«Сургутский Государственный Университет

Ханты-Мансийского автономного округа – ЮГРА»

Факультет Управления

Кафедра государственного и муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: организационное поведение.

На тему: «Организационная культура (на примере ОАО «Газпром»)».

Выполнила: Плужникова Ю. В.

Группа № 2377

Проверила: Клюсова Т. В.

Сургут, 2010

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Организационная культура..........................................................................4

1.1. История появления…………………………………………………….4

1.2. Функции и основные элементы организационной культуры………8

1.3. Типы корпоративных культур………………………………………10

1.4. Нормы организационной культуры…………………………………12

2. Организационная культура ОАО «Газпром»………...………………...14

Заключение……………………………………………………………………….24

Список использованной литературы…………………………………………...25

Введение

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Объектом изучения в данной работе является специфика организационной культуры предприятия, предмет – организационная среда ОАО «Газпром».

Цель исследования состоит в анализе организационной культуры ОАО «Газпром». Для этого необходимо решить следующие задач:

1. дать определение организационной культуры, раскрыть ее сущность и структуру;

2. выявить компоненты организационной культуры ОАО «Газпром».

Для написания данной работы были использованы следующие источники:

Шорохов Ю. И. «Организационное поведение», Спивак В. А. «Организационное поведение» и материалы с официального сайта ОАО «Газпром» -

http://www.gazprom.ru/.

1. Организационная культура

1.1. История появления

Многие “узловые” вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах “культурных изменений” и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние 15-20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино “под крышу” одного, достаточно ёмкого и универсального понятия “организационная культура”.

Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок “классической” теории менеджмента, и “виноваты” в этом были ранее не оценивавшиеся, “скрытые” психологические и социальные факторы.

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными “пионерами” исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге “Человек, который управляет”.

Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.

В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: “Теория Z” преподающего в США японца Оучи и “В поисках эффективного управления” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди “Корпоративные культуры”. Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг.

Согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как, например, дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация. Им на смену приходят другие: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Позже появились две объёмные, ориентированные на достаточно узкий круг специалистов, книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвящённые проблематике организационной культуры. Затем в этой области увидели свет и другие многочисленные работы (книги, научные доклады и др.). В результате такого “бума” интереса к корпоративной культуре в академических программах многих западных университетов стали появляться новые учебные курсы, непосредственно или косвенно с ней связанные. Различные аспекты культуры компании стали включаться в магистерские и докторские диссертации.

Существует несколько причин популярности этой темы в США и странах Запада:

1. В 70-е годы у американских фирм появился мощный конкурент в лице Японии - страны с абсолютно другой культурой (как национальной, так и организационной). Депрессия американской экономики 70-х - начала 80-х годов привела крупные и мелкие компании к многочисленным трениям и конфликтам между управляющими и работниками, американская система менеджмента стала подвергаться обоснованной критике. В Японии же наблюдалась относительная гармония. Американские теоретики и практики менеджмента увидели в корпоративной культуре японских фирм то объединяющее начало, которое способно интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, а также поощрять кооперацию, повышать степень контроля (причём не жёсткого, а мягкого), а в конечном итоге способствовать росту производительности труда и экономической эффективности компании.

2. Несостоятельность традиционного рационально-бюрократического подхода к организации, которая стала очевидной примерно в то же время. Многие учёные начали критиковать жёсткую бюрократическую структуру организации (кстати, совсем не характерную для Японии) за присутствовавший в ней дух отчуждения и формальной обезличенности. Организация такого типа становилась всё больше похожей на запрограммированную машину, мало восприимчивую к динамичным изменениям во внешней среде. В то же время западные корпорации обнаружили, что “человеческий” фактор и “мягкие” технологии управления персоналом, ранее считавшиеся достаточно эфемерными, способны оказаться не менее “прибыльными”, чем эффективные решения в области финансовой, маркетинговой или технологической политики. Упор стал делаться на растущую гуманизацию организации, создание на предприятии здорового психологического климата, сплачивающего его работников в подлинный коллектив, разделяющий определённые этические, эстетические, культурные ценности и сознающий взаимосвязь своих целей и судеб. Бизнес оказался перед выбором достойного ответа на вызов внешней и внутренней среды, проявившийся в растущем стремлении людей получать от работы (где они проводят значительную часть своего времени) нечто большее, чем просто зарплату. Время, когда труд был лишь средством выживания, в развитых странах уже прошло. В результате оказались востребованными остальные жизненно важные функции работы, связанные с реализацией множества человеческих потребностей высшего порядка (принадлежность к коллективу, самовыражение, самоуважение и др.). Концепция корпоративной культуры оказалась здесь как нельзя кстати.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Гуманитарный Университет

Факультет социальной психологии

Кафедра управления персоналом

Курсовая работа

«Исследование организационной культуры на примере ООО «Газпром трансгаз Сургут»

Дата защиты студентки 4 курса

Ярковой Юлии Николаевны

Научный руководитель:

Петяк Наталья Николаевна

Екатеринбург 2009

Введение

Глава 1.Теоретические основы изучения организационной культуры

3 Типологии организационных культур

Глава 2.Исследование организационной культуры на примере ООО «Газпром Трансгаз Сургут»

1 Характеристика организации

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

В современной организации существуют свои идеалы, правила и нормы поведения. Входя в эту организацию, человек усваивает составляющие системы, которые в дальнейшем могут стать для него ценностными и жизненными ориентирами. Культура организации, в рамках которой происходит социализация и формирование личности, несет ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Западные предприниматели уже поняли, что организация - это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать».

Целью курсовой работы является исследование организационной культуры предприятия, опираясь на теоретические знания о вопросе и имеющиеся методики исследования.

Задачи курсовой работы:

Рассмотреть теоретические основы изучения вопроса организационной культуры;

Изучить основные понятия, характеристики и структуру организационной культуры;

Рассмотреть существующие типологии организационной культуры; 4. Ознакомиться с методикой диагностики культуры организации; 5. Провести исследование в одной из организаций по выбранной методике.

Поскольку организационная культура является одной из самых новых областей организационного поведения и ее изучение началось только в 80-е года XX века, то изучение и исследование данной темы обуславливают актуальность работы.

В курсовой работе предпринята попытка структурировать имеющийся теоретический материал с целью формирования более четкого понимания вопроса организационной культуры.

1.Теоретические основы изучения организационной культуры

1 Организационная культура - понятие, функции, сущность

Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Культура - это инструмент, необходимый для выживания человечества; механизм, позволяющий людям справляться с обстоятельствами, в которых они находятся. В этом смысле культура - это сообщаемое знание, которое передается от поколения к поколению, чтобы помочь членам групп жить в определенном времени, месте или ситуации. Культура дает наемным работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные, а зачастую и просто сами собой разумеющиеся наставления о том, как в организации можно чего-то добиться, а также способствует стабильности социальной системы, в которой люди пребывают повседневно.

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Только в последние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.

Организационная культура - новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из относительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях: личность в организации; групповое поведение в организации; поведение руководителя в организации; адаптация организации к внутренней и внешней среде, повышение организационной эффективности в деятельности организации.

Систематическое изучение организационной культуры началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дил и Аллан Кеннеди создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. Несмотря на обилие существующих на данный момент работ, организационная культура все еще остается мало изученной. В современной литературе дается много определений понятия «организационная культура». Каждый из авторов пытается дать свое собственное определение понятия. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Французский социолог Н. Леметр подчеркивает, что культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.

С этих позиций организационную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности. Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение. Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Извне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы. Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций :

1.Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

2.Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

.Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

.Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

.Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

.Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

.Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней (Вачугов Д.Д., 2007).

Сущность организационной культуры . Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение «ветеранов», находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. В организациях, обладающих давней историей и традициями, почти каждый сотрудник может припомнить историю, легенду или миф, которые связаны с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.

Организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом, и позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками (Занковский А.Н., 2000)

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества.

Значение культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств:

) она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности;

) знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;

) внутриорганизационная культура более, чем что-либо другое, стимулирует «самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания). (Спивак В.А., 2004)

2 Структура организационной культуры

Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Эдгар Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням: поверхностный, внутренний и глубинный.

Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

На втором уровне, внутреннем, изучаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в языке, символах. Изучение и восприятие верований и ценностей зависит от желания самих людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный, уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

В соответствии с тем, какой уровень изучается, существует деление на субъективные и объективные организационные культуры. (Шейн Э., 2001) Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация. Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, в которую входят следующие составляющие:

Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями.

Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить, чтобы стать членом организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду. (Баринов В.А., 2002)

3 Типологии организационной культуры

Одним из распространенных средств описания свойств культуры организации является типология, которая представляет собой попытку классифицировать исследуемые культуры по определенному характерному признаку. Различными исследователями было предложено большое количество таких моделей, которые необходимо рассмотреть для понимания современного уровня изученности свойств корпоративной культуры, а также для оценки эффективности предложенных типологий как инструмента диагностики и управления развитием культуры организации. Исследователи не пришли к единому мнению относительно наличия единой внутренней среды организации. Так, например, предлагается рассматривать культуру организации как совокупность субкультур активных групп, которые взаимодействуют гармонично либо конфликтуют друг с другом (Сметана В.В., 2007)

Изучая организационную культуру, нельзя оставить без внимания влияющие на нее внешние факторы: национальную культуру, региональные и социальные особенности и традиции, ценности и этику общества, различные рыночные факторы. Многообразие факторов, влияющих на свойства культуры организации, является одной из причин появления разнообразных типологий, призванных упорядочить задачи управления формированием культуры организации.

