Характеристика различных типов поведения руководителя. Она выделяет три стиля лидерства

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению .

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:

• авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
• демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
• либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой и удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

1. Эксплуататорско-авторитарный : руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. и находятся в противоборстве.
2. Патерналистски-авторитарный : руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
3. Консультативный : руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным .

Выбор стиля управления

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "реководитель-подчиненный", стили руководства.

"Одномерные" стили управления

Предпосылкой постановления различных "одномерных" стилей управления стали теории "Х" и "Y" Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории "Х", люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководителями, не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных. Что бы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией — "Y". В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а так же в творчество. И такое приобщение является

функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Характеристика "одномерных" стилей управления была предположена отечественным исследователем Э.Старобинским.

"Многомерные" стили управления. "Теория X" и "Теория Y"

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и "Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия", завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория Х

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория У

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.
2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.
3. Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности .

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория "управленческой решетки" , разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 10.

• Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.
• Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.
• Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.
• Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
• Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

Концепции ситуационного маркетинга

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях .

Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т.Митчел и Р.Хоус . В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания . Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а так же между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля управления :

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки ".

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать "инструментальный стиль", сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на "участие " подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

Имеется еще стиль, ориентированный на "достижение ", когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном . Они, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Минобрнауки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Томский государственный архитектурно-строительный университет

Факультет «Менеджмент»

Контрольная работа

по дисциплине «Организационное поведение»

Выполнил:

студент гр.431Б/с Гамоюрова В.Ю.

Контрольные задания

Задание 1.

Проанализируйте варианты поведения руководителя и определите, для какого этапа развития группы они характерны, заполнив таблицу 1.

Таблица 1

Варианты поведения руководителя:

1. Обеспечивает координацию деятельности специализированных членов группы.

2. Отстаивает свои позиции, утверждает свой авторитет.

3. Принимает участие в выработке правил взаимодействия в группе.

4. Организует работу группы, обеспечивает ее ресурсами.

5. Поощряет или наказывает членов группы по результатам трудовой деятельности.

6. Отстаивает точку зрения группы при взаимодействии с другими группами.

7. Подводит итоги деятельности группы по выполнению целевого задания и вносит предложения о нецелесообразности дальнейшего существования группы.

8. Организует групповые дискуссии для решения сложных групповых проблем.

9. Устраняет внутригрупповые конфликты.

Задание 2.

Проклассифицируйте указанные ниже нормы поведения по предлагаемым признакам, заполнив таблицу 2.

Таблица 2

Виды норм:

1. Качество - главный принцип нашей работы!

2. Все сотрудники должны ходить в униформе с символикой организации.

3. Все задания должны выполняться сотрудниками в рабочее время. Никаких сверхурочных!

4. Вознаграждение членов группы осуществляется пропорционально их трудовому вкладу в результаты работы группы.

5. В нашей организации мужчины должны ходить в темных костюмах, белых рубашках и не пестрых галстуках.

6. Все сотрудники не покидают своих рабочих мест до тех пор, пока их не отпустит непосредственный руководитель.

7. Члены группы ни при каких обстоятельствах не должны сообщать руководителю об опоздавших.

8. Вознаграждение членов группы осуществляется по результат» работы группы в целом и распределяется но принципу «каждому поровну».

9. Никаких украшений персонал организации носить не должен!

10. Члены группы не должны открыто критиковать точку зрения коллеги в присутствии руководителя.

11. Все члены группы несут коллективную ответственность за результаты деятельности группы.

12. Каждый член группы имеет доступ к необходимой для работы информации.

13. В нашей организации женщинам запрещается носить брюки, мини-юбки, декольте. поведение руководитель помеха общение

Задание 3.

Определите, для какого вида дистанции характерны приведенные в таблице 3 расстояния между общающимися.

Таблица 3

Виды дистанции:

1. Публичная дистанция.

2. Персональная дистанция.

3. Интимная дистанция.

4. Социальная дистанция.

Задание 4.

Определите, какой вид дистанции характеризует каждый из приведенных в таблице 4 типов общения, и заполните таблицу.

Таблица 4

Виды дистанции:

1. Публичная дистанция.

2. Персональная дистанция.

3. Интимная дистанция.

4. Социальная дистанция.

Задание 5.

Определите, для какого типа общения характерны приведенные в таблице 5 расстояния между общающимися, и заполните таблицу.

Таблица 5

Типы общения:

1. Общение со знакомыми людьми.

2. Обезличенные и формальные разговоры.

3. Дискуссии между коллегами.

4. Общение самых близких людей.

Задание 6.

Проанализируйте приведенные в таблице 6 цели различных коммуникаций. Определите, какие из них ставят перед собой нисходящие, восходящие, горизонтальные и диагональные коммуникации, и заполните таблицу.

Таблица 6

Задание 7.

Проанализируйте приведенные в таблице 7 помехи при общении. Определите, проявлением какого барьера является каждая из них, и заполните таблицу.

Таблица 7

Виды барьеров:

1. Культурные различия.

2. Личностный барьер.

3. Языковой барьер.

4. Организационный барьер.

5. Временной барьер.

6. Физический барьер.

Задание 8.

Проанализируйте перечисленные в таблице 8 виды передаваемой в сообщении информации. Определите, о каких коммуникациях (нисходящих, восходящих, горизонтальных, диагональных) идет речь, и заполните таблицу.

Таблица 8

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятия, уровни, модели организационного поведения. Изучение и анализ поведения индивида, группы, организации с целью понимания, предсказания и усовершенствования индивидуального поведения каждого работника. Способы влияния на организационное поведение.

контрольная работа , добавлен 10.03.2013


Общая характеристика и анализ деятельности ООО "МИР". Типы поведения сотрудников и их характеристика. Разработка анкет–опросников для определения типов поведения. Проведение анкетирования и анализ его результатов. Проектирование и корректировка моделей.

курсовая работа , добавлен 20.10.2010


Сущность организационного поведения. Объект, предмет, цели, задачи и методы дисциплины. Категории поведения в организации. Личностный уровень поведения. Групповое поведение. Факторы, влияющие на эффективность групп. Поведение в неформальных группах.

курсовая работа , добавлен 22.09.2008


Характеристика внутрифирменной среды организационного поведения, место и роль человека в данной среде. Сущность организационной двойственности поведения, влияние на данный фактор управленческих решений руководителя и его должностного самоопределения.

учебное пособие , добавлен 07.02.2010


Общая характеристика инноваций и организационного поведения. Влияние инноваций на организационное поведение. Организационно-экономическая характеристика ООО "Техносеть". Анализ результатов исследования влияния инноваций на организационное поведение.

курсовая работа , добавлен 12.04.2010


Основы организационного и должностного поведения. Теории поведения человека в организации. Взаимодействие личности и организации. Сущность мотивации трудового поведения персонала. Основные теории лидерства. Управление конфликтами в организации.

методичка , добавлен 10.08.2009


Исследование стилей поведения, комплекса способов, манеры поведения руководителя организации по отношению к сотрудникам. Изучение авторитарного, автократического, консервативного стилей. Анализ влияния стилей управления на эффективность работы коллектива.

курсовая работа , добавлен 17.06.2011


Организационное поведение как наука и дисциплина, история ее развития и подходы к изучению. Место личности в организации. Типы индивидуального поведения. Групповое поведение и методы управления людьми. Особенности современных организационных отношений.

курсовая работа , добавлен 12.03.2013


Анализ факторов, влияющих на поведение чиновников. Регуляторы организационного поведения государственных служащих: поведенческий, организационный. Организационные регуляторы поведения служащих. Элементы организационной культуры: стереотипы, ценности.

