Что лучше: работа с дилерами или своя дистрибьюторская сеть? Эффективное развитие дилерской сети Развитие дилерской сети.

Как ни странно, но специалисты по маркетингу по большей части сходятся во мнении, что основная задача производителя/импортера состоит не совсем в продажах. Чтобы эффективно действовать на рынке и доводить определенный продукт до потребителя со стабильным постоянством, по приемлемым ценам и в нужном количестве – для всего этого нужно обладать достаточным опытом дистрибуции и иметь понятие о технологии продаж, эффективно управлять и регулировать потоки движения товаров и финансовых средств.

Очень часто необходимые денежные и человеческие ресурсы компания попросту не может высвободить из процесса производства. В то же время построение непрофильного сбытового бизнеса с нуля – весьма затратный и длительный процесс. Таким образом, чаще всего производитель ограничивается поставками продукта исключительно в рамках своего региона, что не лучшим образом сказывается на финансовых результатах деятельности.

Дилерские сети как эффективный инструмент сбыта

В такой ситуации на помощь производителю или импортеру приходят дилеры, задача которых – обслуживание конечного потребителя с помощью высококвалифицированных специалистов по продажам и всей необходимой материальной базы. Но как сделать дилерскую сеть наиболее эффективной, минимизируя при этом экономические риски и финансовые затраты? Сегодня мы постараемся рассмотреть основные аспекты создания и регулирования деятельности эффективной дилерской сети в современной нестабильной экономической ситуации.

Шаг 1. Четкая формулировка целей

Как и в любой сфере бизнеса и на любом этапе его развития, при построении эффективной сети продаж необходимо абсолютно точно определять задачи. В зависимости от основных характеристик предлагаемого продукта, целевой аудитории и конъюнктуры рынка на начальном этапе следует определиться с величиной потока распределения. Не будем глубоко вдаваться в теоретические аспекты данного вопроса, а лишь укажем на основные типы распределения продукта посредством дилерской сети:

• Интенсивное – охват максимально возможной территории, стремление к тому, чтобы целевой продукт предлагался в каждом торговом объекте, где может появиться заинтересованный потребитель
• Избирательное – сбыт через сеть с ограниченным числом торговых объектов, что позволяет отбирать наиболее привлекательных участников маркетингового канала и избежать дополнительных рисков. Чаще всего такая стратегия наиболее эффективна при продаже хорошо известных целевой аудитории товаров с высокой степенью лояльности к торговой марке
• Эксклюзивное – минимальное количество посредников в каждом из регионов. Применяется при маркетинговой стратегии , которая не требует присутствия ее продукта «на каждом углу».

Шаг 2. Визуализируем информацию

После того, как сформулирована основная стратегия и достигнуто понимание основных задач формирования дилерской сети, наступает этап анализа существующих дилеров. Многие руководители, как ни странно, уделяют данному вопросу необоснованно мало внимания, «цепляясь» за первое найденное предложение. Современный опыт построения маркетинговых сетей позволяет однозначно утверждать, что в большинстве случаев можно найти и более выгодный и эффективный вариант распределения товара.

Для того чтобы досконально проанализировать всю совокупность имеющихся дилеров на рынке, наиболее простым способом будет визуализация каждого потенциального дилера посредством составления так называемой дилерской карты рынка. Что это такое? В данной ситуации визуализация будет представлять собой таблицу, разбитую на следующие графы (пример для розничной торговли):

• Наименования фирмы-дилера
• Контактная информация
• Классификация торговых объектов
• Ассортимент, оценка уровня услуг
• Уровень мерчендайзинга
• Оценка локации
• Собственная маркетинговая активность

Само собой, что количество и название граф может меняться в зависимости от конкретной ситуации, однако суть на данном примере должна быть ясна. Благодаря подобному относительно несложному анализу преимуществ и недостатков компаний-претендентов можно определить количество потенциальных дилеров в сети, провести наиболее эффективную выборку, проанализировать конкурентную среду, оценить затраты и продумать долгосрочную стратегию действий, спланировать финансовые и товарные потоки.

Шаг 3. Планируйте конкретные показатели

Данное условие распространяется на все аспекты ведения бизнеса, в том числе и на построение эффективной дилерской сети. Все сформулированные задачи (вне зависимости, текущие ли они или стратегические) должны иметь определенное количественное выражение. Это может быть задача о заключении 30 новых договоров с потребителями, прирост продаж на 2% или чистая прибыль в 1 млн. рублей – все зависит от ситуации, но цели обязательно должны быть конкретными и сформулированными в цифрах.

Шаг 4. Уделите пристальное внимание менеджменту

Проделав всю подготовительную работу, необходимо позаботиться об управлении дилерской сетью. Не стоит думать, что в 100% случаев с задачей оперативного менеджмента работы дилерской сети справится та же команда, которая была занята ее организацией. Подбирая специалистов и разрабатывая стратегию работы, необходимо помнить стандарт грамотного менеджмента:

Товар + -> Деньги + Лояльность

Для эффективного управления дилерской сетью менеджмент должен осуществлять контроль за следующим показателями:

• Общее число дилеров, их дифференциация по группам
• Прирост дилерской сети
• Количество отгрузок/продаж, количество отгрузок/продаж с минимальными сроками кредитования
• Рост дебиторской задолженности относительно роста количества дилеров
• Договоренности о мерчендайзинге, акциях стимулирования

Для удобства анализа все эти показатели можно внести в дилерскую карту рынка, о которой упоминалось выше.

