Анализ результативности процессов внедрения системы бережливого производства. Экономический эффект от внедрения принципов бережливого производства - Рекламно-Выставочная площадка Place Trading

Экономический эффект бережливого производства только одной бизнес-единицы ТехноНИКОЛЬ сопоставим со средним бюджетом региональной целевой программы

/Июнь, 2014/ Более 200 миллионов рублей в год - таков экономический эффект от внедрения принципов бережливого производства на заводах по производству каменной ваты Корпорации ТехноНИКОЛЬ.

Корпорация ТехноНИКОЛЬ является одним из лидеров в России по уровню производительности труда. Средняя производительность в компании составляет 12 миллионов рублей выручки на человека в год, в то время как высокопроизводительными в России считаются предприятия, в которых данный показатель начинается от 3 миллионов рублей. Одним из секретов успеха в борьбе за повышение уровня производительности труда является активное использование на предприятиях компании принципов бережливого производства.

По словам директора по развитию производственной системы Татьяны Бертовой, бережливое производство с 2010 года внедряется в том числе на шести производственных подразделениях направления "Минеральная изоляция", которые расположены в Украине, ЦФО, Поволжье, Сибири, а также на Урале и Дальнем Востоке. На всех заводах уделяют большое внимание обучению системам и инструментам бережливого производства, которым охвачены все - как рабочий персонал, так и топ-менеджмент.

Неотъемлемой частью бережливого производства направления "Минеральная изоляция" является работа с улучшениями, в которую вовлечены все сотрудники СБЕ. Ежегодно реализуется более двух тысяч рационализаторских предложений, поступающих от рабочих и инженерно-технических специалистов. Это могут быть как небольшие улучшения, так и прорывные проекты с большим экономическим эффектом. Так, например, совершенствование процессов переналадки производственной линии позволило за три года сократить время перехода с одного вида продукции на другой на 60% с экономическим эффектом в 150 млн. рублей в год, а также снизить время на плановую замену элементов оборудования на 25% с экономическим эффектом в 50 млн. рублей в год. С помощью построения системы ТРМ (эксплуатации и обслуживания оборудования) на заводах добились снижения времени внеплановых простоев оборудования на 25%.

Ликвидация потерь перепроизводства избавила предприятия от нерационального использования энергоресурсов, сократила затраты на содержание складов. Просчитанная по секундам складская логистика позволила ликвидировать потери, возникающие по причине ненужной транспортировки, и в целом стала эффективнее на 90%. Закупка сырья точно в срок минимизировала потери, которые ранее возникали при накоплении лишних запасов. Производительность складов готовой продукции выросла на 61%.

Сокращению потерь на производстве каменной ваты также способствует улучшение бизнес-процессов, включая их автоматизацию с использованием информационных систем мирового уровня. Были усовершенствованы такие процессы, как планирование продаж и операций, управление техническим обслуживанием и ремонтом производственного оборудования, планирование производства на заводах, управление заказами клиентов. За счет нововведений клиентский сервис удалось улучшить на 71%.

Использование инструментов встроенного качества ежегодно позволяет СБЕ "Минеральная изоляция" увеличивать выпуск качественной теплоизоляционной продукции.

Общий экономический эффект от внедрения принципов бережливого производства на заводах по производству каменной ваты Корпорации ТехноНИКОЛЬ составил более 200 млн. рублей в год, что сопоставимо со средним бюджетом региональной целевой программы. По мнению экспертов Корпорации ТехноНИКОЛЬ, активное распространение практики бережливого производства на российских предприятиях позволит приблизиться к выполнению указа президента РФ "О долгосрочной государственной экономической политике" в части увеличения производительности труда к 2018 году на 50% (относительно уровня 2011 года).

