Анализ делового портфеля с использованием матричного анализа

Портфель предприятий, или корпоративный портфель, как ранее определено, - это совокупность относительно самостоятельных хо­зяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принад­лежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компанию.

Теоретической базой порт­фельного анализа является концепция жизненного цикла товара

Главными достоинствами портфельного анализа являются

Возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия,

Относительная простота представле­ния результатов,

Акцент на качественные стороны анализа

Матричный анализ основан на использовании матриц хозяйственного портфеля.

Матрица хозяйственного портфеля - двумерная модель, таблица построенная в координатах любой пары показателей, так или иначе отражающих стратегические позиции фирмы (ее подразделения).

Показатели, отражающие стратегические позиции , - темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкуренто­способность, стадия жизненного цикла продукта или отрасли.

1. Матрица «рост - доля»

Матрица «рост - доля» (матрица БКГ) позволяет сравнить позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании по темпам роста отрасли и относительной доле рынка. По осям откладываются темпы роста отрасли и относительная доля рынка.

Под относительной долей рынка подразумевается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в долях единицы. Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предпри­ятия должен включать 2-3 товара-«коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак».

Хозяйственные подразделения, попадающие в верхний правый квадрант матрицы, получили названия «вопросительные знаки» или «трудные дети ». Высокие темпы роста отрасли делают их привлекательными, но нуждаются в значительных инвестициях.

Компании в левом верхнем углу матрицы названы «звездами », так как обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Как правило, они нуждаются в значительных инвестициях для расширения производства Компании, расположенные в нижнем левом углу получили название «дойные коровы», так как, действуя в медленно растущих отраслях и имея высокую относительную долю рынка, они зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в инвестициях.

Многие «дойные коровы » - это вчерашние «звезды», перемещающиеся в нижний левый угол по мере перехода отрасли в стадию зрелости. Эти хозяйственные подразделения с точки зрения перспектив роста менее привлекательные, чем «звезды», но приток средств от них может быть использован для инвестирования в развивающиеся «звезды» и «трудных детей», из которых могут вырасти будущие «звезды».

Хозяйственные подразделения с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях названы «собаками» в связи со слабыми перспективами роста, отставанием от лидеров по величине прибыли.

2. Матрица «привлекательность отрасли - позиция в конкуренции» МакКинзи

Компанией Сепега! Е1ес1пс (СЕ) был предложен подход, частично устраняющий недостатки матрицы «рост-доля». Этой компанией была разработана девятиклеточная матрица «привлекательность отрасли - позиция вконкуренции», позволяющая сравнивать хозяйственные подразделения, используя оценки долгосрочной привлекательности отрасли и позиции подразделения в конкуренции.

Координаты каждого хозяйственного подразделения определяются комплексом величин, а не отдельным показателем.

К числу факторов долгосрочной привлекательности отраслей относят:

емкость рынка и темп его роста,

технологические требования,

напряженность конкуренции,

Для получения формальной оценки долгосрочной привлекательности отрасли каждому показателю должен быть присвоен вес, соответствующий важности роли этого показателя в выборе стратегии диверсификации. Сумма весов составляет 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются как сумма произведений оценок по каждому показателю (используя шкалу от 1 по 5 или от 1 до 10) на веса показателей.

Факторы, используемые для оценки позиции в конкуренции :

доля рынка,

адекватность технологии,

наличие желаемых главных достоинств,

уровень менеджмента,

По каждой координате матрицы выделяются три области: сильная (высокая), средняя, низкая (слабая).

Наиболее важные стратегические результаты, которые могут быть получены в результате анализа матрицы, связаны с инвестиционными приоритетами по каждому виду бизнеса компании. На рис. 3.8 показаны три области матрицы, которым соответствуют разные приоритеты инвестирования.

Условные обозначения:

Высокий приоритет инвестирования

Средний приоритет инвестирования

Низкий приоритет инвестирования

Три клетки матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и позиция в конкуренции наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестирования. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попавших в эти клетки – «расти и строить».

Наконец, три клетки в нижнем правом углу матрицы - это область, для которой обычно формулируют стратегические рекомендации: «сбор урожаи» или сокращение. Вместе с тем, если имеется возможность восстановления позиций, то это может быть «обдумывание и пересмотр» с использованием некоторых типов стратегии «разворота».