Шаг 5. Стимулирование торговой сети

В общем смысле сбыт товара можно представить как цепь, соединяющую производителя и покупателя через определенное количество посредников. Данная цепочка носит название маркетингового канала. Для того, чтобы организовать эффективное воздействие на потребителя и стимулировать его для осуществления покупки используется множество способов воздействия на рынок и целевую аудиторию. Прибегая к таким методам, как мерчендайзинг, трейд-маркетинговые акции и Sales Promotion, вендоры и дилеры могут добиться различных целей:

• Увеличения продаж конечному потребителю/увеличения количества товара, закупаемого торговой сетью
• Уверенного противостояния акциям конкурирующих компаний
• Оживления обстановки в местах реализации товара, привлечения к нему внимания и др.

Стоит, однако, заметить, что методы стимулирования сбыта в последние годы имеют настолько высокую популярность среди продавцов, что отдельные мероприятия вызывают обратный эффект: снижение продаж и лояльности целевой аудитории. Именно поэтому они должны носить эксклюзивный характер и не становиться для конечного покупателя приторными и навязчивыми – для этого необходима работа команды настоящих специалистов, которые бы анализировали рентабельность каждого из методов и гибко меняли бы сбытовую стратегию в зависимости от конъюнктуры рынка и поведения покупателей.

С точки зрения максимальной эффективности стимулирование сбыта помимо прочего должно заключаться и в построении мотивации для посредников. Для этого могут использоваться совершенно различные льготы как финансового толка (различные скидки и компенсации затрат на маркетинг), так и различные преференции, имеющие натуральное выражение.

Одним из популярных способов стимулирования интереса посредников заключается в проведении глобального конкурса между посредниками (подходит только для крупных вендоров, уже имеющих обширную дилерскую сеть), в котором каждый из них может заработать очки, выступая организатором маркетинговых мероприятий, повышая квалификацию сотрудников или каким-либо иным способом, связанным со стимулированием продаж. Отметим и другие, менее популярные, но весьма эффективные методы увеличения интереса посредников и, как следствие, собственных продаж:

• Раздача образцов – сущность заключается в предоставлении производителем своего продукта торговым посредникам для их личного пользования и самостоятельной оценки всех его положительных качеств
• Совместные акции производителя/поставщика и дилеров – крупные маркетинговые мероприятия, сопровождаемые, обычно, крупными финансовыми вложениями и носящие чаще всего стратегический характер
• Конкурсы витрин – выбор наилучшего способа демонстрации своего продукта среди всех посредников

В 2013 году наша компания вела продажи исключительно в сегменте b2c, причем только в своем регионе. Однако это не приносило большой выручки, из‑за чего предприятию не удавалось выйти на прибыльность. Немаловажно и то, что продажи в сегменте b2c не способствовали развитию бренда. Необходимо было в короткий срок значительно увеличить объем продаж. Достичь поставленной цели удалось за счет создания дилерской сети.

В этой статье вы прочитаете:

• Как за полгода создать дилерскую сеть, которая увеличит продажи в пять раз
• Как обеспечить эффективный поиск дилеров
• Как убедить потенциального дилера сотрудничать на ваших условиях
• Как найти самые слабые места в продукции конкурентов и переманить их агентов
• Как создать полезные рассылки для ваших партнеров

При создании дилерской сети мы были ограничены жесткими рамками. Поскольку наша компания специализируется на производстве и реализации непривычного в России строительного материала, то, с одной стороны, необходимо было заинтересовать дилеров продуктом, а с другой - нужны были посредники с опытом продаж схожих материалов и со своим складским помещением. Минимальная планка ежемесячного объема продаж для каждого посредника составляла 150 тыс. руб., причем контрагенты должны были не просто брать товар на реализацию, но еще и заниматься продвижением бренда, формировать спрос на продукцию. Создание сети дилеров было ограничено коротким сроком несезона продаж (с ноября по март) и небольшим маркетинговым бюджетом (30 тыс. руб. ежемесячно). В итоге поиск и привлечение потенциальных партнеров происходили по пяти направлениям.

Срочно проверьте своих партнеров!

Вы знаете, что налоговики при проверке могут цепляться к любому подозрительному факту о контрагенте ? Поэтому очень важно проверять тех, с кем Вы работаете. Сегодня, Вы можете бесплатно получить информацию о прошедших проверках Вашего партнера, а главное получить перечень выявленных нарушений!

Направление 1. Поиск «холодных» клиентов

Привлечение дилеров мы осуществляли с помощью контактов, которые находили в основном в интернете. С точки зрения географии выбрали близлежащие регионы: Новгородскую и Ленинградскую области. Нас интересовали прежде всего розничные сети строительных материалов, причем небольшие. Дело в том, что крупные сети требовали предоставления отсрочки платежа и товарных кредитов, однако, будучи молодой компанией, мы не могли позволить себе изготовить продукцию стоимостью 2 млн руб. и ждать, пока ее реализуют.

Также в ходе поиска дилеров мы связывались с партнерами, торгующими схожей продукцией, например металлической арматурой. Для разговора с потенциальными дилерами мы разработали специальные скрипты (образец документа).

В ходе беседы дилеров просили предоставить адрес электронной почты для отправки коммерческого предложения. Эти контакты сразу добавлялись в базу e-mail-рассылки. В качестве потенциальных контрагентов мы также искали компании, занимающиеся малоэтажным строительством, так как, согласно строительным правилам, композитную арматуру можно использовать в малоэтажных строениях (до трех этажей) без прохождения экспертизы. Такие организации часто занимаются дистрибуцией строительного оборудования или материалов. Если у потенциальных дилеров возникали возражения по поводу работы по предоплате, то мы объясняли, что сумму в 150 тыс. руб. можно достаточно быстро «отбить». Со своей стороны мы предлагали помощь в предоставлении листовок, стендов, презентаций и т. д.

