Образ идеального клиента Нужно максимально подробно описать образ идеального клиента. Назовите его не так, как типичного, но похоже. Это должен быть один психотип. Например, если типичного клиента зовут Петр Петрович, то идеального – Семен Семенович; если типичную

Моменты «идеального слога» Многие поворотные моменты в нашей жизни зависят не столько от того, что мы делаем, сколько от того, что говорим.Умение правильно излагать свои мысли может сыграть решающую роль в том, выиграете вы сделку или потеряете крупного клиента, получите

Быть мастером «идеального слога» - значит, забыть об извинениях Девятый из самых неудачных способов начинать свое выступление - извинение - настолько неудачный, что заслуживает отдельного раздела. Меня удивляет, насколько часто ораторы начинают рассыпаться в

Держите равнение на триумвират «идеального слога» В процессе совершенствования этого нового навыка - вычислять тему вопроса, обращая внимание на первую фразу говорящего, - вы обнаружите, что у вас это получается все лучше и лучше. Тем самым появляется больше времени,

Профиль должности по компетенциям создается для того, чтобы определить, какими знаниями и навыками должен обладать работник, чтобы занимать ту или иную должность. Правильно сформулированный профиль позволит повысить эффективность набора персонала, качество оценки эффективности работника и его соответствие кадровой политике компании.

В профиле содержится перечень основных должностных обязанностей, и подробно описаны необходимые для их выполнения навыки. Как правило, профили ведут сотрудники отдела кадров. В идеале, они должны храниться в электронном виде, чтобы при необходимости их можно было пересмотреть и обновить. Также полезно предоставлять доступ к этим профилям самим сотрудникам и их руководителям.

Составьте ясное название должности и краткое описание

Начинать следует с названия и описания должности – это основа профиля должности. Название должности должно точно отражать рабочие роли и полномочия сотрудника. Далее, чтобы сформулировать описание должности, следует кратко обозначить основные задачи, избегая пространных списков задач и объяснений – это можно сделать и позже.

Например, профиль должности Менеджер по продажам подразумевает обеспечение розничного товарооборота магазина. В описании должностных обязанностей достаточно указать основные задачи, такие как консультирование покупателей по вопросам продукции, осуществление продажи, работа с жалобами и претензиями.

Укажите основные сведения и должностные обязанности

Необходимо указать основные сведения о должности: рамки заработной платы, с кем нужно будет взаимодействовать, перед кем работник будет отчитываться, и кто будет находиться у него в подчинении.

Следует перечислить требования к работнику - например, у менеджера по продажам должен быть как минимум диплом о среднем образовании, опыт работы в розничной сфере не менее 2 лет и навыки работы с кассовыми системами.

Подготовье список основных должностных обязанностей, начав с самых важных из них. Каждый пункт должен быть сформулирован с использованием настоящего времени, например, «разрешает жалобы покупателей касательно качества товаров и обслуживания».

Расшифровка компетенций

Обозначьте релевантные компетенции (навыки, знания и роли), требуемые для исполнения обязанностей, включая как необходимые, так и желаемые компетенции.

Список навыков должен содержать от 7 до 10 пунктов с подробным описанием или перечислением ключевых моментов. Чтобы составить адекватный список, можно понаблюдать за сотрудниками, выполняющими похожие функции, посоветоваться с руководителями отделов или провести опрос в рамках всей компании. Так же может пригодится «словарь компетенций», содержащий названия должностей и список типичных для них компетенций - многие из таких словарей доступны онлайн.

Корпоративные компетенции

При перечислении компетенций будет правильно распределить их на 2 группы. В первую группу будут включены общие или организационные компетенции - отражающие навыки, знания и поведенческие стили, которых должны быть присущи всем сотрудникам компании. Эти компетенции должны отражать общие цели компании. Например «умение взаимодействовать с людьми» подразумевающее способность анализировать особенности коллеги и клиентов, налаживать с ними взаимодействие, работать на достижение общих целей.