Исследователями Р.Блейком и Дж.Мутоном была предложена типология организационной культуры на основе ценностной ориентации. С точки зрения этих ученых, возможны два базовых вектора ценностных ориентаций: - на продукцию, эффективность и экономический результат; - на личность, удовлетворение ее возможностей и способностей.

Основываясь на этом, ученые выделили 5 типов организационных культур:

Загородный клуб (первичны интересы личности);

2. Власть-подчинение (подавление интересов личности в пользу дела);

3. Организационное управление (баланс интересов сотрудников и компании); 4. Групповое управление (достижение целей организации усилиями преданных делу работниками);

5. Обеденное управление (минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям)

Модель, предложенная Т.Дилом и А.Кеннеди, включает в себя четыре типа корпоративной культуры: «крутых парней», «усердной работы», «крупных ставок» и «процесса». Для оценки этих культур выбраны следующие признаки:

·степень риска, связанного с деятельностью организации;

·скорость получения организацией и ее работниками обратной связи о том, оказались ли успешными принятые решения или выбранные стратегии;

·отличительные признаки и поведение людей, соответствующих данному типу корпоративной культуры: установки, степень индивидуализма, принятие решений, подготовка, организованность;

·сильные и слабые стороны сотрудников и культуры: скорость и объем работы, инновации, организованность, реакции на ошибки, привычки, быт.

Данная типология оценивает субъективный уровень корпоративной культуры организации. Выбранные критерии для оценки - общие, позволяющие утверждать некоторое отличие организационных культур предприятий различных отраслей. В то же время типология предполагает, что все работники организации, вне зависимости от их должности, в идеальном варианте должны обладать определенными чертами характера и пристрастиями - вплоть до жилья и одежды. Типология не предполагает существование кардинально различных организационных культур в одной отрасли и не учитывает различный ритм и организацию различных процессов, а соответственно, и требования к личным качествам работников внутри компании. Такая модель может быть полезна при анализе общего влияния отраслевых особенностей на культуру организации.

И.Оучи предложил свой вариант типологии корпоративных культур. Основной характеристикой для выделения культур различного типа стали различия в регуляции взаимоотношений. Было выделено три типа культуры организаций: рыночная, бюрократическая и клановая.

Рыночная культура по этой типологии базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал ориентируются главным образом на рентабельность. Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. Клановая культура рассматривается в этой типологии как дополнительная по отношению к рыночной и бюрократической, может являться частью любой из них.

Одна из наиболее развитых типологий принадлежит С.Ханди. Она базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентациях личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С.Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые в западной литературе метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии:

·культура Зевса, или культура власти;

·культура Аполлона, или культура роли;

·культура Афины, или культура задачи;

·культура Диониса, или культура личности.

Культура Зевса - это, прежде всего, культура организации с приоритетом личной власти. Взаимоотношения с находящимся в центре лидером значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый пост. Сильной стороной организаций с культурой власти является быстрота принятия решений. Культура Аполлона - это бюрократическая культура, она успешно действует в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл. В то же время организация с культурой роли плохо адаптируется к изменениям, недостаточно осознает их необходимость и медленно на них реагирует. В организации с культурой Афины ресурсы, привлекаемые из разных частей организации, концентрируются на разрешении определенных проблем; организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд, каждое из которых в значительной степени автономно, но несет определенную ответственность в рамках общей стратегии организации. Культура задачи имеет высокую степень адаптивности, организация может быстро реагировать на изменения. В культуре личности организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей. Данная культура хороша в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации.

На основе типологии Оучи разработали свой подход к изучению корпоративной культуры К.Камерон и Р.Куинн, которые предложили такой инструмент анализа, как «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Они выделяли четыре вида корпоративных культур, добавляя к уже перечисленным И.Оучи адхократическую культуру, в которой деятельность производится «множеством временных рабочих групп, возникающих и прекращающих свою деятельность в соответствии с темпом перемен в окружающей организацию среде». Остановимся более подробно на типологии Камерона и Куинна.

Клановая культура - Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и возможно даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Адхократическая культура - Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Иерархическая культура - очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Рыночная культура - Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. (К. Камерон, Р. Куинн, 2001)

инструмент культура язык ритуал

Глава 2. Исследование организационной культуры на примере ООО «Газпром Трансгаз Сургут»

1 Характеристика организации

Из истории : ООО «Газпром трансгаз Сургут» - 100% дочернее предприятие ОАО «Газпром». Основано в 1977 году. С 1989 года - правопреемник производственного объединения «Сургуттрансгаз», а с 2007 года - ООО «Сургутгазпром».

Важнейшими этапами в развитии предприятия стали строительство в 1970-е годы газовой магистрали «Уренгой-Челябинск», строительство завода стабилизации конденсата, освоение газовых месторождений «Комсомольское» и «Западно-Таркосалинское», строительство системы магистральных газопроводов «Заполярное-Уренгой» и компрессорской станции «Пуртазовская», широкой сети газораспределительных станций.

В феврале 2007 года Общество отметило 30-летний юбилей своей деятельности. За тридцать лет добыто 430 млрд. куб. м. газа, транспортировано 2, 431 трлн.куб.м. газа. На Сургутском заводе стабилизации конденсата произведено около 103 млн. т нефтегазоконденсатной смеси.

Основные виды деятельности : ООО «Газпром трансгаз Сургут» - одно из крупных газотранспортных предприятий Западной Сибири. В состав предприятия входят 14 линейных производственных управлений, 17 компрессорных станций и 35 компрессорных цехов. Общество эксплуатирует 6213,5 км магистральных газопроводов и газопроводов-отводов, 56 газораспределительных станций. Компрессорные станции ООО «Газпром трансгаз Сургут» расположены на территории двух автономных округов (ХМАО и ЯНАО) и юга Тюменской области. Сегодня ООО «Газпром трансгаз Сургут» является одним из лидирующих среди предприятий ОАО «Газпром» по автоматизации производства и внедрению новых технологий.

Общество успешно выполняет работу по ремонту оборудования и поддержанию в работоспособном состоянии системы магистральных газопроводов «Уренгой-Челябинск», по сокращению техногенного воздействия на окружающую среду в природных условиях от приполярной тундры до лесостепей на юге Тюменской области.

Все подразделения ООО «Газпром трансгаз Сургут» имеют хорошую ремонтную базу, объекты социального и лечебно-оздоровительного назначения. На компрессорных станциях есть свои поселки, где работают детские дошкольные учреждения, спортивные и досуговые клубы, медицинские пункты, учреждения народного образования.

Организация ведет активную социальную политику : в обществе был утвержден новый социально ориентированный Коллективный договор в 2007 году. Программа социальной защиты работников - это стройная система мер, которая предусматривает охрану здоровья газовиков, социальную защищенность материнства и детства, жилищную и молодежную политику, дополнительное пенсионное обеспечение, развитие культуры и спорта. Также проводится большая работа по реализации целевой программы «Газпром - детям». У детей есть все возможности для занятия спортом. В управлении спортивных сооружений «Факел» проводятся учебно-тренировочные занятия среди детей по 16 видам спорта. Ежегодно организовывается более 60 спортивно-массовых мероприятий и соревнований среди детей разного возраста.

В феврале 2007 года Сургут стал площадкой второго зонального тура корпоративного фестиваля «Факел» ОАО «Газпром».

«Газпром трансгаз Сургут» сегодня - это ежегодно более 7 млрд. рублей налоговых платежей, благотворительность, оказание спонсорской помощи общественным объединениям, молодежным и детским организациям, религиозным концессиям, инвалидам, участникам боевых действий, представителям малочисленных народов Севера. Все самые значительные культурные и спортивные события в Тюменской области проходят при поддержке ОАО «Газпром», ООО «Газпром трансгаз Сургут».

Миссия : максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение потребителей, выполнение с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Стратегическая цель : становление компании как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Стратегии : - повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки от добычи до сбыта природного газа, нефти и продуктов переработки.

Расширение и диверсификация деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты) за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью.

соблюдение интересов всех акционеров.

совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности.

персональная ответственность руководителей за принятые управленческие решения.

Ценности : преемственность поколений, уважение к труду, обществу и земле, на которой оно ведет свою деятельность, где живут и трудятся его работники.

Для сотрудников организации основной ценностью является работа в одной из крупнейших нефтегазовых компаний страны. Каждый сотрудник понимает свою значимость в работе компании и старается выполнить свою работу наиболее качественно. Отличившихся сотрудников, зарекомендовавших себя, ожидает справедливое вознаграждение. Карьерный рост также присутствует. В настоящее состояние финансово-экономического кризиса сотрудники уверены в стабильности предприятия, что благотворно влияет на производительность и качество труда.

На предприятии ведется открытая информационная политика, существует обратная связь, что создает доверительную атмосферу среди сотрудников компании.

Рассмотрим объективные элементы культуры организации.

Цвет: синий

Девиз: Мечты сбываются. Газпром

Логотип: сине-белый знак в форме английской буквы «G» (рис.1)

Рис.1. Логотип организации

Корпоративная форма: в организации для технических работников существует единая форма с символикой «Газпром», синего цвета. Возможны два варианта: брюки и куртка, комбинезон и куртка. Для руководящего звена предусмотрен деловой стиль в одежде - строгие костюмы.