Результат. Холодными звонками занимались два менеджера по продажам, в день каждый из них связывался с десятью новыми клиентами. В итоге мы обзвонили около 1100 потенциальных контрагентов по всей России и привлекли 20 дилеров (что составило примерно 70% от общего числа контрагентов) при нулевых затратах.

Направление 2. Размещение контекстной рекламы

Основная часть маркетингового бюджета (20 тыс. руб. ежемесячно) уходила на контекстную рекламу , которая была необходима для расширения географии продаж. Реклама шла по большому количеству запросов (около 80) в «Яндексе» и Google с ноября 2014 года по март 2015‑го. Основная тематика запросов: «хочу стать дилером», «дилерство» и т. д. Контекстная реклама охватила Россию и страны СНГ.

Стоимость клика составила 9,8 руб. по «Яндекс.Директу» и 7,63 руб. по Google AdWords. Когда потенциальный дилер вбивал в строке поиска запрос, то видел вверху страницы объявление (рисунок 1), которое вело на наш сайт в раздел «Как стать дилером», где будущий партнер мог оставить заявку.

• Кросс-маркетинг: как быстро и дешево привлечь клиентов

Направление 3. Анализ продукции конкурентов

Это очень важное направление в работе над созданием дилерской сети. В России у нашей компании есть пять-шесть действительно крупных конкурентов , производящих и реализующих композитную арматуру. Чтобы определить качество их продукции, мы проводим исследования в собственной лаборатории с помощью конструкторского отдела. Делаем это ежегодно, поскольку появляются новые конкуренты, а также меняется качество продукции тех, кто давно на рынке. В лаборатории мы измеряли такие показатели арматуры, как предел прочности при растяжении и модуль упругости. Если качество продукции конкурента оказывалось низким, то мы связывались с дилерами данной компании (их контакты чаще всего указаны на сайте). В разговоре сообщали о невысоком качестве той продукции, которую реализовывают дилеры, и в качестве решения проблемы предлагали сотрудничать с нами. Большинство указанных дилеров практически не покупали арматуру из‑за экономического кризиса. Платежеспособные дилеры выражали интерес.

Если вопрос качества арматуры не беспокоил дилера, то ему предлагалось партнерство на максимально выгодных условиях: пробная партия, максимально низкие цены.

• Триггерные рассылки: как добиться хорошей конверсии

Результат . От конкурентов к нам перешло несколько посредников. Если дилеры не соглашались сотрудничать с нами, то мы запрашивали данные о спросе на композитную арматуру в их регионе. Эта информация позволила выделить регионы, наиболее привлекательные с точки зрения развития дилерской сети. В областях с наименьшим спросом мы не искали агентов.

Направление 4. Рассылка по базе

Независимо от того, становилась ли компания нашим дилером, ее контакты попадали в базу e-mail-рассылки. Сейчас в базе уже более 6 тыс. организаций. Рассылка происходит не чаще чем дважды в месяц, чтобы потенциальные партнеры не воспринимали ее как спам. При этом в письмах нет прямого призыва приобрести нашу продукцию. По содержанию они делятся на два типа:

информирующие о жизни компании и ситуации в отрасли (рисунок 2);

дающие советы по строительству.

Например, в письме «Как сэкономить при заливке строительных полов» мы приводим свои расчеты относительно заливки пола площадью 100 м2 с применением обычной и композитной арматуры. Статьи готовим сами на основе собственной аналитики. Стоимость продукции в рассылке не указывается, так как цена может значительно меняться в зависимости от дилера. Контакты компаний, ставших нашими посредниками, хранятся в другой базе. По ней также дважды в месяц идет e-mail-рассылка, но уже с указанием цен на продукцию и конкретных условий сотрудничества.

Результат. Открываемость e-mail-рассылки по базе потенциальных дилеров составила 26,3%. Через данный канал мы привлекли 5% дилеров.

Направление 5. Проведение вебинаров

Начиная с июня 2015 года мы стали ежемесячно проводить 40-минутные вебинары для потенциальных контрагентов. На них рассказывали о специфике нашей продукции и ее продаже, а также об условиях сотрудничества. Информацию о вебинарах включали в e-mail-рассылку, а также в скрипты разговоров для менеджеров по продажам. В среднем на каждое мероприятие заявки подавали около десяти потенциальных дилеров, но приходили только два-три. Вебинары мы проводили своими силами. Такие онлайн-встречи позволили повысить узнаваемость нашего бренда и доверие к нему, что помогло в поиске и привлечении дилеров.

Кроме того, мы ежемесячно организуем подобные вебинары для действующих дилеров: совместно решаем проблемы реализации продукции и обсуждаем планы.

Результат. Такой формат помогает удержать дилеров, повысить их лояльность. Дилеры работают с нами меньше года, и за это время были случаи, когда некоторые из них уходили к конкурентам, реализующим продукцию по низкой цене. С несколькими дилерами мы сами отказались работать.

Создание дилерской сети: сколько удалось привлечь

Благодаря проделанной работе к апрелю 2015 года мы смогли привлечь около 30 дилеров. Большинство из них привели холодные звонки . Контекстная реклама расширила географию продаж, а работа с дилерами конкурентов позволила переманить специалистов с опытом продаж именно нашей продукции. Рассылка и вебинары в большей степени помогли укреплению бренда и повышению лояльности дилеров. При поиске контрагентов нам удалось уложиться в ограниченный маркетинговый бюджет: до 20 тыс. руб. ежемесячно шло на контекстную рекламу, а остальная часть средств (примерно 10 тыс. руб.) - на оплату сервисов по проведению вебинаров и e-mail-рассылок.