Корпорация ТехноНИКОЛЬ является одним из крупнейших производителей и поставщиков кровельных, гидроизоляционных и теплоизоляционных материалов. Работая на рынке стройматериалов с 1992 года, компания накопила существенный опыт в производстве материалов гидро-, звуко- и теплоизоляции, и сегодня предлагает рынку новейшие материалы и технологии, сочетающие в себе мировой опыт и разработки собственного Научного центра. Сотрудничество с проектными институтами и архитектурными мастерскими позволяет Корпорации гибко и оперативно реагировать на изменения запросов потребителей. Сегодня Корпорация ТехноНИКОЛЬ - это 38 производственных площадок в России, Украине, Беларуси, Литве, Чехии и Италии, собственная торговая сеть из 180 отделений и представительства в 36 странах. Клиентами Корпорации являются свыше 500 торговых партнеров и более 50 000 организаций и физических лиц в России, странах СНГ, Балтии, Восточной и Центральной Европы.

Экономический эффект: суть понятия, необходимость расчета и анализа

Определение 1

В контексте концепции «бережливого производства », экономический эффект представляет собой разницу между результатами деятельности субъекта хозяйствования и затратами, понесенным для их получения; другими словами, это – это дополнительные доходы, получаемые за счёт того, что, применяя определённые подходы и методы, предприятие работает эффективнее.

Нужно понимать разницу между снижением затрат (минимизацией издержек) и устранением/снижением потерь. На самом деле, это несколько разные вещи (хотя, с другой стороны, снижение потерь приводит к уменьшению издержек).

Экономическим эффектом от реализации того или иного улучшения является разница между состояниями «до» и «после» (за вычетом издержек, связанных с внедрением мероприятия). Иногда в качестве экономического эффекта принимается разница между удельными затратами на единицу продукции, «до» и «после» и другие показатели.

Чаще всего экономический эффект считают в масштабах 1 года. Так, к примеру, если сокращаются ежесменные перемещения оператора на 5 минут, то экономия за 1 неделю составит 50 минут (при пятидневной и двухсменной рабочей неделе); за год – это уже примерно 2400 минут (или 5 рабочих дней). Таким образом, расчёт экономического эффекта в масштабе года дает возможность более наглядно увидеть весь потенциал внедряемого улучшения.

Предварительные расчёты потенциального экономического эффекта дают возможность верно расставить приоритеты, а также сконцентрировать внимание и усилия на тех работах и проектах, которые могут принести больше всего пользы и должны окупиться быстрее всего. На первых порах предпочтение следует отдавать несложным для реализации, не затратным и краткосрочным проектам. Если приходится делать выбор между двумя аналогичными по затратам и сложности проектами, следует выбирать тот, у которого больший потенциальный экономический эффект.

Показатели результативности мероприятий

Анализировать внедрение мероприятий концепции бережливого производства (lean) необходимо только опираясь на достоверные данные результатов исследований динамики показателей производства. Также обязательно следует акцентировать внимание на удельной себестоимости продукции.

В целом же, внедрение проекта бережливого производства считается успешным, если выполняются следующие условия:

• выросла производительность труда и произошёл рост объемов производства
• снизился процент брака
• улучшился показатель своевременной сдачи произведенной продукции
• снизилась удельная себестоимость.

Замечание 1

Если хотя бы один показатель демонстрировал позитивную динамику, а остальные остались на прежнем уровне, то проект следует принять. Если же большинство рассчитываемых показателей демонстрируют должную динамику, но один из показателей показывает обратную, то нужен дополнительный, более глубокий анализ причин этого.

Помимо всего прочего, значительная экономия производственных издержек на производственном предприятии может быть достигнута благодаря реализации следующих мероприятий:

• внедрение энергосберегающих технологий
• оптимизация затрат на обслуживание и текущий ремонт высвобождаемых основных фондов
• изменение амортизации в связи с высвобождением оборудования и площадей (в первую очередь, складских)
• оптимизация налоговых, лизинговых, арендных, страховых платежей, затрат на охрану и т. д.
• снижение процента брака
• устранение сверхнормативных запасов
• потери рабочего времени, связанные с ожиданием поставок материально-технических ресурсов
• ускорение оборачиваемости за счет минимизации или устранения складских запасов, простоев и т. д.
• устранение перерасхода материалов и др.