курсовая работа , добавлен 09.05.2012


Теории поведения личности. Личностные характеристики персонала, влияющие на его поведение. Эмпирическое исследование организационного поведения персонала "Бизнес-Альянс". Рекомендации по учету индивидуально-психологических особенностей сотрудников.

Динамику межличностных отношений изучает особая наука - социология организационного поведения. За рубежом она получила достаточно широкое распространение, в нашей же стране она практически не развивалась. Поэтому полезно будет рассмотреть концепцию организационного поведения, основанную на идеях К.Арджириса, Р.Блейка, Дж.Моутон, Д.Катца и Р.Кана, Р.Лайкерта, Р.Танненбаума, Дж.Хоманса и других.

Что такое социальная организация

Зарубежные социологи исходят из предпосылки, что поведение людей в организации и вне ее - явления совершенно разные. Элементы человеческого поведения - мотивы, роли, ценности, установки, цели, потребности и т. п. - вне организации выстраиваются в иную конфигурацию, нежели внутри организации. К такому изменению вынуждает их действие тех факторов, которых нет (или действие их не столь велико) вне организации, а именно законы совместной (кооперативной) трудовой деятельности, условия жесткой системы власти, организационный климат. На пересечении подобных силовых линий возникают новые социальные явления - статус, престиж, групповое давление, лидерство и т. п.
Принято считать, что социальные системы имеют совершенно иную природу, нежели биологические или физические. Это скорее структура случаев и событий, а не материальных элементов в кристаллической решетке. Поэтому социальная система не имеет иной структуры, кроме той, которая задана ее функционированием. Даже человек обладает анатомической структурой, которую можно распознать (идентифицировать) в случае его смерти. Но у социальной системы нет анатомии в таком понимании слова. Когда она прекращает функционировать, ее внутренняя структура умирает вместе с ней.
Должности, позиции, ожидания, роли и другие «события», составляющие остов социальной организации, существуют в особом смысле: при условии, что такие социальные символы признают оба участника межличностного взаимодействия, а не один из них. Даже будучи предписаной сверху, ролевая позиция «руководитель» - пустая ячейка, если занимающего этот пост человека не признают своим руководителем подчиненные. Существуют десятки способов показать, что он никакой не руководитель, и доказать тем самым взаимонаправленность, обоюдность социальной роли.
Все сказанное означает, что социальная организация (в отличие от физической) является открытой системой (Д.Катц, Р.Кан). Если уподобить такую систему лабиринту, то препятствия в нем ощутимы, но невидимы; все они скроены из образцов, или моделей человеческого поведения - социальных ролей, норм и ценностей. Поэтому организации имеют «социальную карту», т. е. особым образом разграфленное организационное пространство. Мастер или начальник литейного цеха функционально ближе к своим рабочим, чем к заводскому начальству. Но частота и плотность контактов с последним у них может быть выше. Руководство цеха нередко находится в отдельном помещении и питается отдельно от простых рабочих.
«Топография» организационного пространства подразумевает четыре типа разделения:
1) географическое - распределение работников по цехам, отделам, то есть помещениям, которые отделены друг от друга;
2) функциональное - нормировщик и слесарь-инструментальщик могут размещаться на одном пространстве, но функционально они разделены (интересы, языковые стереотипы каждой профессии создают не меньшие барьеры для процесса коммуникации, чем физическое разделение);
3) статусное (престиж, позиция) - служащие, руководители, рабочие чаще общаются и доверяют представителям своей группы;
4) иерархическое - нормы формальной структуры предписывают обращаться за решением вопроса к непосредственному начальнику, но не через его голову .

Переменные организационного поведения

Многие конфликты, возникающие в организации, могут быть поэтому правильно истолкованы с точки зрения не личностных качеств, а позиционных оценок людей в терминах организационного пространства, то есть места, занимаемого в данной организации. На основе такого взаимодействия возникает особое явление - организационный климат. Под ним подразумевается такой тип субкультуры, которая отражает принятые в организации формальные нормы, но реинтерпретированные людьми в терминах неформального взаимодействия.
Например, престиж представляет собой разновидность неписанного (неформального) определения поведения, которое другие ожидают получить от вас. Компетенция подразумевает не только широкий круг профессиональных заданий (определение с точки зрения формальной структуры), но и контроль над факторами социального окружения, возможность и желание манипулировать другими, свободу выбора в том, чтобы выполнять работу по-своему. Достижение - мотивация на постановку себе умеренно трудных, но реально выполнимых задач. Мотивированные на достижение - это не игроки, они предпочитают работать над проблемой, а не доверять результат судьбе. Они выбирают средний путь и, реально оценивая свои способности, склонны меньше рисковать, дабы избежать наказания за ошибочные действия.
Опытный менеджер знает, что исполнители, ориентированные таким образом, повышают свой престиж только до определенного уровня. Обретя его, они скорее стремятся укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить положение . Для современного менеджера это наиболее предпочтительный тип ролевого поведения. Практика показывает, что компании, имеющие у себя значительное число таких людей, работают успешнее.

Виды власти в организации

Другой переменной организационного поведения выступает власть, т. е. способности и возможности влиять на действия других людей и определять их. Различают два вида власти (то же самое относится к авторитету) - исходящая от позиции (должности) и исходящая от самой личности. В первом случае речь идет о формальном авторитете руководителя, во втором - о неформальном лидере. Власть и авторитет в данном случае означают способности манипулировать (пользоваться выгодами своего положения) или контролировать поведение других в собственных целях. При этом вариации поведения самые широкие. Те, кто не ощущает достаточного признания и уважения со стороны других, привлекают внимание окружающих, преувеличивая свои слабости. Если в коллективе индивид сталкивается с напряжением или непониманием, то в качестве компенсации у него развивается потребность во власти, желание манипулировать окружением. И наоборот, в благоприятной обстановке потребности трансформируются в установку на доверительные межличностные отношения.
В то же время работники, ориентированные на достижение, избегают всего, что связано с властью. Они ориентированы даже не на отношения с другими, а на задачу. Они трудятся на уровне своей компетенции и способностей и того же ожидают от окружающих. В ситуации, где результат работы зависит не от них, они менее эффективны. Мотивированные на успех нуждаются в том, чтобы их организовывали, из их рядов не всегда выходят хорошие руководители.

Ценностный барьер

Теория организационного поведения строится на посылке о том, что люди ведут себя, исходя не из реальности, а из ее восприятия. Менеджеры часто не понимают рабочих (как и рабочие их) и начинают думать о них с опозданием на много лет. В одном исследовании супервайзеров попросили проранжировать факторы, которые важны не для них, а для рабочих. Иными словами, надо было посмотреть на их деятельность глазами рабочего. О том же самом попросили и рабочих.
Низшие чины управленцев высоко оценили зарплату, безопасность труда, карьеру и хорошие условия труда как то, чего якобы больше всего хотят рабочие. Напротив, сами рабочие хотели бы для себя прежде всего понимания и уважения со стороны менеджеров и самореализации в труде. Супервайзеры низко оценили то, что рабочие поставили на первые места, например понимание проблем персонала.
Таким образом, при отсутствии языкового барьера препятствием к эффективному взаимодействию в организации может стать ценностный барьер. В этом отношении многие современные руководители, полагают социологи, все еще остаются на уровне представлений начала века.

Шкала Танненбаума и Шмидта

Именно тогда развивались идеи классической теории, в которой основной акцент ставился на потребности и цели организации, а не на интересы индивида. Напротив, современные концепции исходят из широкого разнообразия стилей поведения неформального (как, впрочем, и формального) лидера. Р.Танненбаум и В.Шмидт попытались проранжировать такое многообразие, и у них получилась следующая шкала (см.рис.1). Ее крайние точки обозначают:
1) лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего свою власть и минимально - свободу подчиненных;
2) лидера демократического типа, ориентированного на коллективное принятие решений, допускающего максимум свободы при минимуме власти.
Между ними расположены все другие типы лидеров .