Объемы продаж уже в мае 2015 года выросли до 2,5 млн руб. - в пять раз по сравнению с предыдущим периодом. Около 70% данного роста обеспечила работа дилеров, остальную выручку принесли контракты со строительными компаниями. В результате к лету предприятие вышло на самоокупаемость. В 2016 году дилерская сеть, по предварительным подсчетам, должна вывести компанию в прибыль.

Евгений Тумашенко,

Информация об авторе и компании

Евгений Тумашенко окончил Псковский государственный политехнический институт и Санкт-Петербургский государственный экономический университет. В 2010–2011 годах работал в отделе маркетинга и сбыта на Псковском заводе АТС-Т. В 2013 году перешел в «ПолиКомпозит», где руководил отделом маркетинга и продаж. С 2014 года - в нынешней должности.

«ПолиКомпозит» выпускает изделия из композитных материалов (композитную арматуру, ячеистый бетон и гибкие связи), а также занимается реализацией композитных и промышленных емкостей и конструкций из композитных профилей. Компания основана в 2013 году. Официальный сайт -www.polycompozit.com.

Нестеров А.К. Дилерская сеть // Энциклопедия Нестеровых

Активно развивающиеся компании могут столкнуться с тем, что следование традиционным стратегиям распределения становится ограничивающим фактором дальнейшего роста компании, либо приводит к увеличению расходов предприятия, не принося существенных результатов ввиду разного рода объективных факторов. Решением данной проблемы выступает развитие системы распределения предприятия и построение дилерской сети.

Специфика построения дилерской сети

Дилерская сеть – это совокупность торговых фирм, осуществляющих продажу и продвижение продукции компании конечному покупателю. Основной принцип функционирования дилерской сети заключается в создании такого количества активных дилеров, которое позволит обеспечить охват рынка и достичь целей компании на данном рынке.

Компаниям необходима эффективная организация системы распределения, что требует структурирования работы с представителями в регионах. Работа с дилерскими сетями должна основываться на дифференциации дилеров и диверсификации каналов распределения в целях повышения эффективности системы сбыта.

Формирование дилерской сети может носить продолжительный характер, требовать существенных затрат, как денежных, так и временных, в условиях, когда прогресс в повышении эффективности системы сбыта предприятия напрямую зависит от построения дилерской сети. В этой связи, от того, насколько формализована и объективно обусловлена работа с дилерами, зависит результативность развития данного канала распределения в целом, независимо от отрасли и сферы деятельности предприятия. Следовательно, перед предприятиями неизбежно встает вопрос, как эффективно организовать работу с дилерской сетью, какие действенные меры предпринять, чтобы повысить эффективность системы распределения предприятия.

Концепция системы распределения предприятия в современных условиях исходит из необходимости рассредоточения каналов сбыта при стремлении к увеличению охвата рынка. В этой связи повышение эффективности системы распределения предприятия и выбор путей сбыта принадлежат к стратегическим решениям предприятия. Следовательно, основным критерием подобных изменений является наличие достаточного срока на их реализацию.

02.06.2015 06:38

Раньше мы реализовывали всю продукцию через свой отдел продаж. В основном обеспечивали материалами крупные строительные объекты. Для увеличения объема сбыта можно было расширить штат коммерческого отдела и открыть представительства, но мы решили создать партнерскую сеть дилеров.

Мы знали, что продажи через дилеров будут приносить меньше прибыли, чем прямые поставки клиентам. Однако они позволили компании выйти на новые рынки: собственный коммерческий отдел ведет крупные заказы, а перед дилерами мы поставили задачу наладить реализацию продукции средним и небольшим клиентам. Такое разделение устраняет внутреннюю конкуренцию, потому что мы формируем дилерскую сеть на той же территории, на которой работаем сами. Это работа, нацеленная на будущее: расширение клиентской базы позволяет нам продвигать бренд, увеличивает узнаваемость марки. Впрочем, и сейчас дилерская сеть показывает хороший результат: весь прирост в продажах в 2014 году обеспечили партнеры.

Используем неудачный опыт для развития

Строить партнерскую сеть мы начали в 2012 году. По сути, поиск и переговоры с потенциальными дилерами ничем не отличаются от b2b-продаж, поэтому мы наняли двух сейлз-менеджеров, которые должны были заключать контракты с дилерами. Первые партнеры появились быстро, но мы были недовольны их работой, к тому же столкнулись с конкуренцией. Дилеры не всегда соблюдали договоренности, продавали наш товар по цене ниже официальной сбытовой. Это приводило к конфликтам с клиентами отдела продаж: они вполне справедливо возмущались тем, что производитель продает им товар по более высокой цене.

Мы решили какое‑то время потерпеть ради увеличения объемов продаж. Однако через десять месяцев после старта проекта поняли, что он не оправдывает себя: к намеченному сроку только 15 дилеров начали активно продавать нашу продукцию. Мы остановили развитие дилерской сети, чтобы проанализировать свои ошибки (рисунок).

Главная ошибка состояла в подборе неподходящих менеджеров по продажам. Собеседование проводил я лично и, как видно по результатам, подобрал не тех людей, которые были нужны. Менеджеры не проявляли интереса к своей деятельности, не совершали нужного количества звонков, не были готовы к напряженной работе, связанной с множеством телефонных контактов и преодолением барьеров при их установлении. А мы не смогли мотивировать их на достижение нужного результата.

