Эффект хлыста в реальных фирмах. "Эффект" хлыста: причины, последствия и способы преодоления

Среди проблем межорганизационной координации «многие компании отмечают эффект Буллвипа или эффект хлыста («bullwhip effect», «Forrester effect»), при котором от конечного потребителя в направлении имеющихся звеньев цепочки создания материальных благ и ценностей возникают различные вариации спроса, благодаря чему возникает необходимость в увеличении уровня безопасности и надежности цепи поставок, что приводит к увеличению уровня запасов, искажению прогнозных оценок потребностей и потребления участников цепи».

В качестве примера можно привести ситуацию в компании Hewlett Packard. Было установлено, что флуктуации в заказах значительно увеличивались по мере движения от посредников вверх по цепи поставок к подразделению по производству принтеров и далее к подразделению по производству интегральных схем. Еще было отмечено, что, хотя потребность в продукте несколько колебалась, заказы для подразделения по производству интегральных схем варьировались значительно сильнее. Это создавало трудности для HP при наполнении заказов во времени, а также увеличивало издержки при их выполнении.

Отметим также, что похожее явление - эффект хлыста имеет место и в сфере торговли товарами массового потребления. Так флуктуации в заказах увеличиваются по мере движения против потока в цепи поставок от розничной торговли к производству; таким образом, что заказы производителю варьируются гораздо сильнее, чем спрос розничного покупателя, что отражено на рисунке 1.1.

Объективными причинами возникновения эффекта хлыста можно обозначить следующие:

* прогноз потребностей: процесс создания прогнозов на базе реальной и точной информации, необходимой для прогнозирования. Если заказы размещаются на основании действительных прогнозов потребностей у поставщиков, являющихся предшествующими звеньями цепи, возникает эффект искажения информации о потребностях. Поставщик теряет возможность реально оценивать рыночные требования. План производства основывается на неизбежных, неэффективных и искаженных требованиях, где воздействие искажения увеличивается последовательно вместе с количеством последовательно соединённых в цепи поставки предприятий;

политика поведения: фактором воздействия являются стратегическое поведение при размещении заказов клиентов. Искажение информации о потребностях может в этом случае исходить из стратегических решений клиентов;

связывание потребностей: в планировании объемов заказов все стремятся достичь экономического оптимума. В таком случае объединяются несколько периодов. Это может привести к неправильной интерпретации будущих потребностей и искажению информации об истинной потребности;

ценовые вариации: изменения цен, например, в рамках продвижения товара на рынок, воздействуют как стимулирование или препятствие к покупке и, таким образом, обуславливают колебания потребностей внутри цепи поставки.

Эффект хлыста очевидно влияет на цепочку поставок, рассмотрим более подробно, как данный эффект отражается на издержках в цепи поставок.

В первую очередь, данный эффект увеличивает издержки производства в цепи поставок, вследствие этого производитель товара и его поставщики стараются удовлетворить поток заказов, который варьируется гораздо сильнее, чем спрос конечных потребителей. А производитель может реагировать на увеличение спроса путем строительства излишних мощностей или покупки дополнительных производственных линий или же путем производства на склад и хранением излишних запасов. И в том, и в другом случае возрастает себестоимость единицы продукции.

Далее эффект хлыста увеличивает время восполнения запасов в цепи поставок. Увеличенные отклонения в результате эффекта хлыста усложняют планирование на предприятиях производителя и его поставщиков по сравнению с ситуацией с уровнем спроса. Существуют моменты, когда доступные мощности и запасы не позволяют выполнить все входящие заказы. Это следствие большего времени восполнения запасов внутри цепи поставок как от производителя, так и от его поставщиков.

В-третьих, эффект хлыста увеличивает транспортные издержки внутри цепи поставок. Потребности в транспортировке во времени для производителя и его поставщиков связаны с выполняемыми заказами. В результате эффекта хлыста потребности в транспортировке также испытывают значительные колебания во времени, что косвенно повышает стоимость транспортировке, так как избыток транспортных мощностей нуждается в обслуживании в периоды высокого спроса.

В-четвертых, эффект хлыста увеличивает расходы по оплате труда, связанные с отгрузкой и приемом в цепи поставок. Потребности в персонале для отгрузки у производителя и поставщиков будут колебаться в зависимости от количества заказов. Похожие колебания будут происходить с потребностями в персонале у дистрибьюторов и ритейлеров. Различные звенья могут выбирать: содержать избыточные трудовые ресурсы или использовать переменные трудовые ресурсы в ответ на колебания заказов. Любой выбор увеличивает суммарные расходы по оплате труда.

В-пятых, эффект хлыста негативно влияет на функционирование каждого звена и поэтому наносит вред взаимоотношениям между различными звеньями цепи поставок. Существует тенденция приписывать вину другим звеньям цепи поставок, так как люди, вовлечённые в каждое звено, считают, что они работают так хорошо, как могут. Поэтому эффект хлыста приводит к потере доверия между различными звеньями цепи поставок и затрудняет любые попытки координации.

Кроме того, отметим, что эффект хлыста наносит ущерб самой продукции, с точки зрения ее доступности, и приводит к отсутствию товара внутри цепи поставок. Большие колебания в заказах делают менее вероятным то, что производитель будет способен выполнить заказы всех дистрибьюторов и ритейлеров в срок. Что, в свою очередь, увеличивает вероятность того, что ритейлеры распродадут весь свой запас продукции с потерями продаж от пустующих полок.

Из всего вышеизложенного следует, что эффект хлыста, и как результат, недостаток координации негативно влияют на функционирование цепей поставок. Данный эффект удаляет цепь поставок от эффективного уровня, увеличивая издержки и снижая способность цепи реагировать на изменения в окружающей среде. В то же время эффект хлыста уменьшает доходность цепи поставок из-за повышения ее стоимости, чтобы обеспечить заданный уровень доступности товара.