Модель Дж.Хоманса

Для того чтобы объяснить механизм неформальных групп, Дж.Хоманс построил несложную модель, включающую три основных элемента: задания, взаимодействие и установки. От руководителя люди получают производственное задание; выполняя его постоянно, они организуют процесс взаимодействия (систему конкретных поведенческих актов), и, как следствие, между ними возникают определенные чувства, привычки, ожидания, симпатии и антипатии. Причем чем чаще и интенсивнее взаимодействие, тем сильнее взаимные чувства, и наоборот.
Возникает своего рода эффект наполнения, или спиральный процесс, и если он не прерывается, то члены малого коллектива со временем становятся все более похожими друг на друга. У них возникает то, чем все они дорожат, в частности нормы совместного поведения. Такой нормой может быть, например, простое правило:
«Ты не должен общаться с руководителем чаще других или больше, чем это объективно необходимо, если стремишься сохранить авторитет в группе».
Итак, нормы как неписанные законы возникают на достаточно зрелом этапе развития человеческой общности, они аккумулируют прошлый опыт, высоко ценятся людьми и выполняются нередко с большим прилежанием, чем формальные нормы, например, свод должностных обязанностей, различного рода инструкции и приказы. Чем больше сплочена общность, тем больше выполняются нормы и сильнее к ней тянутся индивиды. По отношению к тем, кто нарушает нормы, применяются, опять же, неформальные санкции.

Теория незрелости К.Арджириса

Неформальные группы возникают, конечно же, не беспричинно. Иногда они служат реакцией на поведение администрации, недоверие руководителей, злоупотребление авторитарными методами или стремлением управленцев не считаться с мнением подчиненных, относиться к ним как к незрелым, невзрослым. Так, К.Арджирис оценивает адаптацию рабочих (их неучастие в общих делах, сдерживание производительности, равнодушие) не как проявление природной лени, а как негативный итог такого администрирования, которое сдерживает подчиненных от проявлений своей взрослости. Иначе говоря, если к ним относятся как к детям, например не доверяют ответственных заданий, ограничивают самостоятельность, унижают мелочным надзором и постоянно напоминают об их зависимом положении, то они и ведут себя как дети. Это своего рода защитная реакция, которая сплачивает подчиненных, вынуждая их противостоять руководству, действовать и защищать свои интересы сообща.
По теории Арджириса (и в этом есть своя логика), на принципе относиться к людям как незрелым личностям построена любая формальная организация. И это не чей-то злой умысел, а ее внутренняя сущность. Специализация задач, иерархия должностей, система коммуникаций (формальных распоряжений), всевозможные инструкции не оставляют места для самостоятельности индивида, проявления его человеческих интересов. Единственной «отдушиной» тогда остается неформальная группа, где к каждому относятся как к незаменимой личности. Сплоченный коллектив потому и борется за каждого своего члена, что его воспитание, прививание групповых норм и ценностей далось огромным трудом. Напротив, формальная организация только тогда и может эффективно функционировать, когда она быстро и без труда заменяет одного работника на другого, ориентируясь на интересы дела, компетентность и профессиональную пригодность работника.

Теория стилей Р.Лайкерта

Современные модели поведения людей в организации разрабатываются на более широком, чем раньше, эмпирическом материале. По такому пути шел Р.Лайкерт, создавая программу организационного поведения. Ему удалось обнаружить, что реальные стили управления можно представить в виде континуума от 1 до 4.
В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул - страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.
Модель 2 предполагает, что руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение здесь действительное, а наказание - потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в качестве снисходительности со стороны руководителя и осторожности со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.
В модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частично делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с элементами страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.
Наконец, модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.
Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жесткой сконструированной системой управления, а модель 4 - ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются промежуточными.
Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании. Для ускорения анализа организации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). К примеру, «уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «характер мотивации», «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Так, переменная «уровень доверительности» включает описание следующих четырех пунктов шкалы: «не существует доверия к подчиненным», «существует, снисходительное, как хозяина к слуге», «значительное, но не полное: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам» .
Как видим, пункты шкалы взяты из описания моделей 1,2,3 и 4, но более концентрированы. Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.

«Стимулирующий» и «предупредительный» стили

Классификация стилей руководства по критериям «ориентированный на задачу» и «ориентированный на отношения» оказалась весьма плодотворной и способствовала созданию множества опросников и моделей, которые успешно описывали реальные процессы в организациях.
Так, в университете штата Огайо в США разработан вопросник, в котором поведение руководителя оценивалось подчиненными. Две переменные, описывающие стиль руководителя («стимулирующий» и «предупредительный»), измерялись каждая по 15 показателей, например, «руководитель находит время выслушать мнение подчиненных» и «руководитель определяет группе конкретные задачи», снабженным пятибальными шкалами («всегда», «часто», «случайно», «редко», «никогда»).
В ходе эмпирической проверки инструмента выяснилось, что обе переменные независимы: высокие оценки по одной вовсе не означают низкие по другой. Поэтому была составлена особая схема в виде квадрата, разделенного четырьмя осями. Каждая клеточка квадрата означала различные комбинации стилей, встречающихся в реальном процессе руководства.

Модель Блейка и Моутона

Позже на основе этой модели Р.Блейк и Дж.Моутон составили схему с пятью типами управления.
«Обедняющий» - затрачиваются минимальные усилия для выполнения производственного задания и поддержания порядка.
«Общинный» - основное внимание руководитель уделяет потребностям подчиненных и поддерживает дружескую атмосферу при совместной работе.
«Ориентированный на задачу» - максимальное внимание технико-организационным вопросам и минимальное человеческим.
«Половинчатый» - стремление сохранить баланс между двумя крайностями.
«Артельный» - выполнение задачи благодаря совместным усилиям, доверительным и уважительным отношениям .
И здесь с помощью вопросника изучается реальный стиль руководства на предприятии, а затем уже на основе концептуальной модели ему дается исчерпывающая оценка. Если, например, для руководителя главное - выполнить план любой ценой, то оценки его действий будут приближаться к горизонтальной оси (оценка 9 - максимальное выражение данного признака). И наоборот, ориентация на взаимоотношения с людьми выражена вертикальной осью.
На множестве объектов американские социологи и психологи установили, что идеального стиля руководства нет, а есть так называемый адаптивный, т. е. приспосабливающийся к конкретной обстановке. С точки зрения модели Блейка и Моутон, наилучший стиль - «артельный» (максимальная ориентация на продукцию и на людей).
Р.Лайкерт выяснил, что эффективный руководитель пользуется общим, а не детальным контролем. Иными словами, он объясняет подчиненным цель и общее направление работы, конкретизирует задачи, а затем предоставляет свободу действий. По Ф.Фидлеру, руководитель, ориентированный на задачу, эффективно действует в ситуациях, когда отношение к администрации со стороны подчиненных или очень хорошее или очень плохое. Руководитель, ориентированный на отношения, эффективен в неопределенных ситуациях.

Концепция страха и любви А.Этциони

Эффективность все чаще рассматривается как результирующая этих двух стилей, а эффективным считается стиль, в наибольшей мере соответствующий сложившейся ситуации. Некоторые современные концепции организационного поведения, в частности концепция А.Этциони, заимствуют и развивают идеи, высказанные еще в XVI в. Макиавелли. Как мы помним, он поставил вопрос, на который и сегодня пытаются ответить ученые: что лучше - строить отношения с подчиненными на дружбе (персональная власть) или на страхе (позиционная власть)?
Как и Макиавелли, Этциони считает, что руководитель должен учитывать и то, и другое. Отношения, основанные на любви, непостоянны и краткосрочны, если нет страха перед возмездием. Отношения, основанные на страхе, более длительны, но они чреваты скрытым сопротивлением. Эффективный руководитель должен иногда жертвовать краткосрочными отношениями (любовь) ради долговременного уважения (страх), но быть осторожным, если не хочет, чтобы страх перешел в ненависть.