Месторасположение: организация находится по адресу г. Сургут, Ханты-Мансийский АО, Тюменская область, ул. Университетская, 1. Это большое новое здание, компания занимает несколько этажей. Красивое оформление в цветовой гамме «Газпром», удобная большая парковка.

2 Методика «OCAI» Камерона и Куинна

Инструмент оценки корпоративной культуры OCAI базируется на теоретической модели Рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Четыре доминирующих типа корпоративной культуры вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI. Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности (предложенных Кэмбеллом и его коллегами). В результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора и сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или конкурирующие допущения. Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.

Выделенные типы культур (адхократическая, рыночная, клановая, иерархическая) являются, скорее, чистыми типами, теоретическими конструктами, в действительности встречающимися крайне редко. В реальности в каждой организации присутствуют элементы каждого типа, они могут быть представлены в разном объеме, и какой-то может доминировать. OCAI предназначен для оценки проявления каждого типа культуры в шести ключевых организационных измерениях:

Важнейшие характеристики организации

Общий стиль лидерства в организации

Принципы, на которых строится управление сотрудниками

Ценности и идеи объединяющие сотрудников

Стратегические цели

Критерии успеха, на которые ориентируется организация Выделяют три этапа в диагностике корпоративной культуры при использовании инструмента OCAI:

Работа с анкетой (см. Приложение). Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи с тем, что авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но определения путей изменения корпоративной культуры, то они рекомендовали расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа теперь), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа предпочтительно). После заполнения анкеты баллы всех ответов A в колонке теперь суммируются, полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С, D.

Таким же образом следует обработать колонку предпочтительно. На этом работа с анкетами заканчивается.

2. Вычерчивание профиля является вторым этапом в диагностике корпоративной культуры.

Для построения профиля следует: -нанести средние оценки для каждой альтернатив в форму диаграммы, которой дали название организационный профиль, -соединить отмеченные в каждом квандранте формы точки так, чтобы получился четырехугольный многоугольник -и проделать тоже самое по каждому вопросу по отдельности. В результате получаем

диаграмм - организационных профилей. На них тем же методом наносим оценки из колонки предпочтительно, только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации). Камерон и Куинн, как уже отмечалось ранее, разработали четыре профиля организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная культура. Краткое описание профилей этих организационных культур представлено в предыдущей главе при описании типологий организационных культур.

Интерпретация профилей культуры. Этот этап является третьим и заключительным этапом. Имея вычерченную картину профиля общей культуры своей организации, а также профили каждого из шести атрибутов, можно интерпретировать их с разных точек зрения. Камерон и Куинн предлагают рассматривать шесть стандартных разрезов в организации:

по сегодняшнему доминирующему типу организационной культуры;

по различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой;

по силе доминирующего типа культуры;

По согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации;

по результатам сравнения профиля культуры организации со средними профилями культуры почти тысячи организаций, оцененных по опросам почти пятнадцати тысяч их менеджеров;

По совместимости тенденций организации с рядом общих тенденций, обнаруженных в процессе более чем десятилетнего применения инструмента OCAI.

Преимущества методики. - Выявляется и четко определяется уникальность фактически существующей в организации культуре. То есть OCAI обеспечивает 100-балльную шкалу рейтингов оценок вместо традиционной 7-балльной шкалы, используемой в формате Лайкерта. Таким образом, достигается большая дифференциация рейтинговых оценок. Респонденты вынуждены определить компромиссы (отступление от одной культуры в пользу другой), которые фактически имеют место в организации. При использовании у респондентов есть желание дать всем квандрантам слишком высокий или слишком низкий рейтинг, что приводит к уменьшению дифференциации.

Практическая ориентация - он охватывает те ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные в успехе организации.

Своевременность - процесс диагностики и построения стратегий изменения может быть осуществлен в разумное по продолжительности время;

Широта вовлечения - можно привлечь любого члена организации, так как анкета очень проста и понятна. Но особенно важно вовлечение тех, кто несет ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями.

Количественная и качественная оценка - процесс полагается на количественную оценку, так же как и на качественную.-Доступность менеджменту - диагностика может быть проведена собственной командой.

3 Исследование: результаты и обсуждение

Исследование по диагностике организационной культуры OCAI проводилось среди сотрудников организации ООО «Газпром трансгаз Сургут». В исследовании приняли участие 12 человек - мужчины и женщины в возрасте 28-45 лет, руководители ведущих отделов компании. Каждому сотруднику было предложено заполнить анкету, состоящую из 6 вопросов. По результатам было построено 7 профилей - общий организационный профиль и 6 по вопросам анкеты (важнейшие установки, общий стиль лидерства, управление наемными работниками, связующая сущность, стратегическая цель и критерии успеха). Для построения общего организационного профиля (рис. 4) использовались следующие полученные данные:

Таблица 1Данные для общего пр офиля

теперьпредпочтительноA27,128,1B2323,1C35,335,8D14,613Опираясь на полученные цифры, можно построить график:

Рис. 4 Общий организационный профиль

Анализируя составленный профиль, можно сделать вывод, что сотрудники компании особых изменений в организационной культуре не хотят. Присутствует желание снизить формализм и структурированность организации, отойти от контроля начальства и быть более гибкими. Судя по графику, сотрудники хотели бы сделать выполнение своих рабочих задач более творческим, быть более динамичными и готовы искать новые возможности. Люди готовы к изменениям и хотят снизить авторитарную власть руководителя.

теперьпредпочтительноA (клан)2328B (адхократия)20,517,9C (иерархия)4443,7D (рынок)12,510,4

Рассмотрим более подробно каждый из 6 профилей, построенных на основании ответов на вопросы в анкете:

Характеристики организации - на графике (рис. 5.1) видно, что организация ориентирована на результаты, а главным является выполнение поставленных задач. Акцент сделан на стремлении побеждать. Успех обусловлен проникновением на рынки, увеличением рыночной доли и удержанием лидерских позиций (состояние «теперь»). По результатам опроса выявлено смещение в сторону клановой культуры. Сотрудникам важна дружеская атмосфера внутри коллектива в сочетании с атрибутами рыночной культуры (лидерство, соперничество). Есть желание снизить структурированность и формальность многих рабочих операций перевести акцент на сплоченность коллектива в целом и на личность каждого работника в частности.

Исходя из данных таблицы, можно построить профиль характеристик организации:

Рис. 5.1 Профиль «характеристики организации»

Глядя на график «лидер организации» (рис. 5.2.), наибольшее значение отмечено по шкале рыночной ориентированности, а значит лидер в организации считается жестким надсмотрщиком при выполнении каких-либо задач, порождает дух соперничества в коллективе, однако при этом старается уделять достаточно внимания своим сотрудникам (достаточно высокие оценки по шкале «клан»). Сотрудники хотели бы видеть лидера не только в качестве соперника, но и в качестве наставника, пособника, о чем свидетельствует снижение значений по шкале «рынок» и увеличение по шкале «клан» (кривая «предпочтительно») - это предполагает создание лучшего морального климата, высокого уровня доверия, демонстрацию заботы о людях и необходимость встреч с наемными работниками, а также повышение отзывчивости и поощрение бригадной работы и работы командных игроков. Данные для графика представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Результаты по вопросу «общий стиль лидерства в организации»

теперьпредпочтительноA (клан)2730,5B (адхократия)18,417,5C (иерархия)33,331,6D (рынок)21,320,4

Рис. 5.2 Профиль «лидер организации»

Профиль «управление наемными работниками» (рис. 5.3) можно охарактеризовать следующим образом: в настоящее время для организации характерно поощрение внутренней конкуренции, личной инициативы сотрудников, а также гарантия занятости. После проведения исследования были получены весьма противоречивые данные - сотрудники хотели бы снижения личной инициативы и в то же время повышения конкуренции внутри коллектива, можно предположить, что возникла необходимость более жесткого отбора предложений сотрудников (снижение инициативы в выдвижении идей), что порождает более высокую конкуренцию.

Таблица 2.3 Результаты по вопросу «управление наемными работниками»

теперьпредпочтительноА (клан)2930,4В (адхократия)21,518,5С (иерархия)36,539,1D (рынок)1312

Рис. 5.3 Профиль «управление наемными работниками»

Таблица 2.4 Результаты по вопросу «связующая сущность организации»

теперьпредпочтительноA (клан)29,532B (адхократия)38,541,7C (иерархия)2015D (рынок)1211,3

4. «Связующая сущность организации» (рис. 5.4).

В данный момент для организации характерны черты: преданность экспериментированию, высоко ценятся традиции и преданность сотрудников и имеется акцент на стремлении побеждать. В перспективе рассматривается несколько иная модель: смещаются вверх ключевые показатели, т.е. наиболее важным станет стремление к новаторству, еще более ценными будут традиции, обязательность и преданность в компании. Сотрудники хотели бы уменьшить значимость формальности и правил, а также сделать не таким явным акцент на стремление к победе на рынке. Это свидетельствует о том, что работники хотят создать крепкую команду, объединенную едиными традициями и творческим подходом к решению задач.