Для управления и снижения воздействия вышеописанного эффекта в цепи поставок чаще всего используют следующие методы:

снижение уровня нестабильности в цепи осуществляется с помощью централизации информации, каждый уровень цепи создания материальных ценностей и благ обеспечивается полной и качественной информацией о фактическом спросе со стороны клиентов;

сокращение вариаций заказов с помощью синхронизации циклов размещения заказов и согласования вариантов продвижения товара на рынок;

стратегические партнерства в рамках цепи поставок.

Однако эффект хлыста не является единственной проблемой, мешающей координировать действия участников цепи поставок. Основные препятствия для межорганизационной координации можно выделить в следующие пять категорий:

мотивационные препятствия;

проблемы обработки информации;

операционные проблемы;

ценовые препятствия;

проблемы, связанные с поведением менеджеров.

При этом задача менеджера - определение ключевых препятствий и последующее принятие действий по устранению этих препятствий. Остановимся более подробно на указанных проблемах.

• 1 .Мотивационные препятствия. Мотивационные препятствия возникают вследствие того, что мотивы действий различных звеньев -участников цепи поставок приводят к действиям, увеличивающим вариативность и уменьшающим общую прибыль цепи поставок. Например, локальная оптимизация внутри функциональных подразделений или звеньев цепи поставок. Проблемы данного рода будут рассмотрены более подробно в последующей главе.
• 2. Проблемы обработки информации относятся к ситуациям, когда требуемая информация искажается по мере движения между различными звеньями цепи поставок, приводя к увеличению вариативности в заказах внутри цепи поставок. Самой распространенной проблемой такого рода является прогнозирование на основе заказов, а не спросе потребителей.

Когда прогнозы основаны на полученных заказах, любое изменение покупательского спроса будет увеличиваться по мере движения заказов вверх по цепи поставок к производителям и поставщикам. Это проявление эффекта хлыста в цепях поставок, когда основным средством сообщения между различными звеньями являются размещенные заказы. Каждое звено рассматривает свою основную роль в цепи поставок как выполнение заказов от партнеров ниже по потоку. Таким образом, каждое звено судит об их потребностях по потоку полученных заказов и вырабатывает прогноз, основанный на этой информации.

При таком сценарии небольшое изменение покупательского спроса становится преувеличенным при движении вверх по цепи поставок в форме заказов потребителей. Рассмотрим влияние случайного увеличения в покупательском спросе у ритейлера. Ритейлер может интерпретировать часть этого случайного увеличения как тенденцию роста спроса. В итоге ритейлер закажет много больше, чем наблюдаемое увеличение в спросе, так как он ожидает, что рост продолжится и заказы покроют ожидаемый спрос. Увеличение заказа, размещенного оптовой компанией, также превышает наблюдаемое увеличение в потребности ритейлера. Часть увеличения - лишь однократный рост. Оптовый продавец, однако, не сможет правильно интерпретировать увеличение заказа. Он просто наблюдает скачок в размере заказа и делает заключение о растущем тренде. Растущий тренд, подразумеваемый оптовой компанией, будет больше тренда, подразумеваемого ритейлером. Оптовый продавец, таким образом, разместит производителю еще больший заказ.

Недостаток обмена информацией между звеньями цепи поставок также увеличивает эффект хлыста. Например, ритейлер может увеличить размер отдельного заказа из-за запланированной рекламной компании. Если производитель не знает о запланированной акции, он может интерпретировать увеличение заказа как постоянное увеличение в потребности и разместить заказы у поставщиков. Производитель и поставщики, таким образом, имеют большие запасы в момент, когда ритейлер закончил свою рекламную кампанию. Последующие заказы ритейлера вернутся к нормальному уровню, а у производителя накопятся лишние запасы, причем его заказы будут меньше, чем до этого.

3. Операционные проблемы имеют отношение к действиям, связанным с размещением и выполнением заказов, которые приводят к увеличению в отклонениях. Прежде уже было упомянуто, что заказы большого объема существенно затрудняют деятельность следующих вверх по цепи участников цепи поставок. В то же время эффект хлыста негативно сказывается и на самих ритейлерах. Так в цепи часто возникает ситуация, при которой продукция высокого спроса имеется у ритейлеров в недостаточном количестве. Например, компания HP сталкивалась в своей деятельности с такими ситуациями, когда спрос на ее новейшую продукцию намного превышал поставки. В таком случае производитель прибегает к приему нормирования поставки дефицитной продукции среди различных дистрибьюторов и ритейлеров. Схема нормирования подразумевает распределение возможных поставок продуктов на основе размещенных заказов. По этой схеме, если возможна поставка, например, 75% от общего количества полученных заказов, каждый ритейлер получает 75% от его заказа.

Результат такой схемы нормирования - тот факт, что ритейлеры стараются увеличить размер своих заказов, чтобы увеличить количество отгруженного им товара. Ритейлер, нуждающийся в 75 единицах, будет заказывать сто единиц в надежде, что 75 ед. ему будут доступны. Отрицательное влияние этой схемы распределения заключается в искусственно завышении объемов заказов продукта. А значит, что ритейлер, делающий заказ, основанный на том, сколько он ожидает продать, получит меньше и потеряет продажи, тогда как ритейлер, завышающий свой заказ окажется в выигрыше.

Если производитель использует заказы для прогнозирования будущего спроса, он будет рассматривать увеличение в заказах как увеличение потребности, даже если спрос потребителя неизменен. Тогда производитель может отреагировать, создав мощности, достаточные для выполнения всех полученных заказов. Как только такие мощности становятся доступны, заказы возвращаются к своему нормальному уровню, так как они завышались в ответ на схему нормирования.