№ 29. Типология управленческих решений

Характеристика понятия «управленческое решение», «качественное управленческое решение».

Решение - выбор одной из нескольких альтернатив. Альтернатива - выбора одного из двух или нескольких исключающих друг друга решений

Управленческое решение – продукт управленческого труда, которое является результатом интеллектуальной деятельности:

Касается многих;

Действует длительное время.

ТИПОЛОГИЯ:

1. По качеству:

а) качественное управленческое решение:

Меняет ситуацию к лучшему, позволяет достичь цели;

Должно давать ответы на 8 вопросов:

1) Что делать?

2) Где, на каком уровне?

3) Когда делать? (этапы)

4) Как, по какой технологии?

5) Для кого, в чьих интересах, кто пользователь?

6) С какими ресурсными данными делать?

7) Кому делать? (исполнитель)

8) Что должно получиться в результате?

б) некачественное управленческое решение – приводит к худшему результату или вообще ничего не меняет.

Основания для классификации: стратегические, тактические, оперативные

2. По длительности действий:

а) стратегические (долговременные 3-5 лет);

б) тактические решения (не менее 1 года);

в) оперативные (менее 1 года).

3. По функциональной направленности: производственные, кадровые, маркетинговые, финансовые, технологические, технические, структурные, социальные.

4. По методу принятия:

а) Интуитивные решения - решение основанное на суждениях, мы опираемся на опыт поколения. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации.

б) Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение-это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знания и том, что случалось в сходных ситуация ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации;

в) Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, прибегая к рациональному решению . Главное различие между рациональным решением и решением основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, основаны на:

Методах экономического анализа;

Методах обоснования;

Методах оптимизации.

5. По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные.

6. Решения различаются и по объекту управления . В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.

№ 30. Модели и организация процесса разработки управленческого решения.

Модель - простое представление о сложной системе.

Модели УР:

1. Многоцелевые модели - ситуация их использования характеризуется наличием нескольких независимых целей, которые не могут быть сведены к одной комплексной цели.

2. Дескрептивные модели. Данный вид применяется для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его протекания в будущем. Его результативность зависит от точности описания закономерностей функционирования объекта управления.

3. Нормативные управления . Область их применения – управление процессом принятия решения, формирование его сущностных элементов. Они предполагают активность всех участников процесса принятия решения в его моделировании.

4. Многопериодовые модели. Предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия УР.

Процесс разработки УР:

1.подготовка к разработке УР включает такие элементы как получение информации о ситуации, определения целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

2. разработка УР - заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий (вариант: мозговая атака).

3 реализация УР на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирования полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

4. этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия. Это обеспечивает эффективность деятельности организации.

Виды моделей. Подход Корданской Н.Л.:

Сетевая модель – прохождение документа одного уровня за другим;

Экономико-статистическая модель (бизнес-план предприятия);

Циклограмма потока – движение всех комплектующих;

Программно-целевая модель (объединение ресурсов, труда).

Этапы процесса управления производством: цель-ситуация-проблема-управленческое решение.

Процесс управления производством состоит из 4х этапов:

цель – ситуация – проблема – управленческое решение

Цель (идеал) – желаемое состояние управляемого объекта (стратегические цели).

Целевая ориентация управленческих решений (тактические цели).

Ситуация (реальность) - работа с информацией.

Проблема – комплекс вопросов, требующих практического или теоретического решения, то чего не хватает по сравнению с иделом.

Идеал – Реальность = Проблема

Все управленческие решения направлены на устранение конкретных проблем.

2. Матрица БКГ.

3. Матрица Дженерал Электрик (МакКинси).

1. Цель, задачи и этапы портфельного анализа.

Портфель предприятия – совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу. Если фирма представляет собой портфель, то ее стратегия становится мульиндустриальной (мультбизнесной). Менеджерам необходимо четко координировать деятельность нескольких различных предпринимательских подразделений, конкурирующих в различных отраслях.

Портфельный анализ – инструмент, с помощью которого организация выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные направления и прекращение инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на них.

