Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Инновационная программа - это комплекс взаимосвязанных инновационных проектов и проектов поддержки инновационной деятельности.

Идеи, замыслы и технические решения, а также реализующие их проекты имеют различные уровни научно-технической значимости:

• - модернизационный (псевдоинновации), когда конструкция прототипна или базовая технология кардинально не изменяются. Например, расширение размерных рядов и гаммы изделий, установка более мощного двигателя, повышающая производительность станка, автомобиля;
• - новаторский (улучшающие инновации), когда конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего. Например, добавление новых качеств, введение средств автоматизации или других, ранее не применявшихся в конструкциях данного типа изделий, но применявшихся в других типах изделий;
• - опережающий (базисные инновации), когда конструкция основана на опережающих технических решениях. Например, введение герметических кабин в самолетостроении, турбореактивных двигателей, ранее нигде не применявшихся;
• - пионерный (базисные инновации), когда появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции. Например, композитные материалы, первые радиоприемники, электронные часы, персональные компьютеры, ракеты, атомные станции, биотехнологии.

Уровень значимости проекта, а впоследствии и всей инновационной программы, определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления.

Виды инновационных проектов по основным типам:

• 1. По периоду реализации проекта: краткосрочные (1-2 года), среднесрочные (до 5 лет) и долгосрочные (более 5 лет);
• 2. По виду удовлетворяемых потребностей ориентированы на удовлетворение существующих потребностей или на создание новых потребностей;
• 3. По характеру целей проекта: конечные и промежуточные;
• 4. По типу инноваций, могут быть введение нового или усовершенствованного продукта, создание нового рынка, освоение нового источника сырья или полуфабрикатов, реорганизация структуры управления;
• 5. По уровню принимаемых решений, могут носить международный федеральный, региональный, отраслевой и фирменный характер;
• 6. С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом:
  • а) монопроекты - проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;
  • б) мультипроекты - представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса; требуются координационные подразделения;
  • в) мегапроекты - многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра.

На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные цели, как техническое перевооружение отрасли, решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий.

Состав стадий и этапов проекта определяется его отраслевой и функциональной принадлежностью. Основными разделами инновационного проекта являются:

• - содержание и актуальность проблемы (идеи);
• - дерево целей проекта, построение на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;
• - система мероприятий по реализации дерева целей проекта;
• - комплексное обоснование проекта;
• - обеспечение реализации проекта;
• - экспертное заключение проекта;
• - механизм реализации проекта и система мотивации.

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития. Полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы.

Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту.

Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Жизненный цикл инновационного проекта начинается с фундаментальных исследований, предусматривает прикладные и опытно-конструкторские разработки. Затем начинается освоение промышленного производства новых изделий (испытания и подготовка производства).

Затем процесс промышленного производства, где знания материализуются, и эта стадия предусматривает 2 этапа: промышленное производство и реализация продукции.

За производством инноваций следует их использование конечным потребителем с предоставлением услуг по наладке, обслуживанию, обучению персонала. Каждая фаза разработки и реализации проекта имеет свои цели и задачи.

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами. Ведь проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой.

Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться.

Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи.

Между проектом и внешней средой осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации. Внешняя среда формируется политическими, экономическими, социальными и научно-техническими факторами.

Проект тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау. Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способствует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще.

Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок.

Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует материальное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок. Проект объединяет опыт и методы строительства, формируя зону строительства, то есть непосредственно здания и сооружения. Зона строительства предполагает наличие участка строительства, а он образует зону землепользования.

Проект объединяет инженерные знания и опыт, формируя зону инжиниринга, которая занимается технологическим процессом, а технологический процесс ориентирован на конкретное производство и тем самым формируется производственная зона.

Прединвестиционная стадия проекта тесно связана со сферой бизнеса и внешней средой. В заключительной фазе, когда уже получена продукция, проект связан с зоной сбыта и конкретно с рынком сбыта.

Основными участниками инновационного проекта являются:

• 1. Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта (юридические, физические лица);
• 2. Инвестор - юридические, физические лица, которые вкладывают деньги (заказчик и инвестор могут совпадать);
• 3. Проектировщик - разработчик проекта;
• 4. Поставщик - организация, которая обеспечивает материально-техническое обеспечение;
• 5. Руководитель проекта - юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работ по проекту;
• 6. Команда проекта, создается на период работ.

Непосредственно же древообразная структура позволяет распределить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые передаются под управление специалистам.

Комплекс взаимосвязей между работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Структурирование помогает решить следующие задачи: разделение объекта на поддающиеся управлению блоки; распределение ответственности; оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов; создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами; увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов; переход от общих целей к конкретным заданиям.

Создание и реализация проекта включают следующие этапы:

• 1. Формирование инвестиционного замысла (идеи);
• 2. Исследование инвестиционных возможностей;
• 3. Технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта;
• 4. Подготовка контрактной документации;
• 5. Подготовка проектной документации;
• 6. Строительно-монтажные работы;
• 7. Эксплуатация объекта;
• 8. Мониторинг экономических показателей.

Под этапом формирования инвестиционного замысла (идеи) понимается задуманный план действий. На этом этапе необходимо определить субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники в зависимости от деловых намерений разработчика идеи.

Субъектом инвестиций являются коммерческие организации и другие субъекты хозяйствования, использующие инвестиции.

К объектам инвестиций могут быть отнесены строящиеся, реконструируемые или расширяемые предприятия, здания, сооружения (основные фонды), предназначенные для производства новых продуктов и услуг, комплексы строящихся или реконструируемых объектов, ориентированных на решение одной задачи (программы).

В инвестиционном проекте используются следующие формы инвестиций: денежные средства и их эквиваленты (целевые вклады, оборотные средства, ценные бумаги, и т.п.), земля, здания, сооружения, машины и оборудование, измерительные и испытательные средства, оснастка и инструмент, любое другое имущество, используемое в производстве или обладающее ликвидностью, имущественные права, оцениваемые, как правило, денежным эквивалентом.

Этап исследование инвестиционных возможностей предусматривает:

• - предварительное изучение спроса на продукцию и услуги с учетом экспорта и импорта;
• - оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги);
• - подготовку предложений по организационно-правовой форме реализации проекта и составу участников;
• - оценку предполагаемого объема инвестиций по укрупненным нормативам и предварительную оценку коммерческой эффективности;
• - подготовку предварительных оценок по разделам ТЭО, в частности оценку эффективности проекта;
• - утверждение результатов обоснования инвестиционных возможностей;
• - подготовку контрактной документации на проектно-изыскательские работы.

Цель исследования инвестиционных возможностей - подготовка инвестиционного предложения для потенциального инвестора. Если потребности в инвесторах нет и все работы производятся за счет собственных средств, тогда принимается решение о финансировании работ по подготовке ТЭО проекта.

Этап «ТЭО проекта» в полном объеме предусматривает проведение полномасштабного маркетингового исследования, подготовку программы выпуска продукции (реализации услуг), подготовку исходно-разрешительной документации, разработку технических решений, в том числе генерального плана, градостроительные, архитектурно-планировочные и строительные решения, инженерное обеспечение, мероприятия по охране окружающей среды и гражданской обороне, писание организации строительства, данные о необходимом жилищно-гражданском строительстве, описание системы управление предприятием, организации труда рабочих и служащих, формирование сметно-финансовой документации, оценку рисков, связанных с осуществлением проекта, планирование сроков осуществления проекта, оценку коммерческой эффективности проекта (при использовании бюджетных инвестиций), формирование условий прекращения реализации проекта.

Итак, инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Инновационная программа - это комплекс взаимосвязанных инновационных проектов и проектов поддержки инновационной деятельности. Выделяются следующие виды инновационных проектов: конечные, промежуточные, краткосрочные, среднесрочные, монопроекты, мультипроекты, Мегапроекты и другие.

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Уральский государственный университет физической культуры»

Кафедра теории и методики педагогического менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по инновационному менеджменту

ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ

Выполнил:

студент 431 группы

Другов А. В.

Проверил:

к.п.н., доцент

Ишимова И. Н.

Челябинск 2013

Введение

В современных условиях все процессы применения новых знаний связаны с рыночными отношениями. Практика показывает, что инновации направлены на рынок и удовлетворение его потребностей.

Инновационный менеджмент – это система управления разработкой и освоением каких-либо новшеств, направленных на совершенствование и развитие объекта управления, и увеличение его капитала. Новшествами могут быть: выпускаемая продукция, выполняемые производственные и бытовые услуги, технологические процессы изготовления, методы и способы организации, выполнения, испытаний, контроля, оценки, стимулирования и т.п. Процессы управления инновациями в мировой практике получили название инновационных процессов.

Инновационным является такое предприятие, которое внедряет продуктовые или процессные инновации, независимо от того, кто был автором инновации - работники данной организации или внешние агенты.

Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера.

На данный момент интенсивно входит относительно новая концепция управления проектами, основу которой составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы, связанное с затратой времени и средств. А процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, - это управление проектами.

Инновационная деятельность предприятия характеризуется широким распространением концепции проектного управления. Сущность концепции состоит в представлении любого целевого изменения действующей системы как проекта ­­- долгосрочного инвестирования в реальные активы, реализация которого связана с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по определенным правилам в рамках установленного бюджета и временных ограничений, представляет собой управление проектами (иначе - проектное управление). Так как осуществляемые изменения систем, как правило, носят характер инновационных преобразований, то речь в данном случае идет об инновационных проектах и управлении инновационными проектами.

Понятие «инновационный проект» может рассматриваться как: форма целевого управления инновационной деятельностью; процесс осуществления инноваций; комплект документов.

Понятие инновационный проект употребляется в двух смыслах :

как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;

как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Актуальность темы и ее значимость связаны с необходимостью разработки инновационного проекта на предприятии, с целью достижения более высоких результатов хозяйствования.

Цель работы – рассмотреть механизмы управления инновационным проектом на примере МПБО МО г. Лабытнанги «СИЛУЭТ».

Постановка данной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

изучить теоретически элементы, виды и особенности инновационного проекта предприятия;

раскрыть особенности работы МПБО МО г. Лабытнанги «СИЛУЭТ»;

определить сущность инновационного проекта МПБО МО г. Лабытнанги «СИЛУЭТ»;

раскрыть производственно-технологические инновации на данном предприятии;

разработать программу дальнейшей деятельности химчистки.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Управление инновационным проектом

1.1 Понятие и основные элементы инновационного проекта

Инновационный проект - это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации. К основным элементам инновационного проекта относятся:

сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение проекта;

комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации поставленных целей;

организация выполнения проектных мероприятий, то есть увязка их по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества;

основные показатели проекта (от целевых - по проекту в целом до частных - по отдельным заданиям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям), в том числе показатели, характеризующие его эффективность.

Инновационные проекты могут формироваться в составе научно-технических программ - для реализации задач отдельных направлений (заданий, разделов) программы и самостоятельно - для решения конкретной проблемы на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Многообразие возможных целей и задач научно-технического развития предопределяет множество видов инновационных проектов. Общепринятой их классификации не существует. Целесообразно классифицировать инновационные проекты по таким признакам, как период реализации проекта, характер целей проекта, вид удовлетворяемой потребности, тип инноваций и уровень принимаемых решений.

В зависимости от времени, затрачиваемого на реализацию проекта и достижение его целей, инновационные проекты могут быть подразделены на долгосрочные (стратегические), период реализации которых превышает пять лет, среднесрочные - с периодом реализации от трех до пяти лет и краткосрочные - менее трех лет. С точки зрения характера целей проект может быть конечным, то есть отражать цель решения инновационной проблемы (задачи) в целом, или промежуточным, связанным с достижением промежуточных результатов решения сложных проблем. По виду удовлетворяемых потребностей проект может быть ориентирован на существующие потребности или на создание новых. Классификация инновационных проектов по типу инноваций предполагает следующее их деление: введение нового (радикального) или усовершенствованного (инкрементального) продукта; введение нового или усовершенствованного метода производства; создание нового рынка; освоение нового источника поставки сырья или полуфабрикатов; реорганизация структуры управления. По уровню принятия решений и сфер, охватываемых инновационными проектами, они подразделяются на федеральные (межгосударственные) и президентские инновационные проекты, основные задания которых могут включаться в состав федеральных научно-технических программ; региональные инновационные проекты, задания которых могут включаться в региональные научно-технические программы; отраслевые (межотраслевые) инновационные проекты, задания которых могут включаться в планы министерств и ведомств РФ; инновационные проекты отдельных инновационных предприятий (ИП), задания которых могут включаться в планы ИП.

Принадлежность инновационного проекта к тому или иному виду определяет его специфическое содержание и использование особых методов его формирования и управления. Единство проектных принципов позволяет использовать общие методические положения для управления инновационными проектами.

Можно выделить три аспекта рассмотрения содержания инновационного проекта: по стадиям инновационной деятельности; по процессу формирования и реализации; по элементам организации. Инновационный проект охватывает все стадии инновационной деятельности, связанной с трансформацией научно-технических идей в новый или усовершенствованный продукт, внедренный на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, использованный в практической деятельности, либо в новый подход к социальным услугам.

С точки зрения стадий осуществления инновационной деятельности проект включает в себя НИР, проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы, освоение производства, организацию производства и его пуск, маркетинг новых продуктов, а также финансовые мероприятия. В основе рассмотрения содержания инновационного проекта по процессу его формирования и реализации, то есть технологически, лежит концепция жизненного цикла инновационного проекта, которая исходит из того, что инновационный проект есть процесс, происходящий в течение конечного промежутка времени. В таком процессе можно выделить ряд последовательных по времени этапов (фаз), различающихся по видам деятельности, обеспечивающих его осуществление:

формирование инновационной идеи (замысла). Это процесс зарождения инновационной идеи и формулирования генеральной (конечной) цели проекта. На этом этапе определяются конечные цели проекта (количественная оценка по объемам, срокам, размерам прибыли) и пути их достижения, субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники;

разработка проекта. Это процесс поиска решений по достижению конечной цели проекта и формированию взаимоувязанного по времени, ресурсам и исполнителям комплекса заданий и мероприятий реализации цели проекта. На этом этапе осуществляются сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного (эффективного) для реализации; разрабатывается план реализации инновационного проекта; решаются вопросы специальной организации для работы над проектом (команды проекта); производится комплексный отбор потенциальных исполнителей проекта и оформляется контрактная документация;

реализация проекта. На этом этапе осуществляются контроль исполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений и оперативное регулирование хода реализации проекта;

завершение проекта. Это процесс сдачи результатов проекта заказчику и закрытия контрактов (договоров). Этим завершается жизненный цикл инновационного проекта.

Подводя итог первому параграфу, выделим главные элементы. К основным элементам инновационного проекта относятся: сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение проекта; комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации поставленных целей; организация выполнения проектных мероприятий; основные показатели проекта. Классифицировать инновационные проекты можно по таким признакам: период реализации проекта, характер целей проекта, вид удовлетворяемой потребности, тип инноваций и уровень принимаемых решений. Можно выделить три аспекта содержания инновационного проекта: по стадиям инновационной деятельности; по процессу формирования и реализации; по элементам организации.

В этой статье вы узнаете

• Новые инновационные проекты и их трудности
• Необычные разработки и их реализация

«Нехватка идей и тех, кто их воплощает, - вот что ждет Запад в ближайшее десятилетие»,- заявил советник президента фонда «Сколково» по стартапам Пекка Вильякайнен. Что же мы наблюдаем? В то время как специалисты убеждены, что в России нет единой сбалансированной инновационной политики, небольшие компании разрабатывают все новые и новые инновационные проекты.

Новые инновационные проекты продолжают внедрять в бизнес

Дмитрий Паршков, управляющий партнер УК «Приоритет», автор идеи LifeTable

«В настоящее время наша разработка не имеет конкуренции и является российским инновационным проектом, не имеющим аналогов. Мы являемся связующим звеном между заведениями общественного питания и социальными сетями. Помимо нового формата развлечений и нового формата рекламного носителя, для нас важно повышение качества обслуживания гостей ресторанов и кафе».

О проекте. Идея автоматизировать процесс заказа и общения с клиентами ресторанов лежит на поверхности: некоторые элементы пытались воплотить в жизнь еще в 70-х годах прошлого века. Однако сделать это удалось только сейчас.

Мы начали заниматься проектом столов с сенсорными ударопрочными экранами в 2010 году. Практически всё делали самостоятельно, включая разработку аппаратной части и написание программного обеспечения. Основной целью было создание абсолютно плоской поверхности, без зазоров и перепадов между интерактивным экраном и столешницей. Проще говоря, кружка должна проезжать по всему столу без задержек. Поэтому тестировали продукцию в условиях ночной вечеринки рокеров с морем алкоголя и танцами на стойках. Столы выдержали нашествие и на следующий день работали без сбоев.

Наши изделия, установленные в ресторане, учитывают интересы не только посетителей, но и владельцев заведения и рекламодателей.

• Развитие дистрибуции: как вести бизнес в современных условиях

Посетителям LifeTable позволяет просмотреть меню заведения, заказать и даже оплатить блюдо. Кроме того, в меню содержатся такие сервисы, как выход в интернет, чат для общения с сидящими за другими столиками, игры и музыка.

Персоналу же «умный стол» упрощает работу с клиентами, оптимизирует бизнес-процессы (оплата счета, вызов официанта и заказ блюда).

Вложения. Проект создан полностью на средства и ресурсы управляющей компании «Приоритет», объем вложений - около $ 660 тыс.