4. Проблемы ценообразования связаны с ситуацией, при которой политика ценообразования приводит к увеличению изменчивости размещенных заказов.

Например, скидки в зависимости от размера заказа увеличивают объемы отдельных заказов, размещенных в цепи поставок. Как говорилось выше, возникающий в результате большой заказ еще больше увеличивает эффект хлыста в цепи поставок.

Флуктуации цены: акции по стимулированию продаж и другие краткосрочные скидки, предлагаемые производителем, приводят к форвардным продажам, в которых оптовые компании или ритейлер закупают большой лот в период дисконта, чтобы покрыть потребность будущих периодов. Форвардные закупки приводят к большим заказам в период действий акций, после которого заказы резко снижаются.

Отметим, что партии товара в течение пикового периода выше, чем продажи в этот период из-за проводимого стимулирования сбыта. За периодом пиковых партий следует период чрезвычайно малых партий от производителя, демонстрирующий значительный рост продаж дистрибьюторами. Акции по продвижению продаж, таким образом, приводят к изменчивости в отгрузках производителя, которые значительно выше изменчивости в продажа ритейлера.

5. Проблемы, связанные с поведением, имеют отношение к способу построения цепи поставок и коммуникаций между различными звеньями. Можно выделить некоторые препятствия, связанные с поведением:

каждое звено цепи поставок рассматривает свою деятельность локально и не видит ее влияния на другие звенья;

различные звенья цепи поставок реагируют на текущую локальную ситуацию скорее, чем определяют главные причины;

базирующиеся на локальном анализе разные звенья цепи поставок перекладывают вину друг на друга за отклонения, становясь скорее врагами, чем партнерами;

я ни одно звено цепи поставок не изучает последствия деятельности во времени, при этом наиболее значительные последствия деятельности любого звена проявляются где-то еще. В результате возникает порочный круг, в котором операции, выполняемые звеном, создают

множество проблем, в этих проблемах каждое звено обвиняет всех остальных, но не себя; " недостаток доверия между партнерами заставляет их противиться расходам на функционирование общей цепи поставок, к тому же он приводит к значительному увеличению усилий. А самое главное, что из-за отсутствия доверия информация, имеющаяся в распоряжении различных звеньев, или не распространяется или игнорируется. Выявив препятствия и проблемы, возникающие на межорганизационном уровне, можно сконцентрироваться на действиях по их преодолению и достижению координации в цепи поставок. Эти меры будут рассмотрены в следующей главе.

Пивная игра (Beergame) описана Питером Сенге в книге “Пятая дисциплина”. На примере поставок пива моделируется цепь дистрибуции с четырьмя ступенями поставок: ритейлер, оптовый торговец, дистрибутор и производитель. За каждого продавца играет один, а лучше два или три игрока. Таким образом, вся цепь поставок, как правило, разыгрывается 8-12 игроками. Ведущий может управлять в одном классе одновременно несколькими цепями. Возможно вести запись результатов каждого хода вручную в специальной таблице, а можно воспользоваться онлайн ресурсом с игрой .

Задача

Задача цепи поставок состоит в том, чтобы произвести и поставить конечному потребителю пиво: фабрика производит, а три другие звена цепи поставок продвигают пиво, пока оно не достигает конечного потребителя в конце системы поставок.

Цель игроков проста: каждое звено должно исправно выполнять поступающие заказы на пиво.

Структура

Заказы текут вверх - к производителю, в то время как поставки текут вниз по цепи поставок - к розничному покупателю (см. рисунок 1).

Важный элемент игры - временная задержка на выполнение заказа, которая складывается из времени на доставку и на производство товара. Каждая поставка (и производственный заказ) требует двух раундов, пока они, наконец, не будут доставлены следующему звену (см. рисунок 2).

Играем

В игру играют раундами, которые моделируют недели.

Используя материалы (см. рисунок 2), игроки должны выполнить следующие шаги в каждом раунде:

1. принять заказы от своих клиентов;
2. получить товар от своего поставщика;
3. обновить таблицу игры;
4. отправить товар своему клиенту дальше по цепочке;
5. сделать новый заказ своему поставщику.

Выбор объема заказа в каждом раунде является единственным решением, которое игроки принимают по ходу игры.

Правила

Каждый заказ должен быть выполнен прямо сейчас (уровень товарного запаса игроков должен быть достаточно большим), или позже в последующих раундах.

Запасы на складе и просрочки (невыполненные заказы) влекут расходы – каждая единица в запасах стоит 0,5 ЕВРО в неделю, в то время как каждый пункт в просрочке стоит 1,00 ЕВРО. Следовательно, основная цель каждого продавца состоит в том, чтобы сохранить свои затраты как можно более низкими.

Таким образом, оптимальная стратегия игроков состоит в том, чтобы управлять своим бизнесом с минимально возможными запасами (минимальными заказами своим поставщикам), но не допуская при этом невыполнения заказов от своих клиентов.

Игрокам не разрешают общаться. Единственной информацией, которой им позволяют обменяться, является объем заказа; нет никакой прозрачности относительно того, каков уровень запасов или фактический потребительский спрос; один только ритейлер знает внешний спрос.

Потребительский спрос

Внешний спрос предопределен и обычно не варьируется значительно. В начале игры цепь поставок запускается с одинаковыми уровнями запасов (например, 15 единиц), объемами заказов (например, 5 единиц) и некоторым количеством пива, находящегося в пути и в производстве (например, 5 единиц).

