Фиксирование материалов совещаний и собраний осуществляется в. Проведение собраний и совещаний

Собрания и совещания, представляют собой способ коллективного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений. Они различаются:

• кругом участников (на совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях – весь персонал);
• характером обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собраниях – более общие, накопившиеся за определенный период времени);
• целью (совещания имеют оперативный характер и призваны вносить коррективы в совершенствование текущей деятельности; на собраниях, прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее).

По целям выделяются следующие типы совещаний; ознакомительное (выдача заданий, повышение квалификации); информационное (обобщение сведений, изучение точек зрения); разъяснительное (убеждение сотрудников в чем-то); проблемное (коллективный поиск решения вопроса); инструктивное (доведение до сведения необходимой информации и объяснения способа действий); оперативное (получение текущих сведений о состоянии дел и определение узких мест); координационное (обеспечение взаимодействия подразделений).

Кроме того, по частоте проведения выделяют разовые, постоянно действующие и периодические совещания; состав участников совещаний может быть постоянным, переменным или смешанным; решаемые вопросы – случайными или регулярно повторяющимися; их число – ограниченным или неограниченным. По методам ведения различают авторитарное, демократическое, либеральное совещание; по формам подведения итогов – связанное или несвязанное с принятием документа.

Как считают специалисты, эффективность собраний и совещаний невелика, поскольку они требуют значительных затрат времени и средств, отвлекают от текущих дел множество специалистов, но не всегда сопряжены с конкретной отдачей. Так, 30-40% совещаний не обусловлены производственной необходимостью, или на них рассматриваются вопросы не требующие коллегиального решения. Иногда же они вообще созываются из-за перестраховки. Поэтому бытует в немалой степени оправданное мнение, что лучшим из них являются те, которые не надо проводить. Тем не менее, они необходимы, если нужно:

• сделать важное сообщение, которое может породить вопросы, требующие обсуждения;
• добиться согласованного решения принципиальной проблемы: получить одобрение тех или иных действий:
• проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения предстоящей работы:
• публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию или слух.

Но и в этих случаях по возможности лучше обмениваться мнениями заочно, например, по телефону, или принять единоличное решение.

К любому серьезному собранию или совещанию нужно тщательно готовиться за несколько недель: проанализировать необходимые материалы, составить повестку дня и список участников, найти удобное помещение. Если это не сделано, мероприятие проводить нельзя. Повестка дня заранее доводиться до всех участников, а при необходимости с ними согласовывается, уточняется, корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом.

Круг участников собрания (совещания) стараются сделать максимально узким. Приглашаются только те люди, без которых вообще нельзя обойтись: непосредственно затрагиваемые принимаемыми решениями, конкретные их исполнители, специалисты в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт действия в ситуациях, аналогичных обсуждаемой.

Если кандидатов набирается слишком много, целесообразно пригласить представителей, поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым и не принести ожидаемых результатов.

В начале совещания необходимо ознакомить собравшихся с его целями, предметом, основными вопросами, предложить порядок проведения, оговорить условия работы. Собрание или совещание назначаются в срок, удобный для большинства участников, как правило, во второй половине дня, что обусловлено чисто практическим подходом: с утра люди обычно занимаются важными и срочными делами, в основном заканчивая их к обеду, а после завершения мероприятия они из-за возбуждения вряд ли смогут продолжать нормальную работу, и их лучше отпустить домой. С утра проводятся лишь оперативки.

При проведении собраний и совещаний необходимо строго придерживаться регламента, который должен быть известен заранее, и сообщать об имеющемся резерве времени. Мероприятие должно начинаться точно в назначенный срок, без ожидания опаздывающих, и, если не случается непредвиденных событий, закончится в предусмотренное время. Такой подход желателен и к производственным оперативкам, где происходит заслушивание кратких сообщений о текущих делах, информирование о принятых руководством решениях, коллективное инструктирование и прочие.

Оптимальная длительность оперативки 20 - 40 мин (ее целесообразно проводить 2 - 3 раза в неделю); проблемного совещания с насыщенной повесткой – 1,5 – 2ч, а обсуждения сложного вопроса в его рамках – 40 – 45 мин. Ограничение продолжительности такого рода мероприятий, за исключением чрезвычайных случаев, обусловлено тем, что уже через 30 – 40мин работы у их участников начинает ослабевать внимание; через 70 – 80 мин появляется физическая усталость; через 80 – 90 мин развивается «отрицательная активность» – начинаются разговоры и занятие посторонними делами; через 2 ч непрерывной работы люди готовы на все, чтобы побыстрее разойтись. В то же время через 30 – 40 мин отвлечения внимание вновь автоматически включается.

На практике лучше решить за одно совещание больше вопросов, так как в совокупности на это уйдет меньше времени, обеспечивается четкий ритм работы, люди меньше отвлекаются от темы.

Успех таких мероприятий во многом зависит от их руководителя. На собрании коллектива он не обязательно должен быть представителем администрации, но должен пользоваться уважением и авторитетом у собравшихся и лично знать многих со всеми их достоинствами и недостатками.

Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников, включение их в активную работу. Это достигается созданием доброжелательной обстановки, установлением неформальных отношений, что позволяет наладить свободный обмен информацией, максимально использовать опыт, знания и компетентность людей.

Комфортная обстановка во многом обеспечивается тем, что желающим дают возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно обдумывать ситуацию, готовится к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, менять свою точку зрения с появлением принципиально новой информации.

Другой обязанностью руководителя собрания или совещания является решение организационных проблем: следование регламенту, обеспечение порядка и дисциплины (не следует допускать хождения, разговоров), ведение протокола.

Наконец, третья обязанность состоит в управлении процессом обсуждения проблемы и активизации аудитории. Для этого руководитель слушает выступающих, наблюдает за ними, гасит конфликты, напоминает о регламенте, пресекает критиканство, монополизацию права на истину, пустопорожние дебаты, ведет борьбу с единомыслием. Здесь главная задача председателя – поддерживать рабочий настрой и равновесие, резюмировать выступления, занимая нейтральную позицию.

Специалисты выделяют следующие наиболее часто встречающиеся типы участников собраний и совещаний, которым руководитель должен уделять внимание.

Вздорный. Он нетерпелив, несдержан, возбужденно требует признания своей позиции, поэтому его приходится все время останавливать и требовать хладнокровия и обоснования спорных моментов, если они известны до начала беседы. Таких людей безопаснее делать своими союзниками, для чего следует побеседовать с глазу на глаз в перерыве, чтобы узнать истинную причину негативной позиции и предложить участвовать в выработке решения. Опровергать их с помощью других, а в экстремальных случаях надо временно прервать заседание или предложить такому выступающему расположиться в углу помещения или глубоком кресле, что психологически расслабляет.

Позитивист. Добродушен, активно участвует в дискуссии и в совместном подведении ее итогов, оказывает поддержку в трудных и спорных вопросах. На заседании его можно посадить на любое свободное место.

Всезнайка. Думает, что лучше других осведомлен обо всем, поэтому встревает в обсуждение любой проблемы. Предпочтительно посадить его рядом с председателем и все время напоминать о желании других высказаться (которые могут его опровергнуть), но дать возможность сформулировать промежуточные заключения.

Болтун. Много говорит без необходимости, не обращая внимания на время. Также рекомендуется расположить рядом с председателем или авторитетной личностью, чтобы его могли тактично останавливать и при «уходе в сторону» требовать конкретности.

Трус. Не уверен в себе, молчит, боясь ошибиться, поэтому ему нужно деликатно задавать легкие вопросы, ободрять, помогать формулировать мысли, благодарить.

Незаинтересованный. Всегда неприступен, нужно любым способом выяснить причины такого поведения, задавая вопросы информационного характера, заинтересовать в работе, стимулировать активность.

Важная птица. Следует заставить его быть наравне со всеми, используя метод «да, но…», состоящий в формальном признании и одновременном фактическом опровержении его слов.

Почемучка. Нужно просить его высказать собственное мнение по всем задаваемым им вопросам или переадресовывать их собравшимся.

Стержнем собрания или совещания является основное выступление (доклад. Оно должно быть полезным для слушателей, заинтересовать их, приковать внимание, соответствовать интересам аудитории. Управление последней является самым трудным делом, поэтому остановимся на нем подробнее.

При подготовке выступления необходимо поставить перед собой следующие вопросы: каковы причины выступления, его цели, каков круг слушателей и как сформулировать свои мысли, ибо всегда нужно учитывать уровень аудитории и ее готовность к восприятию материала.

В ходе выступления нельзя ограничиваться абстрактной логикой и общими вопросами; следует познакомить аудиторию со всеми «за» и «против», имеющимися научными данными, фактами, опытом, мнениями авторитетов, дать прогноз ситуации, гиперболизируя ее с целью заострить внимание на предмете выступления, но не навязывать собственные мысли, не быть категоричным, не демонстрировать своего превосходства; в заключение необходимо предложить вариант решения.

Выступлению должна быть присуща яркость и наглядность; четкость и ясность формулировок; направленность на главное; ритмичность и постоянное повторение в разной форме основных положений; присутствие элемента внезапности (неизвестная информация, оригинальные формулировки); различная насыщенность отдельных частей.

Чтобы материал лучше усваивался, говорить нужно на привычном аудитории языке, приводить сравнения со знакомыми вещами, подавать информацию не сплошным потоком, а смысловыми блоками, поскольку восприятие ограничено. Потому речь должна состоять из коротких фраз (семь плюс – минус два слова), а в выступлении содержаться не более 10 серьезных мыслей, сопровождаемых 3 – 4 аргументами каждая. При этом необходимо учитывать, что лучше запоминаются первые и последние высказывания, слишком быстрая или слишком медленная речь утомляет и отвлекает, а монотонная усыпляет.

Во время выступления нужно демонстрировать убежденность, смотреть на слушателей, избегать смотреть в одну точку, говорить после установления тишины, наблюдать за реакцией аудитории, при поддержке аудитории развивать понравившуюся ей тему, не вступать в дискуссию во время выступления, не обращать внимания на провокационные выкрики, поблагодарить присутствующих за внимание.