Критерий формирования портфеля предприятия – его сбалансированность, т.е. правильное сочетание СХЕ, обеспечивающих потребность в капитале для обеспечения роста с СХЕ, располагающими некоторыми избытками капитала (баланс между подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее).

Цель портфельного анализа – обеспечение менеджеров информацией о формировании затрат и прибылей в диверсифицированной компании.

Задачи, решаемые с помощью портфельного анализа:

1. Согласование стратегий СХЕ.

2. Распределение кадровых и финансовых ресурсов между СХЕ.

3. Анализ портфельного баланса.

4. Установление исполнительных задач.

5. Проведение реструктуризации предприятий (анализ всех мероприятий по изменению управленческой структуры предприятий: слияние, поглощение, ликвидация и т.д.).

Этапы проведения портфельного анализа

1. Все виды деятельности разбиваются на СХЕ – стратегические хозяйственные единицы или стратегические зоны хозяйствования. Для грамотного осуществления стратегического планирования организации четко определять направления своей производственно-хозяйственной деятельности или стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Управленческое значение СХЕ состоит в том, что дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса и уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях. СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования. СХЕ должна удовлетворять следующим условиям:

1. СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;

2. СХЕ должна иметь своих потребителей и конкурентов;

3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Организации обычно имеют несколько СХЕ. В организациях с функциональной структурой в качестве СХЕ выступает продуктовый ассортимент, при дивизиональной структуре СХЕ выступает хозяйственное подразделение. Выделение СХЕ может не соответствовать имеющейся структуре организации. СХЕ могут представлять собой отдельную организацию, подразделение организации или продуктовую линию.

2. Определяются относительная конкурентоспособность СХЕ и перспективы развития соответствующих рынков. Существует множество моделей с различными критериями оценки перспектив развития рынка и деятельности СХЕ на этих рынках. Наиболее распространенные: матрица Бостонской консалтинговой группы, матрица Дженерал-электрик- МакКинси, и матрица фирмы Артур де Литл.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), бизнес-стратегии со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководством оцениваются бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии. В случае необходимости принимается решение о корректировки бизнес-стратегий. Анализ корпоративного портфеля только тогда считается завершенным, когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого необходимо оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на состояние внешней среды (привлекательность отрасли, рынка, СЗХ) и конкуретную позицию фирмы.

2. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Матрица БКГ, используемая для анализа СХЕ диверсифицированной фирмы позволяет:

1. Определить возможную стратегию СХЕ.

2. Оценить потребности СХЕ в финансировании и потенциал рентабельности.

3. Оценить равновесие корпоративного портфеля.

Матрица БКГ может быть построена для отдельных продуктов, СХЕ, отдельных рынков, суммарного рынка и организации в целом.

В качестве критериев в матрице БКГ приняты:

─ относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке;

─ скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

Показатель относительной рыночной доли характеризует долю продаж определенного продукта данной организации в общем объеме продаж данного продукта, осуществляемых всеми организациями-конкурентами. Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе.

Скорость роста рынка определяется за определенный промежуток времени.

Чем больше скорость роста, тем больше возможностей для развития, чем больше доля рынка, тем больше позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих характеристик образует 4 квадранта.

Анализ портфеля предприятия.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Матрица хозяйственного портфеля МакКинси.

Матрица Артур Д. Литтл.

1. Анализ портфеля предприятия.

В теории стратегического управления разработаны ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ .

Портфель предприятия - этосовокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ (ПА) - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращение или прекращение инвестиций в неэффективный проект.

Основное требование к портфелю компаний: портфель должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими избытком капитала.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара (ЖЦТ). При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Цели проведения ПА :

согласование бизнес-стратегий или стратегий СБЕ для обеспечения равновесия между хозяйственными подразделениями;

распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

анализ портфельного баланса;

установление исполнительных задач;

проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация, расширение или сокращение бизнеса).

Основной прием ПА – построение двухмерных матриц, которые составляются из нескольких полей, с помощью которых СБЕ или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям:

темпы роста рынка;

доля рынка компании;

привлекательность отрасли;

стадия жизненного цикла предприятия;

конкурентные позиции.

Во всех матрицах ПА по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка (значение внешних факторов ), а по другой - оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений (значение внутренних факторов ).

