14. Постоянная оценка эффективности работы системы TQM.

Установлена единая последовательность разработки и внедрения TQM:

• Обследование производства и подготовка специального доклада.
• Выбор системы качества и разработка Программы качества.
• Разработка Руководства по реализации Программы.
• Обсуждение задач по выполнению Программы и Руководства на специальном совещании с участием представителей консалтинговой фирмы.
• Включение мероприятий из Программы и Руководства в общий план фирмы/проекта.
• Запуск Программы и Руководства в производство.
• Реализация, при которой специализированная фирма осуществляет поддержку системы и защиту интересов предприятия. Создаётся Служба менеджмента качества. Её основная ответственность лежит на менеджере проекта (менеджере по качеству).

Из этого можно сделать вывод, что качество зависит от многих факторов технического, экономического, социально-психологического характера. Предприятия, занимающиеся целенаправленной и продуманной политикой повышения качества своей продукции и услуг, пользуются различными инструментами, методами и средствами для достижения поставленных целей.

Суть данной концепции заключается в том, что в ней скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.

Литература:

1. Мазур, И.И. Управление качеством [Текст] / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. Под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2010.

2. Менеджмент качества [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.kpms.ru/

3. Пашкус В.Ю. Современная теория управления: Теории менеджмента на пороге XXI века [Текст] / В.Ю. Пашкус. – СПб.: Изд. Дом «Сентябрь», Изд. Дом «Бизнесс- пресса», 2008.

1. Система БИП (бездефектное изготовление продукции)

Первые успешные попытки организации планомерной систематической работы в обеспечении качества в нашей стране были предприняты в 50-х годах. Началом системного подхода к управлению качеством продукции считают разработку и внедрение в 1955 году на Саратовском авиационном заводе системы бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдачу ее ОТК и заказчикам с первого предъявления.

Внедрению БИП предшествовала сложившаяся система контроля, когда рабочие, мастера, руководители предприятия отвечали за выполнение производственной программы и, фактически, не отвечали за качество продукции. Ответственность за качество продукции была возложена на ОТК. В результате работники производственного аппарата передавали детали, узлы, изделия в другой цех с недоделками, дефектами. При таком положении работники ОТК предприятии затрачивали время на выявление и устранение дефектов. Получилось так, что одни производят некачественную продукцию, а другие ликвидируют допущенный ими брак, поэтому продукция предъявлялась в ОТК по несколько раз. В связи с этим аппарат ОТК необоснованно расширялся, причем нередко за счет малоквалифицированных работников.

Кроме того, нередко брак и дефекты возникали из-за конструкторов, состояния НТД и организации производства. Стимулирование проводилось в основном по количественным показателям изготовления продукции.

Данная система представляла комплекс взаимосвязанных, организационных, экономических, воспитательных мероприятий, которые создавали благоприятные условия для изготовления продукции без дефектов в соответствии с требованиями нормативно-технической документации.

В ее основу были положены следующие принципы:

· полная ответственность непосредственного исполнителя за качество выпускаемой продукции;

· строгое соблюдение технологической дисциплины;

· полный контроль качества изделий и соответствие их действующей документации до предъявления службе ОТК;

· сосредоточение технического контроля не только на регистрации брака, но и главным образом на мероприятиях, исключающих появление различных дефектов.

Порядок предъявления продукции ОТК регламентировался рядом документов, в частности «Инструкцией», составленной ОТК и утвержденной директором предприятия, которая запрещала исполнителю предъявлять ОТК узлы и изделия с отклонением от НТД.

Если работники ОТК обнаруживали дефект в предъявленной партии продукции, то они прекращали дальнейший осмотр и возвращали всю партию для исправления и устранения дефектов. Вторичное предъявление этих изделий производилось только по письменному разрешению начальника цеха. При повторном отклонении продукции начальник цеха обязан был представить директору предприятия объяснение. Третье предъявление продукции могло быть сделано начальником цеха только по разрешению директора. При наличии в продукции дефектов исполнитель передавал ее в ОТК для оформления акта о браке.