Для успешного выступления необходимо держать психологическую паузу, чтобы сосредоточить внимание аудитории на какой-то мысли, провоцировать слушателей, вызывая на короткое время несогласие с информацией; задавать аудитории вопросы, воздерживаясь от ответов; на волнующие темы говорить увлеченно, эмоционально, с подробностями и элементами драматизации; делиться собственным опытом и переживаниями; ни в чем никого не упрекать, но и не льстить и не угрожать; соединять слово с жестами, ибо они несут до 40% информации; менять темп речи в зависимости от содержания; поменьше использовать слова «должны» и «обязаны»; иметь в запасе веселые истории; не говорить об одном и том же более 15 минут; осторожно обращаться с цифрами. Ошибками выступающих считаются многословие в начале речи, отсутствие внутренней логики изложения, затягивание завершающей части или внезапное окончание.

Итоги совещания или собрания оцениваются по количеству и качеству выбранных и принятых на них управленческих решений, в которые превращаются «домашние заготовки», сделанные перед их началом: справки, диаграммы, графики и т. п. Если решения не были приняты, мероприятие считается бесполезным, а время на него потрачено впустую.

При реализации предложений, высказанных участниками совещания, целесообразно:

• выбрать более рациональный способ доведения до исполнителей его решения (передача протокола, распределение заданий);
• установить, кого информировать о результатах;
• организовать контроль за выполнением решений и назначить ответственных.

Собрание - это совместное присутствие группы (коллектива) граждан в определённом месте для обсуждения разных тем или решений определённых проблем.

Есть ещё другое понятие собрания - это сбор всего трудового коллектива предприятия или организации, для решения насущных любых вопросов и доведения сведений масс решений руководства.

Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания - особенно если они проводятся в ситуации конфликта или кризиса в организации. Для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Поэтому создаваемые по итогам их работы документы всегда затрагивают стратегические планы организации и влияют на психологический климат в коллективе.

Основными ориентирами при подготовке собраний служат нормативно-распорядительные документы, регламентирующие деятельность самой организации в целом и собрания как органа коллегиального управления. К числу таких документов относятся: учредительный договор, устав организации, законодательные акты, играющие роль типовых положений подобного рода учреждений. В таких документах нередко содержатся указания о том круге вопросов, которые могут быть вынесены на коллегиальное обсуждение, включены в повестку дня собрания. Кроме того, в организационно-распорядительных документах часто приводятся описание процедуры подготовки к собранию, регламент этой работы, определяющие степень уместности тех или иных технологий делового взаимодействия.

Практика показывает, что в конфликтных ситуациях большое значение приобретает то, как именно составлена повестка дня собрания. Вероятность конструктивного разрешения конфликта повышается, если в повестку войдут только вопросы, непосредственно затрагивающие суть конфликта, предмет возникших противоречий. Если помимо самого конфликта предпринимается попытка в ходе собрания решить и какие-то дополнительные вопросы, то такой повесткой создается предпосылка развития конфликта как лавинообразного. Это связано с привлечением к непосредственному взаимодействию одновременно большого числа людей. Их разнонаправленные интересы в сочетании с задаваемыми конфликтной ситуацией установками на соперничество могут спровоцировать дальнейшее расширение конфликтной области, разрастание и усложнение возникших противоречий.

Многие деловые собрания и совещания проводятся в виде дискуссий. При массовой дискуссии все участники, за исключением председателя, находятся в равном положении. Специально подготовленные докладчики не назначаются, в то же время все присутствуют не только в качестве слушателей. Специальный вопрос обсуждается в определенном порядке, обычно в соответствии со строгим регламентом и под председательством должностного лица.

Для формирования собрания и готовности к содержательному общению за несколько дней до его проведения, им может быть представлена справка по существу обсуждаемой проблемы. Для ее составления целесообразно создать группу экспертов, ориентированных на проведение всестороннего анализа положения дел в организации.

Как правило, материалы к собранию (повестка, тезисы или тексты докладов, проекты решений и т. п.) предоставляются будущим участникам собрания не позднее, чем за три-четыре дня до его начала. Это позволяет им вносить изменения в уже разработанные документы, а затем оперативно представлять свои предложения в ходе собрания.

В психологическом плане работа с документами уже в ходе самого собрания позволяет снизить вероятность обострения личных антипатий между конфликтующими сторонами. Обращение к документу, минуя прямое взаимодействие с оппонентом, введение документа как опосредствующего звена снижают вероятность вспышки аффективных реакций, протекания конфликта по сценарию взрыва.