Таким образом, суть такова, что необходимо устранять или минимизировать все то, что не создает ценности для потребителя.

Сотни предприятий в Украине и СНГ берут методологию «бережливое производство» на вооружение. Создается впечатление, что «бережливое производство» — некий волшебный ключ к успеху. А как на самом деле?

Пять направлений и три «НЕ»

Бережливое производство (Lean production / Lean manufacturing) — это эффективная концепция менеджмента, суть которой заключается в оптимизации бизнес-процессов за счет максимальной ориентации на интересы и потребности клиента (рынка) и учета мотивации каждого работника. Внедрение методологии бережливого производства в идеале позволяет решить целый ряд основных проблем, с которыми ежедневно и ежечасно сталкивается большинство предприятий: добиться высокого качества при минимальных затратах, сократить сроки создания продукции, избежать перепроизводства, урегулировать вопрос поставок.

• ТРМ, Total Productive Maintenance (всеобщее производительное обслуживание оборудования);
• система 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка (содержание в чистоте), стандартизация, совершенствование);
• система быстрой переналадки SMED — Single-Minute Exchange of Die (переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут).

Оценка результативности

Степень результативности внедрения элементов «бережливого производства» осуществляется в соответствии с положениями стандарта SAE J4000. Ранее уже упоминалось о том, что каждый элемент включает несколько компонентов, и именно на основании этих компонентов — своеобразных аксиом-условий — происходит поэтапное внедрение Lean. Согласно SAE J4000, результативность внедрения каждого из компонентов оценивается в зависимости от степени достижения результата, по шкале от 0 до 3. Нулевой уровень внедрения свидетельствует о том, что компонент отсутствует, либо обнаружены существенные несоответствия требованиям стандарта.

Уровень 1: компонент присутствует, но при проверке обнаружены несущественные несоответствия. Уровень 2 говорит о том, что компонент присутствует и успешно внедрен. 3-й уровень (который считается лучшей практикой для компаний, внедряющих Lean) свидетельствует о том, что компонент присутствует, результативно внедрен и активно улучшается в течение последних 12 месяцев.

Основная цель внедрения «бережливого производства» — создание максимально эффективной системы производства, а основное преимущество методологии — незначительные и быстро окупающиеся инвестиции, по сравнению с результатами, которых удается добиться благодаря ее внедрению. Согласно мировой практике, внедрение «бережливого производства» позволяет добиваться потрясающих экономических результатов (см. врезку ).

Александр Адаменко , генеральный директор «Бюро Веритас Сертификейшн Украина».

Здравствуйте дорогие мои и любимые посетители!

Многие обращаются ко мне с вопросом: «Как посчитать экономию от внедрения? »

Этот вопрос далеко не праздный, т.к. руководство постоянно требует обоснования затрат, но как сказано в — точный учет весьма затруднителен

Кроме того есть такой фактор, как повышение потенциала производительности .

Это значит, что внедрение инструмента не приводит к фактическому увеличению производственных возможностей, а только к потенциальному.

Например, дядя Егор мог до внедрения быстрой переналадки делать 3 партии деталей по 100 штук в смену, а после внедрения может делать 7 партий по 150 штук. Но вот только этого от него не требуется и он продолжает делать столько, сколько нужно (в лучшем случае). А в освободившееся время бахает в домино и отвлекает остальных коллег. Это и называется «потенциальный рост производительности»

Этот момент нужно учитывать при инициации проекта внедрения. Чтобы такого не происходило, внедрять нужно всегда в Узких Местах . Это такие большие проблемы руководителя предприятия, о которых он Вам сам скажет, если Вы его правильно спросите.

Кроме того сами люди будут рады, что что-то будет изменяться к лучшему.

И запомните: Узкое Место есть всегда!

Теперь, собственно, по делу.