Доход. LifeTable выйдет на окупаемость в 2013 году. Сейчас установлена фиксированная стоимость контракта для ресторанов и рекламодателей - 2 тыс. евро за два года. Срок эксплуатации продукции компании - около двух лет, затем стараемся проводить апгрейд оборудования.

Трудности. Если не касаться технических деталей (производство, доработка аппаратной части, программные решения), одной из проблем стало разъяснение персоналу ресторанов, что LifeTable - не враг и не пытается отнять у официантов часть их доходов.

Сегодня основная задача отдела маркетинга - донести идею LifeTable до гостей: первые пользователи думали, что садятся за стол со встроенным телевизором. Пришлось сделать интерфейс проще и понятнее. Работа по его совершенствованию не прекращается и сейчас.

Геннадий Медецкий разработал новый инновационный проект в России по названием «i-огород»

Геннадий Медецкий, генеральный директор, «i-огород», исполнительный директор, «Синергия инновации»

«Когда предприниматель делает бизнес, он должен осознавать: важно, чтобы бизнес-идея была интересна не ему, а потребителю. Это касается и инновационных проектов в России».

О проекте. Идея «i-огорода» возникла в начале 2011 года. А уже осенью у нас появились первые клиенты и завели свои огороды.

Суть проекта заключается в том, что люди, которые хотят питаться вкусными, а главное, экологически чистыми овощами, но не имеют возможности выращивать их самостоятельно, могут сделать это через интернет. В «i-огороде» клиенты выбирают площадь земли (от 6 кв. м) в теплице в Раменском районе Московской области, и овощи, которые хотят выращивать. Далее они либо сами ухаживают за посадками (с помощью специального сервиса на сайте указывают, когда следует полить, подкопать или удобрить), либо же выбирают автоматический уход (специалисты все делают сами). Кроме того, всегда можно увидеть, что в тот или иной момент происходит на грядке, - в теплице установлены веб-камеры. Есть и возможность подсмотреть, что и как растет на участке у соседа.

Помимо всего прочего, мы сотрудничаем с несколькими интернет-магазинами натуральных и деревенских продуктов: поставляем зелень, салаты и травы, принимаем участие в различных ярмарках и фестивалях натуральных продуктов.

На данный момент прямых российских конкурентов у нас нет, есть лишь несколько иностранных ресурсов, которые дают возможность арендовать огороды для самостоятельного выращивания овощей.

Целевая аудитория проекта - сыроеды и веганы 1 .

Вложения. Деньги в проект инвестировал фонд «Синергия инновации» 2 . Однако сумму я не разглашаю. Могу лишь сказать, что на одни только камеры (100 шт.) было затрачено около $ 100 тыс.

Доход. «i-огород» еще не окупился. Это может произойти быстрее в том случае, если нам удастся увеличить площадь в 10 раз, что потребует вложения $ 5 млн. Пока таких вложений наш фонд не планирует.

Сейчас мы ведем переговоры о сотрудничестве с несколькими вегетарианскими ресторанами. Сетевые заведения нам не подходят - как правило, они пользуются продукцией в промышленных масштабах.

Трудности. Проект «i-огород» не приносит урожая в промышленных масштабах, поэтому нам трудно конкурировать с крупными предприятиями. Например, себестоимость помидоров в «i-огороде» превышает 800 рублей за 1 кг. Это дорого, зато клиент может быть уверен, что ест экологически чистый продукт. Еще одной неожиданностью стала большая урожайность: 12 кв. м приносят около 60 кг помидоров. Часто «огородник» не знает, что с урожаем делать, и порой даже не берет его, оставляя нам, а мы отвозим излишки в детский дом.

Не предусмотрели мы и очень долгий срок созревания: заявили, что клиенты получат первый урожай помидоров через 60 дней, оказалось - через 7 месяцев. Поэтому часть денег пришлось вернуть.

1 Строгие вегетарианцы, исключающие из рациона все продукты животного происхождения, включая мясо, рыбу, яйца, молоко, молочные продукты и иногда мед.

2 Российский венчурный фонд, входящий в холдинг университета «Синергия». Основан в 2010 году. Специализируется на инвестировании компаний и проектов, имеющих серьезный научный фундамент.

Новый инновационный проект по производству интерактивных воздушных дисплеев

Максим Каманин, генеральный директор, Displair

«В будущем получат развитие три сферы новых инновационных проектов: ИT на потребительском рынке, наращивание вычислительной мощи при миниатюризации физических размеров устройств и переход к дополненной реальности. Displair находится на стыке этих сфер».

О проекте. Основной продукт нашей компании - безэкранный воздушный дисплей Displair I, который позволяет демонстрировать изображение в воздухе.

Система Displair представляет собой проектор и экран, на который переносится изображение, сформированное при помощи специального распылителя из мельчайших частиц влаги.

Диагональ дисплея равна 30 дюймам (60 × 45 см), а качество изображения позволяет считывать с него тексты. Частицы воды настолько малы, что в силу сильного поверхностного натяжения становятся твердыми. Если пользователь прикоснется к экрану, частицы не оставят влажных следов и сгенерируют изображение в обход препятствия. Кроме того, они выдерживают температуру в диапазоне от –50 °C до +50 °С. Расход воды - литр в час, а встроенный резервуар рассчитан на 8 часов непрерывной работы.

Управление монитором осуществляется при помощи жестов, которые отслеживают инфракрасные датчики движения. В них использовано полторы тысячи точек - это позволяет компьютеру «видеть» даже мелкую моторику и «понимать», что именно показывает рукой пользователь. Оптическая система способна обрабатывать до 1,5 тыс. касаний одновременно, время задержки - менее 0,2 с.

Идея создания дисплея появилась еще в 2010 году, когда я оканчивал Астраханский государственный технический университет. К моменту получения диплома уже был готов проект, который я зарегистрировал на форуме «Селигер». Меня пригласили на мероприятие и попросили показать прототип дисплея, с которым ознакомился и Дмитрий Медведев. В том же 2010 году мы провели презентацию разработки в Кремниевой долине, по итогам которой Displair попал в десятку самых перспективных стартапов года по версии технологического центра Plug’n’Play. Сегодня наша компания является членом ИT-парка в Казани и первым резидентом инновационного центра «Сколково», а также возглавила рейтинг российских стартапов в сегменте hi-tech по версии центра новых технологий и технологического предпринимательства Digital October.

Еще на стадии прототипа интерес к безэкранному дисплею проявили крупные рекламные агентства, которые открыли в нем потенциал для использования нового поколения компьютеров в проведении различных мероприятий. На данный момент мы ведем проекты с BBDO Moscow, Instinct и Grape. В своих BTL-акциях экраны Displair уже успешно применили Intel Russia, Microsoft Russia, Google, «Мегафон».

Вложения. В мае 2012 года мы привлекли $ 1 млн в первом раунде инвестирования. Деньги были потрачены на аренду офиса и поиск персонала (сейчас в штате компании 50 человек), чуть позже была подготовлена производственная площадка.

Среди наших инвесторов - фонд Leta GIV в составе ГК Leta Group, бизнес-ангел Эстер Дайсон 3 , соучредитель, главный редактор East-West Digital News Адриен Энни, CEO Acrobator Бастиан Годска (руководил развитием и маркетингом компаний Ozon.ru, KupiVIP.ru, Lamoda.ru), соучредитель East-West Digital Александр Бадерко.

Доход. Выйти на самоокупаемость, по оптимистическим прогнозам, планируется в 2014 году, по пессимистическим - в 2015-м. Сегодня основной источник дохода - сдача в аренду на мероприятия прототипов дисплея Displair I. Сутки аренды стоят 30 тыс. рублей. В этом году планируем запустить в продажу первую модель дисплея. Сейчас работаем по модели b2b, но перейдем на b2c, когда добьемся цены, которая устроит обычных пользователей.

Трудности. Главные проблемы в развитии проекта связаны со спецификой отечественного рынка. Как и любое высокотехнологичное производство, Displair терпит неудобства из-за дефицита кадров: в России трудно найти специалистов необходимого профиля. Поэтому мы собираем лучших по всей стране и даже за рубежом: в штате кроме россиян есть сотрудники из Франции и Германии.

Вторая проблема - сложная логистическая цепочка. В России нужных комплектующих не производят, поэтому единственный выход - налаживать поставки из Китая.

3 Эстер Дайсон - член совета директоров «Яндекса», президент венчурного фонда EDventure Holdings (начальный инвестор Flickr), активно инвестирует в ИT-проекты.

Александр Валенсия-Кампо, Михаил Погребняк и Павел Черкашин реализовали инновационный проект, специализирующийся на визуальном поиске в интернете

Павел Черкашин, сооснователь, директор по продажам, Kuznech

«Российская венчурная среда рассчитана на копирование западных успешно реализованных инновационных проектов, но не на создание новых. Все спрашивают про западные аналоги и недовольно качают головой, если таковых не находят».