Анализ рекламаций с места эксплуатации продукции рассматривался лично директором предприятия, после чего им издавался специальный приказ с изложением конкретных необходимых организационно-технических мероприятий, направленных на устранение причин, вызвавших неисправность изделия. Внедрение системы способствовало развитию движения «работы с личным клеймом». К такой работе допускались исполнители, которые не менее 6 месяцев изготовляли продукцию без дефектов и сдавали ее в ОТК с первого предъявления. При вручении «личного клейма» исполнителю выдавалось удостоверение на право самоконтроля. Исполнители, не оправдавшие доверия, лишались приказом по предприятию «личного клейма» и удостоверения на право самоконтроля.

Главной особенностью и новизной системы БИП стало то, что она позволила проводить количественную оценку качества труда каждого исполнителя, коллективов подразделений и на этой основе производить моральное и материальное стимулирование.

Таким образом, система БИП явилась началом комплексного подхода к организации работ по повышению качества продукции. Принципы этой системы нашли применение на многих предприятиях. В ходе внедрения системы БИП ее основные принципы развивались, взаимозаменялись и обогащались применительно к специфике того или иного производства. Система БИП явилась мощным средством повышения качества продукции. С 1962 г. подобные системы начали внедряться в бывших ГДР, ПНР, а также в США, ФРГ, Японии, других странах.

2. Система СБТ (система бездефектного труда)

На передовых предприятиях Львовской области был разработан так называемый «Львовский вариант саратовской системы» – система бездефектного труда (СБТ). Эта система предусматривала количественную оценку качества труда всех производственных рабочих, ИТР и служащих, способствующих своим трудом повышению качества продукции и улучшению технико-экономических показателей работы предприятия.

В СБТ основным показателем качества труда являлся «коэффициент качества труда» – количественное выражение качества труда исполнителей. Эффективность труда работников оценивалась ежедневно, а также суммарно за определенный календарный период. Бездефектная работа принималась за единицу (иногда за десять, сто). Все возможные дефекты в работе (например, ошибки в чертежах, неисполнение в срок поручений руководства, нарушение установленной технологии, выдача неправильной информации и т.п.), классифицировались и каждому из них соответствовал заранее установленный и доведенный до исполнителя коэффициент снижения. Оценка качества труда производилась уменьшением исходного коэффициента качества на величину, равную сумме коэффициентов снижения за допущенные дефекты в работе.

Недостаток этого метода оценки качества труда состоял в том, что в нем учитывались только коэффициенты снижения, суммирующие недостатки по всем показателям, а превышения установленных значений показателей качества труда не отражались на коэффициенте качества труда.

Система бездефектного труда распространилась не только на промышленных предприятиях, но и в НИИ, конструкторских и проектных организациях, на транспорте, в сельском хозяйстве, предприятиях бытового обслуживания и др. Она повышает коллективную ответственность, дисциплину работников, заинтересованность в повышении качества труда, что обеспечивает рост эффективности производства и повышение качества продукции.

3. Система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий)

Примером научного подхода к управлению качеством стала созданная в 1958 г. на предприятиях тогда Горьковской области система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий). Саратовская система была направлена на управление качеством на стадии изготовления продукции, система же КАНАРСПИ – на то, чтобы уже в процессе проектирования и технологической подготовки производства обеспечить изготовление надежных и высококачественных изделий. Такой подход требовал особого внимания к конструкторской и технологической документации, обязательному проведению испытаний новых образцов изделий, совершенствованию конструкции, технологии, установлению творческих связей науки с производством, анализу возможностей и особенностей производства.

Работа по улучшению качества изделий в данной системе не заканчивалась запуском их в серийное производство. Информация о работе изделий в различных эксплуатационных условиях помогала вносить различные изменения в их конструкцию, повышать их надежность, качество. Сбором, анализом и обобщением этой информации занимались созданные на предприятиях специальные службы надежности. Они совместно с другими специализированными службами предприятий участвовали в выработке организационно-технических мероприятий по улучшению качества продукции.