Работа с конфликтом во время собрания по игровому сценарию зачастую приобретает более управляемый характер, если удаётся принять общий регламент. Для облегчения работы над проектом регламента можно использовать в качестве исходной заготовки следующую распространенную схему проведения собраний:

• · вступительное слово общей продолжительностью от 3 до 5 минут, в котором сообщаются общие правила работы собрания, режим его проведения, примерное время окончания;
• · основной доклад продолжительностью от 25 до 30 минут (если на собрании вынесены диаметрально противоположные позиции конфликтующих сторон, то на изложение своих взглядов каждому должно быть предоставлено равное время, но желательно, чтобы в сумме оно не превышало 30 минут, - иначе в результате естественного утомления, собравшиеся просто становятся невнимательными);
• · вопросы к докладчикам и их ответы (каждый вопрос и ответ - не более 2х минут);
• · выступления содокладчиков, дополнительные сообщения (не более 10-15 минут на всех выступающих с дополнительными сообщениями в силу причин, отмеченных в пункте 2);
• · вопросы содокладчикам (не более 1 минуты на каждый вопрос и ответ на него);
• · выступления участников собрания (5-7 минут);
• · ответы докладчиков (не более 5 минут каждому);
• · ответы содокладчиков (не более 3 минут каждому);
• · справки по ходу собрания (их должно быть не более трех-пяти, чтобы не отвлекать внимание от основной темы и не порождать ощущения слабой предварительной подготовки к собранию; на одну справку следует отводить не более 3 минут);
• · чтение проекта решения собрания (не более 5 минут);
• · предложения по проекту решения (не более 1-3 минут на каждое);
• · подведение итогов собрания (не более 10 минут).

При наличии 50-75 участников считается оптимальным проведение перерывов по 10 минут через каждый час. При большем числе участников перерыв целесообразно проводить через 1,5-2 часа работы и делать его длительностью 15-20 минут.

Приведенная схема структурирования собрания по содержанию и времени носит примерный характер. Но каким бы неопределенным, ни казалось то, что будет происходить во время собрания, организаторы должны предварительно продумать и разработать свой проект регламента. Если в условиях конфликта по ходу собрания начинается обсуждение совершенно неподготовленного регламента, то сам этот рабочий вопрос может стать лишним поводом для активизации конфликтных установок, бесполезного «выяснения отношений».

Повышенное эмоциональное возбуждение, характерное для любого публичного выступления, а тем более для выступления на собрании в связи с конфликтной ситуацией, требует от каждого выступающего серьезной проработки, как структуры, так и содержания своего сообщения. Любое выступление обязательно должно содержать конструктивные предложения по решению обсуждаемой на собрании проблемы. В ситуации конфликта на собрании особенно опасны эмоциональные реплики, задевающие присутствующих. Поэтому из публичных выступлений эмоциональные выпады следует исключать.

Если выступление носит характер доклада, оно должно содержать в себе:

• · краткое определение цели сообщения;
• · изложение основных фактов;
• · лаконичное четкое изложение предлагаемых путей решения проблемы;
• · краткое содержательное заключение.

Намеченным согласно регламенту докладчикам следует заранее подготовить текст, своего выступления. Материалом для выступления могут служить данные, полученные в результате проведенного анализа дел в организации. Кроме того, доклад следует выверить с учетом повестки дня и существующих данных по отчетности организации. Не следует перегружать доклад цифровым материалом: должны быть использованы только ключевые показатели, помогающие собравшимся оценить сложившуюся ситуацию и понять смысл предлагаемых решений.

При подготовке докладчика к выступлению можно рекомендовать прочесть текст доклада вслух в том ритме и манере, в которой он собирается делать это на собрании. Это, во-первых, позволяет определить и скорректировать временные рамки выступления. Во-вторых, это способствует более быстрому ориентированию в тексте. Такое ориентирование оказывается очень полезным в эмоционально-насыщенной атмосфере собрания, когда докладчика могут прервать, он сам может сбиться или если ему вновь нужно будет вернуться к какому-то фрагменту выступления. Так как собрание - это дорогостоящий коллегиальный орган стратегического управления, то время, потраченное докладчиком на предварительную работу над своим выступлением является вполне оправданным.

При решении конфликтных вопросов организаторами общих собраний большое внимание должно уделяться составлению протокола, который представляет собой важный организационно-распорядительный документ. В этом протоколе должны быть зафиксированы ход обсуждения затронутых вопросов, процедура принятия решений и сами решения собрания.

В современных условиях протокол часто составляется не по ходу собрания, а на основе видео- или аудиозаписи. В плане оперативности и удобства обработки и документального оформления предпочтительной является цифровая запись собрания. Но даже в случае использования цифровой техники для того, чтобы не упустить значимые моменты собрания, все, же рекомендуется сопровождать аудио- или видеозапись происходящего составлением чернового рукописного протокола с указанием времени ключевых событий. Такой протокол помогает в дальнейшем расшифровать записанное на пленке и качественно отразить его в содержании основного протокола.

Большое значение для протокола как для официального документа имеет соблюдение правил его оформления. Протокол датируется днем проведения собрания, а не моментом его подписания. Если собрание проходило несколько дней, то протокол датируется днем начала и днем окончания, которые указываются через дефис. Кроме того, в протоколе указывается его порядковый номер, который соответствует порядковому номеру собрания. Также указывается название населенного пункта, в котором собрание проводилось.