Специфические компетенции должности

Вторая группа навыков, входящая в профиль по компетенциям, включает в себя специфические или личные компетенции. Это навыки и знания, требуемые для выполнения определенных обязанностей, а также стили поведения, которых должен придерживаться именно этот работник. Например, начальник отдела продаж должен иметь сильные лидерские качества чтобы ставить перед своей командой четкие цели, формулировать свои ожидания, обеспечивать конструктивную обратную связь и поощрять независимость при разрешении различных ситуаций.

Перечень специфичных компетенций будет полезен не только для найма, но и повышения квалификации работников, формировании кадрового резерва, а также позволит обозначить критерии, которые послужат мерилом успеха сотрудников.

ТестПрофи поможет в формировании профиля должности, и его использовании

Система онлайн оценки персонала ТестПрофи позволяет автоматически составить профиль должности на основе личностных компетеций. При помощи онлайн опросника Грани Вы сможете выявить личностные характеристики присущие наиболее успешным сотрудникам Вашей организации.

Фрагмент отчета о личностных компетенциях Грани

На основе полученной информации система сформирует профиль должности с необходимыми личностными компетенциями, на основе которого Вы сможете проводить отбор и аттестацию. ТестПрофи так же предоставляет доступ к библиотеке стандартных профилей должности для наиболее востребованных специальностей, например профиль должности бухгалтера, менеджера по продажам, маркетолога и еще более 30 специальностям.

Как нарисовать портрет успешного сотрудника, визуализировать и "воплотить" в реальности? Зачем вообще нужно составлять профиль, чему это поможет, на какие три группы лучше разделить компетенции, порталу рассказала Полина Акулова , директор по персоналу ГК "КорпусГрупп".

- Полина, с чего начать составление портрета успешного сотрудника?

Для начала стоит разобраться, какой смысл мы вкладываем в понятие "успешный". В нашем понимании это тот сотрудник, который достигает успеха при выполнении целей и задач, поставленных компанией перед ним лично и перед его подразделением. Это эффективный сотрудник, который добивается результата с наименьшими энергетическими и материальными затратами.

Также у каждого человека имеются личностные характеристики и ценности, заложенные воспитанием или приобретённые в процессе жизни. Ценности являются составляющей мировоззрения человека и редко изменяются в течение жизни. Поэтому важно, чтобы они совпадали с ценностями компании. Сотруднику будет сложно эффективно справляться со своими обязанностями, если то, что ему поручают, противоречит его убеждениям. Если в компании определены основные ценности, то их следует отразить в портрете успешного сотрудника в первую очередь.

- Какую информацию должен содержать профиль успешного сотрудника?

Профиль успешного сотрудника должен содержать утверждённые компетенции по каждому из четырех блоков: корпоративные компетенции, управленческие компетенции, профессиональные компетенции, ценности. Корпоративные компетенции отражают способность сотрудника соотносить свои интересы с интересами организации, его результативность; управленческие компетенции - это лидерский потенциал сотрудника; профессиональные компетенции - это его знания, умения и навыки, полученные во время учёбы и последующего профессионального опыта; ценности - жизненные приоритеты, принципы и моральные устои.

Конкретное наполнение компетенций зависит от должности и подразделения, в котором работает сотрудник. Чем полнее и грамотнее будет составлен профиль, тем больше нецелевых кандидатов удастся выявить на первоначальном этапе.

- Как определить, какие качества являются первостепенными при отборе, а какие - нет?