Система КАНАРСПИ применялась на многих предприятиях различных отраслей промышленности, в результате чего значительно сократились сроки доводки новых изделий до заданного уровня качества, возросла надежность, увеличился ресурс изделий.

4. Система НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса)

Широкую известность среди систем управления качеством продукции получила система НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса), разработанная на Ярославском моторном заводе. Эта система обеспечивала комплексный подход к управлению качеством на стадиях проектирования, изготовления и эксплуатации двигателей. В ее основе лежит планирование основных показателей качества продукции и управление этими показателями. Основным планируемым показателем был выбран моторесурс двигателя. Увеличение моторесурса осуществлялось повышением надежности деталей и узлов, лимитирующих его уровень.

Работы системы НОРМ имеют следующее содержание:

1) оптимальный моторесурс двигателей и потенциальные его возможности закладывались при создании конструкции и технологической подготовке производства, поэтому при отделе главного конструктора создавалось эксплуатационно-исследовательское бюро (ЭИБ) для проверки целесообразности и эффективности проводимых конструкторско-технологических разработок;

2) ЭИБ организовывало творческую связь с автохозяйствами и ремонтными базами, благодаря чему обеспечивался сбор информации о работе двигателей как сразу после выпуска первых промышленных партий, так и при переходе на массовое производство. Для организации помощи ремонтным предприятием был создан эксплуатационно-ремонтный отдел (ЭРО), который переносил на ремонтные организации современные методы ремонта с использованием технологического опыта завода;

3) анализировались собственные производственные данные, показания периодических испытаний, а также сведения о достижениях передовых отечественных и зарубежных предприятий и фирм;

4) по результатам анализа внешней и внутренней информации уточнялись достигнутый срок службы отдельных деталей и моторесурс двигателя в целом и намечался оптимальный уровень моторесурса двигателя на очередной период;

5) разработанными методами ускоренных и других видов испытаний в опытной эксплуатации проверялась эффективность конструкторских и технологических решений;

6) проводилась работа по совершенствованию испытательной и контрольно-измерительной базы, позволяющей всесторонне испытать двигатели в условиях, наиболее близких к условиям эксплуатации;

7) достигнутый моторесурс устанавливался испытаниями образцов двигателей и подтверждался последующей эксплуатацией;

8) изучение материалов эксплуатации и увеличение моторесурса двигателей производилось непрерывно до снятия данной конструкции с производства;

9) работа по обеспечению высокой надежности совместно со смежными предприятиями проводилась как в процессе создания первых образцов, так и при массовом выпуске двигателей;

10) после запуска в массовое производство стабильность качества двигателя с увеличенным моторесурсом обеспечивалась установленным технологическим моторесурсом, который строго поддерживался комплексом организационно-технических мероприятий, в том числе системой бездефектного труда, неуклонным повышением уровня НОТ и производства, систематическим повышением квалификации и знаний ИТР и обслуживающего персонала.

Внедрение системы НОРМ позволило значительно снизить затраты на техническое обслуживание и ремонт двигателей, существенно увеличить моторесурс двигателей. Инициатива Ярославского завода по повышению моторесурса была одобрена, а опыт завода был рекомендован для распространения на машиностроительных предприятиях.

Российский опыт управления качеством.

Говоря о передовом опыте в области управления качеством, нельзя не вспомнить об отечественной практике совершенствования качества.

Какие [Д14] концепции повышения качества существовали в нашей стране?

1. Концепция БИП (Бездефектного Изготовления Продукции)

2. Концепция КАНАРСПИ (Качество, Надежность, Ресурс с Первых Изделий)

3. Концепция НОРМ

4. Концепция КСУКП (Комплексная система управления качеством продукции)

Что такое БИП?