Рис. 5.4 Профиль «связующая сущность организации»

5. Что касается стратегических целей (рис. 5.5), то в ООО «Газпром трансгаз Сургут» основными целями являются вложение в персонал (развитие и совершенствование личности сотрудников, улучшение социально-психологического климата) и конкурентные действия (ведущее место на рынке, лидерство среди других энергетических компаний). Практически в равных долях уделяется внимание поддержанию плавного хода деятельности организации и обретению новых ресурсов. Предпочтительными являются также вложения в персонал, однако наблюдается снижение значимости поддержания плавного хода деятельности в связи со стремлением компании удерживать лидерские позиции на рынке путем использования более резких, захватнических приемов.

Таблица 2.5 Результаты по вопросу «стратегические цели»

теперьпредпочтительноА (клан)24,724,6В (адхократия)2322,8С (иерархия)40,542,7D (рынок)11,89,9

Рис. 5.5 Профиль «стратегический акцент»

6. Основополагающим критерием успеха (рис 5.6) для организации является проникновение на рынки, увеличение рыночной доли и лидерство на рынке. В перспективе («предпочтительно») отмечается увеличение значимости этого критерия путем увеличения важности стабильности поставок, снижения затрат и плавности календарных графиков. Однако такая позиция влечет за собой снижение значимости внутреннего климата в организации и заботы о людях.

Таблица 2.6 Результаты по вопросу «критерии успеха»

теперьпредпочтительноА (клан)28,727,1В (адхократия)15,815С (иерархия)4244,1D (рынок)13,513,8

Рис. 5.6 Профиль «критерии успеха»

В ходе курсовой работы нам удалось структурировать теоретические знания о вопросе организационной культуры, ознакомиться с основными понятиями, функциями и сущностью, изучить основные типологии организационных культур.

При проведении исследования был установлен существующий тип общей организационной культуры, а также выявлены предпочтения в изменении культуры организации.

По результатам исследования выявлено, что организационная культура организации совмещает в себе черты двух типов: клановой и рыночной с преобладаением последнего типа. Это свидетельствует о том, что компания развивается и планирует свои дальнейшие действия на достижение и удержание лидирующих позиций на рынке энергетических компаний. Внимание, уделяемое развитию черт клановой культуры, говорит о том, что руководство понимает значимость и ценность своих сотрудников, выделяет средства на их развитие, потому что достижение стратегических целей без первоклассной работы квалифицированного персонала может быть весьма затруднено.

Заключение

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. Теперь менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития организационной культуры.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру. Создание и утверждение организационной культуры содействует процессу идентификации личности и дает возможность заполнить индивидуальную и социальную пустоту, отчужденность нынешнего периода.

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда. Свойства организационной культуры базируются на таких существенных признаках, как всеобщность, неформальность, устойчивость. Культура является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов - членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Список литературы

1. «Особенности формирования организационной культуры в современной России» автор: Акперов И.Г., Масликова Ж.В. дата: 2008

Аннотация: В статье затрагивается вопрос значимости использования инноваций в деятельности гостиничных предприятий. Планирование и осуществление инновационной деятельности рассматривается как инструмент повышения конкурентоспособности и эффективности функционирования предприятия в индустрии гостеприимства. Поэтапно описывается процесс разработки стратегии инновационного развития гостиничного предприятия.

Ключевые слова: инновации, инновационная деятельность, стратегия инновационного развития, гостиничное предприятие, инновационное состояние предприятия

Working out of strategy of innovation development of hospitality company

Sokolova Anna Anatolevna

2 course master degree program “Hotel business management” St.Petersburg State University of Economics Saint-Petersburg, Russian Federation

Abstract: The article considers the importance of the using of innovations of activities of hospitality companies. The planning and implementation of innovation activities considers to be the tool increasing competitive ability and efficiency of the enterprise functioning in the hospitality industry. The article describes the stages of the process of working out of strategy of innovation development of hospitality company.

Keywords: innovations, innovation activity, strategy of innovation development, hospitality company, innovative condition of the company

Интенсивное развитие гостиничного бизнеса дает предприятиям сферы гостиничных услуг значительные преимущества. С этой целью средства размещения стараются постоянно совершенствоваться в технологиях, разрабатывать, внедрять и использовать в своей практике качественно новые или улучшенные продукты, услуги и процессы.

Согласно российскому законодательству под инновацией понимается введенный в употребление новый или значительно улучшенный продукт (товар, услуга) или процесс, новый метод продаж или новый организационный метод в деловой практике, организации рабочих мест или во внешних связях. . Данная трактовка применима и относительно инноваций в индустрии гостеприимства. Инновационная деятельность в гостиничном бизнесе многогранна: она охватывает не только широкое использование новейших информационных технологий, специализированных программных продуктов и глобальных компьютерных сетей, но и изменения в услугах и их качестве, безопасности и процессах предоставления, принципах и способах продвижения на рынке, методах стимулирования спроса, подходах к организации управления и прочее. Инновации тем самым выступают как результат перемен в деятельности средств размещения, а качественная и интенсивная инновационная деятельность - как неотъемлемое условие обеспечения конкурентоспособного экономического роста.

Именно такие факторы, как конкуренция, прибыльность и повышение эффективности функционирования являются главной движущей силой осуществления предприятием инновационной деятельности на основе разработанной стратегии инновационного развития. Компания, которая создает, реализует или внедряет инновации, будет иметь успех на рынке среди своих конкурентов и возможность достичь максимальных результатов.

Стратегию инновационного развития гостиничного предприятия можно определить как комплекс целей, задач, установок и способов перевода фирмы из существующего положения в новое целевое состояние на основе действий по внедрению различного рода инноваций и позиционирования предприятия на конкурентных рынках услуг. С помощью данной стратегии гостиница определяет приоритетные направления и эффективность инновационной деятельности.

Процесс разработки стратегии инновационного развития гостиничного предприятия представляет собой ряд последовательных мероприятий с обязательным наличием обратных связей (рис.1), позволяющих осуществлять корректировку целей и задач, формировать результирующие показатели. Рассмотрим поэтапно данный процесс.

Первый этап разработки стратегии подразумевает формирование стратегических целей и принципов инновационного развития гостиничного предприятия. Как правило, целевые установки представляют систему приоритетов в обеспечении улучшения финансово–экономического положения компании. На данном этапе оценивается эффективность той или иной инновации с точки зрения возможности создания продукта, услуги или процесса с улучшенными или качественно новыми характеристиками; рассматриваются варианты использования нововведений в деятельности, определяется время выхода на рынок (т.е. учитывается риск невосприятия инновации рынком), рассчитывается уровень инвестиций и др.

Второй этап предполагает комплексный анализ текущего экономического и инновационного состояния гостиничного предприятия, в результате чего оценивается готовность средства размещения к нововведениям.

Третий этап разработки стратегии инновационного развития – это анализ внутренней и внешней среды предприятия, оценка воздействия факторов макро– и микросреды непосредственно на инновационное развитие гостиницы.

В процессе четвертого этапа компанией разрабатываются конкретные мероприятия по изменению инновационного состояния предприятия (внедрение инновации), определяются качественные и количественные показатели этих изменений, в результате чего формируется бизнес–план инновационного развития гостиничного предприятия.

Создание бизнес–плана инновационного развития – пятый этап процесса разработки стратегии, предполагающий анализ возможных альтернатив и создание системы планов, которые позволят эффективно реагировать на изменения, возможности и угрозы, осуществлять взаимную увязку выбранной стратегии с другими функциональными элементами, производить необходимые корректировки.

На шестом этапе прогнозируются результаты инновационной деятельности, т.е. осуществляется расчет прогнозных экономических показателей деятельности средства размещения с учетом проведения планируемых мероприятий по внедрению инновации. Выявляются возможные отклонения и принимаются меры по их устранению.

И, как итог, заключительный этап – реализация стратегии инновационного развития предприятия сферы гостеприимства, в процессе которого осуществляется постоянный мониторинг деятельности: контролируется соблюдение планов и выполнение задач, оцениваются достигнутые результаты, осуществляются необходимые корректировки, выявляется уровень удовлетворения запросов потребителей, прогнозируются результаты инновационного развития с учетом перечисленных и иных факторов.

Таким образом, стратегия инновационного развития гостиничного предприятия устанавливает оптимальную последовательность мероприятий по осуществлению инновационной деятельности, ее контролю и корректировке на основе осуществления текущего мониторинга.

Список литературы:

1. Касс М.Е. Формирование стратегии инновационного развития предприятия на основе управления нематериальными активами [Текст]: монография / М.Е. Касс; Нижегор. гос. архитектур. - строит. ун-т – Н.Новгород: ННГАСУ, 2011. – 159с.

2. Федеральный закон от 23 августа 1996 г. N 127-ФЗ «О науке и государственной научно–технической политике» (с изменениями и дополнениями) [Электронный ресурс] – URL: http://base.garant.ru/135919/ (Дата обращения 18.09.2016).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

История развития информационных технологий, особенности их эволюции в XIV-XXI вв. Понятие индустрии гостеприимства; анализ использования ИТ в гостинице "Русотель"; снижение затрат отеля: повышение технического уровня, введение инновационных продуктов.

дипломная работа , добавлен 12.05.2013


Этапы развития франчайзинга в индустрии гостеприимства. Франчайзинг в деятельности гостиничных цепей в XX веке. Основные проблемы данной формы предпринимательства в России. Преимущества и недостатки франшизного согласия в индустрии гостеприимства.

реферат , добавлен 17.01.2015


Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах; характеристика функций персонала, его роль и значение на предприятии индустрии гостеприимства. Структура и квалификация персонала ООО Гостиница "Варта", технология процесса оказания услуг.