О проекте. Автором идеи является Александр Валенсия-Кампо, один из основателей компании. До этого он занимался разработкой компьютерных игр и постоянно сталкивался с задачей поиска похожих изображений для иллюстраций. В 2006 году, не найдя ни одного качественного предложения в этой сфере, он сформулировал основные алгоритмы работы будущего сервиса. Несколько лет Александр вынашивал планы реализации, привлек меня в качестве партнера и бизнес-ангела, но все попытки создать работающую систему не приводили к успеху. Для успешного выполнения задачи не хватало эксперта в области реализации сложных программных комплексов. Таким партнером стал Михаил Погребняк, генеральный директор ИT-компании Qbix.

Проект Kuznech предлагает технологии индексации и сравнения миллиардов изображений в интернете по их визуальному содержимому, а не по текстовым описаниям, как делает Google. Кстати, название Kuznech происходит от слова «кузнечик» и отчасти отражает деятельность компании. Дело в том, что некоторые виды этих насекомых обладают двумя анатомически и функционально различными средствами получения визуальной информации.

Технология Kuznech подходит интернет-компаниям, работающим с большими объемами изображений, когда общепринятый поиск по ключевым словам не дает адекватного результата. Система может быть использована в интернет-магазинах, социальных сетях, на фотосайтах - везде, где существенный объем информации представлен в визуальной форме, а не в виде текстов, а также в промышленных сферах - от медицины до защиты информации и промышленного дизайна.

Вложения. Начальные инвестиции в размере $ 500 тыс. были сделаны основателями и несколькими близкими друзьями, поверившими в идею. Впоследствии мы привлекли грант «Сколково» в размере $ 660 тыс., позволивший провести научные исследования и решить ряд сложных технических задач, а также существенно снизить технологические риски.

Доход. Выход на операционную окупаемость планируется в 2014 году. Уже в декабре 2012-го проект Kuznech начал приносить доход. Среди первых клиентов - новостные агентства, интернет-магазины, социальные сервисы.

Трудности. Основная сложность на данный момент заключается в том, чтобы найти наиболее коммерчески привлекательные сферы применения технологии. Потенциал огромен, но нужно начинать с небольших шагов. Наиболее перспективным рынком сбыта стали США, в которых сосредоточены основные массивы визуальной информации и бизнес вокруг них. Мы открыли там юридическое лицо, оформили американские патенты и завели юридический адрес в Калифорнии.

Инновационный проект

Инновацио́нный прое́кт - проект, содержащий технико-экономическое, правовое и организационное обоснование конечной инновационной деятельности.

Итогом разработки инновационного проекта служит документ, включающий в себя подробное описание инновационного продукта, обоснование его жизнеспособности, необходимость, возможность и формы привлечения инвестиций, сведения о сроках исполнения, исполнителях и учитывающий организационно-правовые моменты его продвижения.

Реализация инновационного проекта - процесс по созданию и выведению на рынок инновационного продукта.

Цель инновационного проекта - создание новой или изменение существующей систем - технической, технологической, информационной, социальной, экономической, организационной и достижение в результате снижения затрат ресурсов (производственных, финансовых, человеческих) коренного улучшения качества продукции, услуги и высокого коммерческого эффекта.

Управлением инновационными проектами занимается инновационный менеджмент .

Примеры успешно работающих отечественных инновационных проектов. В области образования: московский культурологический лицей № 1310 (считается лидером в области инноваций). В области медицины: СПИД-центр под руководством В. И. Покровского.

Стадии разработки инновационного проекта

Разработка инновационного проекта включает в себя две основные стадии : 1. Предынвестиционная. Поиск и обоснование жизнеспособности инновационной идеи. Научные и маркетинговые исследования и разработка технико-экономического обоснования. 2. Инвестиционная. Вложение денег и материальное воплощение проекта.

1. Поскольку выведение на рынок инновационных продуктов, как правило, требует инвестирования, необходимо обосновать целесообразность вложения денег и возможность получения прибыли от инновации. Важная задача исследовательской части проекта - доказать, что идея не только является инновационной, но и будет принята рынком.

Разработка инновационного проекта начинается с поиска идеи.

Поиск идеи для инновационного проекта может производиться: - на основе последних научных разработок и исследований, - анализа потребительского спроса (маркетинговых исследований, опросов потребителей)

Поиск идеи для инновационного проекта - творческая задача, часто для этих целей используется ТРИЗ .

Жизнеспособность идеи зависит от множества факторов: - уникальность проекта, наличие конкурентов и похожих проектов; - наличие научных разработок и исследований по данному проекту; - наличие очевидной пользы (выгоды) для потребителя, заложенной в инновационном продукте; - наличие потребности в продукте, портрет потребителя, объем рынка; - соотношение затрат на реализацию проекта и коммерческого эффекта; - наличие исходного капитала или возможности приобретения займа/кредита; - масштабность проекта, сроки исполнения и окупаемости, необходимость дополнительных вложений; - маркетинговая стратегия, варианты позиционирования продукта; - уровень профессионализма и личной заинтересованности исполнителей проекта; - юридическая защищенность проекта - соответствие законодательству, необходимость получения сертификатов, лицензий, наличие патентов, авторских прав, возможность получения поддержки со стороны государства (субсидий, льгот);

В результате анализа всех указанных факторов делается предварительное решение об инвестировании. После этого начинается разработка документации - научные изыскания и технико-экономическое обоснование, их согласование и утверждение.

Логическим завершением первой фазы является принятие решения о целесообразности исполнения инновационного проекта и инвестирования.

2. Вторая фаза - реализация, материальное воплощение инновационного проекта. Мониторинг показателей, разрешение конфликтов и корректировка проекта.

Структура инновационного проекта

Каждый инновационный проект должен содержать следующие основные разделы:

• Сущность инновационного проекта, обоснование его деловой привлекательности в резюмирующей форме;
• Предприятие, реализующее инновационный проект. Полные сведения о деятельности, юридическом статусе, возможностях;
• Продукт, его характеристика;
• Анализ рынков сбыта продукции, конкуренция;
• Стратегия маркетинга инновационного продукта;
• Организация производственного процесса;
• Организация управления;
• Риски и их страхование;
• Стратегия финансирования.

Классификация инновационных проектов

Инновационные проекты могут классифицироваться в зависимости от области применения на:

Исследовательские; научно-технические; организационные;

По уровню решения инновационные проекты подразделяются на: федеральные; региональные; принимаемые на уровне предприятия, организации.

По типу инновации подразделяются на:

Новый товар; новая услуга; новый метод производства; новый метод управления; новый рынок; новый источник сырья;

По отношению к уже имеющимся системам - подрывные инновационные проекты, предлагающие совершенно новую систему, предполагающие отказ от существующих моделей, имеющие целью завоевания существующих или абсолютно новых рынков - поддерживающие инновационные проекты, целью которых служит усовершенствование существующих систем, повышение их качества

Инновационные проекты также бывают по степени завершенности - конечные и промежуточные, по времени исполнения также долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Особенности инновационного проекта

1. Каждый инновационный проект должен пройти цикл "наука-производство-потребление". Идея инновационного проекта должна иметь основу в форме научных и маркетинговых исследований, как и производство, должно подстраиваться под потребителя и опираться на научные разработки.

2 Сложность прогнозирования результатов и как итог - повышенные риски. Появление нового всегда связано с высоким риском непринятия обществом. Консерватизм в этом плане присущ не только большей части общества, но и большинству российских объектов производства, не способных воспринять инновации даже технически. Вероятность получения положительных результатов в зависимости от вида и характера инновационных исследований колеблется от 5 до 95%.

3. . Разработка и внедрение инновационного проекта -творческая и уникальная задача. Поэтому многое зависит от энтузиазма и личной заинтересованности исполнителей. Анализ причин неудач инновационных проектов на западе показал, что частой причиной этих неудач является управление проектом обычными наемными менеджерами, имевших единственную мотивацию в виде денег.

4. Организация работы участников проекта. Наличие свободной воли и высокой мотивации участников проекта делает привычную организацию труда и создание трудовой дисциплины нецелесообразной. Поэтому необходим адекватный подход к выбору руководителями стиля управления.

5. Отсутствие привычных стандартов для инновационного проекта. Даже самая четкая концепция проекта может претерпеть серьёзные изменения в процессе разработки.