БИП - это концепция бездефектной работы, которая нашла свое отражение в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции, внедрённой на предприятиях Саратовской области в 1955 г.

В основу этой системы был положен механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин. После повторного предъявления продукции рабочий лишался премии. Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, инструмент или оборудование.

Что такое КАНАРСПИ?

Система КАНАРСПИ была внедрена на Горьковском авиационном заводе. Признанная лучшей в стране, система базировалась на следующих принципах:

Универсальность (возможность использования в других отраслях промышленности)

Комплексное обеспечение качества продукции

Проведение исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия

Организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции

Концентрация внимания на качестве продукции на стадии ее разработки

Привлечение к совершенствованию продукции потребителей

Что такое НОРМ?

В середине 1960-х гг. на Ярославском моторном заводе «Автодизель» была внедрена система НОРМ (Научная Организация Работ по увеличению Моторесурсов), в которой за критерий качества был принят один из важнейших технических параметров - ресурс до первого капитального ремонта.

Особое внимание уделялось разработке конструкции и технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В системе НОРМ были использованы и развиты основные элементы Саратовской и Горьковской систем управления качеством выпускаемой продукции.

В чем заключалась специфика Российского опыта управления качеством?

Специфика управления качеством в России заключалась в том, что эффективные системы управления качеством создавались на предприятиях военно-промышленного комплекса (ВПК). Именно в ВПК были распространены методы обеспечения качества на стадиях исследования и проектирования новой продукции, статистический контроль качества с применением контрольных карт, специальные стандарты. В недрах ВПК родились КСУКП (комплексные системы управления качеством продукции, в том числе автоматизированные).

Что такое КСУКП?

В первой половине 1970-х гг. в результате совместного научно-производственного эксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и научно-производственного объединения «Система» была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции.

Главная цель системы заключалась в обеспечении высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием, за счет:

Создания и освоения новых высококачественных видов продукции;

Своевременной постановки на производство новой продукции;

Снятия с производства морально устаревшей продукции;

Улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее совершенствования и модернизации.

Какие [Д15] недостатки были у отечественных систем управления качеством?

Практика использования в советской промышленности комплексных систем управления качеством выявила их многочисленные недостатки, которые не позволяли изготавливать конкурентоспособную продукцию. К числу таких недостатков следует отнести:

Слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством

Пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем управления качеством

Формальное отношение к организации систем управления качеством

Недооценку роли обучения персонала методам управления качеством

Работу по управлению качеством возглавляли отделы технического контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия между руководителями и ОТК при работе «на план» и «за качество»

Недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции

Недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства.

Главным же недостатком российских систем управления качеством следует считать то, что они не были ориентированы на потребителя. Однако опыт показал, что именно такого рода системы являлись тем инструментом, с помощью которого можно было создать эффективный механизм управления качеством продукции.

В каком положении Россия находится сейчас?

К сожалению, в настоящее время немногие российские товары и услуги выдерживают конкуренцию на мировом рынке. Однако активное использование собственного и зарубежного опыта в области управления качеством может дать позитивные результаты в самом ближайшем будущем.

Как мы уже отмечали, в последние годы в нашей стране на конкурсной присуждается премия Правительства РФ в области качества. При разработке Российской премии по качеству одновременно решались две задачи:

Обеспечение совместимости с зарубежными премиями.

Максимально возможный учет российской специфики.

Причем, приоритетной являлась первая задача, что было обусловлено, во-первых, необходимостью интеграции российской экономики в мировую, а во-вторых, обеспечением российским предприятиям возможности сравнения результатов их деятельности в области совершенствования качества с лучшими зарубежными достижениями в этой сфере. В качестве примера учета российской специфики можно привести замену критерия «воздействие на общество» EFQM на актуальные для россиян критерии «Безопасность продукции (услуг)» и «Экологичность продукции (услуг)».

По [Д16] каким критериям оценивается качество работы организации в рамках Российского конкурса качества?