Для компаний производящих однотипный продукт (или несколько) главной целью анализа на основе матричных методов является не установление независимых ассортиментных пропорций в границах компании, а получение ответа на вопрос должна ли фирма выходить в новые сферы деятельности.

ПА осуществляется в следующей последовательности (этапы):

1 этап . Стратегическое сегментирование бизнеса компании - все виды деятельности предприятия или ассортимент продукции разбиваются на СБЕ. Признаки выделения СБЕ:

СБЕ должна обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения (если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа);

СБЕ должна иметь своих потребителей и конкурентов;

руководство СБЕ должно контролировать ключевые факторы, которые определяют ее позиции на рынке.

В компаниях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент.

В компаниях с дивизиональной структурой управления основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2 этап. Определение относительной конкурентоспособности этих СБЕ и перспектив развития соответствующих рынков.

3 этап. Разработка стратегий каждой СБЕ и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4 этап. Оценка бизнес-стратегий всех подразделений компании, с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы необходимые каждому подразделению.

Преимущества ПА:

Возможность логического структурирования и наглядное изображение стратегических проблем предприятия.

Относительная простота представления результатов.

Акцент на качественные стороны анализа.

Вынуждает менеджеров, занятых текущими делами, заглянуть в будущее.

Недостатки ПА:

Использование данных о текущем состоянии бизнеса, который не всегда можно экстраполировать в будущее.

В любой матричной модели оценивается только 2 критерия (конкурентные позиции и привлекательность рынка), а качество продукции, инвестиции остаются без внимания.

Наиболее известные модели формирования стратегий :

подходы, предложенные Бостонской консалтинговой группой (портфельная матрица БКГ);

подходы, предложенные консалтинговой фирмой McKincy (“экран бизнеса”);

подходы, предложенные консалтинговой фирмой “Артур Д.Литтл”