Примечания

Литература

• Инновационный менеджмент: Учебник для вузов И66 /С. Д. Ильенкова, J1.M. Гохберг, СЮ. Ягудин и др.; Под ред. проф. С. Д. Ильенковой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 343 с. ISBN 5-238-00466-4
• Гордиенко А. А., Еремин С. Н., Тюгашев Е. А. Г68 Наука и инновационное предпринимательство в современном обществе: Социокультурный подход. - Новосибирск: Изд-во ин¬ститута археологии и этнографии СО РАН, 2000. - 280 с. ISBN 5-7803-0060-7
• А. М. Мухамедьяров «Инновационный менеджмент», Учебное пособие, Второе издание, Москва, ИНФРА-М, 2008 ISBN 978-5-16-003094-4
• Фахтутдинов В. А. «Инновационный менеджмент»: Учебник для вузов 6-е изд. - СПб, Питер, 2008 ISBN 978-5-469-01658-8
• Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. - СПб: Питер, 2001. - 304 с.
• Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л. Н. Оголевой - М.: ИНФРА - М, 2002. - 238 с.

В отечественной практике концепция управления проектами нашла отражение в широком применении программно-целевого метода управления, предусматривающего формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ (ЦКП), представляющих собой комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей. Развернутая система проектов и программ реализуется и в научной, и в инновационной сферах. Инновационные проекты и программы их реализации составляют существенную часть формирующегося хозяйственного механизма управления научно-техническим развитием страны.

Понятие «инновационный проект» рассматривается как форма целевого управления инновационной деятельностью, процесс осуществления инноваций, комплект документов.

Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники. Как процесс осуществления инноваций – это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям. В то же время инновационный проект – это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта. Наиболее полно и комплексно сущность проекта проявляется в его первом аспекте. Учитывая все три аспекта понятия «инновационный проект», можно дать следующее его определение.

Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных, оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи, выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

К основным элементам инновационного проекта относятся:

Сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение проекта;

Комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации поставленных целей;

Организация выполнения проектных мероприятий, т.е. увязка их по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества;

Основные показатели проекта (от целевых – по проекту в целом, до частных – по отдельным значениям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям), в том числе показатели, характеризующие его эффективность.

Рис. 1. Основные элементы инновационного проекта

Инновационные проекты могут формироваться в составе научно-технических программ, реализуя задачи отдельных направлений (заданий, разделов) программы, и самостоятельно, решая конкретную проблему на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Задачи инновационных проектов. Формирование инновационных проектов для решения важнейших научно-технических проблем (задач) обеспечивает:

Комплексный, системный подход к решению конкретной задачи (цели) научно-технического развития;

Количественную конкретизацию целей научно-технического развития и строгое отражение конечных целей научно-технического развития и строгое отражение конечных целей и результатов проекта в управлении инновациями;

Непрерывное сквозное управление процессами создания, освоения, производства и потребления инноваций;

Обоснованный выбор путей наиболее эффективной реализации целей проекта;

Сбалансированность ресурсов для реализации инновационного проекта;

Межведомственную координацию и эффективное управление сложным комплексом работ по проекту.

Основные участники инновационного проекта. Реализация замысла инновационного проекта обеспечивается участниками проекта. В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие от донной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Вместе с тем все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта. Схематическое изображение основных участников проекта приведено в рис. 2.

Рис. 2. Основные участники проекта

Заказчик – будущий владелиц и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое лицо, так и юридическое.

Инвестор – физические или юридические лица, вкладывающие средства в проект. Инвестор может быть и заказчиком. Если это не одно и то же лицо, то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта. Инвесторами в РФ могут быть: органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом; организации, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности; международные организации, иностранные юридические лица; физические лица – граждане РФ, иностранные граждане. Одним из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта, является банк.

Проектировщик – специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную документацию. Ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком. За рубежом ее представляют архитектор и инженер. Архитектор – это лицо или организация, имеющие право профессионально, на основе соответствующим образом оформленной лицензии выполнять работу по созданию проектно-сметной документации. Инженер – это лицо или организация, имеющие лицензию на занятие инжинирингом, т.е. комплексом услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции проекта.

Поставщик – организации, обеспечивающие материально-техническое обеспечение проекта (закупки, поставки). Исполнитель (организация-исполнитель, подрядчик, субподрядчик) – юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ по контракту. К ним относятся ИП, производственные предприятия, вузы и т.п.

Научно-технические советы (НТС) – ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей; организующие конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.

Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии «проект-менеджер») – юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Команда проекта вместе с руководителем проекта является разработчиком проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации.

Поддерживающие структуры проекта – это организации различных форм собственности, содействующие основным участникам проекта в выполнении задач проекта и образующие вместе с ними инфраструктуру инновационного предпринимательства. К поддерживающим структурам относятся: инновационные центры; фонды поддержки программ, проектов; консалтинговые фирмы; органы независимой экспертизы; патентно-лицензионные фирмы; аудиторские фирмы; выставочные центры и т.п.

Виды инновационных проектов. Многообразие возможных целей и задач научно-технического развития предполагает громадное разнообразие видов инновационных проектов. Общепринятой классификации их не существует. Целесообразно классифицировать инновационные проекты по таким признакам, как период реализации проекта, характер целей проекта, вид удовлетворяемой потребности, тип инноваций и уровень принимаемых решений.

В зависимости от времени, затрачиваемого на реализацию проекта и достижения его целей, инновационные проекты могут быть подразделены на долгосрочные (стратегические), период реализации которых превышает пять лет, среднесрочные с периодом реализации от трех до пяти лет и краткосрочные – менее трех лет. С точки зрения характера целей проект может быть конечным, т.е. отражать цель решения инновационной проблемы в целом, или промежуточным, связанным с достижением промежуточных результатов решения сложных проблем. По виду удовлетворяемых потребностей проект может быть ориентирован на существующие потребности или на создание новых. Классификация инновационных проектов по типу инноваций предполагает деление их на введение нового (радикального) или усовершенствованного (инкрементального) продукта; введение нового или усовершенствованного метода производства; создание нового рынка; освоение нового источника поставки сырья или полуфабрикатов; реорганизация структуры управления. По уровню принятия решений и сфер, охватываемых инновационными проектами, они подразделяются на: федеральные (межгосударственные) и президентские инновационные проекты, основные задания которых могут включаться в региональные научно-технические программы; отраслевые (межотраслевые) инновационные проекты, задания которых могут включаться в планы министерств и ведомств РФ; инновационные проекты отдельных ИП, задания которых включаются в планы ИП.

Содержание инновационных проектов. Можно выделить три аспекта рассмотрения содержания инновационного проекта по: стадиям инновационной деятельности, процессу формирования и реализации, элементам организации. Инновационный проект охватывает все стадии инновационной деятельности, связанных с трансформацией научно-технических идей в новый или усовершенствованный продукт, внедренный на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, использованный в практической деятельности либо в новый подход к социальным услугам. С точки зрения стадий осуществления инновационной деятельности проект включает в себя НИР, проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы, освоение производства, организацию производства и его пуск, маркетинг новых продуктов, а также финансовые мероприятия.

В основе рассмотрения содержания инновационного проекта по процессу его формирования и реализации, т.е. технологически, лежит концепция жизненного цикла инновационного проекта, которая исходит из того, что инновационный проект есть процесс, происходящий в течение конечного промежутка времени. В таком процессе можно выделить ряд последовательных по времени этапов (фаз), различающихся по видам деятельности, обеспечивающих его осуществление.

Инновационный проект, рассматриваемый как процесс, совершающийся во времени, охватывает следующие этапы:

Формирование инновационной идеи. Это процесс зарождения инновационной идеи и формулирования генеральной (конечной) цели проекта. На этом этапе определяются конечные цели (количественная оценка по объемам, срокам, размерам прибыли) проекта и выявляются пути их достижения, определяются субъекты и объекты инвестиций, их форме и источники;

Разработка проекта. Это процесс поиска решений по достижению конечных целей и формирование взаимоувязанного по времени, ресурсам и исполнителям комплекса заданий и мероприятий реализации цели проекта. На этом этапе осуществляется сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного (эффективного) для реализации; разрабатывается план реализации инновационного проекта; решаются вопросы специальной организации для работы над проектом (команды проекта); производится конкурсный отбор потенциальных исполнителей проекта и оформляется контрактная документация;

Реализация проекта. Это процесс выполнения работ по реализации поставленных целей проекта. На этом осуществляется контроль исполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений и оперативное регулирование хода реализации проекта;

Завершение проекта. Это процесс сдачи результатов проекта заказчику и закрытия контрактов. Этим завершается жизненный цикл инновационного проекта.

Рассматривая инновационный проект по элементам организации, можно выделить в нем две части: органы управления формированием и реализацией проекта и участников инновационного проекта.

Основные критерии оценки инновационных проектов

Для снижения риска инновационной деятельности предпринимательской фирме необходимо в первую очередь провести тщательную оценку предполагаемого к осуществлению инновационного проекта. Инновационный проект, эффективный для одного предприятия, может оказаться неэффективным для другого в силу объективных и субъективных причин, таких, как территориальная расположенность предприятия, уровень компетенции персонала по основным направлениям инновационного проекта, состояние основных фондов и т.п. Все эти факторы оказывают влияние на результативность инновационного проекта, но оценить их количественно очень трудно, а в некоторых случаях и невозможно, поэтому их необходимо учитывать на стадии отбора проектов. Поскольку на каждом конкретном предприятии существуют свои факторы, влияющие на эффективность инновационных проектов, то универсальной системы оценки проектов нет, но ряд факторов имеет отношение к большинству инновационных предприятий. На основе этих факторов выделяют определенные критерии для оценки инновационных проектов.