В рамках Российского конкурса качества организации оцениваются по следующим девяти критериям:

1. Роль руководства в организации работ (100 баллов).

2. Использование потенциала персонала (120 баллов).

3. Планирование в области качества (100 баллов).

4. Рациональное использование ресурсов (100 баллов).

5. Управление технологическими процессами (130 баллов).

6. Удовлетворенность персонала работой в организации (90 баллов).

7. Удовлетворенность потребителей (180 баллов).

8. Результаты деятельности организации (120 баллов).

9. Безопасность продукции для общества (60 баллов).

Нетрудно заметить, что первые пять критериев относятся к предпосылкам успешной деятельности организации в области качества, а последние четыре - к результатам. Общая балльная оценка первой группы критериев составляет 550 баллов, а второй - 450 баллов, что говорит о стремлении активизировать работу российских организаций в области совершенствования внутрифирменной деятельности, связанной с качеством.

Что может дать нашему предприятию участие в Российском конкурсе качества?

Участие в конкурсе качества привлекательно, прежде всего, своей престижностью. На уровне общества присуждение премии качества - это признание заслуг организации в области совершенствования качества. Приз с эмблемой Российской премии по качеству и диплом - это фактически сертификат лидерства вашего предприятия в области управления качеством, умелое использование которого в различных мероприятиях (прежде всего в рекламе) может значительно повысить конкурентоспособность продукции и самого предприятия.

Инструменты контроля качества на предприятии .

Основные [Д17] показатели качества продукта и их измерение.

Конкретные требования к характеристикам (свойствам) продукции, дающие возможность их реализации и проверки, называются показателями качества. Измерением показателей качества объектов (изделий, услуг) занимается квалиметрия.

В процессе оценки качества используются следующие термины:

Уровень качества - относительная характеристика, являющаяся результатом сравнения совокупности значений показателей качества продукции с соответствующей совокупностью базовых значений этих показателей (при количественной статистической оценке)

Мера качества - при выполнении точных технических оценок

Относительное качество - при сравнении объектов

Требования к качеству - выражение определенных потребностей или их перевод в набор количественно или качественно установленных требований к характеристикам объекта, чтобы дать возможность их реализации и проверки

Что такое «показатели качества» и какими они бывают?

Показатели качества - это количественно или качественно установленные конкретные требования к характеристикам (свойствам) объекта, дающие возможность их реализации и проверки.

Специалисты выделяют шесть основных групп показателей качества:

1. Показатели качества по отношению к свойствам продукции

2. Показатели качества по количеству отражаемых свойств

3. Показатели качества по методу определения

4. Показатели качества по стадиям определения

5. Показатели качества по размерности отражаемых величин

6. Показатели качества по значимости при оценке.

В зависимости от признака классификации продукта ему соответствуют различные типы показателей качества.

Какие конкретные свойства [Д18] продукции характеризуют те или иные показатели качества?

Основные разновидности показателей качества приведены в Таблице 1.

Таблица 1.

Основные типы показателей качества.

Как видно из таблицы, в каждой из шести основных групп, в свою очередь, выделяют несколько типов показателей качества, каждый из которых характеризует те или иные свойства продукции. Вот некоторые из них:

ü Показатели назначения определяют основные функциональные свойства продукции и обусловливают диапазон ее применяемости.

ü Показатели надежности характеризуют способность продукции сохранению работоспособности при соблюдении определенных условий эксплуатации и технического обслуживания (выражают свойства безотказности, долговечности, ремонтопригодности, сохраняемости).

ü Показатели технологичности связаны с совершенством конструктивно-технологических решений продукции, обусловливающих высокую производительность труда при изготовлении, ремонте и техническом обслуживании.

ü Эргономические показатели характеризуют приспособленность продукции к антропометрическим, физиологическим, психофизиологическим и психологическим свойствам потребителя, проявляющимся в системе «человек - изделие - окружающая среда».