Описание Модели 1. Как называется зависимость, отображенная на рисунке? Какую стратегию (по М. Портеру) реализуют фирмы, использующие эту зависимость? В чем заключается эта стратегия? 2. Какая портфельная матрица представлена на рисунке? Заполните недостающие элементы. Чем характеризуются товарные группы, попавшие в заштрихованную ячейку? Какую стратегию рекомендуется для них использовать? 3. Какая портфельная матрица представлена на рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Какую стратегию следует применять для товарных групп, оказавшихся в заштрихованных ячейках матрицы (объясните)? 4. Как называется модель, представленная ниже? Какие элементы модели должны находиться в пустых прямоугольниках? С какой целью и каким образом данная модель используется в процессе стратегического планирования? 5. Какая матрица представлена на этом рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. В чем состоит стратегия, которая должна быть обозначена в заштрихованной области? Каковы основания применения этой стратегии? 6. Какая матрица представлена на этом рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. В чем состоит стратегия, которая должна быть обозначена в заштрихованной области? Каковы разновидности этой стратегии? Приведите примеры из практики российских предприятий, которые реализуют эту стратегию. 7. Какая модель представлена на этом рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Охарактеризуйте все элементы модели. С какой целью эта модель может использоваться в управлении маркетингом? 8. Какая модель представлена на рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Что означают стратегии, соответствующие заштрихованным элементам матрицы? Какие цели преследуют предприятия, использующие эти стратегии. Приведите примеры из практики российских предприятий, реализующих эти виды стратегий. 9. Какая модель представлена на рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Какие стратегии следует осуществлять предприятиям, функционирующим в ситуациях, соответствующих заштрихованным клеткам матрицы? Приведите примеры из практики российских предприятий, реализующих эти виды стратегий. 4.1.4. Практические упражнения Упражнение 1. Используя методику PEST-анализа , проведите анализ макрофакторов, воздействующих на санкт-петербургских производителей в одной из перечисленных ниже сфер экономической деятельности: а) риэлтерская деятельность; б) гостиничный бизнес; в) страховой бизнес; г) торговля аудио- и видеопродукцией; д) общественное питание; е) санаторно-курортные услуги; ж) аудиторские услуги; з) реставрация памятников архитектуры; и) пассажирские авиаперевозки; к) розничная торговля книжной продукцией Упражнение 2. В результате анализа экспертами привлекательности рынков, на которых работает компания, и стратегического положения компании на этих рынках, были получены следующие данные (см. табл. 7). Оценки приводятся в баллах по 10-балльной шкале, 10 соответствует благоприятной для фирмы ситуации. Предложите направления развития хозяйственного портфеля данной фирмы, используя матрицу Мак-Кинзи. Упражнение 3. Хозяйственный портфель предприятия состоит из шести бизнес-единиц. На основании данных о продажах предприятия и его основных конкурентов и информации о рынке проведите анализ хозяйственного портфеля с помощью матрицы БКГ. В каком стратегическом положении находится предприятие? Что можно сказать о сбалансированности его хозяйственного портфеля? Какую стратегию следует реализовать в отношении каждой бизнес-единицы? Исходные данные приведены в табл. 8. Таблица 8 Упражнение 4. В настоящее время всё чаще используется сегментирование рынка на основе образа жизни потребителей. Проанализируйте приведенные ниже варианты сегментирования некоторых рынков. Согласны ли вы с подобным выделением сегментов? Предложите стратегии комплекса маркетинга в разрезе его составляющих для каждого из этих сегментов. Задание 3 выполняется: а) применительно к рынку алкогольной продукции, б) аудио и видеопродукции. Задание 4 делается с учетом наличия субсегментов, в отношении которых проводится особая маркетинговая политика. Задание 5 выполняется: а) применительно к рынку молочной продукции, б) стирального порошка. 1. В результате маркетинговых исследований выяснилось, что на российском рынке мороженого присутствуют следующие сегменты: Сегмент 1. Экспериментаторы (покупающие каждый раз новые сорта мороженого); Сегмент 2. Консерваторы (покупающие «привычные» для них марки мороженого тех производителей, которым они доверяют); Сегмент 3. Покупающие «самое лучшее, самое дорогое мороженое»; Сегмент 4. Покупающие самое дешевое мороженое; Cегмент 5. «Ностальгики» (покупающие такое мороженое, которое «было раньше», с которым у покупателей связаны приятные воспоминания «из детства»); Сегмент 6. Покупающие «оригинальное» мороженое; Сегмент 7. Покупающие «удобное» мороженое (обращающие особое внимание на упаковку); Сегмент 8. Покупающие то мороженое, которое нравится ребенку; Сегмент 9. Покупающие «натуральное» мороженое, без красителей и ароматизаторов; Сегмент 10. Покупающие мороженое, которое нравится по отдельным вкусовым характеристикам («хрустящая вафля», «горький шоколад» и т.