Модель успешного руководителя Б.Басса

Основная функция руководителя в терминах теории организационного поведения формулируется так: выполнение поставленной задачи посредством других людей, т. е. посредством стимулирования и управления их действиями. В этом случае успех его деятельности должен оцениваться производительностью труда подчиненных. Для того чтобы лучше различить успешного руководителя и эффективного руководителя, Б.Басс воспользовался следующей мысленной моделью.
Предположим, что руководитель А пытается повлиять на работника В с тем, чтобы тот лучше справился со своим заданием. Попытки А оцениваются как успешные или неуспешные в зависимости от того, как справился со своей работой В, причем успех может измеряться множеством точек на континууме. Если даже он достиг относительно высокой точки на шкале и его действия следует оценить как успешные, мы все равно ничего не сможем сказать об их конечной эффективности.
Допустим, А и В недолюбливают друг друга, либо находятся во враждебных отношениях, и В подчиняется А только в силу присущей должности А власти. В этом случае мы можем заключить, что А является руководителем успешным, но неэффективным. С другой стороны, если В выполняет свою работу потому, что он хочет, т. е. не из-за страха перед наказанием, а в силу внутренней мотивации к деятельности, полагая, что достижение целей организации приближает его к достижению собственных или что затрачиваемые усилия адекватно вознаграждаются (компенсируются с некоторой прибавкой), то А оценивается как успешный и эффективный руководитель.
Таковы отношения взаимного сотрудничества и уважения, искусство руководителя ставить цели, которые отвечают собственным устремлениям подчиненного. Например, цель - повышение производительности труда в два раза, стремление работника - увеличение оклада в 1,5 раза. Или: совмещение профессий (фактически выполнение работы, на которую невозможно найти человека) и увеличение жалования на 60%.
Итак, если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле. Напротив, когда он стремится быть эффективным, он акцентуируется на персональной (неформальной) власти и общем контроле. Первый тип власти отличается делегированием полномочий сверху вниз, а второй - генерированием авторитета снизу вверх через согласие подчиненных добровольно признать такое распределение ролей. Руководитель может быть успешным, но неэффективным (когда оказывает кратковременное влияние на поведение других), а может быть успешным, и эффективным (если нацеливает подчиненных на долговременный рост производительности и организационное развитие).

Модель эффективной организации Р.Лайкерта

Р.Лайкерт установил три типа переменных, определяющих долговременную эффективность организации.
К причинным переменным он отнес внутриорга-низационные факторы, находящиеся под контролем администрации, - формальная структура организации, экономическая стратегия и социальная политика, профессионально-квалификационный состав работников и т. д.
Промежуточные переменные обозначают человеческие ресурсы организации - отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы принятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации деятельности и т. п.
Наконец, результирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий - рост или падение производительности труда и прибыли, удовлетворение своей продукцией запросов потребителей и др.
Взаимосвязь между этими факторами можно представить в качестве стимулов (причин), воздействующих на организм (ресурсы) и создающих определенный результат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные переменные, как правило, не приводит к успеху.
Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов. Точно также попытка улучшить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее успешна, чем изменение причинных переменных. Собственно говоря, и методология социального планирования в нашей стране строилась на тех же принципах - оказывать воздействие прежде всего на условия трудовой деятельности в коллективе, а не прямо на потребности, мотивацию и поведение работников.
Негативные последствия нарушения подобных принципов в производственном коллективе очевидны. Руководитель стремится любой ценой повысить производительность или выполнить план (результирующие показатели), оказывая давление на поведение работников (промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квалифицированных кадров (причинные переменные).
В конечном итоге он добьется временных успехов и даже сделает личную карьеру, но климат в коллективе постепенно ухудшится. Могут измениться и другие показатели: увеличится текучесть кадров, число несчастных случаев, возрастет абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), количество невыходов по болезни. Наконец, усилятся жалобы трудящихся на условия труда и быта. Причем последние уже будут отражать не ухудшение условий труда (они не изменились), а психологическое недовольство ими («блокирование эмоций»), раздражительность и фрустрацию работников.
Восстановление же нарушенного равновесия в организации потребует гораздо больших усилий и материальных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. По данным исследования Р.Лайкерта, в небольших организациях на восстановление социально-психологического климата уходит от года до трех лет, в крупных - до семи лет . Если тактика «выжимания пота» длится довольно долго, то реабилитационный период организации увеличивается. Иногда приходится обновлять весь состав работающих в том или ином подразделении, годами привыкавших к плохой работе, низкому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобных ситуациях оказывается весьма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она не сразу даст плоды, коллектив некоторое время будет работать хуже, чем может уже в новых условиях.

Выбор стиля

Опытный руководитель знает: то, каким он себе представляет свой собственный стиль управления, не имеет никакого значения для других. Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, каким они себе представляют этот стиль. Руководитель может быть искренне убежден, что он «демократ», но его действия подчиненные оценивают в терминах модели «ориентированный на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится окружающим.
Применение того или иного стиля руководства зависит от характера и содержания труда. Так, на промышленных предприятиях, где высок уровень кооперации труда и взаимодействия работников при выполнении общего задания, высока степень технологической привязанности человека к своему рабочему месту и зависимость личного успеха от успешной работы товарищей, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношение. На автотранспорте же водители трудятся в одиночку, меньше контактируют и зависят друг от друга, поэтому их интересует больше структура самой работы в отношении того, что, куда и в какое время они должны привезти. В этой ситуации они предпочитают стиль, ориентированный на задачу.
В реальных ситуациях организационного поведения выбор стиля, как правило, не является величиной постоянной. В зависимости от сложившихся условий руководитель может варьировать его в определенном диапазоне - от ориентированного на отношения до ориентированного на задачу. В зависимости от личных качеств руководителя, уровня квалификации и взаимоотношений подчиненных, наконец, от содержания самой работы поведение руководителя может меняться, каждый раз приспосабливаясь к новым условиям. Такой диапазон поведения, в рамках которого руководитель может варьировать свой стиль, называется адаптивностью.
К условиям, которые требуют незначительного уровеня гибкости, изменчивости стиля, У.Реддин относит нетворческий характер управленческой деятельности, стандартные задачи и установленные сверху цели, жесткий технологический процесс, повторяющиеся трудовые операции, слабую взаимосвязь работ. Напротив, такие факторы, как перенастраивающийся технологический процесс, неструктурированные задачи, сильная взаимосвязь работ, творческий характер управления, предполагает высокую степень адаптивности. Причем чем выше должность, тем шире диапазон вариаций: директор может использовать различные стили поведения во взаимоотношениях с разными группами людей (вышестоящее руководство, коллеги-управленцы, нижестоящие руководители, рядовые исполнители, поставщики, потребители), а мастер или бригадир нередко обходится одним. Даже в рамках малой группы руководитель применяет к разным людям разные стили.
Воспитание адаптивного руководителя в практическом плане очень дорого. В промышленности США на тренировочные программы тратятся многие миллионы долларов, на их практическую реализацию, т. е. перенастройку стиля управления в организации, уходит от 3 до 7 лет .
Считается, что изменить поведение намного труднее, чем знания, установки, экспектации; это происходит легче в молодом возрасте и труднее в зрелом и пожилом. Если человек эффективен на одной должности, то это не значит, что он будет столь же эффективен на другой.
Принцип Л.Питера гласит: в должностной иерархии каждый служащий поднимается до уровня своей некомпетентности. В зависимости от прогресса и повышения уровня зрелости группы (компетенция, самостоятельность, ответственность, жизненный опыт) стиль руководства может меняться от высокой ориентации на задачу и низкой на отношения до высокой по обоим параметрам. Если подчиненные еще не привыкли к четкому выполнению производительного задания и трудовой дисциплине, а руководитель применяет высокую ориентацию на отношения, то первые могут истолковать это как вседозволенность.
Следующие ступени зрелости группы - переход от высокой ориентации на задачу и отношения к низкой на задачу и высокой на отношения, а затем - к низкой по обеим ориентациям. Это означает способность подчиненных ставить самим себе производственные задачи и отсутствие потребности в эмоциональной поддержке со стороны руководителя, вытеснение чувства привязанности чувством самостоятельности и ответственности.