Чтобы вызвать эффект кнута, внешний спрос сначала остается устойчивым для нескольких раундов (например, 5 единиц для 5 раундов). Затем он внезапно увеличивается (скачок в 9 единиц),затем он вновь стабилизируется на этом более высоком уровне до окончания игры (обычно всего 52 раунда по количеству недель в году, один раунд длится менее одной минуты).

Всего одно резкое увеличение внешнего спроса неизбежно приводит к созданию эффекта кнута и к дестабилизации размещения и выполнения заказов по всей цепи поставок.

Типичные результаты

Чтобы извлечь уроки из Beergame, необходимо собрать и изучить данные, полученные игроками. Здесь представлены типичные результаты одной игры.

На рисунке 1 представлено распределение заказов более чем за 40 недель и типичный эффект кнута. Становится очевидно, что ритейлеры реагировали на скачок потребительского спроса с двухнедельной временной задержкой.

На следующим этапе все размещали более крупные заказы, каждый из которых увеличивался, таким образом создавая типичный эффект кнута.

Колебание уровня запасов

На рисунке 2 представлено колебание уровня запасов с отрицательным запасом, означающим задержанный заказ.

Очевидно, игроки столкнулись с задержкой заказов. Слишком острая реакция на спрос привела к быстрому затовариванию на 20-30 неделях.

Подведение итогов игры

Разбор полетов обычно начинается с краткого обсуждения опыта студентов на протяжении всей игры. Как правило, обсуждаются следующие вопросы:

• Возникало ли у вас время от времени чувство, что вы не контролируете ситуацию?
• Обвиняли ли вы в своих проблемах партнеров по цепи?
• Чувствовали ли вы отчаяние в какой-то момент?

Это обсуждение обычно показывает, что люди действительно обвиняют своих партнеров в цепи поставок в том, что те не делают свою работу правильно (либо делают неразумные заказы, либо не в состоянии поставить ваш заказ).

Отчаяние и разочарование - общие ощущения во время последнего раунда игры.

Структура создает поведение

Главным выводом из этого обсуждения является то, что структура игры (т.е. сама структура цепи поставок) диктует поведение.

Размышляя над игрой

Вторая группа вопросов может быть посвящена обсуждению, насколько Beergame имитирует реальные условия:

• Что нереалистично в этой игре?
• Почему существуют задержки заказа?
• Почему существуют задержки производства и задержки доставки?
• Зачем нужны дистрибьюторы и оптовики? Почему нельзя отгружать пиво в розницу прямо с завода?
• Должен ли производитель пива взаимодействовать со своим поставщиком сырья?

Пожалуйста, обратите внимание! Подчеркивая тот факт, что реальные цепи поставок являются гораздо более сложными (существует огромное разнообразие продуктов и партнеров в цепи поставок, а также сложные перекрестные связи), студенты могут быстро убедиться, что реальные условия способствуют появлению кнута в гораздо большей степени, и что Пивная игра действительно хорошее средство для моделирования эффекта кнута.

Обсуждение результатов

Обычно это обсуждение приводит к очень оживленной дискуссии. Например, вводится понятие «накопленных затрат цепи поставок», указывая, что пока продукт не достигнет конечного покупателя, никто в сети поставки не заработает; это понимание является первым шагом в создании идеи глобального мышления и оптимизации всей цепи, которые по существу требуют сотрудничества.

Затем можно перейти к выявлению причин возникновения эффекта кнута.

Причины эффекта кнута

Эффект кнута, главным образом, вызван тремя базовыми проблемами: 1) нехватка информации, 2) структура цепи поставок и 3) нехватка сотрудничества.

Три причины могут быть определены на интерактивной сессии со студентами, обсуждая опыт участия в Beergame и затем подтверждены с помощью ссылок на практику и литературу.

1. Нехватка информации

В Пивной игре никакой информации, за исключением размера заказа, не сохраняется. Следовательно, большая часть информации о потребительском спросе быстро теряется по пути вверх по течению в цепи поставок.

Эта особенность Beergame моделирует цепи поставок с низкими уровнями доверия, где стороны делятся между собой только минимумом информации. Без фактических данных о потребительском спросе все прогнозирование должно полагаться исключительно на поступающие заказы на каждом этапе цепи поставок. В такой ситуации традиционные методы прогнозирования и стратегии поддержания запасов способствуют созданию эффекта кнута.

2. Структура цепочки поставок

Сама структура цепи поставок способствует появлению эффекта кнута. Мы имеем продолжительное время выполнения заказа, т.е. много времени требуется, чтобы заказ поступил вверх по течению и следующая поставка отправилась вниз по течению. Чем больше требуется времени, тем больше вероятность возникновения эффекта кнута.

Обычно при размещении заказа руководствуются прогнозируемым спросом за время пополнения заказа с поправкой на страховой запас, чтобы гарантировать уровень обслуживании (отсутствие дефицита товара) в течение времени, пока очередной заказ не поступит.

Следовательно, чем дольше время пополнения, тем более явно объем заказ будет реагировать на увеличение прогнозируемого спроса (особенно в сочетании с необходимостью обновления уровня страхового запаса, см. выше), что способствует эффекту кнута.

3. Локальная оптимизация

Локальная оптимизация, выражающаяся в локальном прогнозировании и локальной оптимизации затрат при нехватке сотрудничества в цепи поставки также лежит в основе эффекта кнута.

Хорошим примером локальной оптимизации являются партии для заказа. Практически размер заказа является фиксированным и определяется способом доставки, т. к., например, себестоимость доставки при доставке полным грузовиком или контейнером ниже, чем при доставке меньшего объема. Кроме того, многие поставщики предлагают скидки от объемов, что способствует большим заказам.