курсовая работа , добавлен 17.02.2012


Понятия качества в индустрии гостеприимства. Методы анализа качества предоставляемых услуг. Факторы, влияющие на качество предоставляемых услуг в санаторно-курортном комплексе. Недостатки предоставляемых услуг в санатории, причины и варианты устранения.

дипломная работа , добавлен 06.08.2011


Роль малых инновационных предприятий в развитии научно-технического потенциала, их формы, стадии формирования. Типы инновационного поведения фирм. Методологическая основа классификации научных и инновационных предприятий, сущность венчурного бизнеса.

контрольная работа , добавлен 19.08.2009


Рассмотрение разработки и образования инновационных проектов развития предприятий. Теоретические аспекты управления инновационным развитием предприятия. Элементы системы инновационных механизмов. Анализ управления инновационной деятельностью ОАО "Геолан".

курсовая работа , добавлен 10.02.2009


Разработка предложений по совершенствованию инновационных программ подготовки кадров для ОАО "Автодизель" и лицея. Роль инновационно-образовательной среды в формировании кластеров. Финансирование инновационных программ подготовки кадров для предприятий.

курсовая работа , добавлен 02.04.2014

Изучение инновационных процессов, причин появления новшеств, разработка методов их внедрения представляет значительный практический и научный интерес.

Технологии в области гостеприимства также достаточно стремительно развиваются. Это связано с тем, что перед отельерами стоят две основные задачи: получить как можно больше клиентов, организовав максимальное количество продаж, и завоевать гостя, сделав его постоянным клиентом. Осуществить эти задачи без инновационных решений очень сложно. Борьба за каждого гостя, особенно в условиях кризиса, требует от отелей модернизации как в технологиях, так и в сознании.

Препятствия к внедрению инновационных технологий обычно следующие: стоимость самой инновационной разработки, необходимость адаптации к ней самого предприятия и, наконец, то, что управленцы, как правило, сосредоточены на получении дохода с текущей деятельности предприятия. Доказать собственнику, что то или иное инновационное решение позволит получить больший доход в будущем - задача сложная.

В сфере услуг довольно сложно классифицировать появляющиеся инновации, так как, часто они носят комплексный характер. Например, переход той или иной гостиничной ассоциации на определенную систему бронирования является процессной инновацией. Но если гостиничная ассоциация функционирует только в рамках города или региона, то такая инновация может считаться микроинновацией. Если же в состав гостиничной ассоциации входят различные гостиничные цепи, расположенные в нескольких странах или решение принято национальной гостиничной ассоциацией к исполнению на территории всей страны, то это - макроинновация .

Классификация инноваций играет важную роль, так как позволяет не только упорядочить сложившиеся представления, но и является средством поиска и выявления слабоизученных вопросов инновационной деятельности. Классификация инноваций в туризме особенно сложна в силу многоаспектности самого объекта исследований, расплывчатости его функциональной структуры и тенденций к глобализации территориальной организации мирового туристского процесса .

Наибольшее распространение в современной практике туризма получили такие виды инноваций (по критерию носителя инновационного процесса):

• 1. Группа продуктовых инновации
• 2. Группа информационно-технологических инноваций
• 3. Группа организационно-управленческих инноваций.

Продуктовые инновации - разработка и внедрение технологически новых и технологически усовершенствованных продуктов. К продуктовым инновациям в гостиничном сервисе можно отнести появление новых видов дополнительных услуг, например, услуги доступа к сети Интернет в номере, проживание с животными и т.п. Внедрение процессных технологических инноваций в гостиницах связано с оснащением современным оборудованием процессов производства и предоставления комфортных условий проживания.

К продуктовым инновациям можно отнести разработку новых услуг, предлагаемых гостям в гостиницах. Например, в Крыму многие отели начали развивать медицинское направление, позиционируя себя как оздоровительные центры. Одни гостиницы ограничиваются косметологией и SPA, другие предлагают профилактические и диагностические услуги. В частности, гостиница-пансионат «Времена года - Ялта» владеет собственным медцентром с общетерапевтического профиля. В ялтинском отеле «Пальмира Палас »в 2009 г. открылся Центр восстановительной и эстетической медицины .

В мировой практике гостиничного бизнеса продуктовые инновации заключаются в привлечение к процессу гостеприимства новых видов ресурсов или создание ресурсов с заранее заданными свойствами и новой целевой функцией. Выбор объектов в маршрутном и стационарном туризме все больше подчиняется требованию экзотичности (размещение гостиниц на деревьях (Германия), маяках (провинция Фрисляндия, Нидерланды), в винных бочках (Рюдсхайм, Германия), под водой (Ки Ларго, штат Флорида США); проведение деловых конференций в надувном конференц-зале («Сфере») (Подмосковье) .

Полезно, на наш взгляд, привести несколько примеров таких инноваций:

• 1. Отель «Aurora Express» - шикарный поезд-отель. Этот поезд собирался буквально по вагонам, каждый из которых жил своей жизнью в других составах, ходившим по железным дорогам Соединенных штатов более чем полвека назад. Большая часть купе декорирована в соответствии с интерьерной модой начала века, здесь царит особая романтическая атмосфера.
• 2. Отель «Aurora Ice Museum». уникальный дворец, построенный на Аляске чемпионом по резке фигур изо льда Стивом Брайсом, по праву считается самым элегантным ледовым отелем в мире. В отеле гости могут скоротать вечер в уникальном баре, где напитки наливают прямо в бокалы изо льда, посетить просторную гостиную с искусно подобранным освещением, отдохнуть в купальне, подпитываемой горячими источниками. В последние годы ледяные отели появились еще в ряде мест.
• 3. Отель «Benesse House» построен на южной оконечности острова Наошима. Главный архитектор и вдохновитель проекта, Тадао Андо, так сформулировал основную цель проекта: «Полное слияние природы, архитектуры и искусства». Здание гостиницы, выполненное из камня, стекла, бетона и стали, расположено таким образом, что из окон номеров открывается потрясающий вид на прилегающую к отелю территорию, также являющуюся частью экспозиции.
• 4. Отель «Fur ґnґ Feathers Rainforest Tree Houses» (Отель на дереве « Мех и перья», Австралия) представляет уникальное сочетание роскоши, уединения и дикой природы. Расположенный на берегу, посреди густого леса, он неоднократно был признан лучшим в категории «Экологический туризм». Идея была подхвачена в Швеции: 6 номеров с различными дизайнерскими концепциями будут расположены на деревьях в Харадсе примерно в 60 км от Северного полярного круга.
• 5. Отель «Jules Undersea Lodge 4*» -подводный дом со всеми удобствами назван в честь великого писателя Жюля Верна. Главная достопримечательность этого отеля - огромные метровые окна в каждом номере, из которых открывается потрясающий вид жизнь бескрайних водных пучин.
• 6. Гостиница на дне океана: 15 января 2010 г. состоялось открытие отеля Poseidon Undersea Resort (остров Посейдон). Poseidon Undersea Resort состоит из 48 бунгало, но самое интересное находится под водой - на глубине 15 м на базе подводной станции 1962г. Она состоит из 24 капсул-комнат плюс шикарный сьют «Наутилус» площадью 300 кв.м. Комнаты в виде съемных блоков крепятся к трубе-коридору - при желании капсулы отделяют от коридора и поднимают на поверхность.
• 7. Отель «Kokopelli"s Cave» представляет собой огромную пещеру в скале в горах Нью-Мексико. Пещера эта находится на глубине, примерно равной высоте семиэтажного дома. Для того, чтобы попасть в свой номер, турист должен спустится на семьдесят метров вниз по туннелю или с помощью вагонетки. Само собой различных, присущих отелям развлечений здесь нет, так как вход в отель находится на уединенной скале, но острота ощущений гарантирована. В номере отеля сохраняется постоянная температура.
• 8. Отель «Parador de Canadas del Teide» построен отель в кратере потухшего вулкана Тейде (Тенерифе). Отель - единственное здание на территории Национального парка Тейде. Из окон открываются захватывающие виды на окрестные горы и вершину вулкана.
• 9. Отель «Propeller Island City Lodge 4*» (Берлин). В отеле 45 комнат и у каждой - неповторимый стиль. Комнаты мини-отеля, как и его столовая («ресторан» тут никак не подойдёт), коридоры или иные помещения - это безумный полёт фантазии художника. Например, номер с кроватью, парящей в воздухе; апартаменты с бесчисленным количеством зеркал, в которых причудливо отражается огромная софа черно-белого цвета, которая является единственным предметом мебели в этой комнате, номер «Вверх тормашками».
• 10. Гостиница для миллионеров «Эксельсиор» в Риме - 10 тысяч долларов в сутки -огромнейшая спальная комната с крытой террасой, шесть дополнительных комнат, рабочий кабинет, столовая с выходом на еще одну террасу, тренажерный зал, мини-кинозал, бассейн с гидромассажем, сауна, еще одна терраса, еще одна спальная комната, мраморная лестница и отдельный лифт. А в винном погребке, встроенном в стену столовой, хранятся 160 бутылок отборных вин.
• 11. Отель Robinson Crusoe Island на разместился чилийском острове Мас-а-Тьерра. Можно провести 1-2 ночи в той самой пещере, где обитал Робинзон. Вокруг пляжи, заливы, горы, долины, ущелья.
• 12. Проект Airship Traveling - летающий пятизвездочный отель. Футуристическая концепция, которая представляет собой замкнутую систему в форме дирижабля. Таким способом обеспечивается комфорт и гибкость. После посадки «дирижабль» разворачивает якорь, который закрепляет его на месте. Отель находится в воздухе благодаря использованию гелия и автоматически поворачивается в сторону более благоприятного направления ветра. Серия солнечных панелей, установленных на крыше судна, позволяет использовать солнечную энергию для питания отеля .

