Владимир Малафеев

Сертифицированный бизнес-тренер. Знает, как из очень сложного сделать понятное для всех. Соединяет теорию и практику для решения вопросов бизнеса.

Любой человек время от времени сталкивается с препятствиями и проблемами на своём пути. Достаточно часто люди в ответ на какой-то вызов начинают быстро что-то делать, при этом не до конца понимая причины сложившейся ситуации. Они пытаются избавиться от симптомов, а не найти причину болезни и исправить её.

Кто-то скажет в ответ: «Если ты при смерти, о причинах некогда думать - спасаться надо». Да, это правда, но как часто мы находимся в критических обстоятельствах для нашего бизнеса? Не так часто. Значит, время для рассуждения и оценки ситуации всё-таки есть.

Например, у руководителя небольшого отдела из 10 человек . Тихо-мирно, поэтому руководитель особенно и не пытается выяснить, в чём причина увольнения, и сразу нанимает нового сотрудника взамен старого.

Спустя какое-то время увольняется ещё один сотрудник. Теперь руководитель начинает искать причины, и оказывается, что из-за третьего сотрудника, который ещё работает в отделе, эмоциональный климат в коллективе резко ухудшился.

В итоге руководитель увольняет самодура и ситуация выравнивается, но к этому времени ему пришлось потерять двоих сотрудников, к тому же он потратил время и деньги компании, чтобы найти им замену.

Добавьте сюда же адаптацию нового сотрудника, которая займёт от 2 недель до 2 месяцев: в этот период его эффективность будет низкой. Также стоит учитывать раздражение «старших» коллег, которым придётся учить новых сотрудников, тем самым отвлекаясь от своей непосредственной деятельности.

В итоге скороспелое решение без анализа ситуации снизило эффективность отдела на несколько месяцев. Если это произошло в низкий сезон для нашего бизнеса, то это не так критично. А если в высокий? В таком случае мы сами создали ситуацию, когда о причинах уже задумываться некогда.

Существует достаточно большой перечень инструментов для оценки причин, но сегодня будем говорить о диаграмме, разработанной японским химиком Каору Исикавой. Метод был создан в 1952 году, то есть этот инструмент используется давно и считается одним из самых проверенных. В базовом варианте он предназначен для групповой работы, но ничто не мешает вам использовать его индивидуально - я делаю именно так.

Диаграмма Исикавы (ещё её называют «рыбья кость») - это график, на котором представлены все факторы, которые могли повлиять на возникновение проблемы.

Если разобраться, то применить эту диаграмму для выявления причин проблемных ситуаций может любой.

Шаг первый. Чётко описать проблему

Например, падение продаж в магазине. Рисуется квадрат («голова рыбы»), куда мы вписываем проблему.

Шаг второй. Определить основные факторы

Определяете основные факторы («кости хребта»), которые повлияли на развитие проблемы: люди, методы и техники (этапы продаж), внешняя среда (конкуренты душат демпингом), товар (продаём ширпотреб) и так далее. Обычно таких факторов не более шести.

Шаг третий. Описать основные факторы подробнее

Для каждой «кости хребта» уточняем, в чём именно недостаток. Например, сотрудникам не хватает навыков установления контакта во время продажи (желательно расписать, каких конкретно навыков).

Шаг четвёртый. «Анализируй это»

Оцените влияние каждого фактора второго уровня в процентах или по 10-балльной шкале. Сложите полученные цифры в рамках одного основного фактора. «Кость» с самым большим результатом и является основной причиной той ситуации, в которой мы с вами оказались. С ней нужно работать в первую очередь.

Время начать разработку мероприятий по уменьшению влияния этого фактора согласно вашим приоритетам.

Если вы будете придерживаться этого несложного метода, в неблагоприятных ситуациях станет значительно проще: вы чётко будете понимать, в чём причина сложившихся обстоятельств и что необходимо исправить.

Все причины, связанные с исследуемой проблемой детализируются в рамках этих категорий:

• причины, связанные с человеком включают в себя факторы, обусловленные состоянием и возможностями человека. Например, это квалификация человека, его физическое состояние, опыт и пр.
• причины, связанные с методом работы заключают в себе то, каким образом, выполняется работа, а также все, что связано с производительностью и точностью выполняемых операций процесса или действий.
• причины, связанные с механизмами – это все факторы, которые обусловлены оборудованием, машинами, приспособлениями, используемыми при выполнении действий. Например, состояние инструмента, состояние приспособлений и т.п.
• причины, связанные с материалом – это все факторы, которые определяют свойства материала в процессе выполнения работы. Например, теплопроводность материала, вязкость или твердость материала.
• причины, связанные с контролем – это все факторы, влияющие на достоверное распознавание ошибки выполнения действий.
• причины, связанные с внешней средой – это все факторы, определяющие воздействие внешней среды на выполнение действий. Например, температура, освещенность, влажность и т.п.

Диаграмма Исикавы может быть построена следующим образом:

1. Определяется потенциальная или существующая проблема, требующая разрешения. Формулировка проблемы размещается в прямоугольнике с правой стороны листа бумаги. От прямоугольника влево проводится горизонтальная линия.

2. По краям листа с левой стороны обозначаются ключевые категории причин, влияющих на исследуемую проблему. Количество категорий может изменяться в зависимости от рассматриваемой проблемы. Как правило, используются пять или шесть категорий из приведенного выше списка (человек, методы работы, механизмы, материал, контроль, окружающая среда).