п.). 2. В настоящее время, по данным ИАА «Сотовик», на рынке сотовых телефонов выделяются следующие сегменты: Сегмент 1. «Лидерство по цене». Включает потребителей с низкими доходами, предпочитающих самые простые и доступные по цене модели, а также пожилых людей и детей, для которых телефоны приобретаются в качестве подарка другими лицами. Сегмент 2. «Лидерство по соотношению цена/качество». Охватывает потребителей со средним доходом или потребителей, совершающих первую покупку телефона. Сегмент 3. «Спортивный & Молодежный» Включает категории потребителей с активным образом жизни (молодежь, студенты). Сегмент 4. «Имидж» Потребители со средним и высоким доходом. Любят менять модели. Сегмент 5. «Бизнес». Потребители с высоким доходом и высоким статусом в обществе. Сегмент 6. «Люкс». Потребители с высоким доходом, часто меняющие сотовые телефоны. Сегмент 7. «Новые продукты». Потребители с высоким доходом, «технократы». 3. Агентство D"Arcy, исследуя в 90-х гг. отношение российских потребителей к западным и российским ценностям, выделило пять сегментов со следующими условными названиями и характеристиками: Сегмент 1. «Купцы» (патриотизм /ориентация на личное благо). Консервативны, замкнуты, стремятся к стабильности, практичные. Рассматривают любую покупку как инвестицию. Доверяют только тому, что доказало свою надежность и имеет безупречную репутацию. Имеют выраженную ориентацию на получение дохода. Сегмент 2. «Казаки» (патриотизм / ориентация на общественное благо). Амбициозны, независимы в суждениях. Демонстрируют некоторое лихачество, безрассудство. Широкая душа, с одной стороны, и некоторая агрессия – с другой. Нацелены не просто на победу, а на триумф. Стремятся к индивидуальности, высокому статусу и самовыражению. Патриотичность больше выражается в идеологии, чем в потреблении. Сегмент 3. «Студенты» (космополитичность /ориентация на общественное благо). Пассивны, плывут по течению, идеалистичны. Часто бывают полны планов, но при этом ничего не хотят делать. Любят списывать свои неудачи на обстоятельства. Нередко ощущают себя неудовлетворенными. В этой группе много молодежи и людей средних лет, как правило, с невысоким доходом. В потреблении ориентируются на моду. Сегмент 4. «Бизнесмены» (космополитичность /ориентация на личное благо). Амбициозны, активны, придерживаются прозападной ориентации. Стараются как можно больше всего узнать и попробовать. Рациональны. Трудолюбивы. При этом работают не столько ради денег, сколько из-за интереса к работе. Ценят время. Бренды нужны им, чтобы ориентироваться: у них нет времени разбираться в качестве продукта. Сегмент 5. «Русская душа». Пассивны, боятся выбора. Следуют установке: «вот приедет барин, барин нас рассудит». Живут прошлыми категориями. Среди них много пенсионеров и людей старшего возраста, однако они встречаются и среди молодых. Реклама нередко вводит их в состояние общей прост¬рации. Однако, если они признали бренд, то будут ему доверять. 4. На рынке туристических услуг часто используется сегментация потребителей, предложенная французскими исследователями, выделяющая четыре основных типа туристов с точки зрения социопрофессиональных характеристик и особенностей поведения: Сегмент 1. Оседлый тип. Основное содержание отдыха – море, солнце и пляж. В группе имеются более мелкие сегменты по возрасту и доходу. Представители этого сегмента не хотят оказываться от привычки к определенному комфорту и питанию. Они достаточно активны на различных спортивных площадках и часто посещают бары и дискотеки. Любят всевозможные развлечения. Посещают экскурсии, чтобы избежать возможной скуки, однако особым «интеллектуальным» любопытством не отличаются. Любят ходить по магазинам. Придают большое значение покупке сувениров. Сегмент 2. Оседло-мобильный тип. Хотят сочетать отдых с открытием чего-то нового. Преимущественно люди с высшим образованием и представители свободных профессий. В этом сегменте также есть студенты. Возраст – от 30 до 50 лет. Туристы этого типа в свободное время предпочитают разнообразные спортивные занятия, а во время путешествия придают большое значение посещению памятников истории и архитектуры, контактируют с местным населением. Если это необходимо, могут смириться с некоторым недостатком комфорта. Туристы этого типа легко предпринимают поездки на дальние расстояния, продолжительность путешествий обычно бывает более недели. Представители данного сегмента очень любят фотографировать. Сегмент 3. Мобильный тип. Туристы этого типа ищут новых впечатлений, смены социального и культурного окружения. Обычно это обеспеченные люди или люди, специально откладывающие деньги на путешествие. Данный сегмент делится на тех, кто любит путешествовать в группе (обычно это люди 30-70 лет), и тех, кто предпочитает индивидуальные туры (в основном это туристы 20-50 лет). В случае организованного путешествия туристы мобильного типа будут посещать всё, что порекомендует гид. Свободное время они будут отводить на осмотр достопримечательностей