При составлении протокола следует учитывать, что по полноте освещения обсуждаемых вопросов такие документы делятся на полные и краткие. В кратком протоколе указывают фамилию докладчика, тему доклада, фамилии выступающих лиц. Содержательная сторона выступлений в кратком протоколе не отражается. Если собрание посвящено разрешению конфликта, то подобные протоколы могут составляться только при наличии средств фиксации содержания докладов и выступлений (стенограмм, заверенных текстов докладов и выступлений, добротных аудио- или видеозаписей). В этом случае в протоколе делается запись о том, что соответствующие развернутые записи выступлений к нему прилагаются. Если это невозможно, то должен быть подготовлен развернутый протокол, полностью отражающий ход обсуждения, предлагаемые и принимаемые решения.

В ходе собрания окончательный вариант полного протокола составить практически невозможно. Поэтому составляется черновой протокол. При решении острых вопросов подобного рода протоколы могут составляться не одним, а несколькими участниками собрания, которые затем в пятидневный срок составляют и оформляют чистовой вариант протокола.

Полностью подготовленный протокол подписывается председателем и секретарем собрания. Окончательные решения собрания доводятся до его участников в виде самостоятельных документов - постановлений и решений, которые создаются на основе содержащегося в протоколах материала.

Соблюдение указанных процедур, хотя и не гарантирует полного решения возникших противоречий, все же создает предпосылки для конструктивной и эффективной работы собрания. Из-за большого числа участников, нестандартности ситуации во время собраний у людей снижается способность к самоконтролю, ухудшается эффективность прогнозирования. Описанные процедуры выполняют роль вынесенных на бумагу схем ориентировки в нестандартной ситуации. Высвобождая от таких схем сознание людей, организаторы собрания облегчают его участникам интенсивную работу над сутью проблемы, а не над задачей по ведению самого собрания.

В целом работа по подготовке к собранию должна быть направлена на максимальное облегчение концентрации внимания его участников на сути разрешаемых противоречий. Для этого должно быть организовано решение всех возможных процедурных вопросов, а также предусмотрен контроль за подготовкой всей необходимой информации, по существу вынесенной на обсуждение проблемы.

Как на этапе подготовки к собранию, так и в ходе его проведения необходимо учитывать индивидуальные особенности участников собрания. Организаторы обязаны обеспечить понимание участниками того, что именно от их воли и намерений во многом зависит эффективность деятельности всей организации в целом.

Немыслимо представить работу какой-либо организации без деловых коммуникаций. Правильно выстроенная коммуникативная связь между сотрудниками позволяет слаженно и быстро решать поставленные задачи.

Существует множество видов совещаний в организациях, и каждый из них имеет свои особенности и задачи. Знание таких нюансов поможет облегчить обсуждение деловых вопросов. Данная статья расскажет о видах проведения совещаний, поможет понять, для чего они проводятся и каким образом фиксируются в делопроизводстве.

Цели деловых совещаний

Любой вид служебных совещаний позволяет увидеть комплексную картину происходящей в организации ситуации, определить ее слабые и сильные стороны. Стоит отметить, что при участии в таком формате деловых коммуникаций происходит быстрая компании или предприятия.

Задачи

Можно выделить следующие задачи всех видов совещания:

• решение текущих проблем и вопросов;
• интеграция действий подразделений в соответствии со стратегической целью фирмы;
• оценка деятельности компании и ее отдельных структурных подразделений;
• поддержание и развитие политики компании.

Для того чтобы понять, в каком формате провести такое деловое мероприятие, необходимо определиться, какая из вышеперечисленных задач будет ему соответствовать, а уже после этого можно понять, к какой классификации оно будет относиться.

Виды и классификация

Совещание, как вид делового общения, может иметь различную форму проведения, от чего зависит его тематика и перечень присутствующих должностных лиц.

Следует выделить основную классификацию совещаний:

1. Область принадлежности. Здесь можно выделить такие виды совещаний, как административные (которые предусматривают обсуждение проблемных вопросов), научные (семинары и конференции, целью которых является обсуждение актуальных научных вопросов), политические (предусматривающие собрание членов каких-либо политических партий и движений) и смешанные типы.
2. Масштаб. Здесь выделяют международные, где привлекаются специалисты из других стран или зарубежные партнеры, национальные, региональные, а также городские.
3. Регулярность. В любом формате совещания могут быть постоянно действующими или же периодическими.
4. По месту дислокации - местные или выездные.

А также все виды совещания можно поделить следующим образом:

1. Инструктивные, предусматривающие директивный формат проведения, где вышестоящий руководитель доносит информацию непосредственно своим подчиненным, которая далее расходится и передается по вертикали власти. Чаще всего в ходе такой деловой коммуникации доносятся распоряжения генерального директора, которые могут значительным образом влиять на ход работы предприятия, а также это могут быть нормы поведения или важные нововведения.
2. Оперативные (диспетчерские). Цель проведения этого вида совещания - получение информации о положении дел в организации или на предприятии. Поток сведений в этом случае направлен от нижестоящих подчиненных к руководителям подразделений или генеральному директору. В основном на оперативных совещаниях рассматриваются вопросы о выполнении дорожных карт, плановых мероприятий, стратегических и оперативных планов. Важным отличием оперативного (диспетчерского) совещания от всех остальных является то, что проводятся они регулярно и имеют неизменный список участников. А также стоит отметить, что в ходе его проведения возможно отсутствие повестки дня.
3. Проблемные. Такое совещание созывается в случае экстренной необходимости принятия решения для выполнения задач в короткие сроки или для решения возникшей глобальной для предприятия проблемы.