1. Ищем узкое место
2. Замеряем его текущую производительность (по фактическим документам)
3. Внедряем нужный (-е) инструмент (-ы) об этом
4. Замеряем новую производительность (через 1-2 недели)
5. Сравниваем ДО и ПОСЛЕ
6. Считаем экономический эффект

Пример:

Есть дядя Вася, который на дряхлом оборудовании вытачивает от 10 до 250 заготовок в день. Все в цеху не очень любят результаты деятельности дяди Васи, т.к. 10 заготовок он вытачивает в день, когда его 40-летний станок ломается. Таких уже не делают (станков). Запчастей нет, толковых механиков-энергетиков давно переманили коммерсанты и конкуренты. Короче, ремонтники возятся со станком дяди Васи целый день, а иногда и следующий. Но не суть…

А суть в том, что такой своей вариабельностью дядя Вася как заготовитель вносит смуту и беспорядок в работу последующих звеньев производственной цепочки, т.к. именно на его детали существует постоянно дефицит, срочность и в аварийном порядке.

Приходит Внедряющий и начинает внедрять TPM . Приводим оборудование в рабочее состояние вместо статуса «дышу на ладан». Делаем запас запчастей, которые часто ломаются (со слов ремонтников и самого дяди Васи, а также если есть, то по журналу ремонтов).

Дядя Вася не стоит в стороне, а натирает, очищает и посильно помогает в восстановлении «кормильца».

Ну вот, средства потрачены, инструменты (регламенты ТО и ремонтов и пр.) внедрены и настает час расплаты обоснования расходов.

Ничего страшного- приходите через неделю к дяде Васе и по документам определяете насколько улучшилась ситуация. Для объективности можно совершить опрос «клиентов» дяди Васи.

Может оказаться 2 варианта:

• стало лучше
• стало так-же или хуже

В первом варианте вычисляете насколько стало лучше. Но эффект определяете не в разнице выпускаемых деталей ДО и ПОСЛЕ, а системно, ведь больше стали производить и получатели деталей дяди Васи (сравните их показатели тоже).

В таком масштабе и подходе
Вы обоснуете какие захотите затраты и расходы
(а они действительно есть!)

Во втором варианте Вы что-то сделали не так. И кроме Вас и тех людей, которые задействованы в проекте причина никому неизвестна. Можно не заметить одну мелкую деталь и завалить всё дело.

Если у Вас всё еще остались вопросы по обоснованию затрат и как посчитать экономию , то приглашаю в комментарии : излагайте подробно свою ситуацию, а я с формулами Вам раскрою что и как делать.

Если всё конфиденциально, то обращайтесь через Я обязательно Вам всё подробно объясню, ведь я делаю расчеты 1-2 раза в неделю с очень разными случаями. Это моя работа.

P.S. Запомните, что Тайити Оно сказал: «Потери существуют не для того, чтобы их измерять, а для того, чтобы их сокращать.» В модели мира бухгалтера или структуре затрат классического экономиста никогда не будет видно ни одного вида потерь потому что это другой способ измерения реальности, чем .

При внедрении методов и инструментов бережливого производства очень часто возникает вопрос: как оценивать эффект от вносимых изменений? Больше всего конечно руководителей интересует экономический эффект, то есть эффект, выраженный в рублях или долларах дополнительной прибыли (что лучше всего), либо снижения себестоимости (что хуже, но, в принципе, тоже принимается).

Очень часто в первые месяцы внедрения бережливого производства приходится говорить о невозможности расчета экономического эффекта и вот почему…

Принципиально есть два подхода к оценке экономического эффекта.

Первый предполагает экспертную оценку на основе ограниченного объема цифровых данных, когда рассчитывается некий «потенциальный эффект». Например, речь идет о том, что одно из предложений по улучшению работы оператора станка позволяет ему сократить время ручной работы при загрузке и выгрузке деталей из станка на 15 минут в смену. Зная стоимость часа труда данного оператора, например, 100 рублей, можно вычислить, что потенциальная экономия за смену составляет 25 рублей, за месяц — 500 рублей, за год — 6000 рублей.

У этого метода есть масса недостатков. Очевидный недостаток заключается в неточности экспертной оценки экономии времени — не факт, что фактически этот оператор действительно будет экономить 15 минут в смену. Как говориться, если избавить человека от необходимости выполнять одну бесполезную работу, он тут же найдет еще десять дел, на которые потратит все сэкономленное время. Поэтому эти 15 минут не превратятся автоматическим образом в работу, которая действительно приносит прибыль.