В последнее десятилетие наблюдается существенное развитие одного из наиболее динамично развивающихся секторов туризма - системы владения клубным отдыхом, более известной как таймшер. Система клубного отдыха существует более 25 лет и до сих пор является одним из наиболее прогрессивно развивающихся секторов туристического бизнеса, уже доказавшая свою чрезвычайную эффективность. Каждый год все новые клубы вводятся в эксплуатацию, и все большее количество семей предпочитают этот вид отдыха любому другому .

Преимущества таймшера по сравнению с отдыхом в обычном отеле:

ь Возможность передать за согласованную сумму свои недели во временное пользование (аренду) маркетинговым компаниям;

ь Возможность подарить свои недели или передать по наследству;

ь Хороший способ для предприятий и организаций решить проблему приобретения и содержания курорта для своих сотрудников и их семей;

ь Особенно выгодна система таймшера для семей с детьми

ь Экономичный способ проведения своего отпуска при обеспечении более высокого уровня комфорта и обслуживания по сравнению с традиционными видами отдыха.

ь Среди плюсов клубного отдыха особенно надо отметить его преимущество для семейного и молодёжного отдыха и наличие укомплектованной кухни, что позволяет экономить деньги, а также свободно строить свой распорядок дня по сравнению с обычными отелями.

К сожалению, в Украине распространенность рынка таймшеров развита плохо. На данный момент очень важным является вопрос о законодательной базе, регулирующей этот вид отдыха. Но именно ограниченность знаний в этой области позволяет мало уделять внимания этой проблеме. Важным составным элементом использования таймшера является знание о преимуществах, недостатках и возможных рисков при его покупке, владении и распоряжении. Организация отдыха украинских и иностранных граждан по таймшер-системе несомненно имеет большое значение для увеличения инновационных технологий ведения гостиничного бизнеса .

Информационно-технологические инновации

Разработка новых видов материально-технического обеспечения гостиничного обслуживания, повышающих качество услуг (например, оснащение гостиниц системой звуковой почты, спутниковым приемом, замкнутой видеосетью, электронной информацией по телевидению (контроль счета, автоматический расчет), компьютерами с модемом, современными дымоискателями, бесшумными кондиционерами и т.д.). Примерами таких видов инноваций могут служить следующие мировые гостиницы либо услуги:

• · Сеть St. Regis предлагает своим постояльцам новую услугу: беспроводную связь с обслуживающим персоналом. Таким образом, компания обеспечит гостям максимально простое и быстрое решение любых вопросов. Личные дворецкие в сети St. Regis выполняют множество самых разнообразных функций: встречают и провожают гостей в аэропорту, заказывают столик в ресторане, кресло в театре или зал для деловой встречи, помогают разобрать и собрать вещи, следят за выполнением всех особых пожеланий гостей и так далее.
• · Интерактивное телевидение. Компания LG Electronics приступила к выпуску принципиально новой серии телевизоров для гостиничного рынка и корпоративного сегмента. Оснащённые множеством специальных функций, Они обеспечивают максимальный комфорт в использовании при минимальных эксплутационных расходах и они гарантируют эффективный результат работы.
• · Отель The Regent Berlin предлагает особый вид шоппинга: не выходя из своего номера, гости могут приобрести мужскую и женскую одежду из коллекции фирмы Boss. Этот вид сервиса в первую очередь ориентирован на бизнес-гостей, которые в любой момент могут получить приглашение на прием, вечеринку или концерт, и не иметь при этом подходящего туалета.
• · Предоставление многофункциональных услуг, в частности, оборудование гостиничных номеров модернизированными развлекательными системами -- принципиально новый источник доходов, значительно повышающий рентабельность отелей.
• · Для номеров Peninsula Hotels разработаны сушилки для ногтей, индикаторы уличной температуры и влажности, интернет-радио на 3000 станций и три уровня освещения. Телефон из номера можно взять с собой, переключив его на сеть 3G, когда гость покидает отель. Вместо таблички «Не беспокоить» загорается индикатор, включающийся кнопкой на прикроватном пульте.
• · Радио-частотная идентификация (Radio-frequency identification - RFID) используется в Plaza Hotel. Дверь открывается после считывания с чипа карты информации о номере комнаты и продолжительности пребывания. Новая цепочка компании Starwood Hotels планирует открыть свои первые отели, оснащенные замками, которые изначально будут использовать традиционные ключ-карты, но могут впоследствии быть модернизированы для считывания RFID карт.
• · Французская гостиничная компания Accor, оператор Sofitel, Red Roof Inns и других брендов. недавно начала испытания новой замковой системы в двух номерах, один из которых находится в отеле Hotel Sofitel Le Faubourg, другой в Pullman Paris Bercy (некогда Sofitel Bercy), оба расположенные в Париже. Новые замки позволяют гостям с продвинутыми моделями мобильников или коммуникаторами «научить» свои устройства открывать двери.
• · Nine Zero Hotel в Бостоне, сеть Kimpton, установил в пентхаусе замки с технологией сканирования радужной оболочки глаза. Когда гость проходит регистрацию на Reception Desk, служащий отеля делает снимок радужной оболочки. Гость открывает дверь номера уже при помощи своей радужной оболочки, которую идентифицирует считыватель замка, когда гость стоит перед дверью.
• · The SoHo Loft Hotel на семь номеров в Нью Йорке установил замки, использующие в качестве ключа отпечаток пальца, в пяти своих номерах. Гостя провожаю к замку двери его номера, где с его пальца снимают отпечаток. Потом гость может открывать дверь, нажав указательным пальцем на замок и введя цифровой код, выдаваемый при регистрации (как дополнительный уровень защиты). Для соблюдения конфиденциальности, отпечатки удаляются через каждые несколько дней .

Следующим видом информационно-технологических инноваций является внедрение компьютерных (информационных) технологий в систему бронирования и резервирования гостиниц.

Новые Интернет-системы позволяют получать информацию о тенденциях рынка, потребностях клиентов, потенциальных клиентах и даже продуктах конкурентов в режиме «реального времени», достоверно и без посредников. Современные системы Интернет-рекламы способны идентифицировать респондента (пользователя, потенциального потребителя) по различным характеристикам: пол, возраст, регион проживания и т.д., и транслировать ему лишь те рекламные объявления, которые отвечают его интересам, и требованиям которым отвечает он. Помимо анализа и рекламы, существуют системы онлайн-бронирования (онлайн-торговли), позволяющие также определять наиболее подходящий потребителю продукт, не выходя из своего дома или офиса, оплатив и оформив турпродукт посредством систем Интернет-платежей.

Системы управления гостиницами (HMS -- Hotel Management Systems) относятся к классу особого программного обеспечения, именуемого PMS (Property Management Systems -- системы управления объектами недвижимости).

Отельные системы позволяют автоматизировать все этапы обслуживания гостя, начиная от бронирования билетов, заселения и заканчивая окончательным расчетом, а также основные бизнес-процессы -- от работы горничных до организации отчетности на предприятии. Кроме того, они обеспечивают управление всеми услугами и системами гостиницы, доступными в номере.

В последнее время интерес к гостиничным системам весьма и весьма оживился. Если лет пять назад на рынке присутствовали три-четыре компании, то в нынешнем году их уже больше десятка.

Все HMS имеют более-менее сходную структуру, состоящую из модулей службы регистрации и обслуживания гостей (Front Office), модулей службы учета и управления (Back Office) и интерфейсов к внешним системам (Рис. А.2, Приложение А).

С 2002 года существует международная организация Hotel Technology Next Generation (HTNG), которая разрабатывает стандартные интерфейсы программных решений, используемых в гостиничном бизнесе.

Фискальные регистраторы (контрольно-кассовые аппараты). Система управления должна взаимодействовать с регистраторами, через которые проводятся все денежные операции, а также с системами авторизации платежных карт, с помощью которых могут расплачиваться гости.

Системы контроля доступа. Сейчас в отельных номерах устанавливаются электронные замки как «оффлайнового» (автономные), так и «онлайнового» (сетевые) типов. Во втором случае в управляющую программу в режиме реального времени передается информация о доступе персонала, о попытках неавторизованного доступа, об уровне заряда батареек (для замков с беспроводным интерфейсом) и т.д. Электронные замки для гостиниц -- это отдельный рынок, на котором присутствуют несколько известных брендов (Onity, Salta, Inhova, SmartLock и т.д.), но постоянно появляются новые производители.

Энергосбережение. Дополнением системы доступа в номере является энергосберегающий карман, который имеет два назначения: хранение ключа-карты и (в простейшем случае) коммутация подачи электропитания в номер. HMS может иметь также интерфейс с системой управления зданием, что позволяет устанавливать климат в номере в зависимости от присутствия в нем постояльцев. Например, когда в номере появляется гость, система опознает его карточку и включает комфортный режим. Горничная во время уборки может включить режим проветривания.

Интернет-бронирование. Многие отели размещают на своих веб-сайтах (а также на сайтах туристических компаний или фирм-посредников) модуль онлайн-бронирования, с помощью которого посетитель может самостоятельно выбрать номер и заказать его. Это позволяет повысить продажи, но важно, чтобы данные о заявках попадали непосредственно в базу данных, иначе может возникнуть ситуация, когда один номер будет забронирован несколько раз.