Чтобы выделить первостепенные для сотрудника качества, необходимо определить, по каким правилам живет компания сейчас, как будет развиваться в ближайшее время, какие будут ее дальнейшие стратегические планы. Проанализировать, какие компетенции наиболее значимы для успешной работы в каждом подразделении, исходя из бизнес-процессов и функционала, с учетом перспектив и стратегии развития компании. Выявленные компетенции необходимо проранжировать с учётом корпоративной культуры. В профиле должности для кандидатов в нашу компанию мы разделяем компетенции на 3 группы: "полезно", "важно", "необходимо". По ним мы определяем идеальный профиль кандидата, который нам подходит. Конечно, идеальных кандидатов не существует, именно поэтому мы разделяем компетенции по степени важности. В группу "необходимо" включаются основные компетенции, без которых кандидат не сможет работать на данной должности.

Далее следует группа "важно", туда входят навыки, которые, в случае необходимости, можно приобрести или развить в процессе работы. Следует проанализировать основные характеристики кандидатов на рынке, учитывая, что каждая отрасль в плане соискателей имеет свои особенности, и сопоставить результаты с потребностями компании. Возьмем, например, профиль коммерческого директора: мы понимаем, что знание техник продаж обязательно для этой должности. А вот отсутствие навыка работы с документами является минусом для кандидата, но этому мы можем научить в компании.

Также мы выделяем группу "полезно", включающую компетенции, которые не являются обязательными, но добавляют бонус сотруднику при приёме на работу. Для продавца к полезным навыкам относится участие в тендерах, это специфический навык, который встречается не у всех.

- Профиль успешного кандидата составляется на основе оценки уже работающих сотрудников компании?

Безусловно, легче составить идеальный профиль компетенций, когда уже есть пример эффективного сотрудника. Если должность уже существует, но нет профиля - мы начинаем с оценки работающих сотрудников. Первые профили компетенций, которые мы разрабатывали и утверждали в 2011 году, так и создавались: сначала оценили наших сотрудников, поняли, какие компетенции для нас наиболее важны и на их основании создали профили должности.

Если подобной должности ранее не было, мы визуализируем себе профиль этого сотрудника и наполняем компетенциями, которыми он должен обладать: для специалистов более важны профессиональные компетенции, а для менеджеров - управленческие качества, лидерский потенциал.

В нашей компании существует практика ежегодной оценки сотрудников, занимающих ключевые должности: директоров, заместителей директоров, управляющих. Оценка проходит в формате ассессмент-центра по индикаторам компетенций, в соответствии с утверждёнными профилями должностей.

- Вы стараетесь делать профиль более наполненным или более реалистичным?

Мы нацелены на то, чтобы сделать профиль более гибким и реалистичным . Кроме компетенций, необходимых сотруднику для трудоустройства, в профиль включаются компетенции, которые сотрудник затем должен приобрести в компании. По этим двум блокам мы проводим ассессмент-центр.

Важно разграничивать заявку на подбор и профиль компетенции, это не идентичные документы. Заявка на подбор базируется на профиле должности, а в профиле компетенции мы видим расширенный список необходимых качеств. Например, профиль компетенции включает ряд знаний и умений: знание техник продаж, участие в тендерах, основы экономики. Их можно объединить в одну компетенцию - профессионализм. Чем точнее заявка на подбор соответствует профилю, тем проще специалисту по подбору персонала удовлетворить желания руководителя. Профиль должности нужен, чтобы сделать список требований как можно более объективным . Приведу очень обобщенный пример. Например, в заявке на подбор может быть указано: "требуется девушка модельной внешности", тогда мы открываем профиль должности, где говорится: "пол - не имеет значения", "возраст - от 27 лет до 45 лет", "общий стаж работы от 5 лет", внешность в списке критериев отсутствует…

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна

Профиль должности – это документ, содержащий требования профессиональным компетенциям для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Чтобы составить профиль должности привлекайте начальника того сотрудника, для которого разрабатывается профиль. Профиль должности можно применять не только для подбора персонала, но и аттестации, обучения, промежуточной оценки.