Помимо всего вышеперечисленного, можно отдельно выделить один самый популярный вид производственного совещания - планерку. Как правило, такое мероприятие проводится ежедневно или один раз в неделю, на котором присутствует руководитель подразделения и непосредственные исполнители, которые получают задания на день и обсуждают ход их выполнения.

Темой собрания персонала предприятия на совещание может являться любой вид вопросов, возникающих в процессе деятельности предприятия, а также ход обсуждения может быть посвящен изменениям внешней среды, в которой функционирует конкретная организация.

Организация совещания

Любой вид совещания, независимо от его формата, требует тщательной подготовки к нему, так как от этого момента зависит его эффективность. Изначально необходимо определить следующие моменты:

• цель;
• обсуждаемые вопросы;
• постановка задач персоналу (исходя из функционала и подчиненности);
• этапы выполнения задач.

На сегодняшний день большинство совещаний проводится весьма посредственным образом, из-за чего теряется их смысл, а поставленные задачи могут выполняться некачественно. Поэтому крайне важно продумывать весь ход таких деловых встреч и выстраивать рабочее обсуждение таким образом, чтобы оно не просто отнимало время, а имело обратную реакцию со стороны коллектива.

Проведение совещаний

Следует отметить, что большие фирмы и организации, стремящиеся завоевать определенную долю рынка и развить свою компанию с целью получения большой прибыли делают большую ставку на обсуждение важных вопросов именно посредством совещаний. Из практики успешных менеджеров можно сформировать следующий свод правил, на тему как необходимо подготовиться к совещанию:

Для начала определяется список участников. Следует четко понимать, кого приглашать на совещание и какую роль он будет на нем выполнять. Часто случается, что приглашенные лица могут не разбираться в вопросе, и приглашены «на всякий случай», однако в этот момент они бы могли заниматься своими должностными обязанностями и не тратить время зря.

Важно подготовить повестку дня. Если совещание имеет плановый характер, то заблаговременно разрабатывается повестка дня, в которой указываются обсуждаемые вопросы, а также определяются основные докладчики. Важно помнить, что данный документ необходимо направить ответственным за подготовку информации и тем, кто будет присутствовать для того, чтобы все участники смогли подготовить отчеты, предложения и дополнительные вопросы. В случае необходимости повестка дня может корректироваться.

На первый план совещания следует выносить главные и стратегические вопросы. Докладчиками таких вопросов обязательно должны вялятся лица (руководители подразделений, участков, цехов), несущие персональную ответственность за выполнение каких-либо стратегических мероприятий компании.

Важные моменты

Важно запомнить, что любое совещание имеет два главных этапа - это подготовка к нему и само его проведение. Первый этап включает определение актуальности проведения делового сбора, обозначаются задачи, главные и второстепенные цели, формируется перечень участников и докладчиков, подготавливаются доклады, презентации и отчет согласно тематике или ранее определенной повестке дня. Второй этап предполагает реализацию ранее намеченного хода проведения совещания, заслушивание докладов и обсуждение текущих и стратегических вопросов.

Если во время такого делового общения необходимо решить, что и кому делать из сотрудников, то можно выделить третий этап - принятия решений. Как правило, решения определяет председатель, возглавляющий совещание, исходя из своих усмотрений или же путем обсуждения или коллективного голосования.

Пример плана проведения совещания

Имея перед собой четко прописанный план, любой руководитель может качественно и эффективно провести совещание, что позволит получить обратную реакцию от персонала и поставить перед ними правильные задачи. Данный план может включать следующие аспекты:

• заслушивание докладов и подведение итогов за определенный временной промежуток (квартал, неделя, полугодие, месяц);
• освещение текущих проблем, актуальных для фирмы;
• заслушивание предложений по поводу устранения проблем (мозговой штурм);
• оценка предложенных вариантов и обсуждение их выполнения;
• аккумулирование вариантов;
• голосование за принятие того или иного варианта;
• определение границ во время решения проблем (определение ответственных, сроков, методов и способов).

Протоколирование

Большая часть видов совещаний нуждается в фиксации их на бумажном носителе (документе), который именуют протоколом. Ведение такого рода документации позволяет узаконить принятые решения. А также благодаря протоколу можно всегда отследить ход выполнения мероприятий, а в случае невыполнения поставленных задач определить, кто несет за это ответственность.

Прокол, как правило, ведет секретарь того руководителя, который является председателем совещания. Однако часто такая функция может быть исполнена и другими работниками.

Функции и задачи секретаря

Перед началом проведения деловых совещаний секретарь должен быть ознакомлен со списком приглашенных и перечнем обсуждаемых вопросов. Однако стоит отметить, что если совещание проводится на регулярной основе, то именно это должностное лицо собирает всю документацию (списки, планы, повестку дня и т. п.) и помогает руководителю подготовиться к проведению совещания.