Стратегия организационного изменения

В зарубежной социальной психологии вьеделяются два подхода, которые по-разному воздействуют на поведение индивида в организации и предлагают разные стратегии организационного изменения. Психотерапия сосредотачивается на причинах (мотивах) поведения, сформированных в детстве. Модификация во главу угла ставит наблюдаемое поведение, используя цели и вознаграждение. При этом учитываются четыре уровня изменения: знаний, установок, поведения и групповой (организационной) деятельности.
Первый уровень довольно легко поддается изменению; для него нужно выяснить запас старых знаний (квалификацию) и новый уровень требований рабочих. Установки человека включают еще и эмоциональную компоненту, поэтому их менять сложнее. Еще труднее изменить поведение. Так, например, человек может знать об опасности курения, чувствовать ухудшение своего состояния и даже с неприязнью относиться к нему (установка), но не в состоянии изменить поведение (бросить курить) в силу долговременной привычки. И самое трудное - изменение групповой деятельности. Здесь мы сталкиваемся с обычаями, нравами, традициями. Группа представляет собой самовосстанавливающуюся форму совместной деятельности. Поэтому изменить поведение отдельного ее члена без предварительного изменения групповых норм и ценностей - дело чуть ли не безнадежное.
Но именно такова стратегия изменения, построенная на применении формальных норм и стиля руководства, ориентированного на задачу. Организационные улучшения начинают здесь с вывешивания приказа об изменении штатного расписания, режима работы, выговоров за опоздание, контроля посещения и т. д. Насильственная инновация, опирающаяся на инструменты и символы позиционной власти, редко достигает желаемого результата, так как начинает с самого трудного участка. В этом случае смещается естественный порядок, очередность циклов изменения, вместо прогрессивных наблюдаются регрессивные процессы, обнаруживаются скрытые формы сопротивления.
Напротив, партисипативный цикл изменений, основанный на привлечении работников к участию в принятии решений (отсюда и его название), начинается с формирования новых знаний у индивидов, их представления о целях организации, создания у них желаемых установок. Положительное изменение отношения к предстоящему нововведению закрепляется в групповом участии в разработке общих целей, создании механизма совмещения формального и неформального руководства. При насильственном вмешательстве результаты неустойчивы и все может вернуться на прежние места, когда руководитель потеряет свою должность. В свою очередь, недостатком партисипативного цикла является затяжной, медленный (хотя и более устойчивый) характер изменений. Здесь могут быть такие стадии, как «размораживание» (т. е. освобождение от старых установок и привычек), переобучение и закрепление нового.

Вопросы к главе

1. Что такое организационное поведение?
2. Почему социальная система не имеет иной структуры, кроме той, которая задана ее функционированием?
3. Что такое открытая система?
4. Из чего состоит «топография» организационного пространства?
5. Чем отличается престиж от статуса?
6. Какие два типа власти различают социологи?
7. Из каких элементов состоит модель поведения Хоманса?
8. Охарактеризуйте шкалу лидерского поведения Танненбаума и Шмидта.
9. О чем говорит теория Арджириса?
10. Опишите четыре модели стилей управления Лайкерта.
11. Что такое «уровень доверительности» и как его можно использовать на практике?
12. Какие типы управления выделили Блейк и Моутон?
13. Что такое адаптивный стиль руководства?
14. Чем различаются эффективный и успешный руководители?
15. Опишите мысленную модель Басса.
16. Что описывают три переменные Лайкерта и в чем их практическая польза?

Для того чтобы успешно сотрудничать со своим руководством, очень желательно понимать его мотивацию к труду, тем более что его труд как раз носит характер управленческого воздействия на сотрудников. Руководитель это не абстрактное понятие, стоящее на служебной лестнице, несколькими ступенями выше. Это человек. И как человеку ему свойственны достоинства и недостатки. Именно поэтому он может относиться к одним работникам более объективно, а к другим более предвзято, но, тем не менее, особенно если руководитель не наемный работник, а хозяин собственного дела, главным для него является эффективность работы компании. Мотивацию руководителя можно определить с двух позиций. С одной стороны, он как человек обладает стремлением удовлетворить свою иерархию потребностей. С другой стороны мотивация руководителя определяется стилем его руководства по отношению к своим работникам.

Рассмотрим вначале мотивацию руководителя-предпринимателя на базе «иерархии потребностей» Маслоу. С точки зрения мотивации мы можем рассматривать личность такого руководителя в двух ипостасях: во-первых, как собственника имущества и других ресурсов, старающегося извлечь максимальный доход из своей деятельности, т.е. индивида; во-вторых, как руководителя по отношению к наемным работникам, работающим у него на условиях контракта.

Сначала рассмотрим, как обстоит дело у руководителя с удовлетворением материальных потребностей. В качестве индивида предприниматель заинтересован в получении высокой прибыли, которую он может направить на личное потребление, на развитие своего бизнеса, вложить в выгодные инвестиции и т.д. Как руководитель коллектива, состоящего, из наемных работников, предприниматель должен выплачивать им заработную плату на достойном уровне, таким образом, отрывая часть денежной массы от своих личных целей. Но с другой стороны он как никто другой заинтересован в том, чтобы его работники выполняли свою работу в срок и с хорошим качеством, увеличивая в дальнейшем его прибыль. Следовательно, происходит некий экономический круговорот с получаемой им от своей деятельности денежной массой: чем большую часть денег он направит на выплату заработной платы и других вознаграждений и выплат своим работникам, мотивируя их тем самым на хорошую и качественную работу, тем большую прибыль он может получить в следующем периоде.

Второй ступенью пирамиды Маслоу, как мы описывали выше, являются потребности в безопасности и социальной защищенности. В качестве отдельно взятой личности предприниматель рассчитывает на то, чтобы его бизнес процветал и существовал как можно дольше, что в условиях конкуренции совсем непросто. Для этого необходимо оградить свое дело от разных сложностей, связанных с проверками, проводимыми различными государственными органами (налоговыми, административными, санитарными, таможенными и другими), интересами криминальных структур, а также от конкурентной ситуации на рынке, где цены формируются под воздействием спроса и предложения. Для сохранения своего бизнеса предприниматель вынужден тратить «львиную долю» своей выручки на налоги, взносы, пени и другие обязательные платежи, платить за аренду, в стоимость которой входят и отчисления криминальным структурам, контролирующим определенные территории, а также поддерживать постоянный спрос на производимую им продукцию (товары или услуги). В последнем случае предпринимателя уже как руководителя коллектива наемных работников должна беспокоить потребность в безопасности самих работников, которая выражается в их уверенности в своей занятости на этом предприятии, т.е. желании сохранить свою работу в будущих периодах. В случае неудовлетворения этой потребности у работников, может происходить текучесть кадров на предприятии, что приводит к негативным последствиям для положения предприятия на рынке и качестве выпускаемой им продукции.

Третья ступень пирамиды – потребности в социальных привязанностях.