Разделяем процесс продажи между сотрудниками

Мы обратились к консультанту с просьбой помочь в развитии дилерской сети. По его совету в первую очередь нашли нового продавца. Он обладал большим опытом в продажах, был активен, нацелен на работу «в полях» и уже участвовал в создании партнерской сети на прежнем месте работы. Мы предложили ему статусную должность коммерческого директора и хороший доход: оклад превышал совокупную зарплату двух менеджеров, которые работали над проектом раньше; в дополнение к фиксированной части полагались бонусы за новых дилеров.

Сначала мы совместно создали базу потенциальных дилеров — информацию брали из интернета, а также использовали контакты, известные нам как участникам рынка. Следующим шагом стало разделение воронки продаж на отдельные этапы и назначение для работы с ними разных исполнителей: заставлять «дорогостоящего» коммерческого директора делать холодные звонки было неразумно, ему мы поручили личные встречи с потенциальными дилерами. Менеджеров для холодных звонков нанимать не стали, делегировали эту задачу штатным специалистам. Мы оптимизировали их нагрузку, и два-три часа в день они посвящали только обзвону потенциальных клиентов.

Перед коммерческим директором поставили цель: две-три встречи с потенциальными дилерами в день. После переговоров он сразу писал отчет о том, как прошла встреча, что он делал, о чем договорился, что запланировал. Если кандидата в дилеры привлекало наше предложение, то технологи или сам коммерческий директор проводили для него презентацию-семинар.

Чтобы коммерческий директор и менеджеры сохраняли фокус на достижении результата и удерживали высокий темп работы, консультант еженедельно проводил мотивационную встречу. В ходе встречи коммерческий директор и менеджеры подводили итоги работы за неделю: сравнивали план с результатами и, если он не выполнялся, выясняли, почему это произошло; анализировали свои ошибки, намечали пути их устранения; ставили цели на следующую неделю. При необходимости работа сотрудников корректировалась: так, чтобы добиться большей эффективности холодных звонков, мы разработали скрипты беседы.

Благодаря регулярным встречам удалось выявить ряд неочевидных проблем. Оказалось, что для работы с дилерами нужны дополнительные инженеры-проектировщики, так как часть расчетов заказов партнеров мы взяли на себя, и наши специалисты не всегда справлялись вовремя. Кроме того, мы изменили упаковку — сделали ее более яркой и привлекательной (раньше забота о дизайне и узнаваемости продукции не казалась необходимой).

Выбранный подход оправдал себя: за шесть месяцев мы подписали контракты с 60 дилерами.

Выстраиваем работу с дилерами

Мы предложили дилерам очень хорошую маржу: они могут зарабатывать на нашем товаре до 30%. Кроме того, включили в предложение техническую поддержку и проводим обучающие семинары для персонала дилеров — учим правильно продавать нашу продукцию, делать расчет комплектов для покупателей. При необходимости помогаем при заключении сделки между дилером и клиентом. В случае сложных заказов на объект клиента дилера выезжает наш инженер, который производит обмер фасада здания, делает первоначальный расчет, — мы берем на себя часть работы над коммерческим предложением. На первоначальном этапе сотрудничества у дилеров много технических вопросов — это тоже требует участия наших специалистов.

При этом мы не предъявляем чрезмерно строгих требований к кандидатам. Не ставим им жесткую планку минимального объема продаж, но оцениваем их профиль. Дилерами могут стать компании, которые работают на рынке комплектации строек и понимают специфику нашей продукции. Предпочтение отдаем организациям, продающим материалы для фасадных работ и не имеющим товарных позиций наших конкурентов. Например, термоизоляция используется для утепления фасада, и компания, которая ее реализует, может продавать наши фасадные системы. А вот тем, кто поставляет кирпич или бетон, трудно продавать нашу продукцию. Мы отсеяли и крупных игроков: они не уделяют достаточного внимания продвижению нашего товара, в то время как средние и небольшие компании более сговорчивы и мотивированы на развитие продаж. Таким образом, основой дилерской сети стали продавцы-оптовики, которые занимались фасадными теплоизоляционными материалами.

Для сайтов дилеров мы предоставляем информацию о своей продукции — технические характеристики, описание преимуществ, фотографии. Сейчас это одно из условий, которые мы ставим перед дилером: описание нашей продукции должно присутствовать на его сайте. На своем сайте список дилеров мы не публикуем. Потенциальные клиенты, которые заходят на наш сайт, должны попасть в наш отдел продаж, а не к дилеру; партнер должен проявить усердие, чтобы найти клиента, а не рассчитывать, что мы его предоставим. Наша стратегия направлена на то, чтобы дилеры давали нам новых клиентов, а не забирали наших постоянных заказчиков или тех, кто сам нас нашел.

Дилерам, у которых есть торговый зал, мы предоставляем образцы продукции, а если позволяет площадь помещения, возводим демонстрационный стенд. Если такой возможности нет, ограничиваемся брошюрами с описанием продукции. Мы изменили макет брошюр, оставив место для размещения данных дилера, — он может наклеить туда стикер со своим логотипом и контактами или поставить оттиск штампа с номером телефона и адресом сайта. Печатать отдельные тиражи рекламных материалов для каждого дилера нам невыгодно.

Останавливаем расширение сети ради оптимизации

Через шесть месяцев активного роста сети мы приостановили процесс. Развивали ее до весны, когда для нас начался высокий сезон продаж. В этот момент мы перестали искать новых дилеров и начали поддерживать сформированную сеть. Особое внимание уделили повышению эффективности партнеров, сделали упор на обучение и сопровождение продаж. Целью было научить дилеров продавать нашу продукцию во время высокого сезона, чтобы к следующему пику продаж они уже могли работать сами. В соответствии с этими задачами мы изменили команду, которая ранее занималась развитием сети: с коммерческим директором расстались, оптимизацией сети занимается руководитель проекта.