Поначалу и при необходимости секретарь может попросить явившихся лиц заполнить регистрационный лист, где будут указаны Ф.И.О. и должность. Это понадобится при составлении протокола. Далее секретарь оглашает повестку дня, что обозначает начало совещания. Далее, когда присутствующие начинают обсуждение вопросов, секретарь фиксирует ход проведения данного мероприятия. По окончании совещания данное должностное лицо подготавливает готовую версию протокола, после чего подписывает его у председателя и направляет все причастным лицам.

Секретарю крайне важно при составлении, уделить должное внимание внешнему виду протоколу совещания. Он обязательно должен включать в себя шапку, место проведения, список присутствующих, обсуждаемые вопросы и принятые решения.

Заключение

Из вышеизложенной информации становится понятно, что проведение совещаний на предприятиях имеет крайне большое значение. Однако всегда стоит помнить, что качественная подготовка к таким мероприятиям несет в себе больше 50% залога успеха при освещении информации, постановке задач и их качественном выполнении.

Деловое совещание - форма организованного, целена­правленного взаимодействия группы заинтересованных лиц посредством обмена мнениями для выработки и принятия ре­шения.

1. По принадлежности к сфере общественной жизни выде­ляют: административные, научные или научно-технические, политические, профсоюзные и объединенные совещания.

2. По масштабу привлечения участников: международные, республиканские, отраслевые, региональные, областные, городские, районные, внутренние.

3. По месту проведения: местные и выездные.

4. По периодичности проведения: разовые, постоянно дей­ствующие, периодические.

5. По количеству участников: в узком составе (до 5 чело­век), в расширенном составе (до 20 человек), представитель­ные (более 20 человек).

6. По основной задаче: инструктивные, оперативные (пла­нерки), проблемные.

8. По дистанцированности участников: очные и селектор­ные (при помощи автоматических телефонных станций, устанавливающих соединение руководителя с участниками со­вещания, находящимися на своих рабочих местах).

Теория менеджмента предлагает следующую классифика­цию собраний и совещаний по их назначению:

■ информативное собеседование. Каждый участник кратко докладывает о положении дел начальнику, что позволя­ет избежать подачи письменных отчетов и дает возмож­ность всем получить представление о состоянии дел в учреждении;

■ совещание с целью принятия решения. Координация мне­ний участников, представляющих разные отделы, под-

разделения организации, для принятия решения по кон­кретной проблеме; ■ творческое совещание. Использование новых идей, раз­работка перспективных направлений деятельности. Любое совещание и собрание эффективны только в том случае, если они проводятся с соблюдением этически ориен­тированных норм поведения людей в процессе делового об­щения. М. Браим отмечает, что в дискуссии необходимо ува­жительное отношение к чужому мнению, даже если оно на первый взгляд кажется абсурдным.

В деловых совещаниях могут участвовать 7-9, максимум 12 человек, большое количество участников уже может сни­жать эффективность работы. Тема обсуждения должна быть заранее определена, чтобы участники могли профессиональ­но подготовиться, продумать свои предложения, даже под­готовить соответствующие доклады. Имеет значение простран­ственное расположение участников в форме «круглого стола» для активизации взаимодействия. Ведущий совещания вна­чале должен высказать надежду, что совещание будет носить деловой и конструктивный характер, в течение совещания следить за регламентом, «удерживая» выступающих в рамках обсуждаемой темы, вовлекая «малоактивных», останавливая «словоохотливых», определяя порядок предоставления слов, задавая необходимые вопросы, осуществляя парафразирова-ние и подведение промежуточных итогов, давая заключитель­ный комментарий проведенного совещания. Следует по­мнить, что деловое совещание предполагает возможность кри­тики предметных позиций, а не личностных особенностей того, кто ее высказал, причем рекомендуется соблюдать пра­вило: отметить вначале совпадение позиций, а затем обсудить различие разных позиций и подходов к решению проблемы, убедительно аргументируя достоинства и недостатки каждой альтернативы. В случае, если вы попали под огонь кри­тики, полезно перевести атаку на себя в атаку на проблему: «Я рад, что Вас волнует тот же вопрос и вы пытаетесь найти наилучшее решение...». Главное - не победить в споре, апро-двинуться в решении проблемы. Важно отнестись к своей позиции не как единственно возможной и единственно вер­ной, а суметь понять и даже принять иное мнение, быть про­ницаемым для иного мнения. В целях снятия пассивности участников могут применяться: 1) высказывания по кругу или 2) метод мозгового штурма. При конфликте мнений могут быть две формы: конкурентно-соревновательная или коопе- ративно-сотрудничающая. В целях ослабления враждебно­сти при конкуренции мнений могут создаваться согласитель­ные комиссии или группы, включающие участников с про­тивоположными взглядами, которые должны определить пун­кты, в которых их мнения сходятся, найти пункты в чужой позиции, которые нравятся или могут быть полезными для оптимального решения проблемы.