Тарификаторы телефонных разговоров. Услуги телефонной связи, предоставляемые гостю в номере, учитываются тарификаторами, которые передают данные в HMS. Если номер сдается не целиком, а койко-местами, каждому гостю выдается личный код авторизации. Плата за телефонные разговоры включается в итоговый счет гостя.

Тарификаторы Интернета также существуют, однако, по-видимому, распространены мало. Стоимость безлимитного Интернет-подключения на сегодняшний день невысока, и приобретение дорогостоящей биллинговой системы может не окупиться. Представители большинства компаний, устанавливающих HMS, высказали мнение, что Wi-Fi в отелях должен быть бесплатным, как и в ресторанах, кафе и т.д.

Системы платного телевидения. Гостю можно предложить услугу просмотра нескольких платных каналов, по которым демонстрируются фильмы без рекламы, или же «видео по запросу». Эти программы, доступ к которым отель приобретает у поставщика контента, транслируются по внутренней кабельной сети отеля. Платное телевидение -- это отдельная система со своим учетом, но благодаря стыковке с HMS пользование услугой также включается в итоговый счет гостя при выезде.

Автоматические мини-бары. Обычно содержимое мини-баров в номерах проверяют горничные, но автоматизировать можно и это оборудование. Существуют автоматические мини-бары и системы управления ими, которые передают информацию о потребленных гостем товарах в HMS в реальном времени. Изъятие товара контролируется с помощью весовых датчиков, хотя есть и модели, работающие со штрих-кодами. В любом случае автоматические мини-бары для Украины пока остаются экзотикой; количество отелей, где они имеются, оценивается буквально единицами. Установка таких устройств оправдана в гостиницах на 500номеров.

Системы автоматизации ресторанов. Ресторан при гостинице имеет собственную систему управления, которая среди прочих полезных функций обеспечивает автоматизацию ввода заказа и передачи его на кухню, планирование запасов и контроль движения товаров, мониторинг ситуации в зале и защиту от злоупотреблений со стороны персонала. Обслуживание гостей отеля важно организовать таким образом, чтобы счета за питание в ресторане включались в итоговый счет, который оплачивается при выезде на стойке регистрации. Для этого ресторанная система запрашивает у отельной данные о госте и его текущем балансе, возвращая информацию о начисленных услугах.

Практически у всех фирм-производителей имеются как отельные, так и ресторанные системы, поэтому если в гостинице и ресторане установлено программное обеспечение одной фирмы, проблем не возникает. Более того, некоторые системы технически могут управлять одновременно и отелем, и рестораном. Если же в гостинице и ресторане стоят системы разных производителей, взаимодействие между ними зависит от договоренности между разработчиками. Некоторые программы стыковаться не могут -- по крайней мере, проблема согласования форматов отчетности и передачи данных из одной системы в другую не всегда решается. В таких случаях отель и ресторан «живут своей жизнью» .

В Украине отельные системы появились в середине 90-х годов XX века. В настоящее время на рынке присутствует около десятка продуктов от разных производителей, большинство из них -- зарубежные (американские OPERA, Fidelio и Epitome, российские «Интеротель», «Эдельвейс», Servio, R-Keeper, InStyle), хотя имеются и отечественные разработки (ProHotel, SuperHotel, B52 и др.). Многие зарубежные производители работают через дистрибьюторов, которые одновременно могут и сами выступать в качестве инсталляторов.

Выбирая систему управления, отельер должен взвешивать целый ряд факторов, таких как надежность продукта, качество работы компании-инсталлятора и уровень послепроектного сопровождения, поддерживаемые интерфейсы и гибкость расширения, не говоря уже о цене.

Основные отельные системы, присутствующие на рынке Украины, представлены на рис А.1, Приложение А. Многое современный программные системы, которые используются в украинских гостиницах были привезены из России и Америки. Далее рассмотрим подробнее разные виды HMS:

a) HMS из Америки.

Обзор присутствующих в Украине торговых марок начнем с отельных систем OPERA и Fidelio корпорации MICROS-Fidelio. Внедрением этих программных продуктов в Украине занимается региональное представительство компании HRS -- ее офис в Киеве был открыт в 2004 году. Система Fidelio позиционируется как решение для всех типов гостиниц: сетевых и независимых, загородных клубов, мотелей и бизнес-отелей. Fidelio v8 предназначена для решения различных задач: от продаж, бронирования, размещения гостей и организации конференций и банкетов до предоставления данных для финансового контроля и управленческого учета деятельности предприятия. Встроенный модуль управления связями с клиентами (CRM) позволяет учитывать пожелания гостя «вплоть до размера тапочек».

Решения компании MICROSFidelio являются корпоративным стандартом для международных гостиничных сетей, таких как Marriott, Sheraton, Hilton, Hyatt, Accor, Radisson, Intercontinental, Kempinski, Holiday Inn, Le Meridian и т.д. В Украине клиентами компании HRS являются более 50 гостиниц -- от небольших (санаторий «Вилла Амбассадор» на 8 номеров в Трускавце) до крупных (отель «Ялта-Интурист» на 1140 номеров).

OPERA PMS v5 имеет ряд функций, упрощающих управление сетевыми отелями. Система централизованного бронирования позволяет контролировать доступность номеров всех отелей, входящих в сеть, и осуществлять заказ сразу в нескольких из них. В централизованную информационную базу клиентов, интегрированную с системой бронирования, стекается информация о гостях и компаниях-партнерах; кроме того, система обеспечивает обмен информацией о профайлах гостей между всеми отелями.

Система управления гостиницей Epitome PMS является продуктом американской компании SoftBrands. Внедрением системы в Украине занимается международная компания Libra Hospitality. Epitome PMS построена по модульному принципу и позиционируется как продукт для гостиниц любого типа, категории и размера -- от небольших отелей до крупных гостиничных комплексов и сетей. В настоящее время клиентами компании являются независимые гостиницы, санатории, курорты, а также гостиничные сети. На данный момент Epitome PMS внедрена приблизительно в 30 украинских отелях и курортных комплексах -- в частности, в отелях «Премьер Палас» и «Днепр» (Киев), «Днистер» (Львов), «Централь» (Донецк), в бизнес-отеле «Аврора» (Харьков), курортном комплексе «Риксос-Прикарпатье» (Трускавец) т.д. .

b) HMS из России.

«Интеротель». Это российское научно-производственное предприятие было основано в 1993 году на базе нескольких заводов и институтов. Представительство в Украине открылось в 2000 году. Гостиничная система «Интеротеля» называется «Отель-2.3» и рассчитана на самые различные гостиницы: от двух- до пятизвездочных, от десяти до тысяч номеров. Она имеет стандартный набор модулей («Портье», «Касса», «Бронь», «Хозяйственные службы», «Отчеты» и др.), причем эти модули могут дополняться новыми возможностями. На данный момент «Отель-2.3» установлен приблизительно в пятидесяти украинских гостиницах.

Программа «Эдельвейс» была разработана в 1996 году Санкт-Петербургской компанией «Рексофт». В Украине ее эксклюзивным дистрибьютором выступает ООО « Альфа-ЮСиЭль» (UCL), которая и осуществляет инсталляции. На данный момент в Украине «Эдельвейс» внедрен на 20 объектах -- в частности, в киевских гостиницах «Спорт» и «Верховина» (в последней масштабируемость программы позволила увеличить обслуживаемый номерной фонд с 50 до 150 номеров). В 2010 году программа была установлена в гостиничном комплексе (парк-отеле) «Порто Маре» в Алуште.

Система Servio HMS разработана российской компанией «НКТ». Гостиничная программа вышла на рынок около трех лет назад. Изначально она была написана для сети отелей «Рейкарц». Партнером разработчика в Украине выступает компания «Эксперт Солюшен». Она обеспечивает инсталляцию и дальнейшую поддержку системы. Из проектов 2010 года можно назвать отели «Джоконда» (Одесса), «Дельфин» (Коктебель), «Опера» (Львов), всего же количество инсталляций в нашей стране составляет порядка 15 объектов разной величины (то 9 до 230 номеров). Последняя опция рассчитана на крупные отели: чем больше номерной фонд и, соответственно, объем отображаемых данных, тем более громоздким и медленным становится интерфейс. Еще одна особенность программы -- наличие функции репликации данных между центральным офисом бронирования и компаниями-клиентами. Вся информация о заявках поступает непосредственно в базу данных, благодаря чему не возникает повторного бронирования одних и тех же номеров.

Основное направление деятельности российской компании UCS, основанной в 1992 году и работающей в Украине через сеть региональных дилеров, -- автоматизация ресторанов. Разработанная этой компанией программа R-Keeper -- одна из самых популярных на этом рынке. Для отелей UCS создала программу Shelter, которая, впрочем, особых достопримечательностей не имеет. Количество внедрений Shelter в Украине оценивается примерно десятком объектов.

c) Отечественные разработки.

Система ProHotel была разработана компанией «Топ Поинт АйТи» в 2002 году. Продукт создавался под заказ для автоматизации одной из украинских гостиниц, на протяжении трех-четырех лет программа дорабатывалась и дописывалась. Есть также упрощенная версия SimpleHotel, предназначенная для гостиниц до 15 номеров. На данный момент среди заказчиков ProHotel и SimpleHotel числятся около сорока отелей и пансионатов -- как трех-, так и четырехзвездочных.