Рассмотрим этапы разработки профиля должности:

1. Укажите место должности в организационной структуре компании. Определите, кому подчиняется сотрудник, и кто ему подчиняется
2. Укажите цель должности
3. Опишите обязанности сотрудника, занимаемого конкретную должность
4. Определите набор компетенции необходимые для выполнения профессиональных обязанностей

Шкала оценки компетенции

• Опишите требования. На этом этапе определите умения кандидата, образование.
• Ключевые показатели эффективности. Измеримая оценка по которой будут оцениваться результативность сотрудника.

Пример профиля заместителя начальника отдела маркетинга

Пример профиля менеджера по продажам

Пример профиля должности продавца-консультанта

Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и оценивать их в отношении важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей целесообразно применять метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 3.13).

Таблица 3.13. Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали располагают степени влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали размещают степени вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их необходимо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз

Похожую матрицу целесообразно составлять для оценки угроз (табл. 3.14).

Сверху по горизонтали располагают возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы").

Слева по вертикали откладывают вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Таблица 3.14. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению, хотя при этом не ставится задача их устранения в первую очередь. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно использовать для раздельного составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 3.15) вписывают отдельные ее факторы. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• o важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
• o влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
• o направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Таблица 3.15. Шаблон таблицы профиля среды

Далее три экспертные оценки перемножают и получают интегральную оценку, показывающую степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, требуют самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

В случае применения SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов, что, в свою очередь, приводит к трудностям при реализации стратегии предприятия. В анализе внутреннего потенциала особенно велик риск, создаваемый субъективизмом сотрудников фирмы. Просчеты при анализе или недооценка любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на выполнение всего стратегического плана.

Выделяют следующие узкие места рассматриваемого метода:

• o сбор первичной информации, характеризующей фирму и внешнюю среду (полнота, актуальность, достоверность);
• o получение экспертных оценок (субъективность, недостаточная компетентность);
• o излишнее увлечение количественным анализом в ущерб качественному;
• o акцентирование внимания на общих оценках и недостаточное внимание рассмотрению частных параметров, что необходимо для подробного анализа предприятия, среды и стратегического планирования и др.

Практический пример SWOT-анализа для предприятия ООО "Пышка" приведен в табл. 3.16.

Таблица 3.16. SWOT -анализ предприятия "Пышка"

GAP-анализ, или анализ разрывов (англ. gap - разрыв), - один из эффективных методов стратегического анализа. С его помощью можно осуществить шаги для достижения заданной цели.

Часто при постановке стратегических целей менеджеров смущает серьезный разрыв между тем, что они намечали, и тем, что получилось на самом деле. С помощью GАР- анализа можно найти путь от текущего состояния к желаемому (рис. 3.10.).

Рис. 3.10. Использование GAP-анализа для решения задачи увеличения объема продаж

Например, данный вид анализа можно применять для изучения и решения маркетинговых задач. Как известно, объем продаж можно увеличить за счет расширения рынка и захвата доли рынка. Что выгоднее?

Проведенное описание и есть анализ разрывов:

• 1) рассмотрели текущую ситуацию - это тот объем продукции, который продает предприятие сейчас;
• 2) определили "сверхцель" - удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке;
• 3) выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, - провели анализ причин нереализации товара;
• 4) определили желательные действия - защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, поставлены стратегические задачи, в рамках которых можно искать конкретные решения.

В общем случае анализ разрывов содержит следующие этапы.

• 1. Определение текущего состояния. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния предприятия на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических методов прогнозирования. Данный этап позволяет оценить, какое положение могло бы занимать исследуемое предприятие; просчитать все возможные преимущества, которые оно получит вследствие принятия тех или иных решений.
• 2. Определение максимально доступного состояния. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик и его невозможно преодолеть с помощью собственных ресурсов, то целесообразно пересмотреть желаемое будущее либо разбить его достижение на несколько переходных этапов или растянуть процесс на более длительный период времени.
• 3. Выбор критерия, по которому будет происходить оценка. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такой структуры совокупности потребностей выявляют и группируют их в основные категории.

Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть: информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и др.

4. Определение путей достижения поставленных целей. Источниками различных инициатив могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на базе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя "мозговой штурм", опросы, анкетирование и пр.

Пример

Используя GАР-анализ, попробуем выработать следующую стратегию - захват рынка для предприятия ООО "Хоре" (производство продукции профессионально-бытовой химии).

Предположим, что из проживающих в Москве 12 млн человек 11% относятся к числу потенциальных потребителей продукции предприятия, а возможная емкость рынка - 3,564 млрд руб. Реально емкость рынка составляет 2,147 млрд руб.

Предположим, что каждый потребитель в год может купить продукции на 2700 руб.

Следовательно, предприятие потенциально недополучает 1,418 млрд руб. или упускает 525 тыс. потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, целесообразно сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий (табл. 3.17).

Таблица 3.17. Пример разработки стратегии предприятия на основе результатов GAР-анализа

В процессе анализа необходимо с максимально возможной строгостью учитывать весь спектр выявленных трудностей и нерешенных проблем и уметь выяснить вызвавшие их причины. Не так сложно обозначить и указать симптомы, которые уже проявились в работе предприятия. Гораздо труднее определить и назвать их основные источники и конкретные причины.

Рассматривая сложившуюся ситуацию и возникшую проблему, руководитель должен:

• o определить круг лиц, способных разработать и реализовать способы ее решения и получения положительного исхода;
• o установить срок разрешения проблемной ситуации;
• o оценить и утвердить способы действий;
• o обеспечить выделение требуемых средств решения проблемы;
• o выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы.

В качестве одного из графических инструментов, обеспечивающих решение перечисленных задач, используется проблемное поле, содержащее следующие области: ответственные исполнители (кто?), общие и частные сроки решения проблемы (когда?), действия по разрешению проблемы (как?), требуемые средства (с использованием чего), проблема и ее элементы (что?).

Данный инструмент отвечает на вопросы: что решать, как действовать, для чего необходимы средства, когда предпринимать действия, кто этим должен заниматься?

Важный этап анализа проблем - использование метода декомпозиции, позволяющего определить причинно-следственные связи. При этом необходимо выявить иерархию причин, которая, как правило, представляется в виде причинно-следственной диаграммы - "дерево проблем". Структуризация позволяет наглядно и в комплексе установить влияние причин, вызвавших проблему.

Существенную помощь в этом может оказать такой инструмент анализа, как диаграмма "Исикава" (рис. 3.11). Причинно-следственные диаграммы впервые были использованы К. Исикава. Структура диаграммы напоминает рыбий скелет. Поэтому ее часто называют диаграммой "рыбьи кости" (Fishbone Diagram). Данная диаграмма содействует выявлению ошибок, анализу проблем, причин, вызывающих исследуемые проблемы.

В "голове" диаграммы стоит определение проблемы. Для обозначенной проблемы должно быть найдено решение. Поиск причин обозначенной проблемы начинается с определения возможных групп причин, например: техника, методы руководства, внешняя среда.

Рис . 3.11. Диаграмма Исикавы

На практике используются два способа построения.

• 1. Анализ рассеивания. Анализируемая проблема изображена справа, у острия большой стрелки. Категории возможных причин представляются в виде ветвей, похожих на кости рыбьего скелета. Для каждой категории выявляются все возможные причины.
• 2. Перечень причин. Возможные причины выявляются методом "мозгового штурма" и включаются в список в порядке поступления. Затем все эти причины разбиваются на категории и наносятся на схему. Конечный вид схемы получается одним и тем же вне зависимости от выбранного способа. Диаграмму часто используют при групповой работе, особенно при проведении "мозговых штурмов". С диаграммой, по своему внешнему виду напоминающей скелет рыбы, работают следующим образом: справа записывают подлежащую решению проблему, а на окончаниях ответвлений (на "костях") - конкретные следствия, с которыми сталкивается предприятие. Левее выделяют основные группы причин.