Второй подход предполагает оценку по итогам работы за какой-то период времени, например, за месяц или квартал. Бухгалтерия сводит все цифры и докладывает: прибыль стала такой-то. (например, в нашем случае прибыль предприятия за тот же месяц выросла на 2 миллиона 127 тыс. рублей, но не факт, что все это только благодаря экономии 15 минут работы оператора станка). В этом случае доверие цифры экономии или дополнительной прибыли вызывают значительно больше, однако если вы расчитываете, что бухгалтеры смогут выдать вам ответ на вопрос «сколько денег мы получили (сэкономили) после внедрения этого предложения», то вы заблуждаетесь. Не дадут:

• внедренное предложение — лишь один из факторов, влияющих на прибыль среди всевозможных колебаний уровня спроса клиента, задержек поставщиков, задержек оплат клиентами, поломок оборудования на других производственных участках и т.д. и т.п. Вычленить влияние именнно этого фактора — оценить результат, полученный ТОЛЬКО благодаря внедренному предложению, в подавляющем большинстве случаев практически невозможно.
• многие накладные расходы, учитываемые при расчете прибыльности отдельных продуктов или работ, распределяются в соответствии с условно заданными пропорциями (например, бывает, что стоимость обслуживания зданий и сооружений перекладывается на себестоимость продукции в зависимости от площади помещений, занимаемых соответствующими производственными ресурсами) и когда такая пропорция перестает соответствовать нашим пониманиям о справедливой оценке затрат, точность экономического эффекта начинает вызывать очевидные вопросы.

Если говорить простыми словами, то экономист, который будет смотреть на цифры экономического эффекта, поверит им только в одном случае:

• когда структура экономического эффекта полностью соответствует структуре себестоимости продукции/услуг, принятой на вашем предприятии
• когда данные подтверждены бухгалтерскими документами
• когда есть исторические данные о том, какие экономические результаты имелись ДО внедрения данного предложения

А теперь давайте посмотрим, с чем чаще всего сталкиваются новички бережливого производства:

• многие предприятия не имеют утвержденных методик расчета продуктовой себестоимости (расчета себестоимости производства отдельного вида продукции или себестоимости оказания отдельного вида услуг) с установленной структурой расходов
• не все внутренние операции сопровождаются бухгалтерскими документами, а соответственно маловероятно наличие всех данных о расходах в бухгалтерии
• достаточно часто нет возможности восстановить исторические данные, в том числе и из-за того, что в систему учета российских предприятий достаточно часто государством вносятся изменения и корректировки, из-за чего данные о производстве за разные года не всегда остаются сопоставимыми.

Если вас не убедили эти аргументы, расскажу еще об одном примечательном факте.

Международные стандарты финансовой отчетности МСФО и российские стандарты бухучета РСБУ имеют одну особенность, которая препятствует их прямому использованию для учета на бережливом предприятии: и те и другие стандарты были разработаны в эпоху массового производства и постулируют высокую ценность наличия производственных ресурсов и больших запасов сырья, полуфабрикатов и готовой продукции.

С точки зрения классического бухучета избыток запасов на складах — это «хорошо», причем «хорошо» во многих отношениях. С точки зрения бережливого производства любой лишний запас — «зло». Казалось бы, это только общие слова, однако в итоге, при составлении бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, это приводит к тому, что факты, которые с точки зрения бережливого производства следует оценивать как достижения и положительный эффект, с точки зрения классической бухгалтерии воспринимаются как отрицательный результат.

Я не хочу никого убедить в том, что при внедрении бережливого производства нельзя рассчитывать экономический эффект. Его нужно рассчитывать. Но занимаясь оценкой экономии следует иметь в виду, что полученные цифры будут справедливо восприниматься с большой долей скептицизма. И этот скептицизм имеет вполне объективные причины.

Кому это может быть интересно