Важно правильно обучить дилеров. Тренинг проходит на территории партнера и ориентирован на менеджеров, которые будут заниматься продажами нашего товара. Обычно занятие проводят два специалиста — руководитель проекта и инженер. Основная часть обучения занимает около трех часов, включая сессию вопросов и ответов. Мы рассказываем о продукте, его конкурентных преимуществах, технологии использования материалов. Учим, как правильно рассчитывать заказ, предоставляем шаблоны таблиц в Excel и делаем пробные расчеты. Обычно этого объема знаний достаточно, чтобы менеджеры по продажам могли самостоятельно вести клиентов.

Тем не менее поначалу необходимо постоянно быть на связи: у сотрудников дилера в это время возникает много вопросов, и чем активнее продажи, тем вопросов больше. В основном они сводятся к проблеме правильного расчета расхода материала и составлению коммерческого предложения: продукт представляет собой сложную инженерную систему, поэтому нужно учитывать множество нюансов.Иногда дилеры запрашивают повторное обучение в связи с появлением новых сотрудников из‑за текучести кадров или при расширении отдела продаж — таких около 15-20%.

В первоначальный период важно постоянно наблюдать за работой дилера; если у него нет продаж, нужно выяснить причину. Новые дилеры не всегда проявляют усердие при переговорах с клиентами, и наша задача — убедить их, что мы даем хорошую маржу, что товар качественный и востребованный, а мы готовы помогать им в продажах.

Получая полноценное обучение, сотрудники дилера начинают понимать, как продавать наши материалы, у них не опускаются руки из‑за сложностей, и они добиваются хороших результатов.

В дальнейшем мы осуществляем техническую поддержку дилеров: рассчитываем трудные заказы; если клиент важный и сложный, участвуем в переговорах; сравниваем наше предложение и предложения конкурентов, опираясь на технические характеристики.

Сейчас мы работаем над тем, чтобы дилеры не только продавали товар с нашего склада, но и формировали собственные запасы, пусть даже минимальные. Ведь у них есть и небольшие клиенты, которым может потребоваться две-четыре единицы продукции, а доставлять такой объем товара для нас нерентабельно.

Некоторые проблемы пока не решены. Например, отдельные дилеры все еще демпингуют в ущерб нам. Наша реакция зависит от того, готов ли дилер к конструктивным переговорам. Сначала мы замораживаем поставки и ведем разъяснительную работу. Если партнер исправляется, возобновляем сотрудничество, в противном же случае лишаем его дилерских прав. Демпинговали около 10% партнеров, и мы выявили еще не всех. Мы не тратим силы на их обнаружение: как правило, факт демпинга трудно скрыть, и информация сама доходит до нас через участников рынка.

Организация собственной дистрибьюторской сети или работа с дилерами? О том, что и в каких случаях эффективнее, на примере своих компаний рассказывают эксперты.

Организация сети

Объемы, сроки или контроль?

Если говорить об эффективности того или иного способа организации сети, здесь все зависит от рынка, от продукта и целей, которые ставит перед собой компания. Когда целью компании является только доля рынка, то более выгодна собственная сеть. С точки зрения продаж собственная дистрибьюторская сеть добьется большего результата. Все технологии находятся в одних руках, мы можем полностью контролировать процесс. С другой стороны, если рассматривать эффективность, учитывающую зарплаты и прибыль, собственное подразделение гораздо дороже и требует больших инвестиций. Поэтому с точки зрения минимальных вложений, максимальной окупаемости и минимального срока – выгодны дилеры. Сторонние дилеры – менее ресурсоемкий вариант: ты продал продукт, быстро получил деньги и вложил их. Но при этом ты не можешь контролировать этот процесс, влиять на объем.

Условия должны быть прозрачными

Еще один серьезный вопрос в работе с дилерами – управляемость. Мы давно занимаемся развитием дилерской сети, так как считаем этот путь достаточно эффективным, и знаем, что один из главных пунктов – это предельная регламентация отношений между компанией и дилером. Прозрачная система бонусов, понятные условия сотрудничества, прописанные гарантии выполнения обязательств напрямую влияют на эффективность процесса. Поэтому мы всегда заключаем договор, в котором подробно прописываем все условия сотрудничества. И это работает. Главное, четко осознавать, что понимается под эффективностью – уровень продаж, уровень прибыли, уровень роста. Если сейчас мы создадим собственную розничную сеть в 2000 торговых точек, то продажи будут выше процентов на 30. Но учитывая, какие это инвестиции и сколько они будут отбиваться, то компании это невыгодно. Так что всегда нужно взвешивать уровень ожидания продаж и затраты.

Игорь КАМЕЛЬКОВ, директор по розничным продажам RALF RINGER

Собственная дистрибуция – надежная защита и залог успеха

Работа с дилерами является на данный момент самым распространенным способом реализации продукции. Такая схема доступна, так как не влечет значительных затрат для компании-производителя. В то же время дистрибуция через сторонние компании-дилеры сопряжена с определенными рисками и не может гарантировать производителю эффективную работу с розничной сетью. Выстраивание собственной дистрибуции – схема, которая может принести стабильный успех. Наша компания является как производителем, так и поставщиком своей продукции. Мы полностью контролируем весь бизнес-процесс от производства до доставки и размещения продукции на полках магазинов. Это положительно влияет на динамику продаж: в 2007 году рост присутствия нашей продукции на территории РФ составил 200%.