3. От названий каждой из категорий причин к центральной линии проводятся наклонные линии. Они будут являться основными «ветвями» диаграммы Исикавы.

4. Причины проблемы, выявленные в ходе «мозгового штурма», распределяются по установленным категориям и указываются на диаграмме в виде «ветвей», примыкающих к основным «ветвям».

5. Каждая из причин детализируется на составляющие. Для этого по каждой из них задается вопрос – «Почему это произошло»? Результаты фиксируются в виде «ветвей» следующего, более низкого порядка. Процесс детализации причин продолжается до тех пор, пока не будет найдена «корневая» причина. Для детализации может применяться и метод мозгового штурма .

6. Выявляются наиболее значимые и важные причины, влияющие на исследуемую проблему. С этой целью может использоваться диаграмма Парето . По значимым причинам проводится дальнейшая работа, и определяются корректирующие или предупреждающие мероприятия.

Личная эффективность на 100%: Сбросить балласт, найти себя, достичь цели Болдогоев Дмитрий

Анализ «Рыбья кость», или Диаграмма Исикавы

Это еще один метод аналитического поиска решений проблемы. Использовать «Рыбью кость» можно двумя методами – можно идти от проблемы или от ее решения.

Для начала давайте рассмотрим, как идти от проблемы. Итак, сама проблема – ваш ребенок постоянно опаздывает на уроки, за что достается и ему, и вам, когда вы приходите на родительское собрание. Головой рыбы в этом случае становится сама проблема – «опоздание на урок» (см. диаграмму ниже). Крупные кости рыбы показывают те основные факторы (возможно, в вашем случае они будут совершенно другими), которые реально могут привести к опозданию. От крупных костей отходят более мелкие – слагаемые крупных костей, т. е. те менее значимые факторы, которые определяют более существенные. Далее мы начинаем искать решения на уровне мелких костей:

Маршрут (технология) – можно ли добираться другим способом? Например, дорога на автобусе может занимать как 15, так и 30 минут в зависимости от пробок. Можно ли использовать трамвай, метро или идти пешком так, чтобы избежать пробок? Можете ли вы отвозить ребенка на машине, используя другой маршрут, на котором нет такого количества пробок? Если на какой-то из этих вопросов вы дали положительный ответ, то возможное решение уже найдено;

Ошибки в расчетах времени (измерители) – мы можем вместе с ребенком или за него рассчитать время более точно, «заложив» вероятные погрешности;

Пропал интерес (человек) – можем ли мы вернуть интерес к учебе в целом или к тому, чтобы ребенок был заинтересован в положительной оценке по дисциплине? Как заинтересовать? Материально (обещаем подарок в случае, если опозданий не будет всю четверть), нематериально (похвала, стыд, интерес к учебе за счет чтения дополнительной интересной литературы, через интересные факты в изучаемых предметах);

Проспал (машина) – покупаем новый будильник или устанавливаем бо?льшую громкость звонка на мобильном телефоне либо контролируем лично или по телефону, что ребенок вовремя встал.

Так мы проходим по всем возможным причинам появления проблемы и находим (или в каких-то случаях не находим) варианты решения. Далее эти варианты сравниваем друг с другом и принимаем решение о том, с чего начнем.

«Рыбья кость»

Вторым способом использования «Рыбьей кости» является движение «от результата». Рассмотрим деловую ситуацию, с которой, кстати, сталкивается огромное количество компаний, – совещания проходят неэффективно (т. е. результат получают не всегда) и занимают слишком много времени. Головой рыбы у нас в этом случае станет цель – 100 %-ное достижение поставленной цели совещания и соблюдение регламента. Крупными костями станут ключевые, с нашей точки зрения, факторы успеха. Мелкие кости будут составляющими крупных. Таким образом, мы можем получить, например, следующую «рыбку» (рассмотрим крупные кости и прилегающие к ним мелкие без рисунка, по описанию).

1. Оптимальный состав участников и их подготовленность:

Только те, кто действительно влияет на решение данного вопроса;

Состав одного и того же совещания может меняться в зависимости от обсуждаемого вопроса;

Участники заранее получили план совещания, регламент, цели в формате SMART, необходимую информацию, информацию о своей роли на совещании.

2. Наличие четко сформулированных целей совещания:

Цели поставлены по SMART;

Цели заранее согласованы с участниками совещания.

3. Соблюдение регламента и контроль отклонений от темы:

Наличие ведущего и хранителя времени;

Регламент грамотно рассчитан с допусками на обсуждения;

Заранее определены форматы выступлений.

4. Грамотно построенное обсуждение и тип принятия решений:

Сформулированы правила обсуждения (каждый, по кругу, по экспертности, право вето и др.);

Заранее определен тип принятия решения (все – голосование или консенсус, руководитель совещания).

5. Сопровождение результатов совещания:

Есть протокол и результаты, которые разосланы участникам;

Есть ответственные и измерители по каждому решению;

Поставлены сроки;

Есть контрольные точки и контролеры.

Безусловно, технологию можно было бы детализировать и дальше, однако общая структура решения вопроса о том, как сделать совещания более результативными и менее затратными по времени, у нас уже есть.

Недостатком аналитических методов, как вы, наверное, уже заметили, является то, что генерация идей ограничена нашим опытом, представлением и, главное, некоторыми стереотипами, представлениями о том, как должно быть. И SWOT-анализ, и «Рыбья кость» хороши для систематизации опыта и представлений и создания решений на их основе. А вот для генерации принципиально новых, интересных, нестандартных идей гораздо больше подходят креативные методики.