Последовательность действий следующая.

• 1. Формирование группы людей, обладающих требуемыми знаниями в области, подлежащей изучению. Очень важный этап. Результата не будет, если "пироги начнет печь сапожник, а сапоги тачать пирожник!".
• 2. Подготовьте шаблон диаграммы типа приведенного выше рисунка, но большого формата (лист А2 и более, доска).
• 3. Сформулируйте описание проблемы, причины возникновения которой предстоит найти. Такой проблемой может быть все что угодно. Важно, чтобы эта проблема была четко обозначена и однозначно понималась всеми участниками группы. Напишите ее на вашем шаблоне.
• 4. Выявите категории возможных причин возникновения рассматриваемой проблемы. Нанесите обозначения категорий около ветвей, выходящих из основной стрелки (см. рис. 3.11). Трудно дать обобщенный перечень возможных категорий. Тут начинается творчество. Однако можно предложить некоторые примеры для различных случаев.

Для проблем в управлении в качестве категорий можно использовать так называемые внутренние переменные: цели, структура, задачи, технология, люди.

• 5. Для каждой категории методом "мозгового штурма" постарайтесь выявить все возможные причины и сразу обозначайте их на соответствующей ветви диаграммы. Используйте краткие описания и обозначения. Рассматривайте главные категории по очереди, но одновременно делайте пометки относительно других категорий, если они придут в голову по ходу дела. Причины, относящиеся к нескольким категориям, отмечайте везде, где необходимо. Эта работа может потребовать несколько раз перечертить схему после того, как очередная ее версия готова.
• 6. Проанализируйте идентифицированные причины, выделите наиболее важные. Именно эти причины и являются главным результатом работы. Следующим этапом будет подготовка плана мероприятий по устранению причин.

В начале работы с этой диаграммой важно полностью отдавать себе отчет в том, какую именно проблему из всего спектра действительных и возможных проблем, связанных с деятельностью данного предприятия, следует исследовать. Определив проблему (ее записывают в левой части диаграммы), выявляют основные группы причин, которые также подлежат анализу.

Например, при изучении причин затруднений предприятия в стратегических процессах можно воспользоваться следующей группировкой:

• o персонал;
• o бизнес-процессы;
• o сырье;
• o закупки;
• o производство.

В зависимости от того, какое следствие намечено анализировать, можно составить иной набор группировок. Затем для каждой конкретной группы необходимо обсудить намеченные проблемы и разместить их соответствующим образом на диаграмме. Это делается постепенно, шаг за шагом. В конце следует еще раз пересмотреть все существенные для предприятия проблемы и выделить среди них основные, разрешение которых может лечь в основу вырабатываемой стратегии.

Когда обозначены главные причины, приводящие к появлению того или иного следствия, их необходимо проанализировать, чтобы однозначно определить, действительно ли найденные и сформулированные факторы лежат в основе той проблемы, которая, как предполагается, оказывает столь существенное влияние на деятельность предприятия?

И здесь на помощь приходит другая техника анализа - анализ "пять почему" (SWOT-анализ). Эту технику можно использовать в сочетании с описанной "скелетной" диаграммой Исикавы.

Принцип анализа "пять почему" крайне прост. Всякий раз на том или ином его этапе необходимо ставить вопрос "Почему?".

Почему, например, данная причина приводит к возникновению конкретной проблемы? Данный вопрос можно задавать несколько раз (например, пять), апеллируя к каждому фактору, пока не выяснится внутренняя связь рассматриваемых причин.

Аналогично тому как проводится анализ причин, можно проанализировать ответы на рекурсивно заданные вопросы о том, как достичь запланированного состояния. Вопрос "как?" ставится несколько раз, до тех пор, пока не будет получен целесообразный ответ. Возможно, это и будет конкретная рекомендация к действию.