При реализации инновационных проектов приоритетными и поддерживаемыми со стороны государства должны быть те проекты, которые ориентированы на конечные социально-экономические результаты в таб. Приведен рекомендуемый перечень критериев инновационных проектов.

Важно отметить, что показатели верхнего уровня, приоритетные направления (показатели конечного результата), - это показатели, важные для уровня народного хозяйства в целом. Они являются обязательными для оценки и контроля на всех последующих более низких по иерархии уровнях, решающих частные задачи (социально-экономические приоритеты и ключевые проблемы; приоритетные направления НТП; государственные научно-технические программы; проекты, реализующие эти программы). На следующим уровне ключевых проблем (например, обеспечение теплом и энергией) добавляются внутренние автономно используемые на этом уровне характеристики.

Таблица 1. Перечень критериев инновационных проектов

В результате формируется система критериев, которая дает возможность оценить вклад инновационного проекта любого уровня в достижении конечных целей реформ и использовать эту информацию для соответствующего распределения ресурсов на реализацию таких проектов.

Полная оценка инновационного проекта включает в себя анализ всех вышеперечисленных критериев и основных элементов реализации проекта.

Порядок разработки инновационного проекта

Разработка инновационного проекта представляет собой особым образом организованную НИР прогнозно-аналитического и технико-экономического характера, связанную с постановкой цели инновационного проекта, разработкой его концепции, планированием проекта и оформлением его проектно-сметной документации.

Разработка концепции и идеи проекта

Концепция инновационного проекта должна определять варианты его реализации, формировать основные цели и ожидаемые конечные результаты, оценивать конкурентоспособность и перспективность результатов проекта, а также возможную эффективность инновационного проекта. В процессе разработки концепции инновационного проекта можно выделить следующие этапы: формирование инновационной идеи и постановка цели проекта, маркетинговые исследования идеи проекта, структуризация проекта, анализ риска и неопределенности, выбор варианта реализации проекта.

Формирование инновационной идеи и постановка цели проекта. Возникновение инновационной идеи является отправной точкой, с которой начинается разработка инновационного проекта. Формирование инновационной идеи рассматривается с двух позиций. С одной стороны, инновационная идея составляет основу, суть инновационного проекта, находящую отражение в постановке генеральной (конечной) цели проекта (идея создания нового продукта или услуги, идея организационных преобразований в отрасли, регионе, на действующем предприятии и т.п.). С другой стороны, под формированием инновационной идеи понимается задуманный план действий, т.е. способы или пути достижения цели проекта. Уже на этом этапе определяются альтернативные варианты решения проблемы. Идея может возникнуть спонтанно или являться результатом длительного процесса, она может быть результатом коллективной экспертизы или индивидуального анализа.

К методам генерирования и формирования инновационных идей относятся хорошо известные методы экспертных оценок, такие, как методы выявления мнений (метод интервью; метод анкетирования – выборочных опросов; написание сценария и т.д.) и творческие методы («мозговая атака»; морфологический анализ; метод Дельфи и т.д.).

Структуризация инновационного проекта. Установленные на предыдущих этапах целевые параметры проекта являются основой для формирования перечня проектных мероприятий по достижению конечной цели проекта. Для определения состава необходимых мероприятий конечные цели предварительно структурируются, т.е. разбиваются на составные элементы. Практика показала, что в структуризации проекта необходимо различать две разновидности функциональную и проблемную.

При функциональной структуризации проекта сначала устанавливается состав функциональных элементов, являющихся условием полного и комплексного его решения. Инструментом такой функциональной структуризации проблемы при разработке проекта служит «дерево целей». Последнее представляет собой иерархическую систему, имеющую ряд уровней, на которых располагаются последовательно детализируемые цели, требующие реализации. При этом цели каждого последующего уровня должны обеспечивать реализацию целей вышестоящего уровня.

По каждому из установленных элементов, включая и альтернативные, определяется ограниченный перечень важнейших целевых показателей, характеризующий их научно-технический уровень и раскрывающий содержание целевых показателей элементов вышестоящего уровня. На основании частных прогнозов развития каждого элемента и с учетом сложившихся пропорций, удельных затрат и норм расхода рассчитываются возможные значения целевых показателей по отдельным периодам реализации проекта. При определении значений целевых показателей следует исходить из необходимости обязательного обеспечения целевых параметров соответствующего элемента вышестоящего уровня. Расчет целевых параметров по элементам «дерева целей» осуществляется последовательным разукрупнением от высшего уровня к нижнему.

Кроме целевых показателей, по каждому из элементов «дерева целей» рекомендуется устанавливать ограничивающие параметры, определяющие особые условия достижения целей. Состав таких параметров и их значения подбираются и обосновываются экспертами исходя из специфики самого проекта. Ограничивающие параметры устанавливают те требования, которые обязательно должны быть выдержаны при реализации проекта. Таким образом, установление состава ограничивающих параметров проекта и их качественных значений может рассматриваться как первая и самая укрупненная стадия технико-экономического обоснования варианта реализации проекта.

Построенное «дерево целей» переформулируется затем в проблемно выраженную систему заданий и мероприятий, имеющую также иерархическую структуру и называемую «деревом работ». Это проблемная структуризация проекта. Если «дерево целей» устанавливает необходимые средства достижения целей проекта, то комплекс мероприятий («дерево работ») должен определять пути и способы получения этих средств. При формировании мероприятий должен использоваться композиционный принцип последовательного агрегирования работ низшего уровня в темы, задания, проблемы высшего уровня.

Разработка перечня необходимых мероприятий осуществляется в такой последовательности:

Изучается возможность и целесообразность обеспечения целевых параметров за счет расширения объемов производства традиционной техники;

Формулируются мероприятия по освоению в производстве результатов ранее законченных НИОКР;

При недостаточности научного задела изучается возможность и намечаются мероприятия по использованию опыта зарубежных стран на основе приобретения лицензий, оборудования или документации;

Разрабатываются предложения по направлению и конкретной тематике НИР.

Совокупность работ, установленных по элементам низшего уровня «дерева целей», объединяются на последующих стадиях разработки проекта в темы, задания и этапы, связанные с созданием соответствующих элементов высшего уровня. Получаемое таком образом «дерево работ» представляет собой один из возможных вариантов реализации проекта.

Результатом структуризации проекта является перечень мероприятий (состав заданий, тем и работ), выполнение которых необходимо для обеспечения достижения в установленные сроки целевых значений проекта по каждому из вариантов его реализации.

Маркетинговые исследования идеи проекта.

Параллельно с формированием инновационной идеи проекта проводятся ее маркетинговые исследования. Целью этого этапа является определение сферы влияния проекта на развитие народного хозяйства и, как следствие, количественное уточнение цели проекта и задач по отдельным периодам. Конечные цели и задачи инновационного проекта не всегда могут быть установлены в виде конкретных количественных показателей на стадии выбора и обоснования проблемы (инновационной идеи). Поэтому собственно разработка проекта должна начинаться с количественного уточнения конечной цели проекта и установления промежуточных задач ее реализации по отдельным временным периодам для различных вариантов реализации.

С этой целью:

Устанавливаются возможные потребители целевого продукта проекта;

Анализируются возможности и экономическая целесообразность замены производимой продукции новыми видами целевой продукции;

Изучается структура отраслей, обеспечивающих реализацию проекта сырьем, энергоресурсами, комплектующими изделиями и т.д.;

Анализируются новые сферы использования конечного продукта проекта;

Исследуются экономические и социальные последствия реализации проекта.

На этапе маркетинговых исследований должны использоваться общие методы маркетинга инноваций. Результаты маркетинговых исследований выражаются в конкретных количественных значениях целевых параметров проекта.

Анализ риска и неопределенности.

Одной из наиболее существенных особенностей инновационных проектов является то, что выполнение проектов осуществляется в условиях риска и неопределенности. Эти факторы подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны. Результат анализа рисков при разработке инновационного проекта выражается в определении вероятности реализации альтернативных вариантов.

Выбор варианта реализации инновационного проекта. Выбор из альтернативных вариантов инновационного проекта самого жизнеспособного представляет собой одну из наиболее ответственных процедур разработки проекта. Основными задачами этого этапа являются следующие:

Установление основных критериев (показателей) эффективности инновационного проекта;

Расчет показателей эффективности альтернативных вариантов проекта с учетом вероятности их реализации;

Сравнение и выбор варианта инновационного проекта для реализации.