ü Эстетические показатели связаны со способностью изделия к выражению красоты в предметно-чувственной форме (отражают свойства гармоничности, оригинальности, информационной выразительности, рациональности формы и т. д.).

ü Показатели стандартизации характеризуют соответствие продукции стандартам.

ü Экономические показатели отражают затраты на разработку, изготовление и эксплуатацию продукции.

С точки зрения количества отражаемых свойств показатели качества могут быть единичными (относящимися к одному свойству) или комплексными (относящимися к нескольким свойствам одновременно). При расчете комплексных показателей используются различные методы оценки качества.

Что [Д19] такое квалиметрия, и какие задачи она решает?

Квалиметрия - это наука изучающая теоретические и прикладные проблемы оценки качества объектов (изделий, услуг, процессов, систем).

Квалиметрия ставит перед собой три основные практические задачи:

Разработку методов определения численных значений показателей качества продукции, сбора и обработки данных для установления требований к точности показателей

Разработку единых методов измерения и оценки показателей качества

Разработку единичных, комплексных и интегральных показателей качества продукции.

Какие методы оценки качества продукции применяют в квалиметрии?

К методам оценки качества , используемым в квалиметрии, относятся:

Инструментальный, основанный на использовании средств измерений. Различают автоматизированные, механизированные и ручные методы измерения.

Расчетный, заключающийся в вычислениях по значениям параметров продукции, найденным другими методами

Статистический, использующий правила прикладной статистики и основанный на подсчете числа событий или объектов (например, при определении процента брака от общего числа изделий)

Органолептический, основанный на анализе восприятия продукции органами чувств без применения технических измерительных средств

Экспертный, учитывающий мнение о продукте группы специалистов-экспертов. Как правило, экспертный метод базируется на применении шкал (уровней, порядка или отношений). Пример применения такого метода - оценка качества катания фигуристов.

Социологический, основанный на сборе и анализе мнений потребителей данной продукции

Комбинированный, включающий несколько методов определения показателей качества.

Основными методами измерения и оценки качества являются инструментальный и экспертный.

Перечисленные показатели качества и методы их измерения, в основном, относятся к производству. А какими показателями может воспользоваться компания для оценки других направлений своей деятельности?

Действительно, для комплексной оценки эффективной работы организации необходимо определить не только показатели качества производимой продукции, но и установить критерии качества для всех направлений деятельности организации, включая маркетинг, снабжение и сбыт, бухучет и финансы, общий менеджмент, мотивацию и обучение персонала. Например, показателями качества маркетинговой деятельности Вашей компании могут выступать полнота, достоверность и актуальность собираемой отделом маркетинга информации, точность прогнозов динамики рынка, соответствие реального объема сбыта запланированному и т.п.

Инструменты [Д20] контроля качества.

Контроль качества - это деятельность, включающая проведение измерений, экспертизы, испытаний или оценки параметров объекта и сравнение полученных величин с установленными требованиями к этим параметрам (показателями качества).Такая оценка необходима для объективного выбора и принятия управленческих решений при стандартизации и сертификации продукции, планировании повышения ее качества и т. д.

Применение статистических методов - весьма действенный путь разработки новых технологий и контроля качества процессов.

Какова роль контроля в процессе управления качеством?

Современные подходы к управлению качеством предполагают внедрение системы контроля показателей качества продукта на всех этапах его жизненного цикла, начиная от проектирования, и заканчивая послепродажным обслуживанием.

Основная задача контроля качества - не допустить появления брака. Поэтому в ходе контроля проводится постоянный анализ заданных отклонений параметров продукции от установленных требований.

Нужно ли контролировать всю продукцию, которую выпускает предприятие?