B52 -- разработка одесской компании «Студия ПЛЮС». На данный момент программа «B52. Отель», входящая в это семейство, установлена примерно в 30 отелях, гостиницах и туристических комплексах. Возможности программы в части бронирования, поселения, хозяйственной службы и т.д. в основном такие же, что и у других подобных продуктов. Из особенностей стоит выделить функции управления клубом и расчетов по клубным картам.

Система автоматизации гостинично-ресторанного хозяйства SuperHotel, созданная, в частности, под «Евро-2012», существует всего три года, но уже имеет несколько внедрений -- например, в отеле «Рута» (пгт Затока Одесской обл.) на 1000 номеров, где HMS интегрирована с системой контроля доступа, предназначенной для управления услугами автостоянки и питания. Она предназначена для очень маленьких отелей (до 10 номеров) и ресторанов, где достаточно одного рабочего места .

Следующим, не мало важным видом информационно- технологических инноваций является экологизация технологий обслуживания туристов. Новые технологии обслуживания нацелены на снижение сырье-, водо-, энергоемкости турпродукта, введение замкнутых технологических циклов. На мировом уровне это движение возглавляет «Международная инициатива гостиниц по вопросам окружающей среды» (IHEI) с центром в Лондоне, которая представлена 11200 отелями в 111 странах. Она ориентирует своих членов на ведение бизнеса более экологичными и социально ответственными способами (установка в гостиницах энергосберегающего освещения и оборудования, закупка бытовых товаров, способных к биологическому разложению, отказ от ежедневной смены полотенец и постельного белья с целью экономии воды и др.) .

Не смотря на такую быстро развивающуюся атмосферу информационных инноваций в гостиничном бизнесе Украины, существует ряд проблем, через которые наше государство не может выйти на высокие стандарты обслуживания посетителей:

• 1) В Украине отсутствует единая информационная база украинских гостиниц и других мест временного пребывания (мотели, хостелы, мини-отели), доступная для целевой аудитории (конечного потребителя, туристических агентств).
• 2) Информационные ресурсы, которые есть на рынке, либо ограничены в предоставляемой информации, либо же содержат устаревшую информацию, а главное, не решают основного вопроса клиента: недостаток информации о наличии свободных номеров в on-line режиме.
• 3) Не развит сектор электронных продаж, а это влечёт за собой возможный низкий уровень подготовки к проведению масштабных мероприятий.
• 4) Низкий уровень коммуникаций с клиентом (отсутствие интернет сайта у некоторых гостиниц, загруженный отдел бронирования);
• 5) Недостаток внимания к украинскому потребителю;
• 6) Отсутствие возможности оплаты номеров в on-line режиме у большинства гостиниц;
• 7) Невозможность дистанционного приема наличных (отсутствие кредитной карточки).

Группа организационно-управленческих инноваций.

Очевидно, что внедрение инновационных технологий является неотъемлемым условием повышения конкурентоспособности предприятия, при этом позиционирование туристской дестинации требует выделения крупных блоков инноваций, поскольку для каждого блока необходимы свои механизмы, способы воспроизводства нововведений, субъекты и т.д.

В работе предложена система организационно-управленческих инновационных блоков: типология гостиничных предприятий; материально-техническое оснащение гостиниц; информационно-справочное и картографическое обеспечение технологических и маркетинговых процессов; инновационную инфраструктуру; систему безопасности гостиничного предприятия; кадровое обеспечение инновационной деятельности (Рис. Б.1, Приложение Б).

Таким образом, главными направлениями организационно-управленческих инноваций являются следующие:

1. Новые методы реализации маркетингового цикла в туризме (в т.ч. комплексного изучения туристского рынка, изучения спроса, оценки конъюнктуры рынка, прогнозирования конкурентоспособности турпродукта, разработки концепции турпродукта, стратегии стимулирования сбыта, рекламной компании и т.д.).

Очевидно, что не менее важными в гостиничной сфере являются маркетинговые инновации. К примеру, распространение гостиничных цепей с точки зрения инновационного маркетинга представляется как бенчмаркинг или инновация усовершенствования в виде наилучшего способа ведения бизнеса. Мобилизационный характер инновации в данном случае проявляется в сочетании централизации и децентрализации, малых и больших форм бизнеса. В сочетании «малое в большом» (в нашем случае - это отдельная гостиничная единица в гостиничной цепи) обнаруживается современный вариант определения предпринимательства, данного Шумпетером, как поиска новых комбинаций обеспечения инновационной деятельности .

2. Новые методы управления персоналом гостиничного предприятия с целью повышения производительности труда и эффективности производства (внедрение НОТ, передовых способов нормирования труда, форм стимулирования качества обслуживания).

Нами установлено, что в мировой практике гостиничная инновационная инфраструктура тесно взаимосвязана с кадровым обеспечением, где используются два сценария взаимодействия: наличие собственной тренинговой базы и взаимодействие гостиничных школ с отелями .

Действенным решением данной проблемы является развитие инновационной инфраструктуры в виде создания учебно-тренинговой гостиницы. Прежде всего, в Украине установлено, что лишь 20% представителей кадровых служб гостиниц согласны взять на работу выпускников без опыта работы. Основными причинами этому являются: недостаточная теоретическая подготовка молодых специалистов (27%), отсутствие у них опыта (13%), затраты на дополнительное образование (10%).

Тем не менее, понимая важность дополнительного образования, почти все участники гостиничного бизнеса (85%) используют в кадровой работе различные программы обучения, в том числе на базе собственных гостиниц, из них 65% делают это регулярно. При оценке действующих дополнительных образовательных программ отмечается ряд присущих этим программам недостатков, связанных преимущественно с практической стороной образования. Учитывая эти недостатки, 30% гостиничных предприятий проявляют заинтересованность в создании региональной учебно-тренинговой гостиницы.

Модель процесса практического обучения в учебно-тренинговой гостинице состоит в освоении профессий и получении практических навыков в производственных подразделениях гостиницы и учебных лабораториях, которые должны охватывать основные сферы туристской и гостиничной деятельности, и предназначены для прохождения практического обучения, приближенного к реальным условиям туристского, гостиничного и ресторанного сервиса. В данных лабораториях актуально использование профессионального программного обеспечения, связанного с системой автоматизации сервисного обслуживания, проведением маркетинговых исследований, разработкой бизнес-проектов и др.; специализированного оборудования для гостиничного и ресторанного дела; современного выставочного и конференц-оборудования.

На основании таких целей разработана базовая модель учебно-тренинговой гостиницы, которая, с одной стороны, обеспечивает интересы гостиничного и образовательного рынков, а с другой, - позволяет ей действовать, как конкурентоспособное предприятие (Рис. В.1, Приложение В).

3. Новые программы лояльности в гостиничном бизнесе.

В гостиничной индустрии программы лояльности или «программы постоянного гостя» существуют с начала 1980-х, начиная с момента создания программы InterContinental Hotel Group"s Priority Club Rewards. С тех пор, все крупные гостиничные компании начали создавать собственные версии программ лояльности и постоянно стремятся представить свои «решения» как наиболее выгодное предложение.

Постоянные клиенты в гостинично-ресторанном бизнесе очень ценны: они приносят заведению постоянный доход, (постоянные клиенты составляют в среднем всего 20% постояльцев, однако приносят они где-то 80% всех доходов). Цель программы лояльности - предоставить гостям стимул для возвращения к определенному бренду или компании, создание предпочтения к тому или иному отелю .

В Украине существуют такие программы лояльности, которые может предложить администрация постоянным клиентам:

• 1) Фиксированная скидка. Скидки постоянным клиентам от фиксированной цены номера.
• 2) Накопительная скидка. Клиент набирает определенное количество прожитых в гостинице суток или определенную сумму за проживание и получает значительные льготы.
• 3) Бонусные баллы. За каждую проведенную в отеле ночь, постоялец получает бонусные баллы, на которые можно "купить" бесплатные сутки в гостинице, обед в ресторане, дополнительные услуги (посещение тренажерного зала или бассейна, экскурсия и т.п.) Каждый такой "товар" стоит определенное количество бонусов.
• 4) Привилегии. Например, постоянного клиента могут поощрить: ранним заездом, бесплатными экскурсиями, подарками от отеля и т.д.
• 5) Специальные акции. Это - мероприятия, организуемые гостиницей специально для постоянных клиентов: тематические вечера и праздники, фуршеты и банкеты и т.д.
• 6) Корпоративные программы. Данные программы нацелены на удержание больших групп постояльцев: скидки при заезде группы клиентов, возможность раннего заезда и позднего отъезда группы, льготные цены на аренду группой конференц-зала ресторана и дополнительного оборудования .

Актуальной проблемой является анализ уровня развития инноваций разного типа в индустрии гостеприимства Украины и ее регионов и оценка ее инновационного потенциала для обоснования эффективной концепции включения страны в мировое инновационное пространство и создание конкурентоспособного национального туристского продукта.

Внедрение продуктовых, информационно-технологических, организационных и маркетинговых инноваций в практику отечественных предприятий индустрии гостеприимства не только позволит привлечь дополнительный туристический поток, улучшить экономические показатели деятельности гостиничных предприятий и повысить их конкурентоспособность как на внутреннем, так и внешнем туристическом рынках, но и обеспечить повышение качества обслуживания гостей, более полное удовлетворение их потребностей с учетом специфических запросов отдельных групп потребителей .