Следовательно, есть определенное стимулирование отдельных игроков, чтобы набирать побольше (и, соответственно, задерживать некоторые из заказов) от своих клиентов и размещать у своего поставщика только крупные совокупные заказы. Такое поведение, однако, ухудшает проблему прогнозирования спроса, потому что каждый такой заказ содержит очень мало информации о реальном спросе. И поставка заказов партиями, конечно, действительно способствует возникновению эффекта кнута, излишне раздувая заказы.

Эффект хлыста (эффект подхлестывания, эффект производности спроса, эффект Форрестера; англ. bullwhip effect, demand amplification, whip-saw, whiplash effect, Forrester effect) – феномен в цепях поставок, который заключается в усилении амплитуды колебания спроса (объема заказов) по мере удаления от реального источника спроса в цепи поставок. Это означает, что колебания в "конце" цепи поставок (ближе к потребителю, например, на уровне розничного торговца) намного слабее по сравнению с другим "концом" цепи поставок (далеко от потребителя, например, на уровне производителя или поставщика). Двигаясь в цепи поставок от потребителя к поставщику колебания заказов заметно усиливаются. Чем больше звеньев в цепи поставок и чем длиннее время выполнения заказов, тем значительнее амплитуда колебания. Первое упоминание об этом явлении принадлежит, наверное, Дж. Форрестеру (вот почему в некоторых литературе можно найти ссылки на эффект Форрестера, однако сам Дж. Форрестер никогда не назвал его ни эффектом Форрестера, ни эффектом кнута). Иногда термин "эффект Форрестера" используется для обозначения того, что называются обработка сигнала спроса, т.к. Дж. Форрестер был первым, кто продемонстрировал этот феномен с помощью динамического моделирования. В 1997 году эффект кнута был популяризирован коллективом автором под руководством Х. Ли. Эффект кнута имеет крайне негативное воздействие на эффективность управления цепями поставок. Это приводит к чрезмерному увеличению страховых запасов, ненужному увеличению производственных затрат и накладных расходов, потенциальному ухудшению качества товара, и, что еще хуже, ухудшению качества обслуживания клиентов и упущенным продажам, увеличению расходов на логистику и т.д.

Причины и последствия эффекта кнута

Негативными последствиями эффекта кнута для цепи поставок:

• Неэффективное управление запасами. Колебание спроса (объемов заказов) приводит к изменению уровня запасов на каждом уровне цепи поставок. Как только поставщик получает заказ, который больше, чем аналогичный заказ за предыдущий период, он вынужден увеличить страховой запас. С другой стороны, если объем заказа ниже, это не всегда позволяет оперативно изменить (снизить) страховой запас. Чем выше изменчивость спроса (объема заказов), тем выше должны быть страховые запасы. Страховые запасы имеют тенденцию увеличиваться по мере удаления от источника потребления.
• Невыполненные заказы и неудовлетворительный сервис. Уровень страхового запаса, необходимого для обеспечения достаточного уровня обслуживания клиентов, увеличивается с увеличением колебания спроса, однако, это не всегда достаточно, чтобы удовлетворить ажиотажный, незапланированный спроса. Таким образом, иногда компании могут столкнуться с отсутствием товара на полках магазинов.
• Непредсказуемые графики производства. Изменение объемов спроса приводит к изменениям используемых мощностей. Во время "высоких" продаж производитель обычно увеличивает объем производства за счет дополнительных смен. Во время "низких" продаж - делает дополнительные страховые запасы или оставляет рабочих без работы (в обоих случаях это приводит к финансовым потерям).
• Высокие цены на сырье из-за срочной необходимости. В случае возникающей необходимости получения срочных заказов, производители часто сталкиваются с ситуацией отсутствия сырья и материалов (части материалов). Дополнительный заказ даже небольшой партии ведет к дополнительным транзакционным издержкам и обойдется производителю чрезвычайно дорого (примером могут служить дополнительные затраты на незапланированную транспортировку).
• Недополученная прибыль. Все вышеперечисленные последствия приводят к финансовым потерям: дополнительные запасы на страховые запасы (а, следовательно, капитала) или невыполненных заказов (упущенные продажи).

Анализ последних работ показывает, что исследователи предпочитают не спорить о причинах и последствиях эффекта кнута, но пытаются найти средства и методы противодействия и снижению негативного воздействие на производительность цепей поставок.

Пример эффекта кнута

Обычно потребление большинства товаров повседневного спроса стабильно. Например, потребление подгузников младенцами - постоянно; потребление хлеба, соли, кетчупа и других продукты питания - постоянное и т.д. Розничные торговцы очень часто видят достаточно стабильный спрос с незначительными колебаниями, как показано на рис. ниже.

Делая собственные заказы, тем не менее, розничный торговец учитывать собственные уровни запасов (остатки предыдущих периодов), ожидания продаж (в том числе ожиданий отдачи собственной рекламы и продвижения), скидки от производителя или дистрибьютора, цены на транспортировку и обработку заказов, а также множество других мелких факторов. Заказы от розничного продавца оптовику (или дистрибьютору, или производителю) не выглядят так стабильно, как непосредственно продажи.

Заказы от оптовика дистрибьютору еще более волатильны по этим же причинам.

В конце концов, заказы производителю колеблются еще больше. Из-за этого, производитель сталкивается с проблемами дополнительных смен для удовлетворения пиковых заказов, а также с проблемами излишних страховых запасов при отсутствии заказов на коротком промежутке времени. Дополнительные затраты и невыполнение заказов - норма при таком ритме работы.