Эта потребность, беспокоит предпринимателя как руководителя по отношению к своим работникам, заинтересованного в высоком социально-психологическом климате в коллективе, являющимся сильным мотивирующим фактором, и не последним образом влияет на качество выпускаемой продукции и соответственно на получаемую предпринимателем прибыль. Именно здесь и требуется успешное сотрудничество руководителя и работников, настоятельная потребность найти с ними «общий язык». В то же время ощущение своей нужности людям может восприниматься предпринимателем не только как руководителем своих работников, обеспечивающим им работу, и зарплату, но и как индивидом, чувствующим свою социальную ответственность, выпускающим для людей нужную, качественную и пользующуюся хорошим спросом на рынке продукцию, создающим новые рабочие места.

Следующая ступень – потребность в самоуважении. К этой группе потребностей относятся такие, как профессиональная компетентность, самостоятельность в принятии решений, получения признания от окружающих за свою деятельность и ощущение полезности от своей деятельности в коллективе или в обществе. Все формы самоутверждения в профессии, общественной деятельности, сотрудничестве и т.д. формируют социальную структуру личности. Самоуважение = Успех / Притязания. Удовлетворение или недовольство личности самим собой всецело определяется дробью, в которой числитель выражает наш действительный успех, а знаменатель - наши притязания. При увеличении числителя и уменьшении знаменателя дробь будет возрастать. Английский писатель и философ Т. Карлейль (1795 – 1881) по этому поводу говорил: «Приравняй твои притязания к нулю, и целый мир будет у ног твоих».

В этом случае предприниматель как личность явно ощущает свою профессиональную компетентность в том виде деятельности, которым он занимается и свою полную самостоятельность, это вытекает из определения, данного в начале главы. Потребность в получении признания от окружающих и ощущение полезности предприниматель ощущает и как личность, и как руководитель коллектива. Здесь можно провести аналогию с ощущением своей нужности людям, описанной выше при рассмотрении социальных потребностей.

Вершину пирамиды Маслоу составляет потребность в самоактуализации или самовыражении. Факторы мотивации, составляющие эту потребность, свойственны предпринимателю, как личности, осуществляющей предпринимательскую деятельность. Действительно работа, т.е. сама предпринимательская деятельность, является основным и наиважнейшим делом жизни предпринимателя, т.к. она создана им самим и является его детищем. Стараясь получить максимальную прибыль и завоевать лидирующее положение на своем сегменте рынка, предприниматель вкладывает в свою работу все свои способности, знания, умение, профессиональный опыт. Это же относится и к максимальной вовлеченности в процесс труда. Само же получение желаемых благ и является самовыражением через труд.

По теории Маслоу считается, что каждая следующая потребность становится мотивирующим фактором, после того как практически полностью удовлетворена предыдущая. На практике это пока не доказано, хотя для большинства обычных людей, которых в нашем случае можно рассматривать, как наемных работников, работающих за ограниченную по величине заработную плату, это может быть и верно. В случае же с предпринимателем это не так, потому что из описанного нами положения вещей видно, что для достижения своих целей, необходимо, чтобы мотивирующими факторами были одновременно все пять потребностей, составляющих пирамиду Маслоу.

Теперь перейдем к рассмотрению стилей руководства, также являющихся факторами, характеризующими поведение руководителя в процессе труда. Стиль руководства зависит от многих вещей.

Во-первых, он определяется характером и темпераментом руководителя как личности. Если руководитель по своему темпераменту является холериком, то он, скорее всего, будет придерживаться более жесткого стиля поведения, чем скажем сангвиник.

Во-вторых, стиль руководства зависит от возраста, образования и традиций управления, к которым привык руководитель в период своей предыдущей деятельности. Например, если руководитель, относится к людям старшего поколения, его образование носит технический, а не управленческий характер, он не обладает достаточной психологической подготовкой, и его предыдущая деятельность протекала в сфере где требовалось неукоснительное соблюдение дисциплины (армия, транспортные организации, производственные организации, относящиеся к сфере военно-промышленного комплекса), то его опыт работы и традиции коллективов, в которых он работал, просто не могут не влиять на его стиль поведения, который будет жестким и авторитарным.

В то же время более молодые руководители, получившие менеджерское образование за рубежом или у нас в стране в последние 10 - 15 лет, и испытывающие на себе влияние западных технологий управления персоналом, будут стремиться к более демократическому стилю управления.

Работники, трудящиеся под руководством таких людей, либо принимают стиль поведения своих начальников и подчиняются им, либо противодействуют определенным образом, если не хотят покидать данную организацию, так как могут удовлетворить здесь большинство своих потребностей. Те же работники, для которых межличностные отношения с руководством имеют важное значение, увольняются и уходят в другие организации.

Стили поведения руководителей давно исследуются различными учеными. Для того чтобы лучше понять их, рассмотрим несколько теорий, созданных на базе проведенных исследований.

На первый план стоит выдвинуть теорию « X » и « Y » профессора Гарвардского университета Дугласа МакГрегора (1906-1964) . Эта теория описывает типы и поведение руководителей организаций.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Х». Согласно ей:

· Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

· У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

· Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Категория работников, описываемых теорией «Х» действительно встречается. Например, это люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

· Труд для человека – естественный процесс;

· В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;

· Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

До МакГрегора более объемную классификацию стилей руководства, определившую выдвижение на первый план поведенческих исследований лидерства, создали работы известного немецкого, а затем американского психолога Курта Левина (1890 - 1947). В его классификации крайними полюсами были поставлены автократичный (диктаторский) стиль, когда руководитель сам решает, что и как нужно сделать и либеральный (попустительский), когда члены группы работают самостоятельно, а руководитель сам является членом группы. Примером такого коллектива может выступать творческий коллектив – актерская труппа. Демократичный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант, когда решения принимаются после обсуждения всеми членами группы. Такой стиль управления присущ японскому менеджменту персонала.

Рисунок 3.1. Стили руководства по К. Левину

В экспериментах Левина самой производительной была работа при диктаторском стиле руководства, но при этом было необходимо постоянное присутствие руководителя, иначе работа прекращалась. Члены такой группы проявляли агрессивность по отношению друг к другу и постоянно искали «виноватых» в той или иной ошибке. Такая тактика решения проблемы очень свойственна российской специфике управления, где исторически решаются два основных вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?». Демократическое руководство было самым популярным и позволяло получить стабильные результаты, как по качеству, так и по производительности. Либеральный стиль руководства оказался самым плохим во всех отношениях.

Главным критерием, которым пользовался К. Левин, была производительность труда. Результаты исследований К.Левина, опубликованные в конце 30–40 годов ХХ века, резко контрастировали с повсеместно установившимся мнением, что целью исследования лидерства является поиск необходимых для руководителя лидерских качеств, при том, что диктаторский стиль управления в совокупности с принципами единоначалия является единственно возможным, обеспечивающим высокую эффективность управления. Поэтому результаты исследований Левина оценивались как новаторские, но требующие проверки и подтверждения в различных типах организаций.

В 1949 году американский психолог Р. Лайкерт, занимавшийся проблемами социальной психологии основал институт социальных исследований при Мичиганском университете. Исследования, проведенные им, показали, что организации с низкой эффективностью имеют тенденцию находиться под руководством менеджеров, сосредоточенных на работе, т.е. стремящихся держать своих подчиненных постоянно занятыми на определенной работе производственного цикла и при этом достигать удовлетворительного уровня стандартов времени.