Деловые совещания часто носят директивный характер, когда руководитель с позиции «Родитель» указывает свое мне­ние как единственное решение проблемы и остальные участ­ники с позиции «Ребенка» принимают это решение к испол­нению. Наиболее эффективны деловые совещания, которые носят коллегиальный характер равноправного взаимодействия с позиции «Взрослый - Взрослый». Впрочем, встречаются и манипуляции, когда внешне взаимодействие осуществляется как «Взрослый - Взрослый», а на самом деле «Родитель - Ребенок», т.е. руководитель вроде бы просит всех высказать­ся, даже молчунов, но после того, как все высказались, ру­ководитель парафразируя всех, расставляет нужные акценты и в результате проводит нужное ему решение, обязывая уча­стников исполнять это решение фактически с позиции «Ре­бенка».

Важным аспектом управления предприятием является проведение собраний и совещаний , в процессе которых осуществляется деловое общение. Чтобы собрания и совещания проходили эффективно, их руководителям (председателям) целесообразно соблюдать следующие рекомендации.

Перед собранием (совещанием):

1.Подготовьте повестку дня, т. е. перечень вопросов, которые должны быть решены на собрании (совещании). Эти вопросы могут относиться как к выполнению ранее принятых решений, так и к новым проблемам, которые возник ли с момента предыдущего собрания (совещания).

2.Решите, кто должен присутствовать на собрании, и заранее оповестите их об этом. Как правило, на производственном собрании присутствуют все члены трудового коллектива. На совещание приглашаются только те сотрудники, в компетенции которых решение возникших проблем.

3.Выберите соответствующее место и время. Убедитесь, что место оборудовано всем необходимым. Определите время, необходимое для обсуждения этих вопросов. Учтите, что идеальная длительность проведения собраний (совещаний) - не больше полутора часов. Если собрание должно продолжаться дольше, предусмотрите перерывы.

4.Раздайте повестку дня. Повестка должна быть на руках у сотрудников за несколько дней до собрания (совещания), чтобы они могли подготовиться к собранию (совещанию).

5.Определите заранее основного выступающего и содокладчиков.

6.Предварительно поговорите с каждым участником совещания, выясните их позицию. Это поможет предвидеть конфликтные ситуации и спланировать их разрешение при сохранении сплоченности коллектива.

7.Немаловажен выбор помещения для проведения совещания. Помещение должно быть оборудовано удобной мебелью, иметь нормальную температуру воздуха. Лучше всего разместить участников совещания за круглым столом, когда каждый из них располагается лицом ко всем остальным. Для улучшения общения перед участниками целесообразно установить таблички с полными именами, хорошо видимые всем присутствующим.

В течение собрания (совещания):

1.Обсудите повестку дня и, если необходимо, внесите в нее изменения с учетом новых обстоятельств, появившихся в самое последнее время.

2.Следите за временем, чтобы соблюдался регламент, так как развернувшаяся дискуссия может его нарушить.

3.Следите за свободой высказывания мнений участниками совещания независимо от их служебного положения. Нужно тактично сдерживать энергию лиц, привыкших владеть инициативой в силу своего характера, предоставляя менее активным участникам возможность выступить раньше.

4.Во время дискуссии занимайте нейтральную позицию по отношению к высказываемым мнениям.

5. Следите за начинающимися конфликтами и вмешивайтесь, если это необходимо. Выступайте в роли посредника, чтобы разрядить обстановку.

6.Периодически проверяйте, готова ли группа принять решение. Вы должны не упустить момент, когда группа пришла к согласию и новая дискуссия уже не может добавить ничего существенного.

7.Придерживайтесь выработанных группой правил принятия решений. Если имеются несогласные, нужно провести голосование и принять решение большинством голосов.

8.Прежде чем завершить собрание(совещание), подведите итоги работы. Выясните у группы, есть ли необходимость собраться еще раз. Важно, что бы люди ушли с собрания (совещания) с ясным пониманием того, какими должны быть следующие шаги. Когда заседание заканчивается без достижения каких бы то ни было решений, может появиться чувство разочарования и крушения надежд.

После собрания (совещания):

1.Проанализируйте ход прошедшего собрания (совещания). Нужно обдумать, выполнило ли собрание (совещание) свои задачи и упрочилась ли посленего сплоченность группы.

2.Подготовьте и распространите резюме с итогами собрания (совещания). Запись сведений о том, что было согласовано, какие были решены вопросы и какие следует предпринять следующие шаги, должна напомнить членам группы о работе, которую им предстоит сделать.

3.Восстановите разрушенные отношения с помощью неформального разговора. Если во время собрания (совещания) произошли горячие дебаты, вполне вероятно, что между некоторыми членами группы испортились отношения и они покинули собрание расстроенными или обиженными. Поговорите с ними и успокойте.

4.Проследите, как члены группы справляются с поставленными перед ними заданиями. Нужно проверить, не возникли ли какие то проблемы при вы полнении сотрудниками конкретных заданий.

Типичными недостатками проведения совещаний являются:

Неоправданно большое количество совещаний;

Расплывчатая тема совещания;

Непроизводительные затраты времени из-за лишних разговоров;

Неоправданно большое количество участников;

Недостаточное число участников;

Отсутствие протокола, несмотря на необходимость его;

Недостаточно четкое формулирование решений.

Статья подготовлена с помощью книги ИльинаЕ. П.»Психология общения и межличностных отношений».