Эффект кнута был изучен и диагностирован как серьезная проблема в целом, а также проблема отдельных компаний или отраслей:

Анализ и исследования эффекта кнута

Эффект кнута был проанализирован и исследован многочисленными исследователями с помощью разнообразных методов:

Имитационное моделирование эффекта кнута (игра "Пиво")

Иллюстрация игры «Пиво». Источник: Nienhaus J., Ziegenbein A. and Schoensleben P. (2006) How human behavior amplifies the bullwhip effect. A study based on the beer distribution game online, Production Planning & Control, Vol. 17, No. 6, p.547–557

Игровая симуляция эффекта кнута (игра «Пиво»), была разработана Systems Dynamics Group в Массачусетском технологическом институте в 1960-х. Игра наглядно показывает эффект кнута на примере цепи поставок с четырьмя участниками: розничный торговец, оптовик, дистрибьютор и производитель. Игра может быть реализована в аудитории, либо в он-лайн режиме и является очень эффективным средством иллюстрации системного мышления. При предоставлении игрокам (студентам или менеджерам) возможности ощутить негативное воздействие эффекта кнута в цепи поставок, игра «Пиво» заставляет их задуматься о реальных проблемах в цепях поставок их компаний . Каждый игрок (индивидуально или в группе из 2-3 игроков) играет одну из четырех ролей. Конечный потребитель размещает заказы розничному торговцу (покупает пиво). Его спрос предопределен, но неизвестен игрокам. Конечный спрос составляет четыре единицы (бутылки, ящики пива) в течение первых шести периодов (в т.ч. «тестовый» или «нулевой» период) и восемь единиц в течение последующих периодов игры. Игра обычно длится в течение 50-70 периодов. Этого достаточно, чтобы выявить и наблюдать эффект кнута. Каждый период представляет собой одну неделю. За это время участники должны принимать важные решения и проводит мероприятия:

• Каждый игрок (команда) получает заказ от своего клиента. Для розничного торговца это заранее определенный спрос. Для остальных игроков – это заказы от предыдущих участников (например, заказ от оптовика для дистрибьютора).
• Каждый игрок (команда) принимает решение о том, каков будет ее объем заказа. Это решение основано на уже полученных и невыполненных в предыдущие периоды заказы (все заказы должны быть выполнены), на объеме предыдущих заказов, на уровне имеющихся запасов и других факторах.
• Каждый игрок (команда) должен минимизировать свои затраты. Товар на складе (запас) стоит $ 0,50 за единицу продукции за период (неделю). Накопившиеся (невыполненные) заказы по цене $ 1,00 за единицу продукции за период (штраф за неисполнение заказа). Таким образом, участники должны находить компромисс между минимизацией расходов на вложенный капитал (запасы), с одной стороны и избежать штрафов за невыполненные заказы – с другой стороны.

Информационный поток (информации о том, каков заказ) движется по цепи поставок с задержкой в одну неделю. Это является отражением типичной ситуации в реальных компаниях. Поток готовой продукции идет с задержкой в две недели из-за необходимости транспортировки. Производитель может производить новую продукции за две недели (для упрощения можно объяснить, что одна неделя уходит на производства, вторая – на контроль качества и упаковку). Некоторые важные правила игры «Пиво»:

• Не «подсматривать» на карточки спроса (заказа) до начала недели
• Синхронизировать работу по неделям во всей команде (ответственный – продавец)
• Если вы не хотите делать заказ, напишите «0» на карточке
• Если вы пропустили ход, не старайтесь «нагнать», оставьте как есть и играйте дальше

Меры по предотвращению эффекта кнута

Х. Ли и соавт. (1997) предложил основные правила для снижения негативного эффекта кнута: обмен информацией, координация в канале продвижения, увеличение операционной эффективности. Данная работа была подвергнута многочисленной критике (в основном за общий подход), и с тех пор много авторов обратились к более конкретным решениям и инструментам:

Обмен информацией является одним из наиболее важных инструментов для минимизации эффекта кнута. Большинство современных инструментов и подходов, в том числе VMI , CPFR , и т.д., а также технических инноваций, таких как РЧИ использовать этот принцип. Важность информации в цепи поставок:

• Способствует снижению изменчивости в цепочках поставок
• Помощь поставщикам в улучшении прогнозов
• Позволяет координировать системы и стратегии производства и распределения
• Позволяет розничной торговли лучше обслуживать своих клиентов
• Позволяет розничной торговли быстрее реагировать и адаптироваться к проблемам цепи поставок
• Позволяет сократить время выполнения заказов

Ссылки

1. Lee H.L., Padmanabhan V. and Whang S. (1997) Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect, Management Science; Apr 1997; 43, 4; p.546
2. Forrester J.W., (1961) Industrial dynamics. New York: MIT Press and John Wiley & Sons.
3. Lee H.L., Padmanabhan V. and Whang S. (1997) The bullwhip effect in supply chains. Sloan Management Review 38(3) p93–102
4. Burbidge J.L. (1991) Period Batch Control (PBC) with GT – the Way Forward from MRP, PBCIS Annual Conference, Birmingham, UK
5. Sterman J.D. (1989) Modeling managerial behavior: misperceptions of feedback in a dynamic decision making experiments. Management Science, 35 (3), p321–339

В статье рассмотрены эффект хлыста, история выявления его существования, причины возникновения, пути уменьшения влияния эффекта.

Современная действительность требует от предприятий принятия максимально эффективных решений, которые приведут его наверх конкурентной цепочки. С этой целью выполняется анализ информации, на основе которой осуществляются прогнозы, аналитические расчеты. В частности такие прогнозы необходимы для определения оптимального объема заказов продукции. Тем не менее, даже при правильных прогнозах и верных выводах нарушается бесперебойное движение материальных и информационных потоков в логистической цепи. Это в свою очередь создает риск невыполнения заказа клиента. Таким образом, в современных условиях важно определить причину подобного явления и найти пути решения этой проблемы.