и посещение мест, которые дают представление о культуре и обычаях страны. Предпочитают питание, соответствующее международным стандартам, но допускают и «эксперименты». Любят фотографировать и приветствуют наличие местного колорита. Интересуются качественными сувенирами. Сегмент 4. Кочевой тип. Включает туристов, желающих достичь настоящего контакта с местным населением и природой. Обычно отличаются высоким уровнем образования и способностью самостоятельно выбрать цели и способы их достижения. Среди этих потребителей встречаются все возрастные группы при некотором доминировании молодежи. Мотивация у людей этой группы может быть различной: смена обстановки и приключения, религиозные или творческие цели. Представители сегмента путешествуют в основном индивидуально или небольшими группами, любят селиться в местных гостиницах или снимать жилье. Склоны импровизировать. Интересуются местными обычаями и склонны к кулинарным экспериментам. 5. Исследования, проведенные исследовательской компанией Gfk Rus, позволили установить, что на российском потребительском рынке сложились следующие типы покупательского поведения: Сегмент 1. «Новаторы». Люди с высоким уровнем дохода, ведут активный образ жизни, уделяют много внимания своему здоровью. Любят экспериментировать. Чаще, чем в других группах, приобретают новые товары. Нередко совершают покупки через Интернет. Больше всего в товаре ценят надежность и качество, а при покупке ориентируются на бренд. Лояльно относятся к рекламе и часто покупают рекламируемые товары. Основу группы составляют молодые люди до 30 лет. По своему социальному статусу это предприниматели, руководители и служащие. Сегмент 2. «Реализовавшиеся». Люди с высоким потребительским потенциалом. Так же, как и «новаторы», в товарах ценят надежность и качество. Предпочитают покупать фирменные товары, но не обязательно дорогие. Нередко ходят по магазинам пешком, готовы обойти несколько магазинов в поисках более широкого ассортимента. Для них важна система скидок. В магазины часто ходят со списком товаров. Среди этой группы немало тех, кому надоела реклама. Основу группы составляют люди старше 30 лет, лишь 10% людей - моложе этого возраста. Сегмент 3. «Стабильные». Люди с потребительским потенциалом чуть выше среднего. При покупке «стабильные» обращают внимание на надежность и качество товара, но решающим стимулом для совершения покупки является цена. При этом качество товара важнее, чем его брендированность. Покупательский выбор «стабильных» рационален. Они не склонны к экспериментам, предпочитают известные проверенные марки. Не слишком реагируют на рекламу. В этой группе много женщин. Сегмент 4. «Спонтанные». В него вошли люди со средним потребительским потенциалом, не имеющие явно выраженных предпочтений. Их потребительское поведение спонтанно и импульсивно. Они не консервативны, могут купить незнакомый товар, тем более что у них достаточно слабая лояльность брендам. Часто стремятся к экономии времени на покупки. Реагируют на листовки, раздаваемые рядом с магазинами, и на рекламу в местах продажи. Обращают внимание на специальные предложения. Также на «спонтанных» положительно воздействует хорошо организованный сервис: если их быстро и качественно обслужат, они снова придут в данную торговую точку. Сегмент 5. «Стремящиеся вверх». Состоит из людей с доходом со средним и ниже среднего. Несмотря на это, при совершении покупки они ориентируются на престижные товары. Они, как и «новаторы», многое хотят, но, в отличие от них, не так много могут. Любят экспериментировать, часто покупают товары, о которых услышали из рекламы. Надежность и качество не очень важны. «Стремящиеся вверх» хотят доказать себе и окружающим, что идут в ногу со временем. Это довольно активная часть граждан - больше половины моложе 40 лет. Они обращают мало внимания на здоровье. Не сторонники активного отдыха, скорее «тусовщики». В этой группе много предпринимателей, молодых домохозяек и студентов. Многие представители этого сегменты живут в провинции или являются выходцами из провинции. Сегмент 6. «Традиционалисты». Обладают невысоким потребительским потенциалом. Основу сегмента составляют люди старше 50 лет и пенсионеры. Сторонники традиционных ценностей, они консервативны, не гонятся за новизной, покупают в основном давно проверенные товары. Представление о качестве сильно детерминировано тем, что «раньше было лучше». Часто это лояльные покупатели магазинов-дискаунтеров. Между тем, они не склонны каждый день долго ходить по магазинам в поисках наиболее дешевого товара. Любят покупать товар «про запас». Сегмент 7. «Экономящие». Сегмент потребителей с низким потребительским потенциалом и доходом, стремящихся к приобретению товаров по самым низким ценам. Другие факторы (брендированность товара, его новизна, качество, сервис, время, затрачиваемое на покупки) для них не имеют значения. Долго ходят по магазинам и рынкам в поисках низких цен. В этой группе в основном пожилые люди, а также жители деревень и малых городов. В Москве, Санкт-Петербурге и в других крупных городах их значительно меньше.

Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии в результате разработки портфельных, конкурентных стратегий и стратегий роста. Управление на корпоративном уровне предполагает ранжирование стратегических задач с выделением приоритетных направлений их решения.

Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрицы , отражающие модели рыночного участия. Маркетинговая стратегическая матрица -- это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.

Портфельные стратегии - это совокупный портфель, включающий планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы. Они нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей . В конечном счете, эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации.

Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности) - совокупность отдельных направлений деятельности предприятия. Фирма должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие - ликвидировать.

В основе разработки портфельных стратегий используется целевой подход, включающий единство составляющих блоков: научные разработки-- производство -- реализация -- сервисное обслуживание.

Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятельность перед руководством.

Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений осуществляют с использованием матриц БКГ и Джи-И-Маккензи.

Классическая матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) разработана в конце 60-х годов XX в. Бостонской консалтинговой группой. Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке .

Матрица БКГ позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности, и на основе этой позиции выбрать оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности.

Строки матрицы - темп роста рынка, столбцы - относительная доля рынка. Темп роста рынка - важнейшая характеристика его привлекательности.

Рис. Классическая матрица Бостонской консалтинговой группы

Относительная доля рынка , т.е. доля рынка по сравнению с ведущим конкурентом, показывает, насколько сильны позиции предприятия на данном рынке.

Таким образом, матрица БКГ разбивает все направления деятельности предприятия на четыре группы: «звезда», «дойная корова», «дикая кошка» и «собака». В отношении каждой из этих групп необходима своя стратегия.

«Звезды» - это идеальный случай, сочетающий высокие перспективы роста рынка с сильными позициями предприятия на этом рынке. Звезды - источник не только краткосрочной, но и долгосрочной прибыли, их следует оберегать и укреплять, вкладывать в них капиталовложения.

«Дойные коровы» - случай, когда предприятие имеет сильные позиции на зрелом рынке. Эти направления деятельности приносят предприятию высокую стабильную прибыль, хотя роста здесь не предвидится. Здесь нужно сохранять долю рынка на имеющемся уровне Основная цель предприятия в отношении «дойных коров» - получение максимальной прибыли за короткий период. Капиталовложения ограничиваются необходимым минимумом, а полученная от них прибыль инвестируется другие, более перспективные направления.

«Дохлые собаки» - ситуация, когда слабые позиции предприятия сочетаются с низкими темпами роста рынка. Такие направления деятельности являются неперспективными, от «собак» стараются избавиться, следовательно, - изъятие капиталовложений.

«Дикие кошки» - направления деятельности, где позиции предприятия шаткие. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «звезды» и увеличить объемы продаж, однако может потерять темпы роста и перейти в «собаки».

Данная двухмерная матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании. Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей.

Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка» / «стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка.

Рис. Матрица Джи-И-Маккензи

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компания Мак-Кинси на основе матрицы БКГ в ходе реализации проекта по заказу компании «Дженерал электрик». Поэтому название явилось производной от двух компаний -- Джи-И-Маккензи.

Показатель «стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как инвестиционный потенциал, рыночный потенциал, хозяйственный потенциал.

Инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величин инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным 1, это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше 1 -- соответственно низким.

Показатель «привлекательность рынка» определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Методика, разработанная И. Ансоффом, количественную оценку привлекательности рынка определяет как произведение перспективы роста, перспективы рентабельности, перспективы стабильности целевого рынка.

Перспектива роста определяется как прогнозная оценка экономических, социальных, технических и других условий, выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании.

Перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на основе показателей, характеризующих конкурентные позиции, колебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государственного регулирования и др., влияющих на получение намеченного дохода.

Перспектива стабильности определяется путем комплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.

Существенными недостатками матрицы Джи-И-Маккензи являются необходимость получения большого объема информации и сложность количественной оценки.

Системная оценка матрицы Джи-И-Маккензи позволяет любой компании определять различные стратегии по удержанию лидирующих позиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно:

Наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обновлением ассортимента, формированием эффективной дистрибьюции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.

Оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, использования неценовых факторов конкуренции, диверсификации, освоения новых товарных ниш.

Стратегия ухода , ликвидации рыночного участия или «деинвестирования» принимает планово-управленческие решения по сокращению производства, маркетинговых расходов на рекламу, стимулирования сбыта, сворачиванию связей со СМИ и т.п. Данная стратегия очень зависит от своевременности ее реализации, так как именно она позволяет избежать банкротства и разорения компании.