Лайкерт обнаружил, что руководители, достигающие наиболее лучших результатов, фокусируют свое внимание на человеческих аспектах проблем своих подчиненных и на создании эффективных рабочих групп, которым ставятся для достижения высокие цели. Такие руководители сконцентрированы на персонале. Они рассматривают свою деятельность как работу с персоналом, а не с производственными заданиями, они пытаются узнать их как личностей, и стремятся ставить перед собой задачи по содействию подчиненным в достижении целей и повышении эффективности их труда. Такие руководители осуществляют общий контроль, а не детальный и в большей степени сосредоточены на целях организации, а не на методах работы. Они допускают максимальное участие подчиненных в принятии решений, и если требуется добиться высокой производительности, то руководитель должен быть не только ориентированным на подчиненных, но и быть способным организовать процесс принятия решений для их достижения.

Суммируя эти результаты Р. Лайкерт выделил четыре системы руководства, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Стили руководства по Р. Лайкерту

1.Эксплуататорско-авторитарная система руководства, когда руководитель использует чувство страха и наказания, для того, чтобы добиться повиновения подчиненных. При такой системе управления внутригрупповые коммуникации развиты слабо, руководители и подчиненные психологически далеки друг от друга, а основной объем решений принимается высшим руководством организации.

2. Благосклонно-авторитарная, представляет собой благожелательный авторитарный тип руководства, где оно использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителю, информация, поступающая наверх, ограничена, тем, что угодно слышать руководителю, стратегические решения принимаются высшим руководством, но решение тактических задач, предписанных определенными схемами управления, может быть делегировано на более низкие уровни.

3. Консультативно-демократическая система руководства использует поощрения, а в некоторых случаях наказания, предусматривается определенное участие подчиненных в принятии решений, коммуникации имеют обоюдную направленность (вверх-вниз), но информация, которую хочет слышать руководитель, предоставляется в ограниченных количествах и с предосторожностями. В такой системе подчиненные могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих подразделений, так как основополагающие для организации вопросы принимаются на уровне высшего руководства, а решения касающиеся частных вопросов на более низком уровне.

4.Демократическая, основанная на участии в управлении. Такая система руководства характеризуется участием в групповом управлении. Руководство осуществляет экономическое стимулирование и полностью использует участие группы сотрудников в установлении целей, связанных с высокой производительностью и с улучшением методов работы. Коммуникации осуществляются как вверх-вниз, так и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически близки друг другу. Принятие решений осуществляется в результате групповых процессов, а процедура принятия решений интегрирована в формальную организационную структуру, где организация рассматривается как множество перекрывающихся групп, а каждая группа связана с остальной частью организации с помощью людей, являющихся членами более чем одной группы одновременно. Лайкерт называл их «связующими булавками».

Последняя, четвертая, система управления, по мнению ученого, наиболее эффективна, так как руководитель поощряет своих подчиненных и способствует формированию групп на основе сотрудничества.

Мотивационная политика в организации должна строиться на совместных действиях руководства и работников, так как цели и задачи, последних должны соответствовать целям и задачам, стоящим перед организацией.

Рассмотрим правила мотивационного управления, соблюдение которых позволит вам, уважаемые читатели, как будущим руководителям, научиться повышать эффективность проводимых мероприятий в организации, кроме того, вы сможете сравнивать реальное поведение вашего руководства в отношении сотрудников с рекомендованным и при удобном случае, предложить свой совет в нужном качестве.

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

Это означает, что если руководство будет хвалить работников за достижения в труде, чем критиковать их часто незаслуженно, то в коллективе будет положительный социально-психологический климат.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным .

Это означает, что должно соблюдаться одно из основных правил стимулирования труда - минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением. Работники хорошо и в намеченные сроки, выполнившие свою работу должны награждаться достаточно быстро и ощутимо.

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют работников лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

Во многих организациях премия играет роль прибавки к зарплате в размере от 50 до 100 %, но не выполняет своей основной роли – материального стимула для работников. Поэтому более эффективным являются материальные бонусы, выплачиваемые руководством в различном размере и с неравномерной периодичностью.

4. Руководство должно проявлять постоянное внимание к работнику и членам его семьи.

Забота о работнике и членах его семьи, проявляемая со стороны руководства, влияет на удовлетворение потребности в уважении (признании).

5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями, что способствует удовлетворению потребности в успехе.

6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

Не нужно ждать достижения конечного результата. Материальное или нематериальное поощрение за определенные периоды осуществления длительной работы является хорошим стимулом.

7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией , что соответствует удовлетворению потребности в самоуважении.

8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно большее количество работников.

Это способствует формированию положительного социально-психологического климата в коллективе.

10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция, позволяющая организовать дух соревнования между работниками, способствующий прогрессивному развитию коллектива.

Таким образом, понимая свою мотивацию к труду и зная свой стиль поведения в трудовой деятельности, можно определиться в том, насколько мотивация работника сочетается с мотивацией его руководителя, найти к нему подход, наладив с ним конструктивное сотрудничество, ведущее к обоюдной эффективной деятельности, и успешному карьерному росту.

Генри Минцберг на основе изучения поведения руководителей определил их роли в жизнедеятельности организации. (1)

Номинальный руководитель: формальное представительство организации или отдела, главой которого он является; выполнение юридических и социальных норм (подписание контракта, посещение приемов).

Линейные руководители разных уровней управления (мы рассматриваем три уровня):

• индивидуальный уровень подразумевает непосредственные отношения между руководителем и подчиненным. Этот вид взаимодействия направлен на согласование потребностей подчиненных с целями и задачами предприятия (или его части). Менеджер мотивирует подчиненных к деятельности, к поддержанию высокого уровня труда. Поэтому он должен вести себя с ними соответствующим образом: обращать внимание на их личные потребности и условия работы, учитывать это при распределении заданий, стараться по возможности развить способности работников с помощью обучения и тренингов в трудных ситуациях, поощрения и наказания, с помощью привлечения их к планированию задач. Тип поведения руководителя в значительной степени зависит от вида работы, размеров организации, типа самого предприятия, ресурса времени и качеств подчиненных, а также самого руководителя;
• групповой уровень: усилия руководителя направлены на создание, управление и укрепление команд. В обязанности менеджера входит оценка результатов работы команды в целом, разрешение конфликтов, организация собраний команд, создание духа соревновательности с другими командами. Менеджер также обязан следить за тем, чтобы взаимодействие внутри группы было тщательно продумано и плодотворно;
• организационный уровень: в задачи менеджера входит развитие, установление и изменение ценностей, норм и традиций предприятия.

Ответственный за связи: организация сети взаимоотношений (формальных и неформальных) с конкретными людьми и группами за пределами предприятия или его части и на этой основе получение информации о том, что происходит в окружающем мире, разъяснение позиции предприятия или его части внешнему миру и влияние на ситуацию вне организации.

Менеджер по информации: поиск и обобщение информации, которая дает возможность другим менеджерам понимать процессы, происходящие на предприятии и за его пределами. Целью его работы является формирование четкого представления о работе предприятия.

Распространитель информации: распространение внутри фирмы информации, полученной за ее пределами, регулирование передачи информации между подчиненными. При этом выделяют два ее вида: фактическая и оценочная. Достоверность и надежность фактической информации может быть проверена. А оценочная информация связана, прежде всего, с убеждениями о том, что является более важным в деятельности организации.

Спикер: распространяет информацию о предприятии или его части за его пределами, выступает от имени организации, лоббирует ее интересы, а также выступает в роли эксперта в той области, где работает данное предприятие.

Предприниматель (инициатор): разрабатывает и проектирует контролируемые изменения внутри организации, объясняет рабочим направления деятельности, фиксирует трансформации как в окружающем мире (2), так и внутри самого предприятия. Этот менеджер должен отслеживать экономические, политические и социальные аспекты развития организации и постоянно проверять свои предположения, чтобы из общей картины выделять опасности и возможности, с которыми организация может столкнуться в будущем. (3)

Управляющий сопротивлением: задача управления сопротивлением заключается в устранении нежелательных ситуаций, которые хотя бы частично выходят из-под контроля менеджера.