Этой проблемой занимались Т. Мещакина (статья «Эффект хлыста, или мнимые колебания спроса»), Дж. Ферн и Ли Спаркс («Логистика и управление розничными продажами»), В. А. Камышников («Введение в логистику»), Ю.Г. Белоусова («Управление цепочкой поставок: современный этап развития»).

Однажды специалисты компании Procter & Gamble задались вопросом, почему так сильно скачет размер получаемых компанией заказов на один из самых продаваемых товаров – детские подгузники. Ведь их потребление конечным клиентом, то есть младенцем, равномерно и постоянно. Последовательно изучив статистику: продаж розничных магазинов; заказов, получаемых дистрибьюторами; заказов, получаемых компанией от дистрибьюторов, и, наконец; заказов, которые P&G размещает у поставщика сырья, менеджеры компании с удивлением обнаружили, что колебания объема заказов растут по мере продвижения вверх по цепи поставок.

Это явление было названо эффектом хлыста (Bullwhip-эффект).

Была выдвинута гипотеза, что данный эффект обусловлен иррациональным принятием решений о пополнении и формировании запасов. То есть, сталкиваясь с резким всплеском входящих заказов, менеджеры склонны перестраховываться и в свою очередь размещать такой заказ, чтобы он позволил удовлетворить повышенный спрос с некоторым запасом. Когда же такой завышенный заказ прибывает (естественно, спустя некоторое время), всплеск интереса к товару, как правило, уже уступает место спаду, и на складе образуется избыток товара. Следовательно, следующий заказ будет либо отложен до расходования запаса, либо ощутимо сокращен в объеме. Поставщик товара, получая такие неравномерные заказы, в свою очередь строит прогнозы с еще большим разбросом значений и озадачивает своего поставщика компонентов еще большими скачками. Однако более пристальный взгляд на проблему показал, что дело не только в поведенческих особенностях лиц, отвечающих за определение потребности. У Bullwhip-эффекта обнаружился ряд объективных причин, среди которых можно выделить: ошибки в прогнозировании спроса; произвольное увеличение размеров партий поставок; колебания цен; запаздывания в получении необходимой информации о потребностях; отклонения от плановых сроков и объемов производства и поставок.

Каждая компания формирует план своих заказов на основании прогнозирования спроса своих клиентов. Как правило, прогноз строится на данных прошлого периода. При этом статистические приемы обработки данных экстраполируют данные восходящих и нисходящих трендов несколько дальше, за реальные предельные точки подъемов и спадов спроса. С учетом этой ошибки, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения, компания формирует свои заказы поставщику. При этом она исходит еще и из уровня своих текущих запасов, вычитая или прибавляя завышенный или недополученный в предыдущем заказе объем. Соответственно поставщик, анализируя временной ряд заказов компании, прогнозирует свои потребности с еще большим разбросом.

В реальной практике очень трудно найти компанию, которая бы однозначно трансформировала входящие заказы в исходящие без переработки и обобщения. Спрос клиентов компании образует входящие данные для системы управления запасами, которая на выходе выдает решение о том, когда и сколько товара нужно закупить. Как правило, заказы клиентов консолидируются вплоть до размера минимальной партии, которая может соответствовать или оптимальному размеру заказа, или норме загрузки транспортного средства. Чем больше размер такого заказа и соответственно чем реже делается заказ, тем больше будет степень его отклонения.

С другой стороны, анализируя спрос своих клиентов, компания может наблюдать большие скачки, на основании которых впоследствии будет сделан вывод о высокой степени неопределенности спроса. На самом же деле компания анализирует не суммарный спрос своих клиентов, а поток заявок, каждая из которых сформирована исходя из индивидуальных систем пополнения запасов. В таком случае «преобразованный» спрос обладает ярко выраженной неравномерностью.

Чрезмерные колебания спроса могут быть спровоцированы и ценовой политикой компании. Периоды снижения цен или проведения специальных акций обычно привлекают немало клиентов, которые в порыве извлечь максимальную пользу из «выпавшего шанса» формируют спекулятивные запасы. Естественно, после окончания действия акций следует неминуемый спад заказов, поскольку клиенты начинают расходовать свои запасы, возможно, дожидаясь следующего периода скидок.

В западной печати упоминаются также ситуации, когда в условиях дефицита клиенты подают намеренно завышенные заявки в ответ на политику их частичного исполнения. И когда уровень предложения, наконец, догоняет спрос, следует череда отмен заказов.

Bullwhip-эффект крайне негативно сказывается на эффективности операций участников цепи поставок в первую очередь потому, что он провоцирует накопление чрезмерных страховых запасов у каждого участника цепи. Поэтому разработка мер по сглаживанию этого эффекта на сегодняшний день является одной из актуальных задач логистики. Можно выделить несколько подходов к ее решению.

В основе этого подхода лежит сложное информационное взаимодействие между участниками цепи поставок, которое позволяет проводить автоматизированный анализ конечного спроса. Например, если производитель будет иметь доступ к данным о продажах своей продукции непосредственно из торговых залов, то для него не составит труда спрогнозировать, какой объем он должен отгрузить в распределительный центр, снабжающий эту розничную сеть. Такая технология реализована не везде, но продолжает набирать оборот.