Если разобрать преимущества собственной дистрибуции, можно назвать три основных момента. Во-первых, охват розницы. Появление товара на полках также

зависит и от правильной презентации продукции менеджерам розничной точки. Торговые агенты стороннего дистрибьютора работают с большим ассортиментом продукции и не прикладывают больших усилий по отношению к определенной марке. Показать «товар лицом» лучше всего удается человеку, лично заинтересованному в продвижении товара. В нашей компании работает штат торговых агентов, ведущих работу по расширению и по обеспечению постоянного присутствия всей линейки продукции в торговых точках. Результат – «Хортица» успешно экспортируется в 77 стран мира. Второй момент – логистика. Учитывая масштабы страны, необходимо отметить высокий риск логистических сбоев, характерный для нашего рынка. Собственная дистрибуция значительно снижает эти риски. Третье важное преимущество – гарантия качества продукции. Собственная дистрибуция является самой надежной защитой: продукция попадает на полки магазинов с производства. В результате покупатель на 100% уверен в том, что купленная продукция – абсолютного качества.

Роман МАРЧЕНКО, генеральный директор российского представительства ТМ «Хортица»

Эффективное развитие дилерской сети

Виды дилеров

Дилеры помогают продавать. Чем их больше, тем, как правило, выше продажи. Поэтому развитие дилерской сети для компании, которая хочет иметь высокие продажи – одно из самых приоритетных направлений. Сами по себе сети не развиваются, ими нужно заниматься, вкладывая время, деньги и другие ресурсы, нужно постоянно искать новых дилеров.

Поиск новых дилеров – задача достаточно трудная, потому как тут есть нюансы. Проблема в том, что дилеры бывают двух типов. Первый тип – монетаристы. Суть этого типа заключена в формуле «деньги – товар – деньги». У них есть деньги, они вкладывают их в товар, чтобы продав его заработать больше денег. Деньги их главный ресурс, которому они ищут лучшее применение.

Второй тип – это селлеры. Суть этого типа заключена в схеме «продажи – товар – продажи». Они отличаются от первого типа тем, что, прежде всего, вкладывают не деньги, а свое умение продавать. Умение продавать их базовая компетенция и главный ресурс, которому они ищут лучшее применение. По сути, став дилерами, они монетизируют свое умение продавать.

Правильное развитие дилерской сети

Казалось бы, нет разницы, к какому типу относится дилер, лишь бы покупал как можно больше и как можно чаще. Однако разница есть и она огромная. Суть в том, что товары закупаются дилером не для себя. Товары закупаются для последующей перепродажи. Если дилер монетарист, если он не умеет продавать, товар с вероятностью 99% у него «зависнет».

Монетарист с «зависшими» товарами источник проблем. Во-первых, он может поломать рынок. Думает он через призму денег, соответственно, чтобы любой ценой вернуть деньги, он начнет снижать цену на «зависший» товар, а это убивает рынок, обесценивает товар и наносит ущерб прибыли. Во-вторых, он может попробовать вернуть товар, что тоже не очень хорошо.

Очевидно, что развитие дилерской сети с помощью тех, кто просто умеет вкладывать деньги, но не умеет продавать — сопряжено с большим числом рисков. Самый главный из них – риск банкротства. Вы рассчитываете на дилеров, планируете объемы продаж, а они в итоге тормозят все. Гораздо надежнее и эффективнее работать с теми, кто умеет хорошо продавать.

Где взять качественных дилеров?

Людей, которые умеют продавать – найти сложно. Поэтому и компанию, которая умеет продавать, тоже найти сложно. Все эти люди и компании обычно заняты. Можно случайно нарваться на тех, кто еще не занят, но это тяжело. Можно попробовать переманить себе таких людей и такие компании. Однако в итоге на все это можно потратить столько времени, что придется закрываться.

Самое очевидное решение – создать дилеров, которые умеют продавать

Самое очевидное решение – создать дилеров, которые умеют продавать. Сделать это достаточно легко. Нужно всего лишь организовать в рамках компании курсы по обучению всех желающих продажам ваших товаров или услуг. В связи с тем, что обучать будут продажам именно ваших продуктов – это будет гарантией того, дилеры не начнут работать с другими компаниями.

Продажи каждого конкретного товара предполагают нюансы. Вот их и стоит заложить в основу программы обучения. Раз человек сам нигде не научился продавать, то значит и не научится. Т.е. он не сможет продавать ничего другого, как ваш продукт. Тем самым вы получаете лояльного дилера, который к вам привязан, который продает только ваши товары и услуги.

Как вырастить эффективного дилера?

Человек покупает товары и услуги для реализации своих идей. Соответственно ваш продукт нужен постольку, поскольку у человека есть идеи, которые он может реализовать с его помощью. Это значит, что обучить человека продавать товары или услуги – это, прежде всего, рассказать ему о тех идеях, которые может реализовать товар или услуга и о том, как их передать клиентам.

Передать идею может только тот, кто ей прокачан, но обычно с этим проблема. Обычно мало кто в компании знает, какие идеи может реализовать товар или услуга, и мало кто умеет их передать. Соответственно первое, что нужно сделать – понять, какие идеи может реализовать продукт и прокачаться ими. Кто-то в компании должен ими прокачаться, чтобы дальше прокачивать неодилеров.

После того, как кто-то в компании прокачался нужными идеями, он сможет штамповать для нее дилеров. Он сможет внедрять идеи в дилеров, превращая их тем самым в агентов компании. Это будут не просто дилеры, а именно агенты компании в разных регионах. Они будут частью команды, будут играть в ее интересах, будут ее глазами и руками в разных регионах.

Система развития дилерской сети

Обретение большого числа эффективных дилеров предполагает систематическую и планомерную работу. Чтобы выполнить эту работу необходимо организовать эффективную систему, которая будет «штамповать» дилеров и тем самым осуществлять развитие дилерской сети. Создание дилеров без системы – это дорого, долго и не эффективно.