Менеджер по ресурсам: выбор необходимого соотношения между основными ресурсами организации: деньгами, временем, материалами, оборудованием, материально-техническим обеспечением, рабочей силой и репутацией. План действий этого менеджера должен содержать распределение работы и времени, разделение ответственности, компетенции, а также задания по использованию организационных, финансовых, личностных, материальных и внутриструктурных ресурсов.

Переговорщик: ведение переговоров с другими организациями и индивидами, представление ценностной и информационной системы своей организации людям, не входящим в нее, участие в распределении ресурсов.

То, как менеджер распределяет задачи, позволяет рабочим участвовать в выработке решений, и то, как он оперирует информацией, распределяет ресурсы, является индикатором его лидерских качеств. Однако во внешних ролях, например ответственного за связи, спикера и переговорщика, роль лидера менее выражена.

Какие различия в поведении менеджеров можно выделить исходя из анализа ролей, выполняемых ими на разных уровнях управления? Как отмечалось выше, мы рассматриваем три уровня управления в организации: низший, средний и высший, - хотя во многих организациях существует более трех уровней.

Низший уровень. На низшем уровне управления в организации стоят мастера, старшие рабочие. Их деятельность направлена на контроль за выполнением конкретных производственных задач в основном процессе (производство товаров и услуг). На этом уровне возникает личный контакт между мастером и рабочими. Начальник непосредственно руководит и влияет на ход выполнения заданий. Кроме того, определенное внимание уделяется отношению работников к выполняемой работе, а также улучшению индивидуальных и коллективных навыков.

Качества лидера здесь ярко выражены. Помимо этого, важными составляющими работы менеджера являются роли распространителя информации среди подчиненных и управляющего сопротивлением. (4) Роль распределения ресурсов представлена в меньшей степени, так как в большинстве случаев высшие эшелоны власти в организации контролируют эту сферу деятельности.

На этом уровне наиболее востребованными являются умение устанавливать межличностный контакт и импровизировать, а также коммуникативные, тактические и технические навыки. (1)

Средний уровень. Это уровень главы или начальника филиала, завода или фабрики в более крупном концерне, руководителя отдела в небольшой фирме и т.д. Роли и качества, присущие нижнему уровню управления, являются важными элементами и для среднего уровня (лидер, распространитель информации и управляющий сопротивлением). Но есть и такие, которые не относятся к низшему уровню управления. Это: распределение ресурсов, деятельность в качестве номинального руководителя, выполнение функций информационного менеджера, спикера и ответственного за связи. Иногда имеют также значение элементы, связанные с функциями переговорщика. Наиболее ярко выраженной здесь является роль менеджера по ресурсам, в которой присутствуют такие виды деятельности, как анализ необходимых задач и порядка их выполнения, факторов, влияющих на них, конструирование критериев оценки, разработка и оценка альтернатив на основе анализа преимуществ и недостатков (анализ доходов и затрат), выбор альтернативы, разработка плана действий. (1)

Лидерство, распространение информации и управление сопротивлением играют двойственную роль на этом уровне. С одной стороны, начальнику необходимо самому руководить, собирать и распространять информацию и решать возникшие проблемы. С другой - он должен создавать условия, в которых эти функции могут успешно выполнить его подчиненные, если они наделены ресурсами.

На этом уровне также важна роль менеджера по информации: успех выполнения других задач во многом зависит от результатов этой деятельности. К сожалению, она зачастую недооценивается. Особенностью управления на среднем уровне является то, что менеджеры дистанцированы от непосредственного процесса производства. Они оказывают лишь косвенное воздействие на рабочих. Их деятельность направлена главным образом на создание условий, в которых подчиненные могли бы работать. Они заняты разработкой процедур, инструктированием, распределением ресурсов так, чтобы каждый получил все необходимое для работы, чтобы были обеспечены безопасность и уверенность, установлена взаимозависимость между подчиненными (отделами, группами и/или индивидами), чтобы действия были скоординированы во времени и т.д. Способ управления здесь менее конкретен и имеет косвенный характер. По этой причине менеджерам в большей мере необходимы концептуальные навыки высшего порядка: способность к абстрактному, логическому и аналитическому мышлению. (5)

Высший уровень. Роли, присущие менеджменту на низшем и среднем уровнях, также необходимы и на высшем. Но здесь приобретают значение функции инициатора и переговорщика. Важнейшим основанием для выполнения роли инициатора выступает способность предвидеть будущее. Используя роли информационного менеджера и ответственного за связи, менеджер собирает огромное количество сведений о возможных будущих изменениях. Сюда относится не только информация, поступающая из самой организации, но также и данные, поступающие извне. Эта информация может иметь отношение к ситуации в настоящем, но иногда и к будущему, в некоторых случаях отдаленному. (2) При этом из-за высокого уровня неопределенности знание конкретных вещей, осуществление детальных расчетов становятся не столь важными качествами, намного важнее наличие общего и абстрактного направления мысли. (6) Необходимо выделить, какие вещи имеют отношение к организации, а какие - нет, определить приоритетные и второстепенные направления и в итоге сформулировать цели и границы деятельности организации. При прогнозировании на длительную перспективу необходимо намного глубже и шире смотреть в будущее, чем раньше.

Прогностическая картина должна быть завершена описанием возможностей прохождения организацией ожидаемой адаптации. Результатом этого является общий план, в котором определяется направление развития. Особенное внимание нужно обратить на новые ценности, которые следует культивировать. Должны быть определены различные способы участия всего персонала в изменениях. Наконец, следует установить требования к новой информационной системе.

Прогноз не может быть осуществлен одним-единственным менеджером. Менеджер может непосредственно руководить процессом. Но он также может переложить некоторые функции на других и лишь требовать отчета после завершения каждой значительной части работы. В этом могут участвовать его коллеги, и, конечно, нельзя забывать о штабных специалистах. Этому уровню присущ менее директивный и авторитарный подход к управлению - акцент делается на соучастии. Ориентация на будущее предполагает создание соответствующей организационной структуры, которая не позволяет организации вести себя как флюгер, то есть приспосабливаться к тому, что происходит в каждый данный момент. Особенность этой структуры состоит в том, что в своей деятельности она опирается на обширный опыт и глубокие знания организации, на интуицию и умение быстро устранять неопределенности. Для этого важны аналитические навыки, менее всего востребованные на среднем уровне, а также способность к синтезу (умение соотносить вещи друг с другом, структурировать их и видеть в целом явлении). (6)

Рассмотренные особенности поведения менеджеров помогают выявить требования к профессиональной подготовке руководителей разного уровня, дают важную информацию для планирования карьеры, а также для организации эффективного взаимодействия в системе управления организацией. Однако они не позволяют отразить всей сложности деятельности менеджера, ибо не учитывают влияния окружающей среды на выполнение названных выше ролей. В дальнейшем мы попытаемся осветить данный аспект более подробно.

Перевод Елизаветы Родионовой Литература

1. H. Mintzberg. The nature of Management. Harper Collin, N.Y., 1973.

2. R. Daft and K.E. Weick. Towards a Model of Organizations as Interpretation System. College Station, TX: Texas A&M University (ONR TR-ONR-DG-04), 1983.

3. P.A. Anderson. Decision Making by Objection at the Cuban Missile Crisis // Administrative Science Quarterly, 1983, 201-222.

4. D. Katz and R.L. Kahn. The Social Psychology of Organizations. John Wiley & Sons, 1966.

5. S. Steufert and R.W. Swezey. Complexity, Managers and Organizations. Academic Press, Orlando, 1986.

6. T.O. Jacobs and E. Jagues. Executive Leadership, in R.Gal and A.D. Mangelsdorf, 1991.