Все зависит от специфики Вашего производства. Если оно носит единичный или мелкосерийный характер, Вы можно подвергнуть продукцию сплошному т.е. 100-процентному контролю. Сплошной контроль, как правило, является довольно трудоемким и дорогостоящим, поэтому в крупносерийном и массовом производстве обычно применяют так называемый выборочный контроль, подвергая проверке лишь часть партии продукции (выборку). Если качество продукции в выборке отвечает установленным требованиям, то вся партия считается качественной, если нет - вся партия бракуется. Однако при таком методе контроля сохраняется вероятность ошибочного бракования (риск Поставщика) или, наоборот, признания партии изделий годной (риск Заказчика). Поэтому при выборочном контроле, заключая контракт на поставку своей продукции, нужно оговаривать обе возможные ошибки, выразив их в процентах.

Какие методы чаще всего используют в процессе контроля качества?

Существуют различные методы контроля качества продукции, среди которых особое место занимают статистические методы.

Многие из современных методов математической статистики довольно сложны для восприятия, а тем более для широкого применения всеми участниками процесса управления качеством. Поэтому японские ученые отобрали из всего множества семь методов, которые наиболее применимы в процессах контроля качества. Заслуга японцев состоит в том, что они обеспечили простоту, наглядность, визуализацию этих методов, превратив их в инструменты контроля качества, которые можно понять и эффективно использовать без специальной математической подготовки. В то же время, при всей своей простоте эти методы позволяют сохранить связь со статистикой и дают возможность профессионалам при необходимости совершенствовать их.

Итак, к семи основным методам или инструментам контроля качества относятся следующие статистические методы:

Контрольный листок

Гистограмма

Диаграмма разброса

Диаграмма Парето

Стратификация (расслоение)

Диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма)

Контрольная карта

Рис. 3.1. Инструменты контроля качества.

В чем заключаются особенности применения инструментов контроля качества на практике?

Внедрение семи инструментов контроля качества должно нaчинaться с обучения этим методам всех участников процесса. Большую роль в обучении статистическим методам в Японии сыграли Кружки контроля качества. Основное их назначение - контроль протекающего процесса и предоставление участнику процесса фактов для корректировки и улучшения процесса.

Что такое контрольный листок и как им пользуются?

Обычно контрольный листок представляет собой бумажный бланк, на котором заранее напечатаны контролируемые параметры, согласно которым можно заносить в листок данные с помощью пометок или простых символов. Он позволяет автоматически упорядочить данные без их последующего переписывания. Таким образом, контрольный листок - хорошее средство регистрации данных.

Число различных контрольных листков исчисляется сотнями, и в принципе для каждой конкретной цели может быть разработан свой листок. Но принцип их оформления остается неизменным. Например, график температуры больного - один из возможных типов контрольных листков.

При составлении контрольных листков следует обратить внимание на то, чтобы было указано, кто, на каком этапе процесса и в течение какого времен собирал данные, а также, чтобы форма листка была простой и понятной без дополнительных пояснений. Важно и то, чтобы все данные добросовестно фиксировались, и собранная в контрольном листке информация могла быть использована для анализа процесса.

Для каких целей в практике контроля качества используется гистограмма?

Для наглядного представления тенденции изменения наблюдаемых значений применяют графическое изображение статистического материала. Наиболее распространенным графиком, к которому прибегают при анализе распределения случайной величины при проведении контроля качества, является гистограмма.

Гистограмма распределения обычно строится для интервального изменения значения параметра. Гистограмма удобна для визуальной оценки расположения статистических данных в пределах допуска.

Что такое «контрольные карты», и в каких ситуациях они используются?

Все вышеописанные статистические методы дают возможность зафиксировать состояние процесса в определенный момент времени. В отличие от них метод контрольных карт позволяет отслеживать состояние процесса во времени и более того - воздействовать на процесс до того, как он выйдет из-под контроля.

Использование контрольных карт преследует следующие цели:

Держать под контролем значение определенной характеристики;

Проверять стабильность процессов;

Немедленно принимать корректировочные меры;

Проверять эффективность принятых мер.

Однако следует отметить, что перечисленные цели являются характерными для действующего процесса. В период же запуска процесса контрольные карты используют для проверки возможностей процесса, т.е. его возможностей стабильно выдерживать установленные допуски.