Развитие дилерской сети нельзя пускать на самотек, если есть желание иметь большие и стабильные продажи. Только планомерная и систематическая работа дает качественный результат. Если нет соответствующих технологий, методик и знаний, всегда можно обратиться к профессионалам, которые окажут всю необходимую помощь в построении мощной дилерской сети.

Как привлечь к сотрудничеству новых дилеров?

На основании каких критериев дилеры принимают условия сотрудничества с новым поставщиком или уходят от конкурентов? Важность критериев отбора поставщиков указана по убыванию.

1. Конкурентные преимущества товара (уникальность). Большинство дилеров отдают предпочтение этому критерию. Дилер заинтересован продавать и продвигать те товары, которые обладают конкурентными преимуществами исходя их потребительских свойств продукта. Уникальность, «фишка» — из всего многообразия товаров важно дать рынку «новизну», «глоток свежего воздуха» и тем самым выделиться в сознании покупателей в качестве новаторов. Известность бренда также является большим плюсом в выборе поставщика. Раскрученный бренд гораздо легче продавать, чем никому не известный продукт.

2. Размер дилерской скидки. Ценообразование в данном канале сбыта играет очень важную роль. Целями развития дилерской сети являются увеличение объемов продаж и расширение рынка сбыта. От уровня маржи дилера напрямую зависит его заинтересованность в продвижении продукции компании-поставщика. Почему вознаграждение дилера называют «дилерской скидкой»? Ведь у многих компаний, которые работают в данном канале сбыта существует понятие «дилерский прайс». Отличие этих двух понятий – фундаментальное. Когда мы говорим о дилерском прайсе, то подразумеваем отсутствие рекомендованной розничной цены. Это распространенная ошибка многих компаний. Данная ошибка усугубляется еще и тем, что компания-поставщик также может осуществлять розничные или корпоративные продажи.

В этом случае неразбериха в ценах и отсутствие рекомендованной розничной цены приводит к ценовой конкуренции как между дилерами, так и между поставщиком и дилерами. Ценовая конкуренция убивает маржу, приводит к снижению продаж, прибыли, рентабельности, ослабляет барьер для входа на этот рынок конкурентов, которые сполна пользуются такими ошибками поставщика. Еще одно важное правило. Если компания-производитель занимается розничными, корпоративными, проектными (длинными) продажами в своем регионе, то развивать дилерскую сеть нужно только в других регионах!

3. Оформление мест продаж. ОМП – это целый комплекс мероприятий, включающий не только предоставление поставщиком образцов товара, но и сопутствующее промооборудование для эффективной презентации товара в торговой точке дилера. Сюда относятся: интерьерные вывески, выставочные стенды, стойки, информационные щиты, промстолы, буклетницы, подставки, «молчаливые» продавцы и др. Не забываем, конечно же, о каталогах, буклетах и другой рекламной продукции. Естественно, для дилера приемлемым вариантом будет ОМП без оплаты. В этом случае можно заключить договор ответственного хранения образцов товара и оборудования. На практике поставщик чаще всего предлагает значительные скидки на выставочные образцы товара и отсрочку платежа.

4. Логистика поставок. Один из важнейших аспектов сотрудничества между поставщиком и дилером. Сроки поставки товара, а также обязательства поставщика поставлять товар в оговоренные сроки, во многом определяют скорость цикла продаж от производства товара до поставки его конечному потребителю. Минимальные сроки поставки товара «под заказ» — одно из конкурентных преимуществ. По «ходовым» товарам (60-70% оборота) поставщик чаще всего создает складскую программу или так называемый промотивный запас.

Некоторые компании открывают удаленные склады в регионах с большим количеством дилеров. Эти склады служат пунктами приема-передачи товаров, а также местом хранения промотивного запаса. Способы доставки (отгрузки) товара зачастую определяют того, на чьи плечи ложится транспортные затраты. В некоторых случаях дилеры сами определяют способ доставки продукции (доставка транспортным средством поставщика, самовывоз или посредством сторонних перевозчиков).

5. Наличие отсрочки платежа. Для чего дилеру нужна отсрочка?

Основные причины:

• нехватка оборотных средств для закупки продукции компании (например, клиент дилера работает по частичной предоплате);
• дилер заказывает больше товара для поддержания складских запасов, тем самым сокращая сроки поставки ходовых товаров;
• дилер инвестирует средства в материально-техническую базу, отсрочка платежа в этом случае – возможность спланировать будущие доходы и расходы.

Отсрочка платежа, по сути, является финансовым сервисом. Банки и другие фин. учреждения кредитуют только под определенный процент. Предоставляя отсрочку платежа, поставщик дает возможность работать на его деньгах, при этом дилер может дополнительно зарабатывать на «дешевом» кредите.

6. Выполнение гарантийных обязательств. Для дилера своевременное выполнение гарантийных обязательств, отработка рекламаций является способом «сохранить лицо» в случае обнаружения клиентом дефектов и неполадок в товаре. Надежный партнер – это тот, кто выполняет качественно и в срок взятые на себя обязательства.

7. Совместные маркетинговые мероприятия. Маркетинговые мероприятия и реклама позволяют привлечь внимание потенциальных покупателей к торговой точке дилера. Совместные дисконтные программы, акции, семплинг придают «толчок» к росту продаж и узнаваемости бренда. Чаще всего маркетинговый бюджет для конкретного дилера может формироваться как % от товарооборота. Бюджет участия в тематических выставках и других мероприятиях, а также реклама в СМИ формируется между дилером и поставщиком в соотношении 50/50.