Для оценки эффективности инновационных проектов используется система показателей, установленная Методическими рекомендациями по оценке эффективности инновационных проектов и их отбору для финансирования. Для учета неопределенности условий реализации варианта проекта рассчитываются показатели ожидаемого интегрального эффекта (экономического – на уровне народного хозяйства, коммерческого – на уровне ИП).

Планирование инновационного проекта

В управлении проектом планирование (программирование, детальная программа) занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Основная цель планирования – интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. План реализации инновационного проекта представляет собой детальный, развернутый во времени, сбалансированный по ресурсам и исполнителям, взаимоувязанный перечень научно-технических, производственных, организационных и других мероприятий, направленных на достижение общей цели или решение поставленной задачи. Таким образом, план содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, а также какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи. Как правило, он оформляется в виде комплексной инновационной программы.

Система планов. При управлении инновационными проектами выделяется система планов, представленная на рис. 4.

Рис. 4. Виды планов инновационного проекта

По целям различают стратегический и оперативный планы реализации проекта. Стратегический план определяет: целевые этапы и основные вехи проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, сроками поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ и т.д.; кооперацию организаций-исполнителей; потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам. Основное назначение стратегического плана – показать, как промежуточные этапы реализации проекта логически выстраиваются по направлению к его конечным целям. Оперативный план уточняет сроки выполнения комплексов работ и потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между комплексами работ, за выполнение которых отвечают разные организации-исполнители, в разрезе года и квартала.

Планы могут детализироваться по уровню проекта (степени охвата работ проекта): план проекта в целом, планы организаций – участников проекта, планы отдельных видов работ (этапов, стадий, основных вех). План проекта в целом называется сводным или комплексным и охватывает все работы проекта. Планы отдельных организаций- участников (поставщиков, инвесторов, исполнителей) или отдельных видов работ (план НИОКР, бюджет проекта, план поставок и т.д.) являются частными или детальными. Содержательно планы подразделяются на продуктово-тематический, календарный, технико-экономический (ресурсный) и бизнес-план.

Продуктово-тематический план. Представляет собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс заданий НИОКР, а также работ по их обеспечению для эффективной реализации целей проекта. В процессе продуктово-тематического планирования по заданиям, включенным в проект, определяются следующие параметры:

Состав этапов работ и сроки их выполнения;

Состав ответственных исполнителей и соисполнителей по этапам;

Сметная стоимость каждого этапа, в том числе затраты на НИОКР, капитальные вложения, прочие затраты с разбивкой по годам;

Перечень важнейших материально-технических ресурсов, необходимых для реализации задания, с разбивкой по годам;

Расчеты экономической эффективности;

Карты технического уровня по новым видам продукции и по новым технологическим процессам.

Эффективным методом разработки продуктово-тематического плана являются программно-целевые методы, инструментом - «дерево целей» и «дерево работ», а основной формой – разработка комплексной программы реализации проекта.

Календарный план. Определяет продолжительность и объемы работ, даты начала и окончания выполнения работ, тем, заданий проблемно-тематического плана, резервы времени и величины ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Календарные расчеты имеют своей целью регламентацию слаженного и согласованного хода работ с учетом целесообразной их последовательности и взаимосвязи по каждой теме проблемно-тематического плана и по отдельным организациям-исполнителям (детальные календарные планы), а также по проекту в целом (свободный оптимальный календарный план). В качестве метода календарного планирования в системе управления инновационными проектами рекомендуется использовать методы сетевого планирования и управления (СПУ). Система СПУ предусматривает детальное изучение будущих работ и представление их в виде специального чертежа – сетевого графика. Технологически процесс построения сетевого графика и разработки календарного плана разделяется на следующие основные этапы и шаги:

1)Уточнение целей и ограничений проекта:

Цели: продолжительность, качество;

Ограничения: стоимость, наличие производственных ресурсов.

2) Построение сетевого графика:

Составление перечня работ;

Установление связей между работами, этапами;

Построение сети зависимостей (частные и сводные сетевые графики).

3) Разработка календарного плана (анализ проекта во времени):

Оценка длительности каждой работы;

Определение продолжительности выполнения отдельных задач, этапов, стадий и всего проекта;

Расчет параметров сети: расчет дат начала и окончания каждой задачи и проекта в целом; определение критического пути проекта; расчет резерва времени; оптимизация (перепланирования) сети.

4) Оценка наличных ресурсов, определение необходимых ресурсов, их стоимости и распределение ресурсов по задачам проекта.

Использование при календарном планирование проекта сетевых методов позволяет определить наиболее ответственные работы, составляющие критический путь проекта, установить минимальное время завершения проекта, выделить работы, задачи с высоким риском, выделить слишком интенсивные периоды деятельности. Основные процедуры и методы сетевого планирования инновационных проектов применяются в соответствии с известной общей практикой СПУ.

Технико-экономический план. Представляет собой план ресурсного обеспечения инновационного проекта (материально-технического, интеллектуального, информационного, денежного) и определяет состав и потребность в ресурсах, сроки поставок и потенциальных поставщиков и подрядчиков. В процессе ресурсного планирования подготавливаются и подводятся подрядные торги, заключаются договоры на поставку. Договор поставки ресурсов является основополагающим документом, регламентирующим сроки, объемы и условия поставки ресурсов. Особым видом ресурсов являются денежные средства (финансы). Планирование затрат должно осуществляться таким образом, чтобы они могли удовлетворить потребности в финансовых ресурсах в течение всего времени осуществления проекта. Для этого составляется бюджет проекта.

Бюджет инновационного проекта – это план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. Общий бюджет показывает расход средств на проект год за годом в течение всего периода времени его осуществления. При этом бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется достаточно точно, а бюджеты будущих лет могут изменяться с изменением цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей. Бюджет проекта имеет двоякое значение: во-первых, это план действий, а во-вторых, инструмент для руководства и контроля. Правильно составленный бюджет проекта направлен на решение двух основных задач:

Обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы выполнить проект в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;

Снижение объема затрат и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот.

Исходной информацией для планирования затрат на проект являются: сметная документация по проекту и календарный план проекта. Планирование затрат при составлении бюджета проекта ведется от общего к частному, распределение денежных средств на проект по календарным периодам осуществляется в три шага:

1.Последовательно суммируется стоимость всех работ календарного плана и строится интегральная кривая освоения денежных средств в течение всего времени осуществления проекта. При этом рассматриваются альтернативные варианты планирования затрат: при ранних сроках начала работ, при поздних сроках начала работ и усредненный, наиболее вероятный вариант распределения затрат во времени.

2.Размер необходимых затрат в каждый временной период определяется путем суммирования стоимости работ, которые выполнены в этот период по календарному плану.

3.Осуществляется распределение затрат во времени по каждому виду работ. При этом рассматриваются возможные варианты использования средств: нормальный, ускоренный и замедленный.

Бизнес-план. Позволяет оценить и обосновать возможность реализации проекта в условиях конкуренции. При составлении бизнес-плана необходимо ответить на такие вопросы как: так ли уж хороша сама идея? На кого рассчитан новый продукт или услуга? Найдут ли эти продукт или услуга своего покупателя? С кем придется конкурировать? Бизнес-план представляет собой краткий программный документ, дающий представление о целях, методах осуществления и ожидаемых результатов инновационного проекта. Ценность его заключается в том, что он дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции, содержит ориентир критериев развития проекта и служит важным инструментом финансовой поддержки со стороны внешних инвесторов.

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от вида инновационного проекта, т.е. масштабов, значения для народного хозяйства, научной направленности, размеров предполагаемого рынка сбыта и наличия конкурентов. Однако примерный состав, содержание разделов, методы и общие требования к составлению бизнес-плана инновационного проекта такие же, как к разработке любого бизнес-плана.

Процесс планирования. Деятельность по разработке инновационных планов охватывает все этапы проектного управления: от разработки концепции проекта до контроля исполнителя календарных планов и расходования ресурсов.

На этапе разработки концепции проекта формируется продуктово-тематический план проекта в форме инновационной программы. Для этого проводится количественное уточнение цели проекта и задач по отдельным периодам («дерево целей»); выбор организационно-технологических решений; продуктово-тематическая разработка проекта («дерево работ») и расчет основных параметров проекта. На этапе планирования реализации проекта разрабатываются календарные и ресурсные планы. Для этого строятся частные и сетевые модели комплексов работ; разрабатываются детальные и сводные календарные планы; определяется потребность в ресурсах и анализируется реализуемость проекта. На этом же этапе производится оформление документов по пакету планов и утверждение планов и бюджета. На этапе контроля хода реализации проекта осуществляется контроль за выполнением плановых заданий непосредственных исполнителей и при необходимости корректировка планов. Номенклатура и глубина разработки отдельных этапов изменяются в зависимости от масштаба и вида инновационного проекта.