Итак, эффект хлыста – проблема, которая существует, она негативно влияет на логистику предприятия (сбыт продукции), и ее необходимо решать. Решение заключается в наличии информации обо всей цепи материального потока. Ее, в свою очередь, могут обеспечить система баз данных. Каждая из них содержит информацию о каждом элементе цепи поставок. Затем, на основе собранной информации, проводятся соответствующие прогнозы, предохраняющие компанию от негативного влияния Bullwhip-эффекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Гришаева О., Шумаев В. Логистическая координация материальных потоков как конкурентное преимущество / О. Гришаева, В. Шумаев // РИСК, №2, 2005. – С. 22 – 27. Джонсон Дж., Вуд Д. Ф., Вордлоу Д. Л. Современная логистика / Дж. Джонсон, Д. Ф. Вуд, Д. Л. Вордлоу: Пер. с англ. – М., 2004. – 624 с. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.loglink.ru/massmedia/analytics/record/?id=78

В своем эссе я постараюсь дать наиболее точное определение эффекта хлыста (Bullwhip-эффекта), выявить самые важные причины и последствия и найти наиболее эффективные способы преодоления данной проблемы. Эта тема показалась мне достаточно интересной и важной, так как она представляет опасность любой, без исключения, логистической цепочке.

Bullwhip-эффект был выявлен специалистами американской компании Procter & Gamble Procter & Gamble Co. -- американская компания, один из лидеров мирового рынка потребительских товаров., когда они задались вопросом, почему так сильно изменяется величина заказов на детские подгузники (один из самых продаваемых товаров). Специалисты провели анализ статистики продаж розничных магазинов; заказов, получаемых дистрибьюторами; заказов, получаемых компанией; заказов, получаемых поставщиками сырья, причем именно в этой последовательности, после чего выявили, что величина колебания спроса растет от конечных потребителей до поставщиков сырья. Иными словами эффект хлыста - это ситуация, при которой небольшие изменения спроса влекут за собой все большие и большие изменения в планах каждого последующего участника логистической цепочки.

Разобрав, что такое эффект хлыста, перейдем к причинам его возникновения. Одна из главных причин - это ошибка в прогнозе спроса. Например, при резком повышении спроса на определенный товар, из-за действующей в магазине акции, менеджер пожелает покрыть повышенный спрос с запасом, тем; когда же товар прибывает в магазин (требуется время на то, чтобы запрос прошел через всю логистичесую цепочку, и готовый товар был доставлен в магазин), спрос возвращается в пределы нормы. Следовательно, товар будет простаивать на складе, в связи с чем, менеджеру придется либо делать следующий заказ много меньшим по объему, по сравнению с предыдущим, либо не делать заказ вовсе.

Так же в приведенном выше примере можно увидеть такие причины, как время реакции системы (логистической цепочки), колебания цен, произвольное увеличение размеров партий поставок. Еще одна достаточно важная причина - отсутствие прозрачности всей цепочки. Её суть заключается том, что каждый участник данной цепочки ориентируется лишь на полученные им самим заказы и выбирает стратегию, оптимальную для себя, но не для всей цепочки в целом.

Не менее важно разобраться в последствиях эффекта хлыста. Так, производитель сырья, получая больший заказ, вынужден увеличить объемы производства, которые влекут за собой расширение персонала и наличие большего количества техники. При получении маленького заказа, часть персонала остается без работы, так же как и часть техники простаивает. В обоих случаях производитель несет убытки. Более того, получив срочный заказ производитель может не иметь в наличии достаточного количества сырья (материалов), а незапланированный заказ ведет к лишним транзакционным издержкам.

Последствия для розничных магазинов: либо отсутствие товара на полках(спрос на товар вырос, но страхового запаса не хватило), либо простаивание товара на складе. Что приводит к недополученной прибыли, или к лишним расходам на аренду склада (дополнительного места на складе).

Нахождение способов преодоления эффекта хлыста является одной из самых актуальных проблем логистики на сегодняшний день. Ведь Bullwhip-эффект оказывает негативное влияние на продуктивность операций участников логистической цепи.

Найти выход получилось у американской компании WalMart Wal-Mart Stores, Inc. -- американская компания, крупнейшая в мире розничная сеть. Компания занимает 1 место в Fortune Global 500, которая настолько развила информационное взаимодействие среди участников логистической цепочки, что производитель может проанализировать данные о спросе продукта, который он производит, продаваемого в розничных магазинах.

Вряд ли всем логистическим цепям удастся добиться такого успеха, но для исключения ошибочного прогноза участникам желательно договориться с заказчиком о периодическом предоставлении данных о спросе и с клиентом о совместном расчете и страховыми запасами; критическое осмысление соответствия заявки клиента его нуждам также играет немаловажную роль.

Проблема колебания цен решается благодаря взаимодействию с отделом маркетинга и продаж; нахождению тесноты связи между изменениями ценовой политики и колебаниями спроса.

Помимо этого, есть альтернативный вариант решения проблемы эффекта хлыста - работа по VMI технологии, когда не клиент управляет своими запасами, а непосредственно сам продавец. В данном случае эффект хлыста будет остановлен на первоначальной стадии. Но, к сожалению, реализация данного проекта требует крупных финансовых вложений, и, более того, “зрелости” и большого опыта компании.

Таким образом, эффект хлыста - проблема логистики, которая зарождается на последнем этапе логистической цепи, но решить эту проблему для большинства компаний практически невозможно, так как логистика появилась не очень давно, что означает, что компании не имеют достаточно опыта для полного исключения Bullwhip-эффекта. На данный момент, самое актуальное решение данной проблемы, на мой взгляд, заключается в непосредственном укреплении отношений среди участников цепи, что приведет к лучшему пониманию каждым участником всей системы в целом.

спрос эффект хлыст поставка

Список используемой литературы

· “Логистика: персонал, технологии, практика”, Панасенко Е.В.

· “Книга об управлении цепями поставок”, Иванов Д.А.