3.Управление реализацией инновационными проектами

3.1. Организация управления проектом

Для выполнения специфических функций управления реализацией инновационных проектов могут применяться различные организационные формы управления, такие, как линейно-программная, координационная, матричная и проектная.

Линейно-программная форма управления. Суть этой традиционной формы управления состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления (из числа существующих или специально создаваемых) и формировании на этой основе фактически новой организационной системы (комитета, управления и т.д. в составе центрального или регионального ведомства). Их создание оправдано при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. Особенностью этой организационной формы является ее ориентация на специфическую цель и многофункциональная внутренняя структура. Это не позволяет передавать руководство проектов на средний уровень управления системы, в которую она входит, и требует централизации основных функций управления проектов.

Координационное управление. Система координационного управления проектами характеризуется тем, что высшие органы руководства передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта (определенному руководителю, целой организации или ее подразделению), оставляя за собой право принимать содержательные решения. Часто для этого создаются специальные коллегиальные органы (координационные комитеты, советы по проектам, рабочие комиссии и т.д.) из представителей всех или наиболее важных исполнителей проектов и потребителей результатов его выполнения. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганизационных проектов.

Матричная форма управления. Во многих случаях (например, для руководства комплексно-связанными проектами) выделение головной организации, обладающей лишь координационно-управленческими полномочиями, недостаточно. Возникает потребность в наделении такой организации еще и полномочиями по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировки текущих планов, стимулированию своевременного и качественного достижения промежуточных результатов, а следовательно, возложению на нее дополнительных функций управления. В этом случае требуется значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления и координационная форма управления проектом превращается в матричную форму.

Проектное управление. Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требующимися для обеспечения процессов проектирования и производства новшества в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения. В проектной структуре для решения конкретной инновационной создается специальная рабочая группа (команда проекта), которая после завершения работы над проектом расформировывается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои специализированные подразделения.

Одной важнейших проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными и организационными уровнями управления. Требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне.

На организационном уровне осуществляется выбор проектов, устанавливаются сроки окончания их разработки и реализации, распределяются ресурсы между проектами. На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их организационный уровень управления.

Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу в верх текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. Системы проектного управления, будучи ориентированными на конечную цель- выполнение проекта, способствуют сокращению сроков его выполнения, повышению оперативности решения текущих задач, связанных с ходом выполнения проекта, более сбалансированной увязке программы работ с ресурсами возможностями, экономии ресурсов.

3.2 Контроль и регулирование работ по проектам

При разработке инновационного проекта этап планирования, чрезвычайно важный, сложный, а иногда и длинный, является не чем иным как «заявлением намерений». В действительности на ход реализации проекта воздействует множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению расчетных параметров (временных и стоимостных) проекта. В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей является контроль за ходом реализации проекта, т.е контроль за исполнением календарных планов и расходование ресурсов. Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта.

Время - проект должен быть выполнен в определенный период времени.

Стоимость - бюджет должен быть соблюден.

Качество – соответствие требуемым характеристикам.

Другими словами, контроль может быть определен как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль можно разделить на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующее действия.

В зависимости от требующейся точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта: контроль в момент окончания работ (метод «0-100»); контроль в момент 50% готовности работ (метод «50-50»); контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам); регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени); экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Контроль сроков. В соответствии с общепринятым принципом управления инновационными проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проекта основательно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работы. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить, нет ли отклонений от календарного плана. В случае запаздывания работ проводится анализ отклонений, определяются причины запаздывания и рассматриваются различные варианты вхождение в график работ. Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения оцениваются с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и иных возможностей.

Контроль затрат. Контроль за расходованием средств на проект заключается в постоянном сравнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение запланированных расходов с реальными дает возможность руководителю проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявить возможные проблемы. Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполнении первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не в поиске экономии расходов.

Сравнение фактических затрат с запланированным бюджетом ведется по заранее установленным контрольным точкам, по которым можно определить, все ли идет так, как намечено. Если в результате контроля устанавливается, что бюджет исполняется и отклонений нет, то выполнение следующих работ осуществляется в соответствии с планом. Если устанавливается, что фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необходимо найти причину расхождений и определить источник имеющихся отклонений. Пересмотренные (откорректированные) цифры называют прогнозами. Иначе каждый раз пришлось бы говорить о первоначальном бюджете и о пересмотренном бюджете, а прогнозов за период осуществления проекта может быть столько, сколько потребуется. Схема организации бюджетного контроля приведена на рис. 5.

Рис. 5. Система бюджетного контроля

Контроль качества. Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность проекта, является качество выполнения всех работ по его реализации. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожиданий заказчика. Решение этой задачи предлагает популярный и очень распространенный за рубежом метод TQM (total quality management). Основной принцип TQM следующий: координировать все усилия, направленные на достижение уровня «ноль дефектов» при минимальной стоимости. Выражение «ноль дефектов» означает постоянное удовлетворение ожиданий заказчика продукта на всех этапах реализации проекта.

Информационное обеспечение. Контроль времени, стоимости и качества требует от руководителя проекта детального и точного знания хода выполнения работ по проекту. Средствами получения необходимой информации являются ответы о ходе выполнения работ по проекту и совещания (собрания). Независимо от применяемой формы представления отчетных данных и в целях достижения максимальной эффективности функций контроля составляемое сообщение должно включать пять осноных пунктов:

● сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период). Это необходимо для сравнения фактических и прогнозируемых результатов;

● фактические результаты. Они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объемов работ на данное число или настоящий период;

● прогнозируемые результаты. Они основаны на селективности имеющейся информации, характеризуют предполагаемое состояние проекта и его составных элементов на последующий период;

● отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнозируемые результаты отличаются от планируемых или расчетных показателей;

● причины отклонений: предполагаемые и непредвиденные обстоятельства, определяющие фактический и прогнозируемый процесс осуществления проекта, в том числе его отдельных операций.

К основным задачам совещания можно отнести: обмен информацией, при котором каждая группа участников проекта узнает о ходе выполнения работ других групп и выполнении программы проекта; обсуждение проблем, трудностей и общих интересов; обсуждение возможности завершения отдельных работ в срок по календарному плану.

Регулирование хода реализации проекта. Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц) следующих процедур: сбор и подготовка оперативной информации о ходе работ, предполагаемых изменениях исходных характеристик работ, подлежащих выполнению, и представление ее в проектную команду; обновление (актуализация) моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета); расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов; анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по их дальнейшей реализации; разработка оперативных календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.

3.3. Порядок завершения проектов

Проект считается завершенным после выполнения всех работ по проекту или в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту. Основными этапами завершения проекта являются сдача проекта и закрытие контракта (договора).

Сдача проекта. Сдать инновационный проект – это значит установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатам, полученным при его реализации. Все требования к сдаче и приемке работ установлены в договоре. Если результатом реализации проекта является готовый объект, то необходимо провести приемочные (или эксплуатационные) испытания. Если в результате приемочных испытаний будет получена продукция, отвечающая требованиям проекта, оформляется протокол комиссии по приемке готовых объектов. Результаты испытаний являются основанием для передачи ответственности от организаций-исполнителей к заказчику в период сдачи-приемки готовых объектов.

Закрытие договора. Основные этапы закрытия договора: проверка финансовой отчетности; паспортизация; выявление невыполненных обязательств; завершение невыполненных обязательств. Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и организаций-исполнителей. Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. На этом этапе производятся окончательные расчеты с исполнителями. Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта. Для ее проведения необходимо представить соответствующую документацию, характеризующую, например, технические условия используемого сырья и материалов. Это могут быть сертификаты, так как ими аттестуется продукция. Вся документация передается заказчику для регистрации.

В целом порядок завершения проекта может предусматривать следующую процедуру:

Организации-исполнители проекта за определенный срок до завершения работ (тем) представляют в головную организацию по разделу проекта итоговый отчет за весь отчетный период с обязательной информацией о реализации научно-технической продукции;

Головная организация по разделу проекта готовит итоговый отчет по разделу и после рассмотрения его на научно-техническом совете по разделу проекта (НТСР) направляет в головную организация по проекту в целом;

НТСР осуществляет приемку результатов каждой работы своего раздела и утверждает акты: приемки-сдачи научно-технической продукции, о приемке работы;

Головная организация готовит итоговый отчет по результатам выполнения проекта и вносит его на рассмотрение головного научно-технического совета по проекту (ГНТС);

ГНТС рассматривает результаты выполнения работ и направляет итоговые материалы генеральному заказчику проекта для принятия соответствующего решения;

Генеральный заказчик имеет право назначать специальную комиссию с учетом представителей ГНТС по приемке как отдельных работ, так и проекта в целом.

Список литературы

1. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: учеб. пособие / Под ред. П.Н.Завлина и др. – М.: ОАО «НПО «Издательство «Экономика», 2000. – 475с.

2. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.Л.Попова. – М.: ИФРА-М, 2007. – 336с.